1. 1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
AFTA yang berlaku sejak tahun 2003 menandai telah dimulainya pasar bebas dimana tujuan diberlakukan pasar bebas ini adalah untuk mengefektifkan dan mengefesiensikan perdagangan internasional. Globalisasi ekonomi dan kedatangan era perubahan dalam menghadapi perdagangan bebas merupakan tantangan serius bagi para pimpinan dalam mengelola organisasi. Dalam menghadapi perubahan, perlu kehati- hatian untuk dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan sekaligus menjaga kelangsungan organisasi agar dapat bertahan hidup.
Dalam konteks mempertahankan dan mengelola organisasi agar mampu bertahan hidup, peran Sumber Daya Manusia (SDM) mempunyai kedudukan yang sentral. Hal tersebut didasari oleh suatu pemikiran bahwa sumber daya manusia merupakan unsur manajemen yang paling utama dibanding unsur-unsur manajemen lainnya, yaitu money (modal), method (metode), materials (bahan baku), machines (mesin), dan market (pasar). Hal tersebut tegaskan pula oleh Malayu S.P Hasibuan (2007:10) yang menyatakan bahwa: “Manusia selalu berperan aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi, karena manusia menjadi perencana, pelaku dan penentu terwujudnya tujuan organisasi. Tujuan tidak mungkin terwujud tanpa peran aktif SDM”.

2. 2
SDM merupakan unsur yang menentukan sehat tidaknya suatu organisasi. Pengembangan SDM yang terencana dan berkelanjutan merupakan kebutuhan yang mutlak terutama untuk masa depan organisasi. Manajemen dituntut untuk mengembangkan cara baru untuk mempertahankan pegawai pada produktivitas tinggi serta mengembangkan potensinya agar memberikan kontribusi yang semaksimal mungkin pada organisasi.
Pratiwi (2012:14) mengemukakan: “Salah satu cara yang dapat dilakukan MSDM untuk meningkatkan kualitas manusia adalah dengan memperbaiki sumber daya manusia”. Dengan memperbaiki sumber daya manusia yang ada akan meningkatkan pula kinerja dan daya hasil organisasi. Agar bisa mencetak karyawan yang memiliki disiplin dan kinerja yang tinggi, diperlukan pula peranan yang besar dari pimpinan organisasi. Dalam meningkatkan kinerja pegawai, diperlukan analisis terhadap faktor-faktor yang mempengaruhinya dengan memperhatikan kebutuhan dari para pegawai, diantaranya adalah terbentuknya budaya organisasi yang baik dan terkoordinasi.
Setiap individu selalu mempunyai sifat yang berbeda satu dengan yang lainnya. Sifat tersebut dapat menjadi ciri khas bagi seseorang sehingga kita dapat mengetahui bagaimana sifatnya. Sama halnya dengan manusia, organisasi juga mempunyai sifat-sifat tertentu. Melalui sifat-sifat tersebut kita juga dapat mengetahui bagaimana karakter dari organisasi tersebut. Sifat tersebut kita kenal dengan budaya organisasi

3. 3
atau organization culture. Budaya-budaya yang dimiliki oleh setiap suku bangsa memiliki sistem nilai dan norma dalam mengatur masing-masing anggotanya dari suku bangsa tersebut maupun orang yang berasal dari suku lain, dengan demikian dapat dikatakan bahwa suatu organisasi juga memiliki budaya yang mengatur bagaimana anggota-anggotanya untuk bertindak.
Budaya memberikan identitas bagi para anggota organisasi dan membangkitkan komitmen terhadap keyakinan dan nilai yang lebih besar dari dirinya sendiri. Meskipun ide-ide ini telah menjadi bagian budaya itu sendiri yang bisa datang dimanapun organisasi itu berada. Budaya organisasi berfungsi untuk menghubungkan para anggotanya sehingga mereka tahu bagaimana berinteraksi satu sama lain.
Seperti yang diungkapkan oleh Scain dalam Loko (2004:30) yang menyebutkan bahwa:
Budaya organisasi merupakan suatu pola dari asumsi-asumsi dasar yang ditemukan, diciptakan atau dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu dengan maksud agar organisasi bisa mengatasi, menanggulangi permasalahan yang timbul akibat adaptasi eksternal dan integritas internal yang sudah berjalan dengan cukup baik sehingga perlu diajarkan dan diterapkan kepada anggota- anggota baru sebagai cara yang benar untuk memahami, memikirkan dan merasakan berteman dengan mereka-mereka tersebut.
Pada dasarnya setiap individu yang tergabung didalam sebuah organisasi memiliki budaya yang berbeda, disebabkan mereka memiliki latar belakang budaya yang berbeda. Namun semua perbedaan itu akan dilebur menjadi satu di dalam sebuah budaya yaitu budaya organisasi,

4. 4
untuk menjadi sebuah kelompok yang bekerjasama dalam mencapai tujuan organisasi sebagaimana yang telah disepakati bersama sebelumnya. Tetapi dalam proses tersebut tidak tertutup kemungkinan ada individu yang bisa menerima dan juga yang tidak bisa menerimanya, yang mungkin bertentangan dengan budaya yang dimilikinya.
Budaya yang kuat dalam organisasi memberikan dorongan kepada anggotanya untuk bertindak dan berperilaku sesuai dengan yang diharapkan organisasi. Dengan mematuhi aturan dan juga kebijakan- kebijakan yang ada di dalam organisasi tersebut diharapkan dapat mengoptimalkan kinerja dan produktivitas para karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Budaya organisasi dalam setiap organisasi muncul dari hasil perjalanan hidup para pendiri organisasi atau anggota dari organisasi tersebut. Mereka berperan dalam pengambilan keputusan dan penentu arah strategi organisasi. Hal inilah yang membuat budaya dalam satu organisasi berbeda dengan budaya di organisasi lainnya. Pendapat ini diperkuat oleh pernyataan Robbins (2006:720) yang mendefinisikan “budaya organisasi (organizational culture) sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain”.
Chatman dan Jehn (1994; dalam Sutanto, 2002), menyatakan bahwa: “Setiap organisasi pasti mempunyai nilai-nilai utama (core value) yang perlu disebarluaskan kepada seluruh anggota organisasi”. Nilai-nilai itu akan melekat pada setiap anggota organisasi, sehingga budaya

5. 5
organisasi ini akan berdampak pada perilaku dan sikap setiap anggota organisasi. Salah satunya adalah nilai-nilai utama atau pedoman perilaku yang diterapkan oleh PT PLN (Persero) Pusat Pemeliharaan Ketenagalistrikan Unit Workshop dan Pemeliharaan IV Bandung.
PT PLN (Persero) Pusat Pemeliharaan Ketenagalistrikan Unit Workshop dan Pemeliharaan IV merupakan salah satu unit jasa penunjang di lingkungan PT PLN (Persero) yang bergerak dalam bidang maintenance, repair dan overhaul (MRO) peralatan ketenagalistrikan dan ditugaskan untuk melayani unit-unit operasional di lingkungan PT PLN (Persero) beserta anak perusahaannya.
Komponen budaya perusahaan dari PT PLN (Persero) Pusharlis tersebut adalah sebagai berikut:
Gambar 1.1 Pedoman Perilaku (Budaya Organisasi) PLN Pedoman Perilaku PLN
1. Saling Percaya (Mutual Trust)
a. Saling menghargai
b. Beritikad baik
c. Transparan
2. Integritas (Integrity)
a. Jujur dan menjaga komitmen
b. Taat aturan dan bertanggung jawab
c. Keteladanan
3. Peduli (Care)
a. Proaktif dan saling membantu
b. Memberi yang terbaik
c. Menjaga citra perusahaan
4. Pembelajaran (Continuous Learning)
a. Belajar berkelanjutan dan beradaptasi
b. Berbagi pengetahuan dan pengalaman
c. Berinovasi
Sumber : Provil PT PLN (Persero) Pusharlis

6. 6
Budaya organisasi tersebut perlu dikembangkan, diperkuat atau bahkan diubah sehingga dapat membantu menyatukan nilai budaya anggota dengan nilai budaya organisasi. Menurut Kempton (dalam Sopiah, 2008:128): “Praktek tersebut dapat dilakukan melalui induksi atau sosialisasi, yaitu melalui proses transformasi budaya organisasi”. Sopiah (2008:128) menjelaskan bahwa: “Sosialisasi organisasi merupakan serangkaian aktifitas yang secara substantif berdampak kepada penyesuaian aktifitas individual dan keberhasilan organisasi, antara lain komitmen, kepuasan dan kinerja”.
Bukan hanya budaya organisasi, kinerja pun memerlukan sosialisasi yang tepat. Kinerja karyawan sangat bergantung pada tingginya tingkat pengetahuan karyawan tersebut akan apa yang harus dan tidak harus ia kerjakan, kapan ia harus mengerjakan dan batas waktu penyelesaiannya. Memahami tata cara yang benar dalam melakukan pekerjaan menunjukkan proses sosialisasi yang benar. Hal itu selaras dengan pendapat Stephen P. Robbins (2006:749) yang menyatakan bahwa: “Sosialisasi yang tepat menjadi faktor yang penting dalam mempengaruhi baik kinerja maupun persepsi orang lain atas kinerja itu”.
Setelah melakukan observasi serta wawancara dengan berbagai pihak, penulis mendapatkan informasi bahwa terdapat beberapa karyawan yang berhenti bekerja sebelum masa kerjanya berakhir, serta terjadi ketidaksesuaian komunikasi (miss communication) antara satu bagian dengan bagian lain. Dalam menjalankan pekerjaannya pun, karyawan

7. 7
kerap melakukan searching hal-hal yang tidak berhubungan dengan pekerjaannya, memainkan aplikasi jejaring sosial seperti facebook, bermain game PC dan sebagainya. Selain itu, para karyawan pun seringkali hanya nongkrong, mengobrol dengan karyawan lainnya sambil menonton bola di stasiun TV.
Adapun, berdasarkan data absensi karyawan PT PLN (Persero) Pusharlis, pada tahun 2012 jumlah hari ketidakhadiran karyawan dari 55 orang karyawan mencapai 1.639 hari. Hal ini memperlihatkan bahwa ketidakhadiran karyawan cenderung tinggi. Selain itu, jumlah keterlambatan pun dapat dikatakan sangat besar, yaitu 1.098 hari atau 26.352 jam pada tahun 2012. Jumlah keterlambatan serta ketidakhadiran terbesar terjadi pada bulan Mei yaitu sebesar 40,12 % (lihat Tabel 1).
Data tersebut merupakan salah satu cerminan bahwa budaya organisasi yang tercermin dari budaya kerja yang terbentuk di PT PLN (Persero) mengindikasikan ketidakdisiplinan (undisipliner) para pegawainya. Tingginya jumlah ketidakhadiran, keterlambatan, perilaku negatif karyawan lainnya ini dapat mempengaruhi kinerja karyawan. Pekerjaan karyawan akan terganggu dan menurunkan kinerja karyawan tersebut sehingga dapat menurunkan pula kinerja organisasi secara keseluruhan.
Kasus-kasus tersebut di atas tentu saja tidak boleh dibiarkan terjadi berlarut-larut. Karena semua itu akan berdampak pada kinerja organisasi. Dimana dalam era globalisasi ini menuntut kinerja organisasi yang tinggi

8. 8
untuk dapat bertahan hidup ditengah-tengah tingkat persaingan yang sangat ketat.
Tabel 1.1
Daftar Rekapitulasi Absensi Pegawai
PT PLN (Persero) Pusharlis UWP IV Bandung Bulan Jumlah Hari Keterangan Ketidakhadiran Jumlah Hari Ketidakhadiran Kerja TL I A C S Value %
Januari
1,134
-
0
0
15
10
25
2.20
Februari
1,134
-
0
0
2
8
10
0.88
Maret
1,134
-
4
0
34
28
66
5.82
April
1,134
254
0
0
4
50
308
27.16
Mei
1,134
401
0
0
27
27
455
40.12
Juni
1,134
91
0
0
20
49
160
14.11
Juli
1,134
93
10
0
14
19
136
11.99
Agustus
1,134
74
0
0
89
15
178
15.70
September
1,134
44
1
0
17
11
73
6.44
Oktober
1,134
74
3
0
19
11
107
9.44
November
1,134
-
3
0
23
11
37
3.26
Desember
1,134
67
0
0
8
9
84
7.41 Jumlah 13,608 1,098 21 0 272 248 1,639 12.04
Sumber : Data Absensi PT PLN (Persero) Pusharlis UWP IV Bandung, telah diolah penulis.
Nb. - = Tidak ada data
TL= Terlambat, I = Izin, A = Absen, C = Cuti, S = Sakit

9. 9
Maka dari itu, perlu dikembangkannya dan ditanamkannya pedoman perilaku yang kuat. Dengan adanya pedoman perilaku yang kuat, maka seluruh pegawai terdorong dengan kuat pula untuk berprestasi tinggi, secara bersama-sama, selalu berbuat dan berpikir inovatif, dan juga dengan baiknya melayani masyarakat. Budaya organisasi yang kuat berperan dalam pembentukan kelangsungan hidup organisasi yang lebih baik. Setiap pegawai akan sangat menghayati nilai-nilai, norma-norma organisasi, kesepakatan terhadap strukturisasi dan peraturan perundang- undangan yang ada. Sebaliknya, budaya organisasi yang lemah dapat dilihat dari adanya kerawanan terhadap perpecahan, timbulnya kecurigaan dan saling tidak percaya antara anggota satu dan lain-nya, lemahnya inisiatif dan disiplin pribadi, semakin tinggi sistem pengawasan yang ketat, menurunnya semangat dan motivasi kerja yang pada akhirnya akan berakibat menurunnya kinerja pegawai sehingga mempengaruhi kinerja organisasi secara keseluruhan.
Berdasarkan latar belakang ini penulis tertarik untuk melakukan penelitian berjudul “Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan di PT PLN (Persero) Pusat Pemeliharaan Ketenagalistrikan (Pusharlis) UWP IV Bandung”.

10. 10
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan diatas, maka dapat disusun rumusan masalah sebagai berikut:
a. Bagaimana budaya organisasi yang ada di PT PLN (Persero) Pusat Pemeliharaan Ketenagalistrikan (Pusharlis) UWP IV Bandung?
b. Bagaimana kinerja karyawan yang dihasilkan oleh PT PLN (Persero) Pusat Pemeliharaan Ketenagalistrikan (Pusharlis) UWP IV Bandung?
c. Bagaimana pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan di PT PLN (Persero) Pusat Pemeliharaan Ketenagalistrikan (Pusharlis) UWP IV Bandung?
1.3 Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dari penelitian ini adalah:
a. Mengetahui bagaimana budaya organisasi yang diterapkan di PT PLN (Persero) Pusat Pemeliharaan Ketenagalistrikan (Pusharlis) UWP IV Bandung.
b. Mengetahui bagaimana kinerja karyawan yang dihasilkan oleh PT PLN (Persero) Pusat Pemeliharaan Ketenagalistrikan (Pusharlis) UWP IV Bandung.
c. Mengetahui bagaimana pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan di PT PLN (Persero) Pusat Pemeliharaan Ketenagalistrikan (Pusharlis) UWP IV Bandung.

11. 11
1.4 Kegunaan Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat dan kegunaan, antara lain:
a. Bagi penulis adalah untuk melatih, mengkaji dan mengembangkan pemahaman penulis mengenai budaya organisasi serta pengaruhnya terhadap kinerja karyawan.
b. Sebagai bahan pertimbangan para manajer atau pimpinan dalam usaha memperhatikan penerapan budaya organisasi dan mengetahui dampaknya terhadap kinerja karyawan khususnya di PT PLN (Persero) Pusat Pemeliharaan Ketenagalistrikan (Pusharlis) UWP IV Bandung.
c. Menambah referensi dibidang manajeman dan melengkapi ragam penelitian yang dilakukan oleh mahasiswa bagi Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Muhammadiyah Bandung (STIEMB).
1.5 Kerangka Pemikiran dan Hipotesa
1.5.1 Kerangka Pemikiran
Manajemen berperan penting dalam keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya. Manajemen yang baik akan memudahkan terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Dengan manajemen, daya guna dan hasil guna unsur manajemen akan dapat ditingkatkan. Memang banyak faktor penunjang yang turut menyebabkan suksesnya suatu organisasi, tetapi hampir boleh dikatakan dengan pasti

12. 12
bahwa manajemen yang efektif dan efisienlah yang sangat dominan di dalam perumusan keberhasilan tersebut.
Menurut Robbins dan Coulter (2007:8):
“Manajemen adalah proses pengkoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan-pekerjaan tersebut terselesaikan secara efektif dan efisien dengan dan melalui orang lain”.
Efisien disini berarti memperoleh output terbesar dengan input terkecil atau digambarkan dengan melakukan segala sesuatu secara benar. Dan efektifitas adalah menyelesaikan kegiatan-kegiatan sehingga sasaran organisasi dapat tercapai atau digambarkan sebagai melakukan segala sesuatu yang benar.
Sedangkan Malayu S.P Hasibuan (2007:1) mengemukakan bahwa:
Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu yang terdiri dari 6 unsur yaitu: man, money, method, materials, machines, dan market.
Unsur men (manusia) ini berkembang menjadi suatu bidang ilmu manajemen yang disebut Manajemen Sumber Daya Manusia. Malayu S.P Hasibuan (2007:10) menyatakan: “Manusia selalu berperan aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi, karena manusia menjadi perencana, pelaku dan penentu terwujudnya tujuan organisasi”. Tujuan organisasi tidak mungkin terwujud tanpa peran aktif karyawan meskipun alat-alat yang dimiliki perusahaan tersebut berteknologi tinggi. Alat-alat berteknologi tinggi yang dimiliki tidak ada manfaatnya bagi perusahaan,

13. 13
jika peran aktif karyawan tidak diikutsertakan. Mengatur karyawan sangat sulit dan kompleks, karena mereka memiliki pikiran, perasaan, status, keinginan, dan latar belakang yang heterogen yang dibawa kedalam organisasi. Karyawan tidak dapat diatur dan dikuasai sepenuhnya seperti mesin, modal, gedung atau unsur manajemen lainnya.
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah bagian dari manajemen, Manajemen Sumber Daya Manusia lebih memfokuskan pembahasannya mengenai pengaturan peranan manusia dalam mewujudkan tujuan yang optimal. Pengaturan itu meliputi masalah perencanaan (human resources planning), pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian tenaga kerja untuk membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
Menurut para ahli, Manajemen Sumber Daya Manusia didefinisikan sebagai:
a. Malayu SP Hasibuan: MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
b. Edwin B. Flippo : Manajemen Personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
c. Dale Yoder : Manajemen Personalia adalah penyedia kepemimpinan dan pengarahan para karyawan dalam pekerjaan atau hubungan kerja mereka
d. Andrew F. Sikula : Administrasi kepegawaian adalah penempatan orang-orang ke dalam suatu perusahaan.
e. John B Miner : Manajemen personalia didefinisikan sebagai suatu proses pengembangan, menerapkan, dan menilai kebijakan-

14. 14
kebijakan, prosedur-prosedur, metode-metode, dan program- program yang berhubungan dengan individu karyawan dalam organisasi.
(sumber: Hasibuan, 2007:10)
Manajemen personalia diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusia dalam organisasi. Tujuannya yaitu agar manusia melakukan pekerjaannya secara efektif demi terciptanya tujuan organisasi. Untuk mencapai hal tersebut, T Hani Handoko (2001:5) berpendapat bahwa: “Manajemen personalia akan menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat”.
Demi menciptakan dan memelihara karyawan agar memiliki tipe (kualitas) seperti yang diharapkan perusahaan, seleksi karyawan baru perlu dilakukan secara cermat agar menemukan sumber daya yang cocok dengan visi dan misi pendiri atau yang memiliki potensi diri untuk mengembangkan dirinya didalam perusahaan. Hal ini sejalan dengan pendapat Wahjono (2010:37) yang menyatakan bahwa: “…. proses seleksi juga bermaksud sebagai upaya mempertahankan budaya organisasi dengan menyaring individu yang mungkin akan menyerang atau menjalankan nilai-nilai intinya.”
Terkait dengan budaya organisasi yang tercermin dari budaya kerja, Prananda (2012) mengemukakan: “Budaya kerja merupakan awal terbentuknya budaya organisasi”. Dalam hal ini budaya merupakan suatu

15. 15
ciri khas atau pembeda perusahaan yang satu dengan perusahaan yang lain dalam menjalankan kegiatan operasionalnya. Budaya kerja sering kali digunakan dalam melihat keunggulan dan gaya pimpinan perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional suatu perusahaan. Budaya sendiri merupakan suatu nilai-nilai yang dijadikan pedoman dalam bertingkah laku para karyawan dalam berorganisasi di lingkungan kerja sehari-hari. Budaya kerja yang kuat akan menciptakan suatu budaya perusahaan yang baik juga dan mencerminkan bahwa budaya tersebut telah memilki akar yang kuat dimana telah mampu dijiwai serta di aktualisasikan dalam kegiatan sehari-hari. Hal tersebut seperti nilai-nilai apa saja yang patut dimiliki, bagaimana perilaku setiap orang akan dapat mempengaruhi kerja mereka, kemudian falsafah yang dianutnya. Proses yang panjang yang terus menerus disempurnakan sesuai dengan tuntutan dan kemampuan sumber daya manusia itu sendiri sesuai dengan prinsip pedoman yang diakui.
Menurut Davis (dalam Lako, 2004:29):
Budaya organisasi merupakan pola keyakinan dan nilai-nilai organisasi yang dipahami, dijiwai dan dipraktekan oleh organisasi sehingga pola tersebut memberikan arti tersendiri dan menjadi dasar aturan berperilaku dalam organisasi.
Hal yang sama juga diungkapkan oleh Mangkunegara (2005:113) yang menyatakan bahwa:
Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai, dan norma yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggota- anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan internal.

16. 16
Dari beberapa pengertian diatas, nampak ada kesepakatan yang luas bahwa budaya organisasi mengacu kepada suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu yang membedakan organisasi itu dari organisasi-organisasi lain (Robbins, 2006:719).
Dari sudut pandang karyawan, budaya memberi pedoman bagi karyawan akan segala sesuatu yang penting dilakukan. Hal ini sesuai dengan apa yang dikemukakan oleh Wheelen dan Hunger (dalam Sopiah, 2008:128) bahwa sejumlah budaya penting yang dimainkan oleh budaya perusahaan adalah:
a) Membantu pengembangan rasa memiliki jati diri bagi karyawan
b) Dipakai untuk mengembangkan keterkaitan pribadi dengan organisasi
c) Membantu stabilitas organisasi sebagai suatu sistem sosial
d) Menyajikan pedoman perilaku sebagai suatu hasil dari norma perilaku yang sudah dibentuk.
Budaya organisasi yang terbentuk perlu dikembangkan, diperkuat atau bahkan diubah sehingga dapat membantu menyatukan nilai budaya anggota dengan nilai budaya organisasi. Menurut Kempton (dalam Sopiah 2008, 128): “Praktek tersebut dapat dilakukan melalui induksi atau sosialisasi, yaitu melalui proses transformasi budaya organisasi”. Sopiah (2008:128) menjelaskan bahwa: “Sosialisasi organisasi merupakan serangkaian aktifitas yang secara substantive berdampak kepada penyesuaian aktifitas individual dan keberhasilan organisasi, antara lain komitmen, kepuasan dan kinerja”.

17. 17
Praktek sosialisasi ini dapat memperkuat budaya organisasi dan memastikan karyawan yang bekerja sesuai dengan budaya organisasi dan memberi imbalan sesuai dukungan yang diberikan. Peter dalam Sopiah (2008:129) menegaskan bahwa: “Sosialisasi yang efektif akan menghasilkan kepuasan kerja, komitmen organisasi, rasa percaya diri pada pekerjaan, mengurangi tekanan serta kemungkinan keluar dari pekerjaan”.
Robbins (2006:721) menyebutkan 7 dimensi yang digunakan untuk membedakan budaya organisasi, yaitu:
1. Inovasi, yaitu sejauh mana para karyawan didorong untuk inovatif,
2. Perhatian kepada detail, yaitu sejauh mana para karyawan diharapkan mau memperlihatkan kecermatan, analisis dan perhatian kepada rincian,
3. Orientasi hasil, yaitu sejauh mana manajemen fokus pada hasil, bukan pada teknik dan proses yang digunakan untuk mendapatkan hasil itu,
4. Orientasi manusia, yaitu sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil pada orang-orang didalam organisasi itu,
5. Orientasi tim, yaitu sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan dalam tim-tim kerja, bukan individu-individu,
6. Agresifitas, yaitu sejauh mana orang itu agresif dan kompetitif, bukan bersantai, dan
7. Stabilitas, yaitu sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo sebagai lawan dari pertumbuhan atau inovasi.
Menurut Sedarmayanti (2009:50):
Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya untuk mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.
Sedangkan menurut Mangkunegara (2009:9):

18. 18
Kinerja SDM adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Sedarmayanti (2009:50) menambahkan, bahwa: “Kinerja seorang karyawan hendaknya selalu dinilai atau diukur secara berkala, karena hal tersebut sangat penting untuk menilai dan mengetahui apakah seorang karyawan telah melaksanakan seluruh pekerjaannya secara keseluruhan”. Penilaian kinerja adalah sistem formal untuk memeriksa/ mengkaji dan mengevaluasi secara berkala kinerja seseorang.
Menurut Hasibuan (2007:95), kinerja karyawan dapat dikatakan baik atau dapat dinilai dari beberapa hal, yaitu: (1) Kesetiaan, (2) Prestasi kerja, (3) Kejujuran, (4) Kedisiplinan, (5) Kreatifitas, (6) Kerja sama, (7) Kepemimpinan, (8) Kepribadian, (9) Prakarsa, (10) Kecakapan, dan (11) Tanggung jawab.
Hasibuan (2007:96) menambahkan bahwa :”Unsur-unsur tersebut menjadi dasar penilaian dalam penilaian kinerja”. Unsur penilaian kinerja karyawan yang akan dinilai oleh setiap perusahaan tidak selalu sama. Akan tetapi pada dasarnya unsur-unsur yang dinilai mencakup hal-hal tersebut.
Budaya perusahaan yang disosialisasikan dengan komunikasi yang baik dapat menentukan kekuatan menyeluruh perusahaan, kinerja dan daya saing dalam jangka panjang. Menurut Stephen P. Robbins dalam Mangkunegara (2009:28) menggambarkan hubungan antara komunikasi,

19. 19
budaya perusahaan berdampak pada kinerja karyawan sebagaimana tertera pada gambar dibawah ini.
Gambar 1.2 Diagram Dampak Hubungan antara Budaya Perusahaan terhadap Kinerja Karyawan
sumber : AA Prabu Mangkunegara (2009:29)
Berdasarkan diagram tersebut, tampak bahwa pembentukan kinerja yang baik dihasilkan jika terdapat komunikasi antara seluruh karyawan sehingga membentuk internalisasi budaya perusahaan yang kuat dan dipahami sesuai dengan nilai-nilai organisasi yang dapat menimbulkan persepsi yang positif antara semua tingkatan karyawan untuk mendukung dan mempengaruhi iklim kepuasan yang berdampak pada kinerja karyawan.
Hal tersebut mendasari bahwa budaya organisasi yang telah meresap kedalam diri setiap karyawan akan meningkatkan kinerja karyawan yang akhirnya akan meningkatkan kinerja organisasi sehingga tujuan organisasi dapat tercapai.
FAKTOR OBJEKTIF
a.Inovasi dan pengambilan keputusan
b.Perhatikan kerincian
c.Orientasi hasil
d.Orientasi orang
e.Orientasi tim
f.Keagresifan
g.Stabilitas
Manajemen Puncak
Faktor Komunikasi atau Sosialisasi
Tinggi
Rendah
Kinerja
Kepuasan

20. 20
Adapun kerangka pemikiran dirangkum dalam sebuah bagan kerangka berpikir sebagai berikut:
Gambar 1.3 Bagan Kerangka Berpikir
Bagan 1.3 diatas, menggambarkan perusahaan melakukan komunikasi atau sosialisasi guna membentuk staff professional yang sesuai dengan budaya organisasi yang dianut. Kesesuaian antara budaya
Perusahaan
Kinerja Karyawan
Budaya Individu
Budaya Kerja
Budaya Organisasi
Komunikasi atau Sosialisasi
Kinerja Organisasi
GAP
Indikator-Indikator (Stephen P. Robbins,)
a. Inovasi
b. Perhatian kepada detail
c. Orientasi hasil
d. Orientasi manusia
e. Orientasi tim
f. Agresifitas
g. Stabilitas

21. 21
organisasi dengan budaya yang dibawa oleh masing-masing individu turut menentukan tingkat pencapaian kinerja karyawan.
Pada dasarnya setiap individu yang tergabung didalam sebuah organisasi memiliki budaya yang berbeda, disebabkan mereka memiliki latar belakang budaya yang berbeda. Semua perbedaan perlu dilebur menjadi satu di dalam budaya organisasi. Tetapi dalam proses tersebut tidak tertutup kemungkinan ada individu yang bisa menerima dan juga yang tidak bisa menerimanya, yang mungkin bertentangan dengan budaya yang dimilikinya.
Dengan adanya kesenjangan tersebut, perlu dilakukan analisis seberapa kuat budaya organisasi yang dianut saat ini sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan.
Dengan tingkat kinerja karyawan yang tinggi akan meningkatkan kinerja karyawan yang akhirnya akan meningkatkan kinerja organisasi sehingga tujuan organisasi dapat tercapai.
1.5.2 Hipotesa
Bertitik tolak dari uraian kerangka pemikiran diatas dan dihubungkan dengan permasalahan yang diidentifikasi, maka dalam penelitian ini penulis mengajukan hipotesis penelitian untuk diuji kebenarannya, yaitu:

22. 22
“Terdapat Pengaruh yang Positif dan Signifikan antara Budaya Organisasi dengan Kinerja Karyawan di PT PLN (Persero) Pusharlis UWP IV Bandung”
Untuk lebih jelas, hipotesis tersebut digambarkan pada gambar 1.4 sebagai berikut:
Gambar 1.4 Pengaruh Variabel X dan Y
Keterangan :
= Pengaruh
1.6 Metode Penelitian
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif verivikatif dengan pendekatan studi kasus. Hal ini sejalan dengan Ety Rohaety (2007:13) yang menyatakan bahwa:
Penelitian verivikatif adalah penelitian yang bertujuan untuk menguji hubungan variabel dan hipotesis-hipotesis yang dianjurkan disertai data empiris. Penelitian verivikatif bertujuan untuk menguji kausalitas variabel-variabelnya.
Populasi dalam penelitian ini adalah adalah seluruh pegawai yang bekerja pada PT. PLN (Persero) Pusat Pemeliharaan Ketenagalistrikan
Variabel X
Budaya Organisasi
Variabel Y
Kinerja Karyawan

23. 23
(Pusharlis) Unit Workshop dan Pemeliharaan IV di Jalan Raya Dayeuhkolot Km. 9 Bandung dengan jumlah 55 orang.
Suharsimi Arikunto (2002:112) berpendapat bahwa apabila subjek kurang dari 100, maka lebih baik diambil semua. Sedangkan jika subjeknya besar dapat diambil antara 10%-15% atau 20%-25% atau lebih.
Dikarenakan populasi hanya berjumlah 55 orang pegawai (kurang dari 100 orang), untuk mendapatkan data yang representatif maka semua populasi dijadikan sampel.
Variabel X dalam penelitian ini adalah Budaya Organisasi dan variabel Y adalah Kinerja Karyawan. Skala pengukuran dari kedua variabel tersebut adalah skala ordinal yang kemudian ditransformasikan menjadi skala interval untuk menunjang analisis data selanjutnya. Adapun teknik pengolahan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Analisis Koefisien Korelasi Product Moment, Regresi Linear Sederhana dan Koefisien Determinan.
1.7 Waktu dan Lokasi Penelitian
Penelitian dilaksanakan di PT PLN (Persero) Pusat Pemeliharaan Ketenagalistrikan (Pusharlis) Unit Workshop dan Pemeliharaan IV yang bertempat di Jalan Raya Dayeuhkolot Km. 9 Bandung. Pemilihan lokasi ini dilakukan secara sengaja (purposive) yang dilaksanakan pada bulan Juni sampai November 2013.

24. 24
Adapun rincian waktu penelitian dapat dilihat pada tabel 1.2 sebagai berikut:
TABEL 1.2
RINCIAN WAKTU PENELITIAN NO KEGIATAN BULAN ~ September Oktober November
1
Observasi Masalah Penelitian
2
Penyusunan dan Revisi UP
3
Penerimaan SK Pembimbing
4
BAB I
5
BAB II
6
BAB III
7
Penyebaran Kuesioner
8
BAB IV
9
BAB V
10
Finishing
11
Sidang Skripsi Gelombang I
12
Pengumpulan Skripsi