El MCP abre convocatoria de Monitoreo Estratégico y apoyo técnico
Estrategias De Mkting
1. Asignatura ESTRATEGIAS DE “MARKETING” A).- EN LA FIJACIÓN DE PRECIOS B).- EN LA ADMON DE LA DISTRIBUCIÓN C).- EN LA ADMON DE LA FUERZA DE VENTAS MBA Juan Antonio Díaz Hernández Jalapa, Septiembre 2007
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5. INDICE GENERAL MODULO I ESTRATEGIAS DE ADMON DE LA FUERZA DE VENTA (1er fin semana) TEMA 1 El Plan de Ventas dentro de la Estrategia Comercial TEMA 2 Estimación del Mercado Potencial y Meta TEMA 3 Tipos de Organizaciones para el área de Ventas TEMA 4 Determinación de la Fuerza de Ventas TEMA 5 Dirección y Desarrollo de la Fuerza de Ventas MODULO II ESTRATEGIAS DE CANALES DE DISTRIBUCION (2do fin semana) TEMA 6 Importancia de la Distribución en la Estrategia Comercial del Negocio TEMA 7 Canales de Distribución TEMA 8 Tipos de Intermediarios TEMA 9 Funciones y Conflictos con los Intermediarios TEMA 10 El “Trade Marketing” TEMA 11 La Distribución Física MODULO III ESTRATEGIAS DE FIJACION DE PRECIOS DE VENTA (3er fin semana) TEMA 12 Objetivos sobre la Política de Precios TEMA 13 Métodos para determinar el Precio TEMA 14 Procedimiento para establecer el Precios de Venta de Exportación TEMA 15 Tácticas de afinación en los Precios de venta
8. TEMA I EL PLAN DE VENTAS DENTRO DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL Tendencias del Mercado y detectar Oportunidades de Negocio
9. Caso: Zara México HISTORIA ZARA , forma parte del grupo Inditex, que es uno de los principales distribuidores de moda del mundo con 8 formatos comerciales: ZARA, PULL & BEAR, MASSIMO DUTTI, BERSHKA, STRADIVARIUS, OYSHO, ZARA HOME Y, KIDDY’S CLASS, que cuentan con 3051 establecimientos en 64 países. ZARA abrió su primer tienda en 1975 en la Coruña, España; lugar en el que se ubican los servicios centrales de la Compañía. Sus tiendas ubicadas siempre en emplazamientos privilegiados, están presentes en más de 400 ciudades en Europa, Asia, América, y África. Es una de las firmas de ropa líder en el mundo, por encima de Levi’s o Arman, por que a dónde llega logra ventas desorbitadas. Ya cuenta con 845 tiendas en 58 países. (39 en México) Los motivos del éxito de este fenómeno, se deben a varios factores. Zara es garantía de calidad para sus consumidoras. El precios accesible es otra de las razones por las que esta marca ha sabido ganarse a su público y se ha colocado entre las principales firmas mundiales de ropa MERCADO META Parte del éxito de ZARA es su capacidad para CAPTAR, ENTENDER E INTERPRETAR A SUS CONSUMIDORES META, y sobre todo poder responder de manera inmediata (a más tardar 5 semanas) las demandas de la clientela. Tiene muy bien definido su mercado meta, que esta representado por todos aquellos consumidores de moda. Ofrece las últimas tendencias de la moda internacional. PUNTOS DE VENTA Sus tiendas ofrecen moda, la cual marcha al paso de la sociedad vistiendo ideas, tendencias y gustos. De ahí su éxito entre personas, culturas y generaciones, que pese a sus diferencias, comparten una especial sensibilidad por la moda. Además esta ubicada en zonas privilegiadas de las ciudades importantes, de los países en donde compite GLOBALIZACIÓN DE SUS MERCADOS Para esta empresa las fronteras no impiden compartir una misma cultura de la MODA, cuenta hoy con tiendas en distintos países, las cuales han sido diseñadas para crear una atmósfera especial que haga sentir al cliente el placer de comprar moda, esta firma enfoca sus esfuerzos en asegurar que sus prendas sean constantemente nuevas. Mientras otras tiendas tardan de 3 a 6 meses en sacar una nueva colección ZARA lo hace en solamente 2 semanas. Así crea una dependencia en sus clientes, ya que estas saben que siempre encontrarán algo nuevo porque llegan nuevas prendas a las tiendas 2 veces por semana. Es una tienda donde pueden comprar muy distintas personas y generaciones a quienes les atrae la moda.
10. VARIABLES NO CONTROLABLES QUE ESTAN INCIDIENDO EN LA DEMANDA Como variable No Controlable del Mercado, están sus proveedores, ya que ZARA trabaja a través de talleres externos. Pero la manera en que ZARA controla esto, es que los obliga a apegarse a su Código de Conducta. Por otro lado, una variable controlable para ellos, son los cambios radicales en la MODA, la cual influye en una demanda positiva Y que ha buscado que esto la beneficie, desde la tienda se envían los diseños con las inquietudes de las clientes. Adicionalmente, tienen un equipo de buscadores de tendencias que van por el mundo. Para entregarlos al departamento de Diseño, el cual tiene que contar con información fresca y con el suficiente tiempo para desarrollar modelos novedosos, atractivos y vendibles. Los cuales son tropicalizados al país al que van dirigidos y entregados en tiempo ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA PARA POSICIONAR LA MARCA Producto: a.- revisiones internacionales a sus talleres para asegurar la calidad de los productos b.- creatividad y diseño c.- vanguardia en la moda Promoción a.- lanza colección cada 2 semanas b.- mercadotecnia de boca en boca c.- nuevas prendas 2 veces por semana Precio a.- talleres externos b.- casi no invierte en publicidad Plaza a.- zonas privilegiadas de las ciudades Postventa a.- desde las tiendas se envía a los equipos de diseño, las demandas e inquietudes de los clientes b.- respuesta rápida a las demandas
11. ORGANIZACIONES DE VENTAS QUE APOYEN EL SERVICIO AL CLIENTE. En cuanto a la orientación al producto (Category Management) Mediante Gerentes de marca ya que dentro del Grupo Zara hay varias categorías que vendrían siendo ZARA Mujer, Zara Hombre y Zara niños; y dentro del mismo ZARA Mujer existen varías líneas que son Zara Woman (Elegante, Vestir), Zara Basic (casual y más económica), y Zara Sport (deportiva e informal). Por lo que cada una de estás líneas debe ofrecer una atención personalizada ya que son diferentes segmentos, personas diferentes con necesidades distintas. Respecto al Trade Marketing, Zara tiene un equipo de buscadores de tendencias que recorren el mundo analizando estilos de vida y a la caza de novedades, los cuales envían información a la casa matriz, donde diseñadores desarrollan moda que se tropicaliza en cada país. Preguntas: 1.- Cuales son las tendencias del mercado en México, que aprovecho Zara para su crecimiento ? Y en Ecuador? 2.- Que técnicas de Venta Directa utilizo para su crecimiento? 3.- Que tipo de segmentación utilizo para su comercialización en México ? Y en Ecuador? 4.- Que futuro vislumbras a estas tiendas en México y en Ecuador, en los próximos 3 años ?
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14. OBJETIVO DEL MARKETING El objetivo fundamental de un Gerente de Marketing es planear y ejecutar programas que aseguren una ventaja competitiva a largo plazo para la cia. Esta tarea tiene dos funciones básicas: 1.-SELECCION DEL MERCADO META Determinar en forma precisa las características de su mercado objetivo, en el cual pretende participar. 2.- ADMON. DE LA MEZCLA MERCADOLOGICA En función del mercado (s) meta elegido, implementar en forma eficaz y eficiente el Modelo de las “ 5 P’s “ (PRECIO, PRODUCTO, PLAZA, PROMOCION y POSTVENTA) que permitan a la empresa obtener la participación de mercado deseada.
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16. Mezcla de Mercadotecnia para Servicios Modelo de las 7 P´s POSTVENTA SERVICIO MERCADO META PRECIO PRODUCTO PLAZA PROMOCION PROCESOS PERSONAS
17. PLANEACION DE VENTAS Que es la Planeación de Ventas ? Anticipar los posibles contratiempos e implicaciones futuras de las decisiones actuales; es un método para administrar el futuro. Una definición concisa de Planeación de Ventas “hacer que las decisiones de hoy, creen el mañana que se desea” Porqué Planear ? El Mercado es cambiante, surgen nuevas tecnologías, el consumidor requiere nuevos satisfactores, la globalización de mercados, el ambiente hostil y bélico entre países, los vendedores requieren otras capacidades, desarrollar nuevas formas de vender, etc.. Beneficios de la Planeación 1.- Mejora el clima empresarial, cuando la organización de ventas participa en el proceso total 2.- Proporciona dirección y enfoca los esfuerzos organizacionales de ventas 3.- Mejora la cooperación y coordinación de los esfuerzos del equipo de ventas 4.- Desarrolla estándares individuales y colectivos para medir el desempeño de la fuerza de ventas 5.- Identificr a tiempo las desviaciones a los estándares para tomar las medidas correctivas 6.- Aumenta la flexibilidad de la organización de ventas para enfrentarse a situaciones inesperadas
18. Precisión en la Planeación La planeación exacta y precisa mejorara la calidad en la toma de decisiones al llevar a cabo un plan. La exactitud depende en gran parte del periodo involucrado. Cuanto más corto sea el periodo que se cubre en un plan particular, esté tendera a ser más preciso Los planes de contingencia se integran a un Plan básico para asegurar una respuesta expedita a cambios específicos en el ambiente de la globalización. La precisión del Plan ayuda a la organización de ventas a reducir las acciones ineficaces e inútiles, y a coordinar los esfuerzos, hacia el logro de las metas deseadas Fijar Metas y Objetivos La planeación eficaz del departamento de ventas requiere la comunicación clara y escrita de las metas y objetivos a todos los miembros de la organización que se espera que participen en el logro de ellos Las Metas se establecen como algo general, destinos a largo plazo, algo cualitativo Los Objetivos son parámetros específicos, medibles en un periodo de tiempo determinado y en un volumen cuantificable. Los Pronósticos de Ventas a nivel compañía y las cuotas de Venta a nivel vendedor. La Administración por Objetivos es una excelente alternativa, como procedimiento para fijación de cuotas de venta entre gerentes, coordinador y vendedores, porque asume compromisos y responsabilidades mutuas
19. PROCESO PARA “PLANEACION ESTRATEGICA DE VENTAS” 1.- Analizar la Situación Actual Tendencias del mercado y detectar oportunidades 2.- Calculo del Mercado Potencial Cuantificar el negocio seleccionado 3.- Elaborar Pronósticos de Ventas Fijar metas y objetivos de ventas; y % de participación de mercado 4.- Plan de Comercial Selección e Implementación de Estrategias Mercadológicas y de Ventas 5 .- Elaborar Presupuesto de Ventas Cuantificación económica del Pronostico y Plan de Ventas, para asignar recursos 6.- Control y Evaluación del Plan Sistema de Información en Ventas para toma de decisiones oportunas Medidas Correctivas Medir desempeño
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21. 1.- Formación de Grupos Industriales - Especialización en segmentos de mercados - Integraciones verticales y horizontales - Fuerte solvencia económica 2.- Alianzas Estratégicas - Comercial - Tecnológica - Financiera 3.- Economías de Escala - Producción - Tecnología - Compras - Ventas 4.- Cobertura Mundial de Mercados - Ventas a costo marginal - Inversiones en nuevos mercados - Riesgo país 5.- Cambios Tecnológicos - Moda - Servicio - Status B).- TENDENCIAS INDUSTRIALES
22. C).- Tendencias en la Mercadotecnia Cliente 5 P´s Producto Plaza Precio Promoción Postventa Variables Controlables Competencia Proveedores Tecnología Recursos Gobierno Entorno Internacional Asociaciones Empresariales Sistema Financiero Leyes Asociaciones Ciudadanas Variables No Controlables Inmediatas Variables No Controlables Secundarias
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27. TEMA II ESTIMACION DEL MERCADO POTENCIAL Y META
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32. TEMA III TIPOS DE “ORGANIZACIONES” PARA EL ÁREA DE VENTAS Modelo “K.A.M.” y El “Merchandising”
33. Caso: Almacenes Coppel La cadena sinaloense Almacenes Coppel con facturación superior a 1,100 millones de dólares, dirigida a la población de bajos ingresos en México, ha sufrido una transformación comercial impresionante en los últimos años. Desde la década pasada, duplica el tamaño de su negocio cada 4 años. Concentrada en el norte del país, hoy planea su salto al ámbito nacional, con mayor énfasis en la cd de México El negocio de 24 tiendas que era el grupo en 1990 se ha convertido en un conglomerado con 402 puntos de venta, incluidas las 149 zapaterías Canadá, marca que compraron en 2002. Esto permitió a Coppel convertirse en uno de los principales distribuidores, no solo de calzado, sino también de teléfonos celulares, ropa, televisores y muebles. Hoy es una de las 100 empresas más grandes del país, según el ranking de Expansión , con ventas superiores a las de las tiendas como Sears, Palacio de Hierro y Famsa; y de bancos como Santander Serfin, Inbursa y Scotiabank Sus ventas estuvieron en relación directa a la expansión de sus tiendas: Año 2002 ventas por $ 6,394 millones de pesos con 324 tiendas Ano 2003 ventas por $ 7,992 millones de pesos con 352 tiendas Año 2004 ventas por $ 10,145 millones de pesos con 402 tiendas ( cifras de enero a septiembre de cada año, fuente BMV ) El pilar comercial de Coppel es la venta de muebles con un 69% y un 31% en ropa, pero sus productos estrella son los siguientes: Electrónica 26%, Zapatería 13%, Línea blanca 11%, Muebles 8% Damas 6%, Llantas y acumuladores 6% y caballeros 5% Sus tiendas y zapaterías, repletas de productos que se venden a plazos, invaden las zonas más populares de las principales ciudades del país Empresas como Elektra, Famsa y el propio Coppel, han crecido en la ultima década gracias a que han ofrecido crédito a un mercado insatisfecho, luego que los bancos congelaron los préstamos entre 1995 y 2000. Según la firma consultora A.T. Kearney, una de las fortalezas en estos grupos comerciales, es su capacidad de respuesta. Su proceso para originar créditos es mucho más expedito y rápido que el bancario . Mientras que un banco pide 5 requisitos y tarda varios días o hasta un mes en otorgar el crédito, Coppel o Elektra, pueden responder el mismo día.
34. Tendencias de Crecimiento para Coppel. Los deseos que externo a la revista Expansión del mes de Febrero 2005 , el Sr. Enrique Coppel, su Presidente Ejecutivo, es llevar a esta firma comercial a 2000 tiendas para el año 2012 y cerrar distancias con el grupo Elektra, quién es su principal competidor. Así como, adicionar a su negocio, una institución financiera como un Banco o Sociedad Financiera Popular, cuyo objetivo sería fondear el crédito popular Coppel tiene prisa en crecer porque quiere llegar primero a 20 millones de mexicanos que no cuentan con servicios financieros. Además, hay otros 50 millones que viven con menos de 6000 pesos mensuales y necesitan fuentes de crédito, fácil y rápido En el ultimo ranking de las 500 empresas de Expansión , Elektra aparece 50 casillas por encima de Coppel. A pesar de esta distancia, a Elektra le sobran razones para preocuparse. Si siguen como van, Coppel alcanzara a Elektra en el año 2010, señalan los analistas del IPADE . Elektra tiene más de 850 sucursales e incluye en sus negocios los servicios de Banco Azteca. Sus ventas superan en 60% a las de Coppel, pero no tienen línea de ropa y calzado. Famsa vende electrodomésticos, electrónicos y muebles, tiene 250 puntos de venta en México y EU, y desde hace poco venden ropa en algunas de sus tiendas Para llegar hasta donde están, la clave es la cobranza. Es indispensable crear un sistema que permita atender el mercado popular de una forma rentable. Si tienes un modelo de negocio donde la cobranza es buena y con un costo de fondeo barato, puedes originar más utilidades, dice un analista de Deutsche Bank/Ixe . Coppel esta de acuerdo con esto. Por eso, el 10% de todo su personal se dedica a esta labor (2000 supervisores de cobranza) periódicamente entregan los estados de cuenta a más de 3 millones de deudores que el Coppel tiene vigentes, además de recordar su compromiso de pago a morosos Preguntas 1.- Cuales son las tendencias del mercado, que impulsan el crecimiento de este tipo de negocios 2.- Cuales son las Estrategias de Ventas que implemento Coppel para su crecimiento ? 3.- Cuál será el futuro comercial de Almacenes Coppel, ante una competencia cada vez más cerrada con Elektra ?
47. TEMA IV DETERMINACION DE LA FUERZA DE VENTAS Calculo del numero de vendedores ideal
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55. TEMA V DIRECCION Y DESARROLLO DE LA FUERZA DE VENTAS Motivación de Vendedores
56. WESTERN RAIL.- MOTIVACION DE VENDEDORES INTERNOS Y EXTERNOS Western Rail se fusiono con varios ferrocarriles mas pequeños en las dos decadas pasadas, para convertirse en uno de los ferrocarriles lideres en EU. El ferrocarril proporciona servicio a 35 estados, principalmente en las secciones oriental y sur del país. La desregulación de la industria de ferrocarriles, ha hecho que los precios sean una de las principales variables del marketing y causen que la industria de ferrocarriles, revalore el papel de sus fuerzas de ventas. Aunque la transportación de materias primas, todavía es una base de clientes importantes para la industria de ferrocarriles, las utilidades reales se derivan de una división relativamente nueva, que se conoce como INTERMODAL ( cajas de traileres sobre plataformas de ferrocarril ). El aspecto irónico, es que esto ha hecho de los camioneros, de ser un competidor primario, convertirlos a Clientes Potenciales. Antes de la desregulación, la comodidad y el servicio, eran las únicas formas de diferenciar a los cargadores. Ahora, el marketing se ha vuelto una necesidad en los programas estratégicos del ferrocarril. Antes los departamentos de ventas y marketing eran el mismo, ahora, las ventas se han reorganizado como una división separada. Historia de la Fuerza de Ventas de Western Rail Antes de 1990 habia solo una fuerza de ventas compuesta por 256 vendedores. Ellos vendían transportación y concentraban sus ventas por unidades de negocio (UN). Las divisiones básicas o unidades, eran la silvicultura, automóviles, artículos de consumo, granos y carbón. Se concentro a los vendedores en 28 áreas de oficinas a lo largo del oeste y sur del país. Cada oficina se componía de un Gerente de Ventas y de 4 a doce vendedores. Cada oficina podía o no tener un gerente de cuentas nacionales. El Gerente de Cuentas era responsable de las cuentas muy grandes y se daba servicio a sus cuentas, a través de varios vendedores de WR. Una cuenta podía haber tenido hasta doce vendedores que hacían visitas desde diferentes oficinas de área, en el país. No obstante, el gerente de cuenta tenia la última responsabilidad de la cuenta. En 1995, las ventas de la compañía superaron a los 1000 millones de dólares al año. El número de clientes que cada vendedor visitaba variaba mucho. Un vendedor podía tener desde 16 hasta 260 cuentas activas (una cuenta activa es una que hizo una compra el año anterior). Por lo tanto, el numero de visitas reales en persona, podía variar mucho, de 20 a 120 visitas de venta por mes. La gerencia se encontraba preocupada de que no se lograba un negocio considerable, debido a que los vendedores perdían tiempo en las cuentas pequeñas y descuidaban las ventas potenciales mas grandes. En 1996, después de mucha investigación y análisis, la gerencia decidió crear una división de TELEMERCADEO. Aunque el telemercadeo no se usa mucho en el negocio de los ferrocarriles, probo ser eficaz en otras industrias. La responsabilidad de la división de telemercadeo seria vender a todos los clientes que compraran el servicio por 50 000 dólares o menos en un año.
57. Telemercadeo La división de Telemercadeo tenia sus oficinas centrales en una gran ciudad sureña con 40 telemercadologos que trabajaban en una sola habitación dividida. La organización de telemercadeo utilizaba una base de datos, compuesta de información sobre 20 000 cuentas que se consideraban muy pequeñas, para justificar la atención de la fuerza de ventas de campo Solo 14 000 de las cuentas eran activas. La gerencia calculo que la mitad de las cuentas inactivas, tenían el potencial de volverse activas Se dividió el departamento de telemercadeo en cuatro grupos de venta, formados por un gerente y 10 representantes de cuenta. Cada vendedor de telemercadeo tiene varias actividades. Primero , el vendedor tiene cuentas especificas de las que es responsable. Las llamadas que entran se pasan el gerente de cuenta, de esa cuenta especifica. El telemercadologo tiene la responsabilidad completa de la cuenta, a menos que supere los 50 000 dólares, en cuyo caso se supone que debe transferirse a un vendedor de campo. En realidad esto no ocurre, solo cerca del 50% del tiempo. Segundo , el vendedor es responsable de mantener contacto tanto con las cuentas activas como las inactivas y de prospectar nuevas cuentas. Tercero , el telemercadologo lleva a cabo encuestas e información de mercado para las unidades de negocio, concerta citas y coordina actividades. Cuarto , el telemercadologo contesta las solicitudes desde un numero telefónico gratuito en respuesta a anuncios de correo directo y revistas. Por ultimo , el telemercadologo maneja las quejas acerca de los embarques pedidos, retrasados o problemáticos. Reorganización La creación de una unidad de Telemercadeo requeriría cierto grado de reorganización. Una cuestión con la que luchaba la gerencia era: De donde obtendremos los telemercadologos ? Antes, la gerencia habia determinado que habia demasiados vendedores en el campo, perola compañía nunca tuvo que despedir a ningún vendedor en el pasado. Este era un record que no quería romper. Por lo tanto, la gerencia decidió cambiar algunas personas del campo, al centro de telemercadeo. Esto naturalmente, requería una reubicación por parte de los vendedores. Varios vendedores se negaron a cambiarse y renunciaron. 16 vendedores si se cambiaron, aunque con gran resistencia y cierto resentimiento. Los otros 24 telemercadologos se contrataron de fuera de la compañía o principalmente de entre los oficinistas de ventas. En 1998, dos años después de la creación de la unidad de telemercadeo, el personal de campo se reorganizo de nuevo. La investigación de Marketing mostró que la fuerza de ventas de campo, estaba desplegada en forma inapropiada y que todavía habia demasiadas personas en campo. A medida que la compañía adquirió ferrocarriles mas pequeños, también adquirió a sus vendedores. Con una rotación muy baja, procedimientos modernizados y los vendedores contratados, WR tenia demasiadas personas en la fuerza de ventas de campo. La reorganización forzó a algunas personas a reubicarse, a otros se les liquido. Mientras tanto la unidad de telemercadeo se desempeñaba mejor de lo esperado. Los telemercadologos producían mas de 3 millones de dólares a la semana, los vendedores de campo se volvían recelosos acerca de sus puestos. La gota que derramo el vaso, fue una compañía consultora que se trajo para analizar el despliegue de la fuerza de ventas.
58. Empezaron los rumores entre la fuerza de ventas, de que se cambiarían a muchos al telemercadeo, a otros se les despediría y a otros se les forzaría a reubicarse. Aunque los rumores no eran del todo preciso, habia cierta base para el temor y la ansiedad. Los telemercadologos se desempeñaban excepcionalmente bien a costos considerablemente menores y la gerencia todavía sentía que habia demasiados vendedores de campo. El resultado de los rumores y cambios recientes, fue una perdida de moral entre la fuerza de ventas de campo. Mientras tanto, no funcionaba también con los mercadologos, como la gerencia le hubiera gustado. Las ventas y los contactos subieron en forma definitiva, pero no habia actitud positiva en la unidad de telemercadeo. Se contrato a consultores para examinar la unidad de telemercadeo y ofrecer una evaluación de la organización. Los consultores encontraron que los anteriores vendedores de campo estaban aburridos de hacer todos sus contactos por teléfono. Extrañaban la relativa libertad que tenían como representantes de ventas. Los anteriores telemercadologos de campo también sentían cierto resentimiento, debido a una degradación percibida al telemercadeo. Los anteriores oficinistas de ventas, estaban básicamente felices con el trabajo, pero resentían un trato de segunda por parte de los vendedores y algunos gerentes. En general los telemercadologos estaban inconformes de que no se les permitiera mantener grandes cuentas y que se supone deben dejarlas una vez que excedieran el limite de 50 000 dólares. Los telemercadologos también se quejaban de sus condiciones laborables. Sentían que los 40 cubiculos que solo tienen 5 pies de alto, no permiten mucha privacidad. Los consultores también notaron que los telemercadologos pasaban una cantidad ordinaria de tiempo, en la sala de café, algo así como dos horas al día. Después de examinar la operación de telemercadeo, los consultores fueron con los vendedores de campo, para determinar sus actitudes hacia los telemercadologos. Los consultores estaban particularmente interesados en los puntos de vista de los vendedores de campo, para ver si pensaban que un concepto de equipo (un telemercadologo y un representante de campo) podría ser útil en el proceso de la venta. Algunos clientes se quejaron, de que era difícil contactar con los vendedores de campo, debido a sus viajes y tiempo que pasaban fuera de la oficina. Los consultores sintieron que el telemercadologo con conocimiento de cuenta, podría hacer un equipo eficaz con el vendedor de campo. Que tan eficaces serian usted y un telemercadologo como equipo ? Los resultados fueron: Muy eficaces 10 % Eficaces 42 % Inciertos 16 % Algo eficaces 11 % Nada eficaces 21 % Después se les pregunto a los vendedores de campo Que tan útil seria un telemercadologo como respaldo ? Los resultados fueron: Muy útiles 32 % Útiles 21 % Inciertos 21 % Algo útiles 16 % Nada útiles 10 %
59. . Los consultores concluyeron, que todavía habia sentimientos de miedo y resentimiento hacia los telemercadologos. Muchos de los vendedores de campo, aun sienten que los telemercadologos pueden ocupar sus puestos o que algún día tendrán que convertirse en telemercadologos Descripción del Vendedor El típico vendedor de campo de WR ha estado con la compañía durante 16 años y tiene en promedio 43 años de edad. Al vendedor de campo se le paga buen sueldo directo. La paga es muy buena y superior al promedio de la industria. Cuando se cuestiono a los vendedores, indicaron un alto grado inusual de satisfacción con el sueldo. La compañía quería un sueldo directo para controlar mejor las actividades diarias de la fuerza de ventas. Actualmente WR no usa un sistema de bonos, aunque el concepto esta bajo estudio. También se paga a los telemercadologos por sueldo directo. El sueldo no es tan alto como el de la fuerza de ventas de campo, pero es mas alto que el de un puesto de telemercadeo estándar. A los anteriores vendedores de campo, se les paga una proporción que obtenían en el campo. Los consultores recomendaron, un sueldo directo mas una comisión para los telemercadologos, con el objeto de darles mas incentivos, pero la gerencia tiene problemas con este enfoque, por los enfrentamientos potenciales con los vendedores de campo. Los muchos cambios que han ocurrido en WR han aumentado las ventas y las utilidades. No obstante, también han creado problemas La moral esta mas baja que nunca. La gerencia busca una forma para motivar a las dos fuerzas de ventas y disminuir la competencia y el resentimiento entre ellos. La industria de ferrocarriles cambio muy poco en el siglo anterior, hasta los últimos años. Ahora, la desregulación y la modernización han hecho que los ferrocarriles busquen nuevas formas de vender y comercializar. Desafortunadamente, los cambios han causado problemas de motivación para la fuerza de ventas. PREGUNTAS: 1.- Que haría para motivar a la Fuerza de ventas de campo y reconstruir la moral ? 2.- Como afectaría su solución a los Telemercadologos ? 3.- Algún tipo de Programa de Reconocimientos ayudaría a reconstruir la moral a la Fuerza de Ventas de WR ? Cual seria ? 4.- Los consultores sugieren se desarrolle un esfuerzo de equipo entre telemercadologos y vendedores de campo? Que opinas? 5.- Como motivarías a esas dos grupos de ventas para que trabajaran en un esfuerzo de equipo ?
60. A).- DIRIGIR EQUIPOS DE VENTAS Cual será el dilema del Gerente ? como hacer que las personas que son diferentes entre si, se unan para ir en la misma dirección y alcanzar las metas de la organización de ventas Dirigir a una diversidad de empleados y obtener de ellos un máximo desempeño. Exige la comprensión básica de como se comportan las personas y porque lo hacen
61. METAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EXPLICAR Y PREDECIR EL COMPORTAMIENTO HUMANO EL ÉXITO DE UN GERENTE, DEPENDE DE SU CAPACIDAD DE HACER LAS COSAS A TRAVES DE SUS EMPLEADOS El Gerente necesita ser capaz de explicar porque los empleados adoptan ciertas conductas y predecir como responderán a diversas acciones que el Gerente pudiera emprender.
62. El Comportamiento Humano son: Las acciones de las personas Y el Comportamiento Organizacional ? Las acciones de las personas en su trabajo El Comportamiento Organizacional se basa en el estudio de dos grandes variables: A ) Comportamiento Individual aspectos psicológicos del individuo, tales como: actitudes, personalidad, percepción, aprendizaje y motivación B) Comportamiento de Grupo comprende las normas, políticas, jerarquías, integración de equipos y conflictos. EL COMPORTAMIENTO
63. Comportamiento de Grupo Porque estudiar a un Grupo ? Porque los individuos actúan en grupo, de manera diferente a como se comportan cuando están solos. Que es un GRUPO ? Se define como dos o mas individuos interdependientes, que interactúan y se reúnen para alcanzar sus objetivos particulares y los del grupo. -grupos formales son agrupaciones de trabajo -grupos informales son agrupaciones de naturaleza social Etapas del Desarrollo de un Grupo a) formación las personas se unen, definen el propósito y su estructura b) confusión surgen conflictos dentro del grupo c) normatividad se caracteriza por relaciones estrechas y cohesión en el grupo d) desempeño un grupo totalmente funcional e) disolución preocupación por terminar las actividades del grupo
64. CONCEPTOS BASICOS DE UN GRUPO A.- ROLES es el comportamiento esperado de una persona, que ocupa una posición determinada B.- NORMAS Y CONFORMIDAD estándares aceptables compartidos por los miembros del grupo C.- STATUS es la jerarquía, ubicación o rango de un individuo, dentro de un grupo D.- COHESION DE GRUPO grado en el cual, los miembros sienten gusto y orgullo entre ellos, y comparten las metas del grupo Conversión de un Grupo a un “Equipo de Trabajo Efectivo” Que es un Equipo de Trabajo: es un grupo formal integrado por individuos interdependientes responsables de alcanzar una meta individual y de grupo
65. Características de los Equipos de Alto Rendimiento 1.- METAS CLARAS tienen una clara comprensión de la meta por alcanzar 2.- HABILIDADES PERTINENTES están conformados por integrantes competentes 3.- CONFIANZA MUTUA tener gran confianza mutua entre sus integrantes 4.- COMPROMISO UNIFICADO los miembros muestran al equipo lealtad y dedicación 5.- BUENA COMUNICACIÓN transmitir mensajes rápidos y claros entre ellos 6.- HABILIDAD NEGOCIACION sus miembros enfrentan y reconcilian diferencias 7.- LIDERAZGO asumir el papel de guía y Facilitador del equipo 8.- APOYO INTERNO Y EXTERNO infraestructura, capacitación, incentivos, recursos, etc
66. a).- RECLUTAMIENTO …… . Porque es importante ? DE LAS VENTAS DEPENDE EL EXITO DE LAS EMPRESAS que es el Reclutamiento ? : es la función de contratar al personal idóneo para realizar la ejecución y continuación de las ventas. B).- DESARROLLO DE VENDEDORES
67. Proceso de Reclutamiento ACTIVIDAD AREA RESPONSABLE Análisis de la conducta del Trabajo Gerencia ventas / Gerencia R.H Descripción del Puesto Gerencia Ventas Requisitos del Trabajo (Perfil del Puesto) Gerencia Ventas / Gerencia R.H. Conseguir Fuentes de Reclutamiento Gerencia Recursos Humanos Aplicación de exámenes Técnicos y psicometricos Gerencia Recursos Humanos Entrevistas de profundidad Gerencia Ventas Selección del mejor candidato Gerencia Ventas / Gerencia R.H.
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71. d).- CAPACITACION A LA FUERZA DE VENTAS Objetivo de la Capacitación: Actualizar a vendedores y tenerlos en optimas condiciones técnicas y personales, que permitan una tener ventaja competitiva en el mercado. - EDUCAR Énfasis en la persona ( Plan de vida) D i f e r e n c i a : - ENTRENAR Énfasis en la tarea (Programas de Capacitación ) INTERNA Propios ejecutivos de la compañía T i p o s EXTERNA Consultores, Universidades, etc. C o s t o Beneficio en el Volumen de Ventas: - conocimiento de la competencia - conocimiento del mercado - técnicas de venta
74. TEMA VI IMPORTANCIA DE LA DISTRIBUCION EN LA ESTRATEGIA COMERCIAL DEL NEGOCIO
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85. FACTORES QUE DETERMINAN EL SISTEMA DE DISTRIBUCION IDEAL 1) Naturaleza del producto. 2) La Estructura y objetivos de la compañía 3) La Estructura del Mercado.
91. Criterios para la selección del Canal de Distribución Ideal 1) Cuantitativos 2) Cualitativos a) Cantidad de Clientes a atender b) Distancia a recorrer c) Mantenimiento de Stocks d) Financiamiento de Ventas e) Absorción de producción f) Contribución Marginal g) Líneas de productos a distribuir h) Cantidad de personal que tiene a) Naturaleza del producto b) Hábitos de compra c) Naturaleza de los servicios a prestar d) Estrategias competitivas del canal
92. 1) Por el número de Intermediarios Directo.- Indirecto.- Conectarán a la Cía. con su mercado sin la intervención de algún intermediario. a) Locales Propios al público b) Vendedores Directos c) Correo Directo d) Telemarketing e) Maquinas Expendedoras f) Internet g) TV. Directo h) Equipos electrónicos de venta directa i) Plazas Outlet a) Cortos.- Utilizan un sólo intermediario. b) Largos utilizan más de dos intermediarios. CLASIFICACION DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION
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94. 2) Por el Nivel de Control de la Empresa sobre el Canal de Distribución - Corporativo.- - Contractual.- - Administrativo.- Propiedad común en los diferentes niveles del canal (un sólo dueño). Se establecen contratos legales ó franquicias, distribuciones exclusivas, concesiones, etc.. Uno ó varios miembros del canal toman el liderazgo, por su tamaño, importancia o poder de comercialización.
95. TEMA VIII TIPOS DE INTERMEDIARIOS Tradicionales y Nuevos
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105. TEMA IX FUNCIONES Y CONFLICTOS CON LOS INTERMEDIARIOS
106. CONFLICTO EN LOS CANALES: PROCTER & GAMBLE LUCHA CON LOS REVENDEDORES Procter & Gamble, la gigantesca productora de bienes de consumo empacados, forma parte de un complejo canal de distribución de la industria de los alimentos, compuesto por productores, distribuidores mayoristas de alimentos y tiendas detallistas. A pesar de la inmensa popularidad de sus marcas entre los consumidores, P & G jamás se ha llevado muy bien con todos los detallistas y mayoristas. En cambio con los años la empresa ha adquirido fama de ejercer un peso un tanto abusivo en el mercado y de no tomar muy en cuenta los deseos de los revendedores. En fecha reciente, las relaciones de P&G con muchos de estos revendedores empeoro claramente “Pensamos que ( P&G) acabarà donde terminan casi todos los dictadores, en problemas”, dice airado el Presidente de Stop & Shop, cadena con 1,996 tiendas en el nordeste de Estados Unidos . A cientos de millas de distancia el subdirector de Super Valu de Paulbeck en International Falls, Minnesota, comparte estos resentimientos: “Deberíamos dejar de llevar sus marcas importantes (como la mitad de los tamaños de Tide) y decirles: ahora vean quien los pone en los anaqueles y quien los quita de ellos. La causa de las quejas es la nueva política del “precio del valor “ de P&G. Con este arrollador plan, la empresa esta acabando con la mayor parte de los grandes descuentos para promociones que les habia ofrecido a los revendedores en el pasado. Al mismo tiempo, esta bajando los precios de lista de estos productos, al mayoreo entre 10 y 25 %. P & G insiste en que las fluctuaciones de precios y las promociones se han desbocado. En los pasados 10 años, el promedio de los descuentos comerciales se ha triplicado con creces. Alrededor del 44% de los dólares que gastan los fabricantes para mercadotecnia, se destinan a promociones comerciales, cifra muy superior al 24 % que se destinaba para el mismo efecto hace un decenio. Los fabricantes ahora dependen de promociones orientadas a los precios para diferenciar sus marcas y para alentar las ventas a corto plazo. A su vez los mayoristas y las cadenas detallistas están condicionados a esperar a que el fabricante ofrezca “especiales“. Muchas han perfeccionado “las compras adelantadas”; es decir, se abastecen durante las promociones, con mucha mas mercancía de la que pueden vender y después la revenden a los consumidores a precios mas altos, después de que termina la promoción.
107. Estas compras anticipadas producen costosas ineficiencias de producción y distribución. Las fabricas de P & G se deben adaptar para satisfacer los consecuentes cambios de la demanda, que son enormes. Mientras tanto los supermercados necesitan que mas compradores encuentren los mejores precios y mas almacenes para guardar y manejar la mercancía comprada. P&G afirma que de hecho, solo 30% del dinero para promociones comerciales llega a los consumidores en forma de precios mas bajos, mientras que 35%, se pierde por ineficiencias y otro 35% acaba en los bolsillos, de los detallistas. La “enfermedad de promociones” en la industria también ha afectado a los consumidores. Los fluctuaciones de los precios al menudeo también han erosionado la lealtad por la marca, enseñándole a los consumidores a comprar lo que esta rebajado y no evaluando los meritos de cada marca . Procter & Gamble espera que, por medio del precio del valor, pueda restaurar la integridad de los precios de sus marcas y así empezar a alejar a la industria y a los consumidores de los precios de descuento. Empero la estrategia ha creado muchos conflictos en los canales de distribución de P&G. Los descuentos son el pan diario de muchos detallistas y mayoristas que usan los productos que le compran a P&G, a precios especialmente bajos para realizar ventas semanales que atraen a sus supermercados o tiendas, a los consumidores con el valor en mente. En otros casos, los detallistas y los mayoristas dependen de descuentos para parchar sus utilidades por medio de las adquisiciones anticipadas. Además aunque no se alteren los costos promedio de los productos para los revendedores, estos están perdiendo los dólares de promociones que controlaban antes (y no P&G). Así, el nuevo sistema permite a P&G mayor control sobre la comercialización de sus productos pero disminuye la flexibilidad de precios de detallistas y mayoristas. La nueva estrategia de P & G es arriesgada. Excluye a algunos de los principales negocios que venden sus mercancías al publico y ofrece a la competencia la ocasión de sacar ventaja de la prohibición de promociones, subrayando sus propios especiales. Procter & Gamble esta contando con su enorme peso en el mercado, los detallistas no se pueden dar el lujo, o por lo menos eso espera la empresa, de eliminar marcas potentes y muy publicitadas, como el detergente Tide, el dentífrico Crest, el café de Folger, el shampoo Pert y el jabón Ivory .
108. Pero incluso el tamaño y el peso de P&G podrían no bastar. Algunas cadenas grandes como: A&P, Safeway y Rite Aid están eliminando algunos tamaños de P&G y dejando de manejar marcas marginales como Prell y Gleem, un mayorista del Oeste medio, ha descartado alrededor de 50 de las 300 variedades de P & G que manejaba. Muchísimas otras cadenas están considerando cambiar las marcas de P&G del espacio de primera a la vista, a anaqueles menos visibles, y colocar de la competencia en el lugar de P & G. Super Valu, el mayorista mas grande de Estados Unidos, que también tiene tiendas detallistas, esta añadiendo sobrecargos a algunos productos de P & G y demorando pedidos para compensar las perdidas que dice esta registrado. Un comprador de Super Valu estima que la adquisición anticipada genera 70% de las utilidades de la mayor parte de los mayoristas y 40% en el caso de los supermercados. Empero con el nuevo sistema, estos no obtendrán tantas utilidades, porque no pueden cargarle a los clientes un sobreprecio. “Abandonare cualquier articulo de P&G que sea marginal”, afirma. A pesar de las fuertes reacciones, P&G proyecta seguir adelante con su nuevo enfoque ante los precios. La empresa piensa que cuando se haya asentado, el precio del valor beneficiara a todas las partes, a fabricantes a revendedores y a consumidores, porque impondrá costos y precios, mas bajos y estables. Muchos revendedores, e incluso competidores, están al margen, calladamente aplaudiendo las medidas de P&G, con la esperanza de que se restaure el orden en los precios y las promociones. P&G dice que muchos de los grandes detallistas, especialmente los comercializadores masivos como Wal-Mart que ya emplean estrategias de precios bajos todos los días, están enamorados del sistema y que de hecho fueron quienes lo inspiraron. Es mas la mayor parte de los competidores grandes de P&G, si bien no están atacando con sus propios planes de precios del valor, no han aumentado la cantidad de promociones de precios para aprovechar la situación.
109. La lucha emprendida por P&G para volver a dar forma al distorsionado sistema de precios de la industria demuestra el dinamismo de las fuerzas de cooperación el poder y el conflicto en los canales de distribución. Esta claro que, para bien de todas las partes, P&G y sus revendedores deben trabajar en sociedad con miras a comercializar, de manera rentable, los productos alimenticios que llevan a los consumidores. Sin embargo, es frecuente que los canales no esperan así de bien, pues en ocasiones estallan luchas por poder y conflictos. En años recientes, conforme ha ido aumentando la cantidad de productos que compiten por el espacio limitado de los anaqueles de los supermercados y conforme los scanners ofrecen mas información del mercado a los detallistas. Dándoles con ello mas peso, el equilibrio del poder se ha desviado, quizás demasiado hacia los detallistas de abarrotes, al parecer, con su nueva política de precios, P&G esta tratando de recuperar parte del control del mercado que habia perdido. Esta apostando mucho pues el nuevo programa puede fortalecer a P&G y remozar la forma en que la mayor parte de los mayoristas y detallistas realizan sus transacciones o pueden afectar la participación de P&G en el mercado, obligándola a retirarse. A corto plazo, el conflicto afectara a todas las partes, de alguna manera. No obstante, la lucha podría ser sana para el canal a largo plazo y servir para que este se adapte y crezca. PREGUNTAS: 1.- COMO ANALIZA LA ESTRATEGIA DE PRECIOS DE P & G 2.- QUE OCURRIO CON SU ESTRATEGIA DE PROMOCION DE VENTAS DE DESCUENTOS ? 3.- ES REALMENTE UN CONFLICTO CON LOS CANALES? SI? NO? PORQUE? 4.- QUE ESTRATEGIAS PARA RESOLVERLO PROPONDRIA?
110. FUNCIONES DE UN “INTERMEDIARIO” a) Dividir el Volumen.- Comprar grandes cantidades al fabricante y revenderlas en partidas menores a otros intermediarios o consumidor final. b ) Acumulación de Volumen .- Adquirir unidades del mismo producto de muchos productores pequeños y atraer el volumen recolectado al comprador que prefiere grandes volúmenes. c) Complementariedad de Productos .- El intermediario compra muchos productos de diferentes marcas del mismo producto o artículos asociados, para ofrecer una amplia variedad de marcas a sus clientes. d) Reducción de Transacciones.- Permiten una simplificación administrativa y operativa en las transacciones diarias. e) Transporte y Almacenamiento .- Implica almacenar o mantener el producto en diversos lugares a lo largo del camino del fabricante al consumidor. f) De venta o promoción del producto .- El intermediario generalmente utiliza su propia fuerza de ventas apoyado por publicidad propia o asociada con el fabricante. g) De compra o cambio de producto .- El intermediario asume el riesgo de la compra venta. h) Servicio al Cliente .- Para muchos productos, la disponibilidad de un servicio técnico, de reparación, devoluciones o venta de refacciones, posterior a la venta, es una absoluta necesidad del mercado. i) De crédito .- Los intermediarios establecen sus propias políticas de crédito a sus clientes, independientemente de su forma de pago al fabricante. j) Investigación de Mercado .- El intermediario es el catalizador de información entre fabricante y consumidor, este recibe todas las quejas, sugerencias o elogios hacia el producto.