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EDUARDO RAMOS




UM MUNDO VISIONÁRIO ADMINISTRATIVO ORÇAMENTÁRIO




        ORIENTADOR: EDUARDO RAMOS




                 BRASÍLIA

                   2011




                                                  8
EDUARDO RAMOS




UM MUNDO VISIONÁRIO ADMINISTRATIVO ORÇAMENTÁRIO




           BANCA EXAMINADORA




             EDUARDO RAMOS




               EXAMINADOR




               EXAMINADOR




                                                  9
DEDICATÓRIA

          Dedico este trabalho aos meus filhos que souberam ter tranqüilidade e sabedoria

nos meus momentos de trabalho enfrente ao computador e não tinha tempo para suas

brincadeiras. Que Deus o abençoe em seu caminho e de inteligência na hora de escolher uma

profissão. Dedico também ao meu irmão que apesar de morar um pouco afastado e não ter

um contato todos os dias, soube ter frieza na hora de optar por alguns caminhos difíceis,

duvidosos, mas vencedor.




                                                                                      10
AGRADECIMENTOS

            Ao nosso Deus sempre querido, poderoso e amigo sempre presente nas horas de

cansaço mental e físico, sem o qual nada teria feito.

Aos amigos, que sempre incentivaram meus sonhos e estiveram sempre ao meu lado

discutindo sobre o futuro e meus objetivos.

Aos meus Pais que aguentaram o meu comportamento exagerado e me apoiaram a cada dia

em meu crescimento profissional, inclusive este trabalho grandioso e de grande valia.




                                                                                        11
PENSAMENTO




                      “Jesus é o caminho que os
             três magos foram buscar para
             continuar sua evolução espiritual”




                                            12
RESUMO

             O Orçamento Público é para o administrador uma ferramenta principal para que

almeja sucesso na carreira orçamentária pública independentemente de grau hierárquico ou

da área de atuação profissional. Precisa também principalmente de certas habilidades pessoais

de diagnóstico, de avaliação diagnóstico e de avaliação situacional capazes de ajudá-lo a

discernir o que fazer diante de situações diferentes e imprecisas. Ela fornece ao administrador

a arma mais poderosa: a sua habilidade conceitual, a faculdade de usar a cabeça e não

simplesmente as mãos ou os músculos. É essa faculdade que produz o líder- aquele que sabe

guiar os outros.


Palavras chave: desenvolvimento, teoria dos jogos, diretriz orçamentária




                                                                                            13
ABSTRACT


            The budget for the Public Administrator is a major tool that aims to career success

regardless of public budget hierarchical level or area of professional practice also needs

certain personal skills mainly diagnostic evaluation and situational assessment and diagnosis,

can help you discern what to do about different situations and inaccurate. It provides

administrators with the most powerful weapon: their conceptual ability, the ability to use your

head and not just hands or muscles. It is this power that produces the leader who knows how

to guide others   .                                                            .              .

Keywords: development, game theory, guideline budget




                                                                                            14
INTRODUÇÃO

          Esta monografia é uma tentativa de resposta aos novos desafios com que os

executivos que labutam em administração estão se defrontando ultimamente. À medida que o

ambiente de trabalho se torna cada vez mais turbulento e instável, maior a necessidade de

opções diferentes para a resolução de problemas.

         Com a apresentação deste trabalho procurei oferecer um leque de diferentes

alternativas de abordagens e pontos de vista acerca da administração das organizações. Cada

abordagem se fundamenta em uma diferente perspectiva acerca das organizações, em uma

diferente maneira de concepção das característica da natureza humana, dos objetivos e valores

considerados. Dependendo das circunstâncias ambientais, algumas dessas abordagens torna-se

mais apropriada. Cabe ao administrador analisar devidamente cada situação e verificar qual

abordagem mais adequada naquela específica situação. Neste trabalho procurei não

demonstrar nenhuma preferência a cultos religiosos e processos administrativos somente o

que a de moderno e sistemático dentro de uma organização.




                           OBSERVAÇÃO IMPORTANTE

                       ESTE TRABALHO É BASEADO NAS


                    NBR14724, 6023,6024,6027,6028,6034,10520
                                                                                          15
                                     10520 e 14724
SUMÁRIO

LISTAS

RESUMO...


INTRODUÇÃO...                                                                                                                             8

I. MUDANÇA ORGANIZACIONAL..........................................................................                                       11

1.1 Conceito de Mudança.............................................................................................                      11
1.2 Desenvolvimento....................................................................................................                   12


II. TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO................................................                                                    13
2.1 Processo decisorial..................................................................................................                 13
2.2 Casos simultâneos como o dilema dos prisioneiros...............................................                                       15
2.3 Soluções para jogos simultâneos.............................................................................                          17
2.4 Exemplos para jogos simultâneos...........................................................................                            18

III. AMBIENTE ORGANIZACIONAL.........................................................................                                     22
3.1 Cultura e clima na organização..............................................................................                          22
3.2 a influência da religião...........................................................................................                   22

IV ABORDAGEM SISTÉMICA DA VADMINISTRAÇÃO........................................                                                          23
4.1 Principais conceitos de cibernética.........................................................................                          23
4.2 Governo e cidadania digital.....................................................................................                      24
4.3 Comunicação empresarial........................................................................................                       29

V MARKETING ORÇAMENTÁRIO..............................................................................                                    31
5.1 Papel da imprensa.....................................................................................................                31

VI POLÍTICA ORÇAMENTÁRIA...................................................................................                               33
6.1 Decisões políticas......................................................................................................              33
6.2 Planejamento..............................................................................................................            34
6.3 Distribuição de renda/Justiça social..........................................................................                        34
6.4 Decisões democráticas................................................................................................                 35
6.5 Autoriza, mas não obriga............................................................................................                  35
6.6 Transparência Governamental e controle social........................................................                                 36
6.7 Força da lei.................................................................................................................         36
6.8 Acesso a informação...................................................................................................                36
6.9 Veja o que diz a lei......................................................................................................            36

VII. ORÇAMENTO PÚBLICO E SUAS DIRETRIZES..................................................                                                37
7.1 Princípios orçamentários............................................................................................                  37
7.2 Despesas obrigatórias.................................................................................................                38
7.3 Despesas discricionárias.............................................................................................                 38
7.4 Unicidade.....................................................................................................................        38

                                                                                                                                     16
7.5 Universalidade..................................................................................................................           39
7.6 Anualidade........................................................................................................................         39
7.7 Exclusividade...................................................................................................................           39
7.8 Legalidade........................................................................................................................         38
7.9 Publicidade.......................................................................................................................         40
7.10 Equilíbrio........................................................................................................................        40
7.11 As leis orçamentárias......................................................................................................               40
7.12 Plano plurianual...............................................................................................................           41
7.13 Leis de diretrizes orçamentárias......................................................................................                    41
7.14 Leis orçamentárias anual..................................................................................................                42

VIII. Ciclo orçamentário.........................................................................................................              42
8.1 Etapas do ciclo orçamentário............................................................................................                   42
8.2 Passo-a-passo.....................................................................................................................         43

IX.Valores dos símbolos orçamentários..................................................................................                        43

X.CONCLUSÃO.......................................................................................................................             45

XI.BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................... 46




                                                                                                                                          17
I. MUDANÇA ORGANIZACIONAL

1.1 Conceitos de Mudança
 O mundo de hoje se caracteriza por um constante ambiente de mudança. O ambiente geral que
envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de
adaptação como condição básica de sobrevivência. A década de 60 é a década de explosão e
caracteriza os novos ambientes, a saber:

   1. O ambiente geral altamente dinâmico envolvendo a explosão da tecnologia, a explosão das
       comunicações e a explosão econômica. Essa conturbação impõe exigências completamente
       diferentes sobre a administração e os participantes, modificando inteiramente o
       relacionamento entre ambos.
   2. O ambiente empresarial, diferente de toda a experiência do passado, diante da
       internacionalização dos mercados, da vida mais curta dos produtos, da crescente
       importância do marketing, das diferentes e complexas relações entre linha e staff, das
       participações múltiplas dos indivíduos em diferentes grupos e organizações e da natureza
       mutável do trabalho, produz uma série de exigências inteiramente novas sobre o
       administrador;
   3. Os atuais valores em mutação à medida que melhoram as condições humanas;

          Toda essa multiplicidade de variáveis, complexas, mutável, explosivas e poderosas
conduz a uma conclusa: apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns dos
buracos da organização são insuficientes para se levar o barco adiante.

          Hoje, é imperiosa a necessidade de estratégias coordenadas e de mais longo prazo com o
objetivo de criar climas dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistema de
comunicações e sistemas de informações que sejam congruentes com as exigências prognosticáveis
e não- prognosticáveis dos anos futuros. E foi a partir destas necessidades que surgiram esforços
sistemáticos de mutação planejada: o desenvolvimento organizacional.




                                                                                         18
O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que
vêm de fora ou de algumas partes de organização.

           As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanças
em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico,
político, legal e social). Essas forças externas criam a necessidade de mudança organizacional
interna. A tentativa de mudanças interna pode ser conscientemente planejada para que o
ajustamento às novas condições externas se processe com a mínima perturbação do equilíbrio
estrutural e de comportamento existente dentro da organização.

           As forças endógenas que criam a necessidade de mudanças estrutural e
comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações,
sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Estas forças de mudança representam
condições de equilíbrio já perturbado dentro de uma ou mais partes da organização.

           O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a organização
concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança. Toda mudança é um problema
que deve ser solucionada de forma racional e eficiente. Cada época desenvolve uma forma
organizacional mais adequada e característica à sua natureza. As mudanças que estão
ocorrendo no mundo moderno tornam necessários revitalizar e reconstruir as nossas
organizações. Estas têm de se adaptar às mudanças do ambiente. As mudanças
organizacionais não devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inércia ou da improvisação, mas
tem de ser planejadas.

Enquanto a mudança genérica envolve alterações no ambiente em geral, a mudança
organizacional é um conjunto de alterações estruturais e comportamentais dentro de uma
organização.

1.2 Desenvolvimento

           A tendência original de toda organização é crescer e desenvolver-se. Essas
tendências têm suas origens em fatores endógenos (internos, sejam estruturais ou
comportamentais, e relacionados com a própria organização em si) e exógenos (externos e
relacionados com as demandas e influência do ambiente). O desenvolvimento é um processo
lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e a plena realização de suas
potencialidades. Assim, o desenvolvimento de uma organização lhe permite:
                                                                                           19
Um conhecimento profundo e realístico de si próprio e de suas responsabilidades
       Um conhecimento profundo realístico do meio ambiente em que opera
       Um planejamento adequado e realização bem-sucedida de relações com o meio
       ambiente e com os seus participantes
       Uma estrutura interna suficientemente flexível com condições para se adaptar em
       tempo às mudanças que ocorrem, tanto no meio ambiente com que se relaciona, como
       entre seus participantes
       Os meios suficientes de informação do resultado dessas mudanças e da adequação de
       suas respostas adaptativa

           Se encararmos as organizações como estruturas orgânicas adaptáveis, capazes de
resolver problemas, as inferências quanto a sua eficiência não se deve basear em medidas
estáticas de produção, embora estas possam ser úteis, mas nos processos pelos quais a
organização aborda os problemas. A eficiência das organizações relaciona-se com a
capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter suas estruturas e ser independente da
função particular que preenche.

                Desenvolvimento organizacional, em princípio é toda mudança planejada
dentro da organização. O conceito de planejamento organizacional tem suas raízes justamente
nas suas idéias de que uma organização é um sistema social. O desenvolvimento da
organização. O desenvolvimento de uma organização é um processo planejado de
modificações culturais e estruturais, permanentemente aplicado a uma organização visando a
institucionalizar uma série de tecnologia sociais, de tal forma que uma organização fique
habilitada a diagnosticar, planejar e implementar essa modificações com ou sem assistência
externa.

Uma organização funciona dentro de um ambiente altamente dinâmico e sujeito a uma
mutação acentuada, tornam-se mais do que um esforço para mudança, um programa de
desenvolvimento organizacional destinado a propiciar e manter novas formas de organização,
bem como desenvolver procedimentos mais eficazes.

   II. TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO

2.1 Processo decisorial



                                                                                         20
O processo decisorial é a sequencia de etapas que formam uma decisão. Constitui
o campo de estudo da teoria da decisão que é considerada uma teoria matemática.

A tomada de decisão é o ponto focal de abordagem quantitativa, isto é um a teoria
matemática. Há muitos modelos matemáticos que procuram retratar teorias e realisticamente
como os administradores tomam decisões.

          Hoje se aplica muitos métodos matemáticos para tomar-se uma decisão, mas um
que revolucionário e que ficou conhecido no filme “Uma mente Brilhante” e a Teoria dos
Jogos.

A interdependência estratégica entre as empresas pode dar-se de forma simultânea ou
Seqüencial (PIDD, 1998), existindo situações em que podem estar presentes ambos os tipos
de interdependência. A interação é simultânea quando as empresas devem tomar suas decisões
ao mesmo tempo e seqüencial quando uma decide antes da outra.
Quando a interação é simultânea, cada empresa decide suas ações sem conhecer as ações das
outras. Um exemplo de um jogo simultâneo é o de envio de animais a feria para sua venda. Os
fazendeiros devem decidir se levarão seus animais para a feira ou não a fim de vendê-los. Se
elevam, devem fazer todo o possível para vendê-los, inclusive baixando preços, porque os
custos de transporte e outros como perda de peso, desidratação e contágios são extremamente
altos.
            No momento em que cada fazendeiro toma sua decisão de levar ou não seus
animais à feira, eles não sabem o que farão os outros fazendeiros, e também não conhecem a
oferta de gado que haverá na feria este dia e nem, conseqüentemente, seu preço. Mais ou
menos incerto, tampouco conhecem a demanda por não ter informação clara sobre o tipo de
compradores que encontrará, podendo ser a maioria de compradores de gado gordo, ou de
reposição ou de cria.
           A interação estratégica entre os fazendeiros é clara, já que o preço de cada um
deles dependerá em grande parte do número de outros fazendeiros que estejam na feira esse
dia e das cabeças e quilogramas de gado que leve cada um deles. Outros exemplos de situação
nas quais a interação é geralmente simultânea são as empresas competidoras em uma licitação
com contrato e a determinação de preços em empresas de retail, tais como farmácias e
supermercados.
            Na interação seqüencial, por outro lado, as empresas tomam suas decisões e
realizam suas ações de forma sucessiva. Neste caso e com o objetivo de determinar sua
                                                                                         21
melhor ação, cada empresa ou jogador espera seu turno (sua vez de jogar) e toma sua decisão
analisando a ação previamente tomada pela outra. Dado que cada empresa realiza o mesmo
exercício, a definição destes jogos se resolve utilizando uma indução para trás (backward
induction), conceito associado à idéia de observar mais à frente e raciocinar desde atrás.
Alguns exemplos de decisões de negócios que podem classificar-se como um jogo seqüencial
são os de entrada de um mercado numa indústria quando esta decisão é tomada uma vez que
outras empresas já se encontram no mercado, no aumento da capacidade havendo já
observado a capacidade das concorrentes, entre outras.
Em geral, nas situações reais, os competidores tomam decisões seqüenciais e simultâneas. Por
exemplo, quando uma empresa analisa a decisão de ingressar ou de expandir em um mercado,
geralmente tem que analisar sua decisão de entrada, que usualmente é seqüencial, e sua
decisão de preço a cobrar, que geralmente é simultânea a decisão de preços de seus
competidores relevantes.

2.2 Casos de jogos simultâneos com o dilema do prisioneiro

Existe uma grande variedade de situações como o dilema do prisioneiro em nosso cotidiano.
Algumas das mais relevantes encontram-se abaixo:


   i)      Corrida armamentista


A corrida armamentista entre os Estados Unidos e a União Soviética durante a Guerra Fria, e
de distintos pares de países, hoje notavelmente, Índia e Paquistão, pode ser entendida como
um resultado do tipo dilema do prisioneiro. Cada par de países poderia manter os equilíbrios
ou desequilíbrios que lhes são relevantes gastando simultaneamente uma porcentagem menor
em armas, a ameaça de perder a posição relativa e cair em desvantagem frente ao outro supõe
um risco que busca-se evitar. O problema é inclusive mais grave quando se trata de uma luta
por liderança. Neste caso, cada país estará mais satisfeito enquanto tiver maior poder de fogo
que seu adversário, o que gera um processo explosivo difícil de deter. Quando o outro irá
parar? A desvantagem de um procura ser resolvida investindo mais, o que geralmente leva a
Uma resposta agressiva da outra parte a fim de recuperar sua liderança.


   ii)     Poupando Energia



                                                                                             22
Ao fim dos anos 90 e começo do ano 2000, Brasil, Colômbia e Chile sofreram secas que
levaram a problemas no abastecimento elétrico destes países. As autoridades tentaram
infrutuosamente, através de campanhas publicitárias, diminuírem o consumo doméstico de
eletricidade, apelando principalmente para a “responsabilidade” e a “solidariedade” dos seus
cidadãos. Estas campanhas, como as utilizadas na crise na Califórnia, fracassaram e
implantaram-se os racionamentos, com enormes custos de eficiência, por diferentes períodos.
Raciocinando que as pessoas ficariam melhores com um “apagão” contínuo, por que não
incentivar e coordenar os habitantes para diminuir o consumo de eletricidade ao suficiente?
Uma resposta pode ser adquirida com a análise do dilema do prisioneiro. Neste “jogo”, cada
cidadão sabe que se ele e todos os demais economizam energia, todos ficarão melhores. No
entanto, a estratégia dominante para cada um deles é não economizar energia já que se os
demais economizarem ele estará melhor mesmo não economizando, pois a ação dos outros
evitará o racionamento, enquanto que se os demais não economizarem, também estará melhor
não economizando, pois nada poderá fazer sozinho para deter o racionamento.


   iii)    Esforço de vendas das Administradoras de Fundos de Pensão


A desorganização e reforma dos sistemas de pensões em todo o mundo têm muitas
características comuns com os Sistemas de Administradoras de Fundos de Pensão (AFP).
Estas são sociedades anônimas que administram os fundos de aposentadorias para pessoas
idosas a elas afiliadas que, por sua essência, têm uma demanda total relativamente inelástica.
Os ingressos das AFP estão muito relacionados com o número de afiliados. Os afiliados em
cada AFP, por sua vez, têm se mostrado muito sensíveis ao esforço de vendas individual, que
associamos ao número de vendedores. Por isso, cada AFP tem incentivos para aumentar suas
equipes de vendas. No entanto, como praticamente todas as AFPs venham fazendo o mesmo,
“roubam” os afiliado entre si e acabam realizando um gasto muito importante em vendas sem
nenhuma razoável contrapartida no aumento número de afiliados nem no número de serviços
outorgados.
A existência de um equilíbrio mais eficaz para as AFPs, com maiores resultados e menores
comissões para os vendedores se alcançaria se as administradoras restringissem seus gastos de
vendas. No entanto o problema, e o dilema, é que para cada AFP é melhor realizar um gasto
importante em vendas seja qual for a estratégia das outras empresas, para cada uma
individualmente considerada será mais conveniente aumentar estes gastos. As soluções para

                                                                                             23
limitar o crescimento dos gastos de venda estão centradas em novas regras para a contratação
de vendedores e em estabelecer limites e custos adicionais às mudanças de AFP que possam
realizar seus afiliados.


    iv)      Esforço pessoal


O trabalho em equipe, quando o esforço em equipe é identificado, mas não o esforço
Individual, também tem elementos do dilema do prisioneiro. Neste caso a solução ótima para
o conjunto de trabalhadores, sobretudo se a política de remuneração da empresa entrega
incentivos ao pessoal em função de metas coletivas como receber uma porcentagem dos
lucros da empresa se esta supera o esperado, será trabalhar “forte” (cooperar) na linguagem do
dilema do prisioneiro). No entanto, o equilíbrio deste jogo que particularmente se joga apenas
uma vez, poderia consistir em que os membros da equipe não trabalhem forte, devido que
cada membro, considerado individualmente, não é relevante na meta coletiva. Sua estratégia
dominante será não cooperar, o que significa, para qualquer estratégia seguida pelos demais,
cada trabalhador obterá uma maior recompensa não cooperando.

2.3 Soluções para jogos simultâneos

O conceito mais utilizado para a solução de jogos simultâneos é o conceito de equilíbrio de
Nash. Em termos simples, um conjunto de estratégias representa um equilíbrio de Nash se a
estratégia escolhida por cada jogador é sua melhor resposta ao que ele acredita que serão as
estratégias seguidas por seus concorrentes e esta crença está correta, isto é, as estratégias
seguidas pelos rivais são aquelas que esperavam-se ocorrer.
                                      Matriz 2
Empresa 1  Empresa 2           Esquerda                Meio                 Direita
Alto                               4,3                  0,4                    3,4
Médio                              3,0                  1,3                    4,2
Baixo                              3,4                  3,1                    4,3


             A Matriz 2 mostra um jogo simultâneo em que participam as empresas 1 e 2, cada
uma com três alternativas de estratégias, A, M e B para a empresa 1, e E, M e D para a
empresa 2.



                                                                                           24
Neste jogo, o único equilíbrio de Nash é (M, D), isto é, em equilíbrio a empresa 1
seleciona a estratégia Meio e a empresa 2 seleciona a estratégia Direita. Nota-se que se a
empresa 1 decide pela estratégia Meio, então a melhor resposta para a empresa 2 é escolher a
estratégia Direita, enquanto que se a empresa 2 decidir pela estratégia Direita, então a melhor
resposta para a empresa 1 é escolher a estratégia Meio. Significa que, se a solução do jogo é o
par de estratégias (M, D), nenhuma empresa desejará mudar sua estratégia, dada a estratégia
escolhida por sua rival.
           Assim, um aspecto fundamental de um equilíbrio é que este se alcança quando cada
empresa escolhe a estratégia que é ótima para ela dada a estratégia selecionada pelas rivais.
Para entender este conceito com maior claridade é conveniente analisar por que um par de
estratégias, como por exemplo, (A, E), não representa um equilíbrio de Nash e, portanto não
será a solução para o problema.
          O par de estratégias (A, E) não representa um equilíbrio de Nash dado que, se a
empresa 1 decide pela estratégia Alta, a empresa 2 escolherá a estratégia Meio ou a estratégia
Direita (ambas as estratégias trazem o mesmo benefício de 4 a empresa 2, que é maior do que
3 oferecido pela estratégia E), enquanto que se a empresa 2 decida pela estratégia M, a
empresa 1 desejará mudar para M também. Esta interação continuará até que as empresas 1 e
2 cheguem a par de estratégias (M, D), ponto no qual nenhuma das duas empresas desejará
mudar, já que é o de melhor benefício.
Os mesmo raciocínios podem utilizar para qualquer outro par de estratégias possíveis deste
jogo e, em todos eles, ao menos uma empresa preferirá mudar de estratégia. Daí pode-se
concluir que o único equilíbrio de Nash para este jogo é o par de estratégias (M, D), portanto
a solução é a decisão da empresa 1 pela opção Meio e da empresa 2 pela opção Direita.


2.4 Exemplos de soluções para jogos simultâneos


   i)      O discurso dos partidos políticos


Suponhamos que as preferências dos eleitores em uma matéria transcendental, como por
exemplo, a respeito da propriedade privada, podem representar-se por uma distribuição
uniforme em uma linha de comprimento 1; isto é, o mesmo número de eleitores se encontra
em 0, em 0,1, em 0,8, etc. Os eleitores que se encontram nos pontos 0 e 1 correspondem aos
mais polarizados a favor da postura de “Esquerda” e de “Direita”, respectivamente e os que se

                                                                                            25
encontram no ponto 0,5 correspondem aos que se encontram no centro destas tendências. Um
eleitor no ponto 0,2 está mais para Esquerda do que um eleitor no ponto 0,7. A identificação
de um eleitor com os partidos depende então da distância entre o discurso e sua posição.
Suponhamos a existência de somente dois candidatos ou coligações (I0 e D0) que disputam
uma eleição. Onde deveriam estar posicionados os candidatos para aumentar sua
probabilidade de sucesso? Para acharmos a resposta, suponhamos inicialmente que a
          0           Io                  0,5            Do                 1




                                       Figura 1
Coligação de Esquerda simpatize com E0 e que a Direita simpatize com D0. Neste caso, a
Coligação de Esquerda convencerá todos os eleitores que se encontrem a esquerda da posição
E0 e a coligação da Direita convencerá todos os eleitores que se encontram à direita do ponto
D0, enquanto que os eleitores que se encontram entre E0 e D0 repartiram-se em proporções
iguais entre ambas as coligações.
Assim, são E0 e D0 pontos de equilíbrio? A resposta é não, pois se a coligação de direta
espera que a coligação de esquerda estacione em E0, ela desejará mudar sua posição para uma
que se encontre mais a esquerda de D0 já que assim obterá todos os votos dos eleitores que se
encontrem entre sua posição e a de E0, o que lhe entregará um maior número total de votos.
Assim mesmo, a coligação de esquerda, dada a posição de sua concorrente, também desejará
mover-se mais a direita do que o ponto E0 para aumentar seu número de votantes. Seguindo
com esta análise, dado que o objetivo de ambas as coligações é ganhar a eleição, o único
equilíbrio é que as duas coligações estacionem-se no centro do espectro político. O ponto 0,5
representa um equilíbrio de Nash dado que, se ambas se encontram no centro, uma junta à
outra, nenhuma das coligações terá incentivos para mudar, dada a posição escolhida pela outra
parte. Este resultado, que mudaria se os eleitores não se distribuíssem uniformemente, ou se
existirem mais partidos, permite entender a maior confluência que se observa em campanhas
políticas quando, em diversos países, existem somente dois candidatos relevantes. De fato, a
introdução de um terceiro participante mudaria fortemente a conclusão sobre a posição dos
partidos ao centro.


   ii)     Decisões de produção de duas empresas competidoras

                                                                                          26
A análise de empresas competidoras que devem tomar suas decisões de produção
simultaneamente é especialmente válida em casos onde a variável relevante de decisão das
empresas é decidir o quanto produzir.
Suponhamos duas empresas idênticas que produzem o mesmo produto cuja demanda de
mercado pode representar-se como P = 100 – Q e cujos custos unitários de produção são de
$10. Como o preço final depende da produção total, uma pergunta interessante é qual é a
produção de equilíbrio de cada empresa. A decisão de produção de cada empresa dependerá
do que cada uma espere que realize a outra, isto é, cada empresa maximizará sua rentabilidade
dada sua crença a respeito da decisão de produção da outra empresa. Se q1 e q2 são as
quantidade produzidas pelas empresa 1 e 2, respectivamente, e Q é a quantidade total
oferecida (Q = q1 + q2), as rentabilidades para as empresas 1 e 2 serão dadas por:


R1 = (100 – (q1 + q2) – 10)q1 e R2 = (100 – (q1 + q2) – 10)q2 (1)


           A expressão (1) nos mostra que as rentabilidades para cada empresa serão iguais a
quantidade total vendida por cada uma (q1 e q2, respectivamente), multiplicada pela diferença
entre o preço (que, de acordo com a função de demanda, é igual a 100 - (q1 + q2)) e o custo
unitário de produção. A interdependência das utilidades obriga, mais uma vez, a utilizar
ferramentas da teoria dos jogos para modela as interdependências estratégicas que produzem-
se neste caso.
          Uma    suposição   que    pode   ser   relevante   a   situações   reais,   mas   que,
independentemente de se representa ou não a realidade, permite formalizar os efeitos da
interdependência, é a de reação “a La Cournot”. (Cournot formalizou este tipo de problema
onde a variável de decisão é a quantidade de produção). Em termos simples, supõe-se que
cada produtor crê que seu rival não alterará a produção quando ele alterar a sua. Dado que
cada empresa intenciona maximizar sua rentabilidade, a condição de otimalidade neste
exemplo para as empresa 1 e 2 virá de:


Q1= (90 - q2)/ 2 (para a empresa 1) e q2 = (90 –q1)/2(para a empresa 2) (2)


(estas condições se obtém derivando as funções de benefícios de cada empresa com respeito a
sua quantidade produzida, supondo que o efeito de produção do rival é zero, e igualando a 0).



                                                                                             27
As expressões anteriores denominam-se “funções de reação” ou “estratégias de melhor
resposta” devida que mostram o melhor que pode fazer cada empresa como resposta ao que
faça (produza) a outra.
           Como uma maior produção total implica um menor preço, cada empresa desejará
produzir uma menor quantidade à medida que maior seja sua estimativa de produção da
concorrente. E assim como, por exemplo, a melhor resposta para a empresa 1 é produzir 20
unidades se acredita que a empresa 2 produzirá 30 e produzir 30 unidade se acredita que a
empresa 2 também produzirá 30.
Dado que cada empresa tomará sua decisão de produção baseando-se em sua estratégia de
melhor resposta, resolvendo as equações (2) simultaneamente se obtém como resultado que
cada empresa produzirá 30 unidades e obterá rentabilidade de $900, enquanto que o preço do
produto será de $40 (= 100 – 30 – 30) (a este resultado chamamos de equilíbrio de Cournot-
Nash).
            Este resultado serve para reiterar o conceito de equilíbrio de Nash. Uma produção
de 30 unidades por cada empresa é um equilíbrio de Nash já que:
   i)      30 unidades é a melhor resposta (estratégia ótima) para cada empresa se é que cada
           uma delas crê que outra empresa produzirá 30 unidades, e
   ii)      A crença de cada empresa a respeito da produção da outra é o que efetivamente
           acontece. Em outras palavras, cada empresa produz à quantidade ótima para ela
           dada a quantidade produzida pelas demais.
Este resultado também pertence à família do dilema do prisioneiro, já que se ambas as
Empresas atuassem coordenadamente (no extremo, como uma só empresa), cada uma delas
produziria somente 22,5 unidades, e o preço de cada produto seria de $55 elevando sua
rentabilidade para $1012,5. Se levarmos os resultados anteriores a uma matriz, onde
chamamos “não cooperar” a produzir uma quantidade de produção de 30 unidades e
“cooperar” a produzir uma quantidade de 22,5 unidades se obtém a Matriz 3.




                                    Matriz 3
Empresa 1  Empresa 2        Cooperar                      Não Cooperar
Cooperar                     1012, 1012                    844, 1125
Não Cooperar                 1125, 844                     900, 900



                                                                                          28
Como pode observa-se na Matriz 3, o equilíbrio do jogo se encontra em “Não cooperar – não
cooperar”. Este tipo de equilíbrio obtém-se apesar de que ambas as empresas estariam melhor
se selecionassem “cooperar”.
Por certo, esta análise supõe que a interação se produz uma só vez. Quando a interação é
Repetida através do tempo, as empresas aprendem e a solução pode implicar em um aumento
de rentabilidades. Ela necessita, no entanto, a existência de mecanismos e estratégias
adicionais que este artigo não descreve.




   III) AMBIENTE ORGANIZACIONAL
3.1 Cultura e clima na organização


           Toda organização cria sua própria cultura ou clima, com seus próprios tabus,
costumes e usos. O clima ou cultura do sistema reflete tantos nas normas e valores do sistema
formal como sua reinterpretação no sistema informal, bem como reflete as porfias internas e
externas dos tipos de pessoas que a organização atrai, de seus processos de trabalho e
distribuição física, das modalidades de comunicação e do exercício da autoridade dentro do
sistema. Assim como a sociedade tem uma herança cultural, as organizações sociais possuem
padrões distintivos de sentimentos e crenças coletivos, que são transmitidos aos novos
membros do grupo.


3.2 A influencia da Religião


            Economia de organização recente, ambiente multi-religioso e heterogeneidade da
origem e formação das pessoas fazem com que, nas empresas brasileiras, não se possa
reconhecer uma cultura média. Apesar disso, é possível captar traços comuns, identificáveis
principalmente nas empresas familiares ou individuais.
Empresários de origem europeus, fortemente marcados pelas agruras da Segunda Guerra
Mundial, dão muita ênfase à dedicação, austeridade e esforço individual ou grupal. O latino
católico costuma mais a lealdade, acompanhada a certa dose de submissão, que leva a
ausência de questionamentos. O inconformismo surge sob a forma emocional.
           A influência dos princípios calvinistas, que, ao contrário do catolicismo, estimula
o lucro, chegou ao Brasil através de imigrantes que se tornaram empresário. Mais

                                                                                           29
recentemente, essas influências se intensificam com a importação de modernas técnicas de
administração palas multinacional, pelas empresas nacionais mais sofisticadas e pelas grandes
estatais em busca da profissionalização. A perseverança, o senso de luta e o individualismo
são traçados do calvinismo aplicado à empresa.


      IV. ABORDAGEM SISTÉMICA DA ADMINISTRAÇÃO
4.1 Principais conceitos de cibernética


           Os conceitos desenvolvidos pela cibernética são hoje amplamente utilizados na
teoria administrativa orçamentária. As noções de sistema, retroação, homeostasia,
comunicação, autocontrole, fazem parte integrante da comunicação.
           Cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja no animal (homens
seres vivos), seja na máquina. A comunicação é que torna os sistemas integrados e coerentes e
o controle é que regula o seu comportamento. A cibernética compreende os processos e
sistemas de transformação da informação e sua caracterização em processos físicos,
fisiológicos, psicológicos de transformação da informação. O seu núcleo são os sistemas de
processamento das mensagens.
           Se as organizações consideram a informação como estratégica, esta oferece novas
oportunidades ao olhar para a sociedade. Integrar a informação na formulação da estratégia
significa analisar e decidir sobre ela e novos fluxos de comunicação dentro e fora da
organização.
           A visão estratégica da informação se concentra na fórmula: objetivos +estrutura +
grupos de informação (banco de dados e programas de computador definidos para a
organização), o que é bastante desafiador, porque torna-se necessário definir o que é
realmente importante em termos de informação.
Ao criar estratégias integradas com as novas tecnologias, criam-se novas estruturas
organizacionais.
           A estrutura organizacional é a forma pela qual a organização divide os trabalhos e
os integra em departamentos. Temos a departamentalização funcional, onde as pessoas são
reunidas de acordo com o que elas fazem. Por exemplo, o Ministério de Planejamento, o
Ministério de Ciência e Tecnologia. O outro critério é reunir as pessoas, de acordo com os
produtos/clientes/mercados, como, por exemplo, Secretaria da Criança e do Adolescente. A
mistura de funções e projetos cria a estrutura matricial, onde cada funcionário tem dois

                                                                                          30
chefes, um funcional e outro, de um projeto. A departamentalização cria diferentes tipos de
autoridades. A autoridade funcional vem da função de assessoria dos departamentos. Por
exemplo, uma secretaria de administração de recursos humanos tem autoridade funcional
sobre os demais órgãos de recursos humanos das diversas unidades. A autoridade de linha
vem da cadeia de comando. Assim, o ministro tem autoridade sobre todos os chefes de
departamentos de seu ministério. A autoridade de staff vem dos departamentos que ocupam
esta função. É o caso do gabinete civil da presidência da república ou de sua secretaria
pessoal.
           A divisão em departamentos ou departamentalização cria uma grande
diferenciação interna, tornando-se necessário integrá-la, pela coordenação: a hierarquia de
autoridade, os planos conjuntos, as reuniões, normas e pelas novas tecnologias de informação,
permitem a coordenação ou a ligação entre os departamentos.
A estrutura departamentalizada se modifica com as TI, deixando de ser baseada em funções
ou em atividade física. Ela passa a ser intelectual, onde os esforços devem ser orquestrados
em experiências, criando uma estrutura que se constrói e se reconstrói, a cada momento (as
organizações virtuais), de acordo com o que está sendo solucionado.
           Os recursos humanos tornam-se servidores de informática, aprendendo a lidar com
as tecnologias e as informações. Os processos organizacionais e a cultura vão sendo
modificados, pois vão incorporando a informação em seus hábitos e práticas.
Muitas organizações consideram as novas tecnologias incapazes de corresponder ao que elas
precisam. Isto é devido à forma como elas são usadas. Se uma organização não buscar a
velocidade de seus processos, reduzir a burocracia e torná-la mais flexível, elas fracassam. A
busca de velocidade é o motor para seu uso correto. O trabalho das pessoas deve caminhar do
isolamento para a integração, com pessoas capazes de agir de forma coerente e rápida.
Desse modo, a TI, na Administração Pública, é como uma lei excelente, que, sozinha, não é
capaz de fazer um bom governo. Elas são ferramentas, produzindo algo de valor, que é a
informação. Não se pode partir de uma ferramenta para desenhar o aparelho estatal. Mas, é
preciso saber que tipo de governo se deseja construir, com o uso de boas ferramentas.

4.2 Governo e cidadania digital

           Esta expressão e - governo ou governo eletrônico, significa o governo que utiliza
comunicação pela Internet ou por sistemas interligados com os cidadãos, criando uma
revolução na relação

                                                                                           31
Cidadão-Estado. Gera vantagens econômicas, com a possibilidade de planejar melhor os
custos governamentais, mas principalmente melhora as experiências de atendimento aos
cidadãos. Considerando a complexidade da estrutura governamental e a dificuldade em
interligar vários órgãos, o governo eletrônico é uma realidade que leva anos para ser
construída.
Encontramos, pela Internet, informações sobre os diversos órgãos da administração direta e
indireta, em nosso país. Podemos declarar impostos de renda por ela e acessar outros serviços;
              Em Cingapura, existe um site central do governo, o e - cidadão, mostrando o
verdadeiro e - governo. Todas as instâncias de governo adotaram uma infra-estrutura
tecnológica comum e módulos de serviços. A única coisa que o cidadão precisa fazer é dizer
sua situação no momento- se está pagando impostos, casando-se, alistando-se no serviço
militar, registrando uma empresa. O site dá-lhe as informações necessárias, gera os
formulários e oferece-lhe os meios para transferir pagamentos e informações;
              Na Suécia, em 1975, o Conselho Sueco para o Desenvolvimento Regional
desenvolveu um projeto para uma região, com participação da localidade. No Japão, vários
projetos foram feitos. A avaliação desses projetos mostrou que as pessoas precisam ser
educadas para utilizar os serviços, não bastando fornecer-lhes as ferramentas informatizadas;
Um exemplo mais arrojado foi o de Miraflores, cidade próxima à Lima, no Peru. Em 2004, os
cidadãos registraram-se na prefeitura, receberam um endereço eletrônico e uma senha,
elegendo seus representantes pela Internet. Esta cidade oferece Internet gratuitamente a seus
90 mil habitantes, que podem solicitar vários serviços por ela; O Brasil foi o pioneiro na
votação eletrônica, desde os anos 90 e já estuda a possibilidade de eleição pela Net, com
cartões inteligentes.
              Estes vários exemplos mostram as inúmeras possibilidades do uso de novas
tecnologias pelo governo, aproximando-o dos cidadãos e ofertando serviços, informações e
soluções às suas necessidades. A disseminação de redes de serviços informatizados
impulsiona a cidadania de vários modos:
- acesso transparente à Administração Pública;
- maior igualdade social, pois o usuário passa a ter um tratamento igualitário no acesso a
informações e serviços e à cultura;
- promove a cidadania ativa, buscando informações, emitindo opiniões.
Contudo, este processo de democratização da informação gera cidadãos mais ativos e
conscientes, fazendo o poder central perder força. Os velhos mecanismos de controle não

                                                                                           32
funcionam em sociedades onde os cidadãos comuns vivem no mesmo ambientes de
informação do poder.
             O conceito de cidadania tornou-se importante a partir da década de 70. Temos dois
conceitos de cidadania, intimamente relacionados.
O primeiro nasceu do pensamento político atual, que confere à cidadania, uma posição central
na construção da democracia. Segundo Liszt Vieira, a democracia é uma forma de existência
social aberta, que permite criar novos direitos, considera legítimos os interesses divergentes e
os conflitos, além da possibilidade de organizar-se livremente. Neste sentido, a cidadania
constitui-se na criação de espaços sociais de luta e movimentos sociais e na definição de
instituições permanentes para a expressão política. É uma cidadania ativa, afirmativa e não a
passiva, outorgada pelo Estado.
Surge com a separação do Estado e da sociedade, no regime republicano, que supõe
democracia e igualdade e direitos do homem.
             A cidadania, como o direito de ter direitos, inclui direitos de primeira geração,
conquistados no século XVIII, os direitos humanos. (liberdade, igualdade, propriedade,
direitos à vida) e os direitos sociais, obtidos no século XIX (participação política e vida
coletiva).
             No século XX, surgiram os direitos de 2ª geração, os direitos à qualidade de vida
(direitos sociais-econômicos, como trabalho, educação, saúde, aposentadoria). Na segunda
metade do século XX, surgiram os de 3ª geração, relacionados ao povo, grupos humanos e à
humanidade, incluindo-se as minorias, as mulheres, os deficientes, os consumidores.
Na sociedade democrática atual, o homem é sujeito de direitos como cidadão e como homem,
o que inclui três direitos civis básicos: de opinião, de associação e de decisão política e
religiosa. No entanto, só são considerados cidadãos os nascidos no país.
Conceitos como autonomia, autogestão, participação, empowerment, direitos humanos e
sociais levaram ao segundo conceito de cidadania, ligado ao da construção de uma sociedade
civil, onde se busca igualdade de direitos para todos independentes de raça, nacionalidade e
credo. Esta sociedade surge como uma terceira dimensão da vida pública, diferente do Estado
(1º setor) e da Economia (2º setor). É o chamado 3º setor, uma sociedade civil que é não-
estatal, não-econômica, empresarial ou partidária, buscando articular a esfera pública com a
esfera privada, em uma nova representação.




                                                                                             33
Compõem o 3º setor, as ONGs - Organizações não-governamentais - que consideram o
Estado, as empresas privadas e o mercado ou os partidos políticos, como insuficientes para
construir a democracia.
Estas organizações buscam responder às questões de cidadania, ética e democracia, ora
opondo-se ao governo, ora exercendo funções que lhe caberiam, como assistência social,
educação, proteção ao meio ambiente.
Segundo as Nações Unidas, em 1992,as ONGs beneficiaram 250 milhões de pessoas no
mundo, distribuindo 5 bilhões de dólares em doações nos planos locais, regionais, nacionais e
internacionais.
            A coalização entre as ONGs, estudantes, sindicatos e outros segmentos da
população estão mudando as práticas governamentais e as políticas.
O e - governo fortalece ainda mais a presença dessas organizações, possibilitando criar
parcerias entre elas e o governo.
Para ser eficiente, o e - governo se sustenta em 4 bases:
- um banco de dados central e seguro para o governo, cobrindo todos os órgãos do governo,
através de uma Intranet (rede interna), com alta capacidade de lidar com as informações, em
tempo real;
- prestação eletrônica de serviços por intermédio de portais que atendam às necessidades dos
cidadãos;
- democracia digital, com acesso a todos os cidadãos, de modo que as ações governamentais
se tornem transparentes e mensuráveis;
- governo preparado para o efeito-rede: integrar funcionários e fornecedores para que a
administração pública se torne uma empresa virtual. Se isto não acontece, não adianta querer
fazê-lo. Ou seja, é preciso criar uma rede de serviços entre empresas públicas e privadas,
treinando os funcionários.
            Existem certos riscos para a sociedade e para o próprio governo. Em primeiro
lugar, cria um mercado de serviços de informática gigantesco no governo, facilitando os
desvios, as manipulações e custo elevado para a sociedade. Em segundo lugar, o governo
poderá ter afetada a segurança de seus dados, pela complexidade do sistema e sua
interdependência. Em terceiro lugar, o governo passa a ter acesso sobre dados de todos os
cidadãos, podendo colocar em risco a privacidade. Outro problema é a maior demanda de
informações sobre as ações do governo, por parte dos cidadãos, da imprensa, das ONGs.



                                                                                          34
Podem ser exigidos novos modelos de gestão das informações e sistemas mais abrangentes, o
que, sem dúvida acarretará mais custos com sistemas informatizados abrangentes. Com esta
hipótese, a força de trabalho aumentaria substancialmente no governo.
           A Administração pode ser vista como arte e ciência de realizar objetivos com e por
meio de outras pessoas. Como arte, significa que precisa ser aprendida, praticada e
desenvolvida diariamente, para se adquirir um talento especial. Como ciência, necessita do
conhecimento sistematizado sobre teorias da administração e das funções ou processos de
planejamento, organização, liderança e controle.
Planejar é o processo de pensar em estratégias, objetivos, estabelecer programas e planos,
orçamentos e tomar decisões para alcançar eficiência, eficácia e efetividade organizacionais.
          Organizar é o processo de dividir o trabalho, estruturá-lo em departamentos,
integrá-lo por meio de autoridade, de coordenação de recursos e ações para realizar as
diversas funções necessárias à organização.
Liderar ou dirigir é o terceiro e, talvez o mais importante processo da Administração.
Significa influenciar, motivar, liderar grupos e comunicar eficientemente com os funcionários,
colegas, chefes e pessoas de fora da organização. Controlar é garantir e certificar-se que os
atos planejados são realizados, os orçamentos, os programas e atividades da dia-a-dia gestão
sendo cumpridos, de acordo com as finalidades, custos e prazos, por meio de sistemas de
controle informatizados, ou não.
           Devido ao enorme volume de objetivos, de serviços e ao tamanho da clientela a ser
atendida, a Administração Pública adquire enorme complexidade, custos elevados e desafios.
Sua estrutura é gigantesca, incluindo milhares de órgãos e localidades, como já mencionamos,
no início. Isto acontece porque a sociedade cresceu, a população brasileira (e mundial) passou
de alguns poucos milhares para milhões de pessoas, que esperam cada vez mais coisas de seus
governantes.
            Estes são frutos de sua época, de sua visão estética da sociedade e do próprio
papel, de influências e alianças políticas sobre seu pensamento e ações.
Segundo Giddens, há uma desilusão geral em relação à democracia em vários países, com o
nível de confiança na classe política despencando. Apesar disso, mais de 90% das pessoas
aprovam o sistema democrático. Houve um processo de democratização da democracia, em
sua opinião. Este processo criou maior interesse na política e cidadãos mais conscientes e
críticos. Governo, economia e sociedade civil são os tamboretes da democracia, que, com três
pernas é sempre instável e dependente do equilíbrio entre estas dimensões.

                                                                                            35
Na História inicial do Brasil, a Administração Pública era feita na cozinha dos palácios ou das
casas grandes, na presença de escravos; nada se exigia ou se esperava, a não serem favores.
Cada família educava seus filhos a seu modo, cuidava da saúde com chás e raízes, consumia
água de poços e cisternas, iluminava as casas com lampiões, viajavando em lombos de burros,
pagava com ouro da terra, a boa vida da monarquia. Hoje, ao contrário, pagamos o governo
com trabalho e exigimos mais a sua presença em nossas vidas. Contudo, pouco fazemos para
mudar a visão dos nossos governantes. Para os brasileiros, basta pagar os impostos e votar em
dia. Nós não nos manifestamos em praças e ruas, nem nos envolvemos. Preferimos resolver
nossos próprios problemas individualmente. Se pudermos, contratamos nossa segurança,
pagamos nossas escolas e médicos particulares.
              Nós não lideramos, não comunicamos com nossos governantes, não levamos até
eles nossas percepções e visões do mundo. Preferimos ocultar nossa insatisfação, porque a
liderança não depende só de nós: depende de recursos e possibilidades de influenciar. Com
isto, a qualidade de nossa Administração Pública vai se deteriorando e perde seu rumo, pela
falta de participação e feedback.
A ética, no serviço público, enquadrada em várias leis, inclusive no código de ética, regido
por regras deontológicas (morais) exigem deveres e zelo das coisas públicas e privadas. Não
basta aos servidores e administradores públicos que se conduzam bem no cargo ou na função,
mas, deles é exigida a conduta pessoal irrepreensível.
Dignidade decoro, zelo e consciência devem ser aplicados na intimidade, tanto quanto no
cargo. A ética, como teoria aplicada à prática moral, vai além do bem e do mal, é preciso
equilibrar a legalidade com os fins. O princípio da moralidade visa garantir que os impostos,
pagos diretamente pelos contribuintes, e que remuneram os servidores, sejam aplicados para o
bem comum. As punições, previstas na lei 8.429/92, são aplicadas quando fogem da
legalidade.
Embora não vejamos, as punições acontecem.

4.3 Comunicações Empresarial

          Meios de comunicação transmitir seus pensamentos e idéias ou trocar informações
de forma eficaz. O objetivo principal de comunicação mais negócio é melhorar o
desempenho. Comunicação é extremamente importante para a sua sucesso pessoal e
profissional. Este processo envolve o emissor e o receptor da mensagem. De uma
comunicação eficiente e eficaz, principalmente três coisas são importantes:

                                                                                            36
1. Você deve fazer a sua mensagem entendida.
   2. Você deve entender a mensagem pretendida enviado a você.
   3. Algum controle sobre o fluxo da comunicação deve ser aplicada.

           A comunicação empresarial é a forma como você se comunica em sua linha de
trabalho. É também uma questão de relações humanas. Comunicação um bom negócio é uma
obrigação para atender às demandas do ambiente de negócios.
A maioria de nós gasta muito tempo se comunicando nossos conhecimentos, pensamentos e
idéias aos outros. A sua comunicação no local de trabalho pode fazer toda a diferença entre o
sucesso e o fracasso. Comunicação é descrito por muitos como o fator mais importante na
escolha de pessoal de nível gerencial, mas apesar deste fato muitas pessoas são incapazes de
transmitir seus pensamentos e eles estão lutando para se comunicar de forma eficaz.
No mundo dos negócios, principalmente lidamos com a comunicação oral e escrita. Nenhum
negócio é viável sem comunicação, especialmente por escrito. Uma comunicação eficaz
escrito deve ser claro, sucinto, preciso e bem desenhado. Para escrever qualquer carta
comercial, você deve ter uma imagem clara do seu público-alvo para quem a carta se destina.
Organize seus documentos com as necessidades dos seus leitores em mente. Você deve criar
layouts de fácil leitura para enfatizar informações vitais. Tentar escrever frases mais curtas
quando possível. Tudo o que você escreva, escreva-o com confiança e poder para que ele flui
logicamente. Tenha em mente que a confiabilidade e o status será automaticamente melhorar
com o uso de referência bom e melhor apresentação.                                            .
           Comunicação oral é a essência da gestão, para uma educação adequada é uma
necessidade neste campo. Habilidades orais são tão importantes quanto escrita. Muitas
pessoas não têm as habilidades e a confiança para fazer a efetiva apresentação. Sua estratégia,
estrutura e estilo de discurso deve ser marcante. Sua atenção e ações têm um papel importante
na comunicação oral. Gerentes e supervisores têm de estar conscientes das outras pessoas, e
tem que se esforçar para garantir que a outra pessoa entende-los. Um grande orador é grande
vantagem para qualquer negócio. Contatos de olho, gestos e senso de vestir, todas refletem
sua atitude e abordagem para o negócio.                                                       .
Se você estiver em um negócio em linha então você deve ter a capacidade de atingir o público
que quer seus serviços ou produtos. Desde que o mundo online é tão grande e que oferece
tantas coisas incríveis, sua comunicação de negócios on-line precisa ser instantânea e eficaz.
Caso contrário, seus clientes vão procurar em outro lugar para as suas necessidades. Em
negócios online, há tantas maneiras que se pode transmitir seus pensamentos. Exemplos
                                                                                            37
incluem e-mails, boletins, sites, artigos e opiniões. Você pode ganhar o respeito e os clientes
de toda a palavra que você escrever e falar.


   V. MARKETING ORÇAMENTÁRIO
5.1 Papel da imprensa


           Ter visibilidade na imprensa é um dos caminhos para alcançar legitimidade
perante a sociedade, é existir, ter voz e fortalecer a possibilidade de atrair novos parceiros.
Mais do que isso: é contribuir com informações qualificadas para que a imprensa possa
abordar de forma adequada os assuntos
que impactam a sociedade como um todo, denunciando as questões que afetam a realidade
social e também apontando soluções para os problemas do País.
Instituições públicas, privadas e movimentos sociais já perceberam a importância de fazer
uma aproximação estratégica em relação aos veículos de comunicação, fortalecendo o papel
da sociedade civil como fonte de informação e ampliando sua influência sobre outros setores
da sociedade. Por isso, muitos desses grupos vêm buscando, cada vez mais, compreender os
mecanismos de funcionamento da imprensa.
          Como instituição que tem uma grande responsabilidade social e o dever de colocar
o interesse público em primeiro plano, a imprensa pode ser uma parceira de grande relevância
nas ações de incidência política e controles social das políticas públicas. Para isso, além de
conhecer mais de perto os processos que envolvem a produção jornalística, é necessário
também formar uma visão crítica sobre o trabalho dos jornalistas, fomentando a partir daí o
diálogo e a colaboração com esses profissionais.
           Um fator que não podemos perder de vista, entretanto, é que, por trás da cobertura
realizada por jornais, rádios, tevês e sites, existem muitas vezes interesses legítimos
(jornalísticos, comerciais, políticos) das próprias empresas de comunicação – tal questão
precisa ser reconhecida e levada em conta no momento de construirmos uma relação de
parceria com a imprensa. Da mesma forma, é preciso lembrar que a matéria-prima do
jornalismo é a notícia e é nelas que o trabalho dos jornalistas está focado – nesse sentido,
esses profissionais não devem ser vistos como meros instrumentos para divulgação das nossas
informações. Isso não impede, contudo, que os assuntos que digam respeito à atuação dos
conselhos e ao controle social do orçamento e das políticas públicas, por exemplo, não sejam
de interesse dos profissionais da notícia. Pelo contrário, para os jornalistas será certamente

                                                                                            38
interessante contar com o apoio de fontes de informação qualificadas em temas como
orçamento público, direitos humanos, políticas sociais, infância e adolescência, entre outros.
E é aí que os conselheiros e representantes dos movimentos sociais têm um relevante papel a
desempenhar.
            Se você quer atender bem a imprensa, lembre-se que os jornalistas estão sempre
correndo contra o tempo e precisam de informações objetivas e com credibilidade, por isso,
tenha sempre dados à mão: pesquisas, diagnósticos, estatísticas sobre crianças, adolescentes,
programas e políticas públicas. Com isso, além de você contribuir para uma matéria mais
contextualizada, sua instituição se qualificará para ser uma boa fonte. Como exemplos de
estratégias podemos apontar o lançamento de um relatório sobre o monitoramento da
execução orçamentária do município ou a divulgação de informações sobre problemas
relacionados à implementação de uma política pública. Mas é importante ter sempre em
mente quais são, no âmbito das informações que estamos querendo compartilhar com a
imprensa, as questões que podem configurar uma notícia.
            O orçamento público tem tudo a ver com nosso dia-a-dia. Grande parte das
receitas governamentais, ou seja, do dinheiro que o governo arrecada, sai do nosso bolso,
direta ou indiretamente. Quando compramos pãezinhos ou arroz, pagamos a conta de luz ou
de água, por exemplo, repassamos uma parcela do que ganhamos para o governo em forma de
impostos indiretos, isto é, impostos que estão embutidos no preço das mercadorias e das
tarifas de serviços públicos. Há também impostos diretos, como o imposto de renda, pago por
milhões de pessoas quando recebem o salário mensal ou quando prestam serviços para alguma
empresa ou para outra pessoa. É com o dinheiro que esperam receber de impostos,
contribuições e taxas que os governos estimam e definem seus gastos todos os anos.
Uma parte dos recursos é gasta em nosso benefício, pois, de uma forma ou de outra, direta ou
indiretamente, todos os serviços prestados e das obras construídas pelo governo, seja a
canalização de um córrego na periferia, seja a modernização de um aeroporto, a abertura de
novas vagas na creche do bairro, a contratação de mais atendentes para postos do INSS.
             O orçamento público é fundamental. Sua importância não é apenas econômica,
mas principalmente política e social. Ou seja, é nele que é decidido quais obras serão
prioritárias, qual promessa de campanha será cumprida, qual reivindicação popular será
atendida.
Depois de ampla negociação, o orçamento público se transforma num conjunto de
documentos legais em que os governos (federal, estadual e municipal) deixam claro como

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pretendem gastar os recursos arrecadados com os impostos, contribuições sociais e outras
fontes de receita, pagos pela população.
            Todo município tem seu orçamento próprio; estados têm o orçamento estadual; e
no nível federal há o orçamento da União. A elaboração do orçamento é obrigatória. Todos os
anos os chefes do Poder Executivo (prefeitos, governadores e presidente da República) devem
fazer a proposta de orçamento e enviá-la para discussão e votação na Câmara Municipal; na
Assembléia Legislativa, no âmbito do estado; e no Congresso Nacional, quando se tratar da
esfera federal. O resultado é uma lei.
A Lei Orçamentária que autoriza o Executivo a gastar os recursos arrecadados para manter a
administração, pagar os credores e fazer investimentos.
Na lei do orçamento são estimadas todas as receitas e fixadas as despesas para o ano
seguinte.
Em 2006, os governantes fizeram o orçamento de 2007; em 2007, devem elaborar o de 2008;
em 2008, vão fazer o de 2009; e assim sucessivamente.
        O orçamento demonstra o programa de trabalho de todos os órgãos e entidades da
        administração pública. Tudo aquilo que o governo poderá gastar deve estar descrito na
        Lei Orçamentária: salário dos (as) funcionários (as) públicos (as); pagamento de
        dívidas, pensões e aposentadorias; programas sociais, como a construção de escolas e
        postos de saúde; construção de estradas;
        Os gastos que não estiverem previstos não poderão ser realizados. Nenhum governo
        pode construir uma escola ou um centro esportivo, ajudar famílias de baixa renda ou
        aumentar o salário dos (as) professores (as), por exemplo, se não estiver autorizado
        pelo orçamento a aplicar recursos nessas áreas.


   VI. POLÍTICA ORÇAMENTÁRIA
6.1 Decisões política


            Algumas pessoas querem mais creches, mais universidades, melhores salários
para os (as) Professores (as). Outras desejam transporte escolar passando bem pertinho da
casa delas, mais espaços de lazer, posto de saúde com médicos (as) nos finais de semana.
Muitas querem criar empregos, baratear o preço dos remédios. Para outras, é prioritário
reduzir impostos e investir na área social. Ou seja, os interesses são diferentes e até
conflitantes. O que é prioritário para uns pode ser supérfluo para outros. Ao elaborarem o

                                                                                           40
orçamento, os governantes fazem escolhas políticas, isto é, definem as prioridades de
governo, que vão muito além de questões sociais. As decisões envolvem grupos de interesse
com os quais os governantes têm compromissos dentro e fora do país.
Por isso, a sociedade deve ficar atenta às decisões sobre os recursos públicos, intervindo no
processo orçamentário para defender suas demandas e propostas.


6.2 Planejamento


            Mais do que um documento de receitas e despesas, o orçamento é um programa de
trabalho, com metas e objetivos a serem alcançados.
Ao elaborar o orçamento, o governo faz uma estimativa de arrecadação e de gastos para
garantir,
entre outras coisas, que os serviços e as obras em andamento tenham continuidade ao longo
do ano e para que não haja cortes repentinos em programas sociais ou atrasos no pagamento
de aposentados e pensionistas, por exemplo.


6.3 Distribuições de renda/justiça social


            O orçamento público funciona como redistribuidor de renda quando tira recursos
de vários setores da sociedade e os aplica em outros, para gerar desenvolvimento, criar
empregos, combater a pobreza e tornar o país menos injusto socialmente. Mas essa escolha
política depende, e muito, de organização e pressão da sociedade, pois melhorar a distribuição
de renda e garantir a justiça social significa, em muitos casos, contrariar interesses de grupos e
setores poderosos.
Assim, quando o governo decide aplicar uma fatia maior dos recursos em benefício de uma
parcela da sociedade, dizemos que o gasto está sendo focalizado.
Mas se toda a população pode ser potencialmente beneficiada pelos gastos públicos, então o
gasto é universal. O gasto com educação, por exemplo, é universal. Todas as pessoas, ricas e
pobres, podem ter acesso à educação pública. Se a educação chega a todos os lugares e se é de
boa qualidade, isso já é outra história, que também pode ser analisada no orçamento.
Ao priorizar os gastos com o pagamento dos juros das dívidas interna e externa, o governo faz
uma escolha política. E isso significa que a fatia da receita que poderia ser aplicada para
garantir mais justiça social será menor. O modelo de política econômica é, portanto, uma

                                                                                               41
escolha política com implicações na capacidade dos governos de promoverem distribuição de
renda e justiça social.


6.4 Decisões democráticas


            Em um regime democrático, nenhum governante pode decidir sozinho em que
gastar os recursos
públicos. Ele também não pode optar sozinho pelo aumento de impostos para arrecadar mais e
pôr em prática o plano de governo que divulgou na sua campanha eleitoral. Essas
decisõesenvolvem o Executivo e o Legislativo.
Só depois que o orçamento estiver devidamente aprovado pelo Legislativo é que os órgãos e
as entidades da administração pública passarão a realizar seu trabalho e a aplicar os recursos
naquilo que foi previsto.

6.5 Autoriza, mas não obriga

             Se o orçamento de sua cidade prevê a aplicação de R$ 2 milhões na construção de
um pronto-socorro, por exemplo, a prefeitura não poderá gastar R$ 2,1 milhões nessa obra.
Contudo, poderá aplicar apenas R$ 1 milhão ou R$ 500 mil e até nem fazer o pronto-socorro.
Isso ocorre porque o orçamento público tem caráter auto-relativo e não obrigatório, ou seja, a
prefeitura não é obrigada a fazer tudo o que está determinado na Lei Orçamentária, só não
pode fazer aquilo que não está previsto.
Assim, incluir uma reivindicação no orçamento de sua cidade não é garantia de que a obra
sairá do papel. Isso também ocorre nos municípios, estados e no país. Por causa desse caráter
autorizativo, muitas vezes os (as) chefes do poder executivo (prefeitos (as), governadores (as)
e presidente), que podem simplesmente não gastar a dotação orçamentária, usam o orçamento
como “moeda de troca”, liberando verbas ou aprovando a execução de obras de interesse de
vereadores (as), deputados (as) estaduais, deputados (as) federais e senadores (as) em troca de
apoio aos projetos governamentais.
Há vários momentos da elaboração da Lei Orçamentária em que a população pode participar,
Visando influenciar em que e como os recursos devem ser gastos.
Alguns municípios, como Belo Horizonte (MG), Porto Alegre (RS) e João Pessoa (PB), já
viveram a experiência de elaborar os chamados “orçamentos participativos”.



                                                                                            42
6.6 Transparência governamental e controle social


             O orçamento – seja municipal, estadual ou federal – é público.
Todas as pessoas podem e devem ter acesso a seus números e saber para onde vai o dinheiro
que os governantes arrecadam. Esse dinheiro pertence não a um grupo de pessoas, mas a
todos (as) nós. Além de conhecer o conteúdo do orçamento e de se organizar para participar
de sua elaboração, a população pode e deve acompanhar sua execução (a aplicação dos
recursos), evitando o descumprimento da Lei Orçamentária, o desperdício e o desvio de
dinheiro público. Isso é, como vimos, o que chamamos de “controle social”.


6.7 Forças de lei


             Nenhum governante pode aumentar despesas, gastar mais do que está previsto na
Lei Orçamentária ou criar novos impostos para o pagamento de suas contas sem autorização
do Legislativo.
Apesar de ser uma lei, o orçamento é apenas autorizativo, ou seja, ele não obriga o governo a
aplicar todos os recursos reservados para uma obra, um programa ou uma atividade.
Enfim, incluir uma reivindicação no orçamento de sua cidade não é garantia de que a
obra sairá do papel. Isso também ocorre nos estados e no país.


6.8 Acesso à informação
             Esse direito é imprescindível para que haja democratização do processo
orçamentário, participação da sociedade e controle social. Sem acesso à informação. Qualquer
cidadão ou cidadã pode ter acesso aos dados orçamentários da união, do estado e do
município.
Quando esses dados não estão disponíveis na internet ou em outro meio, é preciso entrar em
contato com a Secretaria Estadual ou Municipal de Planejamento (ou o órgão responsável pela
elaboração do orçamento) para se informar sobre a modalidade de consulta – a Lei de
Responsabilidade Fiscal (LRF) garante esse direito.
Muitas vezes, no entanto, é necessário fazer muita pressão política para se ter acesso às
informações necessárias à participação e ao controle social.


6.9 Veja o que diz a lei:

                                                                                            43
LRF – “Art. 48. São instrumentos de transparência da gestão fiscal, aos quais será
dada ampla divulgação, inclusive em meios eletrônicos de acesso público: os planos,
orçamentos e leis de diretrizes orçamentárias; as prestações de contas e o respectivo parecer
prévio; o Relatório Resumido da Execução Orçamentária e o Relatório de Gestão Fiscal; e as
versões simplificadas desses documentos.
Parágrafo único. A transparência será assegurada também mediante incentivo à participação
popular e realização de audiências públicas, durante os processos de elaboração e de
discussão dos planos, lei de diretrizes orçamentárias e orçamentos “torna-se impossível
monitorar e controlar os gastos públicos.
As bases do orçamento da União, dos estados e dos municípios devem estar disponíveis a toda
a população, inclusive na internet. Na União e em alguns estados esse processo já ocorre.
Porém, muitos estados e municípios ainda não disponibilizam esses dados na internet, para
que cidadãos e cidadãs possam ter conhecimento deles.


      VII. ORÇAMENTO PÚBLICO E SUAS DIRETRIZES
7.1 Princípios orçamentários


            O orçamento público – em todos os níveis: federal, estadual ou municipal –
obedece a um conjunto de normas chamadas de “princípios orçamentários”.
Esses princípios constam na Lei 4.320, de 1964, que estabelece as regras gerais para a
elaboração e o controle do orçamento da União, dos estados e dos municípios. Os números do
orçamento são tão grandes que muitas vezes é difícil imaginar o que representa tanto dinheiro.
Veja, por exemplo, o orçamento da União aprovado em 2006: o valor ficou em R$
1.660.772.285.176,00. Isso mesmo! Mais de um trilhão e 600 bilhões de reais. No entanto,
quase a metade de todo esse dinheiro – R$ 823.231.812.710,00, ou seja, mais de 800 bilhões
de reais – servirá para a rolagem de títulos da dívida pública, que é a emissão de novos títulos
públicos com o exclusivo propósito de realizar o pagamento de títulos anteriormente emitidos.
Com o total de recursos do orçamento, seria possível construir aproximadamente 83 milhões
de casas populares, de três quartos, sala, cozinha, banheiro, área de serviço e quintal murado,
ao custo de R$ 20 mil cada uma. Seriam tantas casas que o governo poderia, por exemplo, dar
uma moradia nova para todos os brasileiros do sexo masculino contados pelo IBGE no Censo
de 2000.

                                                                                             44
Todos esses recursos, no entanto, não são usados para uma única despesa. Eles existem para
cobrir todos os gastos de órgãos e entidades da administração pública. Há dois tipos de
despesa em qualquer orçamento público: as obrigatórias e as discricionárias.


7.2 Despesas obrigatórias


           Despesas obrigatórias são aquelas previstas em lei, ou seja, representam um gasto
vinculado a determinado fim. A maioria dos recursos já está comprometida com essas
despesas obrigatórias, como salários dos (as) funcionários (as) públicos (as); aposentadorias,
pensões e benefícios da previdência social; o funcionamento de escolas e hospitais; repasses
obrigatórios para estados e municípios; e, principalmente, o refinanciamento, os juros e a
amortização das dívidas externa e interna.
           Algumas despesas com políticas sociais – como saúde, educação e previdência –
constam na relação das despesas obrigatórias. E lá estão como resultado de muita luta, dos
movimentos e da sociedade civil organizada. Luta para que esses gastos, essenciais para
garantir direitos básicos de cidadãos e cidadãs, não estejam condicionados às escolhas
políticas dos governantes.


7.3 Despesas discricionárias


           Despesas discricionárias são aquelas em que o governo pode aplicar os recursos
como quiser. No entanto, com tantas despesas obrigatórias, sobra pouco para destinar as
novas obras ou para aumentar o número de pessoas atendidas pelos programas sociais, por
exemplo. O recurso que “sobra” para aplicar – menos de 1/4 do orçamento federal, nos
últimos anos – é motivo de muitas disputas entre diferentes interesses, muitas vezes opostos


7.4 Unidade


           Determina que cada cidade, estado ou a União tenham um único orçamento.
Nenhum governante pode elaborar mais de um orçamento para o mesmo período. De acordo
com essa regra, a estimativa de receitas e a fixação de despesas devem ser simultâneas (a
arrecadação e os gastos ocorrem ao mesmo tempo, ao longo de um ano) e fazer parte de um só
conjunto de documentos.

                                                                                               45
7.5 Universalidade


           Todas as receitas e todas as despesas devem ser incluídas na Lei Orçamentária.
Nenhuma previsão de arrecadação ou de gasto deve ser feita “por fora” do orçamento.
Isso é válido para todos os órgãos e entidades da administração pública direta ou indireta.
Toda e qualquer instituição pública que receba recursos orçamentários ou que gerencie
recursos públicos deve ser incluída no orçamento, com suas respectivas dotações
orçamentárias (verbas), para o período de um ano.


7.6 Anualidade


           A Lei Orçamentária tem um “prazo de validade”, ou seja, o orçamento fica em
vigor por um
período limitado. No Brasil, o princípio da anualidade estabelece que o orçamento público
deve vigorar por um ano ou um exercício financeiro, que se inicia em 1o de janeiro e se
encerra em 31 de dezembro. No ano seguinte, deve entrar em vigor uma nova Lei
Orçamentária.


7.7 Exclusividade


           De acordo com esta regra, a Lei Orçamentária deve conter apenas matéria
financeira, isto é, não pode abordar nenhum assunto que não esteja relacionado com a
previsão de receitas e com a fixação de despesas para o ano seguinte.


7.8 Legalidade


          O orçamento anual precisa se transformar em lei. Do contrário, não terá validade.
Por isso, deve ser elaborado conforme algumas normas legais: o Executivo elabora o Projeto
de Lei Orçamentária Anual de acordo com a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e o Plano
Plurianual (PPA) e o envia para o Legislativo, que discute, propõe emendas e vota o projeto.
Depois de aprovado pelo Legislativo, o Projeto de Lei Orçamentária Anual retorna para
sanção do chefe do Executivo e publicação no Diário Oficial.

                                                                                              46
7.9 Publicidade
            Como o próprio nome diz, o orçamento é público. A Lei Orçamentária precisa ser
amplamente divulgada, para permitir que qualquer cidadão ou cidadã conheça seu conteúdo e
saiba como são empregados os recursos arrecadados por meio de impostos e contribuições,
pagos pela sociedade, e por outras fontes de receita.
O orçamento do governo federal deve ser publicado no Diário Oficial da União (DOU) assim
que for sancionado (aprovado) pelo presidente da República.
Os orçamentos do Distrito Federal, dos estados e das grandes cidades também devem ser
publicados nos respectivos diários oficiais. Já aquelas prefeituras de cidades pequenas, que
não possuem jornal próprio ou internet para assegurar a publicidade da lei, podem afixar a Lei
Orçamentária até na porta da prefeitura.


7.10 Equilíbrio


            Esse princípio determina que as despesas fixadas sejam correspondentes ao valor
das receitas estimadas para determinado ano.
A Lei Orçamentária precisa ser amplamente divulgada, para permitir que qualquer cidadão ou
cidadã conheça seu conteúdo e saiba como são empregados os recursos arrecadados por meio
de impostos e contribuições, pagos pela sociedade, e por outras fontes de receita Três leis
compõem o ciclo orçamentário: o Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes Orçamentárias e a Lei
Orçamentária Anual. O papel dessas leis é integrar as atividades de planejamento e orçamento
para assegurar o sucesso da ação governamental – nos municípios, nos estados e no país.
Também chamado de ciclo integrado de planejamento e orçamento, o ciclo orçamentário
corresponde a um período de quatro anos, que tem início com a elaboração do Plano
Plurianual (PPA) e se encerra com o julgamento da última prestação de contas do poder
Executivo, pelo poder Legislativo.
É um processo dinâmico e contínuo, com várias etapas articuladas entre si, por meio das quais
sucessivos orçamentos são discutidos, elaborados, aprovados, executados, avaliados e
julgados.


7.11 As leis orçamentárias



                                                                                           47
As três leis que regem o ciclo orçamentário – Plano Plurianual (PPA), Lei de
Diretrizes orçamentárias (LDO) e Lei Orçamentária Anual (LOA) – são estreitamente ligadas
entre si, compatíveis e harmônicas.
Elas formam um sistema integrado de planejamento e orçamento, reconhecido na
Constituição Federal, que deve ser adotado pelos municípios, pelos estados e pela União.
A elaboração do projeto de lei do PPA, da LDO e da LOA cabe exclusivamente ao Executivo.
Em nenhuma esfera o Poder Legislativo pode propor tais leis. No âmbito municipal, por
exemplo, apenas o prefeito pode apresentar à Câmara Municipal os projetos de PPA, LDO e
LOA.
Os vereadores não apresentam tais projetos, mas podem modificá-los, por meio de emendas,
quando estes são enviados ao Legislativo para discussão e votação.
O Ministério Público não discute, não vota nem aprova o orçamento. Porém, é chamado para
intervir legal e penalmente quando qualquer irregularidade é constatada pelos órgãos de
controle interno, externo ou social.
Vale ressaltar que o controle oficial e social ocorre quando o orçamento está em execução. O
controle oficial pode ser interno ou externo. O interno é feito pelos órgãos da administração
direta – no caso da União, os Ministérios, o externo é feito pelo legislativo, com o auxílio do
tribunal de contas. Já o controle social é feito pela sociedade.


7.12 Plano Plurianual


É o planejamento de longo prazo.
           Define as estratégias, diretrizes e metas do governo por um período de quatro anos.
É elaborado no primeiro ano de mandato do prefeito, governador ou presidente e vigora até o
primeiro ano de mandato do próximo governante, de forma a garantir a continuidade
administrativa.
Em 2003, por exemplo, o presidente e os governadores eleitos em 2002 elaboraram o PPA
para o período de 2004 a 2007. Em 2005, os prefeitos eleitos em 2004 elaboraram o PPA que
vai vigorar entre 2006 e 2009.


7.13 Lei de Diretrizes Orçamentárias




                                                                                            48
Essa lei define as metas e prioridades do governo, ou seja, as obras e serviços mais
importantes a serem realizados no ano seguinte. A LDO estabelece as regras que deverão ser
observadas na formulação do Projeto de Lei Orçamentária Anual pelo Poder Executivo e na
sua discussão, votação e aprovação, pelo Legislativo.


7.14 Lei Orçamentária Anual


            É nessa lei que o governo demonstra todas as receitas e despesas para o ano
seguinte. No caso da União, a Lei Orçamentária é composta de três esferas: fiscal, seguridade
social e investimento das estatais.
Esse conjunto de documentos que formam o orçamento obedece ao princípio da unidade e
possibilita uma visão completa dos recursos e das despesas governamentais:
 O orçamento da seguridade social abrange todos os órgãos e entidades envolvidos nas
ações relativas à saúde, à previdência e à assistência social.
 O orçamento de investimento das empresas estatais corresponde a despesas com obras e
equipamentos. As demais despesas, como salário de funcionários (as) e manutenção de
atividades das estatais, não são previstas na Lei Orçamentária – elas estão incluídas apenas na
contabilidade das próprias estatais.
 O orçamento fiscal abrangetodos os outros órgãos e entidades não incluídos nos demais
orçamentos.


    VIII. CICLO ORÇAMENTÁRIO
8.1 Etapas do ciclo orçamentário


           O ciclo orçamentário é composto de diversas etapas que se relacionam, se
completam e se repetem continuamente. Esses passos são semelhantes na União, nos estados e
nos municípios.
As diferenças podem estar nas datas-limite de cada um deles. Os prazos dos estados são
Definidos na Constituição Estadual e no regimento interno da Assembléia Legislativa. Já os
prazos dos municípios são estabelecidos na Lei Orgânica do Município e no regimento interno
da Câmara Municipal.
Ciclo orçamentário é diferente de processo orçamentário. O ciclo corresponde à tramitação
das leis orçamentárias – no Brasil, repete-se a cada quatro anos, sendo que algumas etapas

                                                                                            49
repetem-se todos os anos. Já o processo diz respeito ao papel de cada poder no orçamento
público: como o orçamento é elaborado, discutido e aprovado e como a execução de suas
ações é fiscalizada e avaliada.
Os controles oficial e social ocorrem quando o orçamento está em execução.O controle oficial
pode ser interno ou externo. O interno é feito pelos órgãos da Administração Direta – no caso
dos municípios, por exemplo, esse papel caberia às secretarias municipais. Por outro lado, o
controle externo é feito pelo Legislativo, com o auxílio do Tribunal de Contas. Já o controle
social é o processo de monitoramento conduzido pela sociedade


8.2 Passo-a-passo


1 - O ciclo orçamentário tem início com a elaboração da proposta do Plano Plurianual (PPA)
pelo poder Executivo. Isso ocorre no primeiro ano de governo do presidente, governador ou
prefeito recém-empossado ou reeleito. Nos governos federal e nos estados, o chefe do
Executivo deve encaminhar o projeto de lei do PPA ao Legislativo até 31 de agosto. Os
membros do Legislativo discutem, apresentam emendas e votam o projeto de lei do PPA até o
encerramento da sessão legislativa. Na União e nos estados, este prazo termina em 15 de
dezembro. Se até essa data o PPA não for votado o recesso é suspenso e os parlamentares
continuam em atividade até concluir a votação.
2 - Com base no PPA, o Executivo formula a proposta da Lei de Diretrizes Orçamentárias,
definindo prioridades e metas de governo. Os governantes recém-empossados baseiam-se no
PPA elaborado pelo governo anterior. Na União, o projeto de LDO deve ser enviado ao
Legislativo até o dia 15 de abril


IX .O valor dos símbolos em um Banco


           Um homem de – Fulano – Alguns símbolos e inúmeras lendas, além de dois textos
(o regulamento interno e a declaração de princípios), constituem a base da cultura de um certo
Banco. O regulamento que normatiza o comportamento das pessoas no trabalho e até fora
dele, é para ser cumprido desde o dia da admissão. Já a declaração de princípios, escrita de
próprio punho pelo funcionário por ocasião de sua primeira promoção (os diretores a renovam
todo ano), é um instrumento mais ideológico.



                                                                                           50
Tanto o regulamento quanto a declaração de princípios refletem a personalidade
austera e a visão de mundo do seu fulano que é como um fundador e ex-presidente do
conselho de administração conhecido pelos funcionários. O regulamento revela uma grande
preocupação com a sobriedade no comportamento, o que faz com que, na classe bancária, os
funcionários do Banco possam ser reconhecidos a distância. Exige-se, por exemplo, o uso de
trajes” convenientes e asseados”, além de aparência física sem exageros e extravagância”




                                                                                           51
X. CONCLUSÃO

O desenvolvimento que o país está passando através de mudanças principalmente no social e
nas comunicações o orçamento público torna alvo fácil e precisa está preparado para tais
mudanças.
O modelo matemático desenvolve uma maneira diferenciada mas pouco utilizado na prática,
mas cada vez mais especialistas insere nas organizações tais modelo e segue em diante com
maneiras decisiva nos momentos de finalização de um projeto orçamentário onde geralmente
utiliza suas habilidades conceituais de sentir e definir situações e equacionar estratégica de
ação adequadas e eficazes para aquela situações maior a necessidade de se fundamentar em
conceitos, idéias e teorias que lhe permitam a orientação e o balizamento do seu
comportamento, o qual obviamente influenciará poderosamente o comportamento de todos
aqueles que trabalham sob sua direção e orientação.
            Este Trabalho busca explicitar de maneira teórica sobre orçamento público em

geral, buscando caminhos convergentes para a necessidade dos administradores menos

esclarecidos em relação a informações a respeito deste assunto complexo e merece inteira

atenção por parte dos colaboradores.A partir de resultados verificados em pesquisa de

empresas conhecidas constatou-se que a literatura adquirida como base referencial estava

dirigindo para a realidade de administradores menos favorecidos , pois nenhuma delas sobre

responder sobre assuntos referente a modelos matemáticos para tomada de decisões e os que

conheciam não utilizavam na prática por falta de aprofundamento no assunto.




                                                                                           52
XI.REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA

FIANI, Ronaldo. Teoria dos Jogos – Com Aplicação em Economia, Administração e
Ciências Sociais. 2ª
Edição. São Paulo-SP: Campus, 2006.

MARINHO, Raul. Prática na Teoria. 1ª Edição. São Paulo-SP: Saraiva, 2004.

NEUMANN, John von & MORGENSTERN, Oskar. Theory of Games and Economic
Behavior. Princeton
University, 1944.

NOBREGA, Clemente. Teoria dos Jogos – Tudo está em Jogo. São Paulo-SP: Abril, 2003.
Revista
Superinteressante, 175ª Edição, p. 69-73.

NOBREGA, Clemente. Antropomarketing: Dos Flinststones à Era Digital. 1ª Edição. São
Paulo-SP: Senac,2003.

Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da
moderna administração das organizações - 7. ed. rev. e atual. - Rio de Janeiro : Elsevier,
2003

Chiavenato, Idalberto. Administração nos novos tempos - 2. ed. - Rio de Janeiro : Elsevier,
2004 il.

Spers, Valeria R. Elias., Siqueira, Elisabete S., Pizzinatto, Nadia K., Andrade, Rui Otavio
B.de. Administração: evolução, desafios, tendências - São Paulo : Cobra, 2001

Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da
moderna administração das organizações: edição compacta - 3. ed. rev. e atualizada. - Rio
de Janeiro : Elsevier, 2004




                                                                                              53

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  • 2. EDUARDO RAMOS UM MUNDO VISIONÁRIO ADMINISTRATIVO ORÇAMENTÁRIO BANCA EXAMINADORA EDUARDO RAMOS EXAMINADOR EXAMINADOR 9
  • 3. DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos meus filhos que souberam ter tranqüilidade e sabedoria nos meus momentos de trabalho enfrente ao computador e não tinha tempo para suas brincadeiras. Que Deus o abençoe em seu caminho e de inteligência na hora de escolher uma profissão. Dedico também ao meu irmão que apesar de morar um pouco afastado e não ter um contato todos os dias, soube ter frieza na hora de optar por alguns caminhos difíceis, duvidosos, mas vencedor. 10
  • 4. AGRADECIMENTOS Ao nosso Deus sempre querido, poderoso e amigo sempre presente nas horas de cansaço mental e físico, sem o qual nada teria feito. Aos amigos, que sempre incentivaram meus sonhos e estiveram sempre ao meu lado discutindo sobre o futuro e meus objetivos. Aos meus Pais que aguentaram o meu comportamento exagerado e me apoiaram a cada dia em meu crescimento profissional, inclusive este trabalho grandioso e de grande valia. 11
  • 5. PENSAMENTO “Jesus é o caminho que os três magos foram buscar para continuar sua evolução espiritual” 12
  • 6. RESUMO O Orçamento Público é para o administrador uma ferramenta principal para que almeja sucesso na carreira orçamentária pública independentemente de grau hierárquico ou da área de atuação profissional. Precisa também principalmente de certas habilidades pessoais de diagnóstico, de avaliação diagnóstico e de avaliação situacional capazes de ajudá-lo a discernir o que fazer diante de situações diferentes e imprecisas. Ela fornece ao administrador a arma mais poderosa: a sua habilidade conceitual, a faculdade de usar a cabeça e não simplesmente as mãos ou os músculos. É essa faculdade que produz o líder- aquele que sabe guiar os outros. Palavras chave: desenvolvimento, teoria dos jogos, diretriz orçamentária 13
  • 7. ABSTRACT The budget for the Public Administrator is a major tool that aims to career success regardless of public budget hierarchical level or area of professional practice also needs certain personal skills mainly diagnostic evaluation and situational assessment and diagnosis, can help you discern what to do about different situations and inaccurate. It provides administrators with the most powerful weapon: their conceptual ability, the ability to use your head and not just hands or muscles. It is this power that produces the leader who knows how to guide others . . . Keywords: development, game theory, guideline budget 14
  • 8. INTRODUÇÃO Esta monografia é uma tentativa de resposta aos novos desafios com que os executivos que labutam em administração estão se defrontando ultimamente. À medida que o ambiente de trabalho se torna cada vez mais turbulento e instável, maior a necessidade de opções diferentes para a resolução de problemas. Com a apresentação deste trabalho procurei oferecer um leque de diferentes alternativas de abordagens e pontos de vista acerca da administração das organizações. Cada abordagem se fundamenta em uma diferente perspectiva acerca das organizações, em uma diferente maneira de concepção das característica da natureza humana, dos objetivos e valores considerados. Dependendo das circunstâncias ambientais, algumas dessas abordagens torna-se mais apropriada. Cabe ao administrador analisar devidamente cada situação e verificar qual abordagem mais adequada naquela específica situação. Neste trabalho procurei não demonstrar nenhuma preferência a cultos religiosos e processos administrativos somente o que a de moderno e sistemático dentro de uma organização. OBSERVAÇÃO IMPORTANTE ESTE TRABALHO É BASEADO NAS NBR14724, 6023,6024,6027,6028,6034,10520 15 10520 e 14724
  • 9. SUMÁRIO LISTAS RESUMO... INTRODUÇÃO... 8 I. MUDANÇA ORGANIZACIONAL.......................................................................... 11 1.1 Conceito de Mudança............................................................................................. 11 1.2 Desenvolvimento.................................................................................................... 12 II. TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO................................................ 13 2.1 Processo decisorial.................................................................................................. 13 2.2 Casos simultâneos como o dilema dos prisioneiros............................................... 15 2.3 Soluções para jogos simultâneos............................................................................. 17 2.4 Exemplos para jogos simultâneos........................................................................... 18 III. AMBIENTE ORGANIZACIONAL......................................................................... 22 3.1 Cultura e clima na organização.............................................................................. 22 3.2 a influência da religião........................................................................................... 22 IV ABORDAGEM SISTÉMICA DA VADMINISTRAÇÃO........................................ 23 4.1 Principais conceitos de cibernética......................................................................... 23 4.2 Governo e cidadania digital..................................................................................... 24 4.3 Comunicação empresarial........................................................................................ 29 V MARKETING ORÇAMENTÁRIO.............................................................................. 31 5.1 Papel da imprensa..................................................................................................... 31 VI POLÍTICA ORÇAMENTÁRIA................................................................................... 33 6.1 Decisões políticas...................................................................................................... 33 6.2 Planejamento.............................................................................................................. 34 6.3 Distribuição de renda/Justiça social.......................................................................... 34 6.4 Decisões democráticas................................................................................................ 35 6.5 Autoriza, mas não obriga............................................................................................ 35 6.6 Transparência Governamental e controle social........................................................ 36 6.7 Força da lei................................................................................................................. 36 6.8 Acesso a informação................................................................................................... 36 6.9 Veja o que diz a lei...................................................................................................... 36 VII. ORÇAMENTO PÚBLICO E SUAS DIRETRIZES.................................................. 37 7.1 Princípios orçamentários............................................................................................ 37 7.2 Despesas obrigatórias................................................................................................. 38 7.3 Despesas discricionárias............................................................................................. 38 7.4 Unicidade..................................................................................................................... 38 16
  • 10. 7.5 Universalidade.................................................................................................................. 39 7.6 Anualidade........................................................................................................................ 39 7.7 Exclusividade................................................................................................................... 39 7.8 Legalidade........................................................................................................................ 38 7.9 Publicidade....................................................................................................................... 40 7.10 Equilíbrio........................................................................................................................ 40 7.11 As leis orçamentárias...................................................................................................... 40 7.12 Plano plurianual............................................................................................................... 41 7.13 Leis de diretrizes orçamentárias...................................................................................... 41 7.14 Leis orçamentárias anual.................................................................................................. 42 VIII. Ciclo orçamentário......................................................................................................... 42 8.1 Etapas do ciclo orçamentário............................................................................................ 42 8.2 Passo-a-passo..................................................................................................................... 43 IX.Valores dos símbolos orçamentários.................................................................................. 43 X.CONCLUSÃO....................................................................................................................... 45 XI.BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................... 46 17
  • 11. I. MUDANÇA ORGANIZACIONAL 1.1 Conceitos de Mudança O mundo de hoje se caracteriza por um constante ambiente de mudança. O ambiente geral que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. A década de 60 é a década de explosão e caracteriza os novos ambientes, a saber: 1. O ambiente geral altamente dinâmico envolvendo a explosão da tecnologia, a explosão das comunicações e a explosão econômica. Essa conturbação impõe exigências completamente diferentes sobre a administração e os participantes, modificando inteiramente o relacionamento entre ambos. 2. O ambiente empresarial, diferente de toda a experiência do passado, diante da internacionalização dos mercados, da vida mais curta dos produtos, da crescente importância do marketing, das diferentes e complexas relações entre linha e staff, das participações múltiplas dos indivíduos em diferentes grupos e organizações e da natureza mutável do trabalho, produz uma série de exigências inteiramente novas sobre o administrador; 3. Os atuais valores em mutação à medida que melhoram as condições humanas; Toda essa multiplicidade de variáveis, complexas, mutável, explosivas e poderosas conduz a uma conclusa: apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns dos buracos da organização são insuficientes para se levar o barco adiante. Hoje, é imperiosa a necessidade de estratégias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de criar climas dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistema de comunicações e sistemas de informações que sejam congruentes com as exigências prognosticáveis e não- prognosticáveis dos anos futuros. E foi a partir destas necessidades que surgiram esforços sistemáticos de mutação planejada: o desenvolvimento organizacional. 18
  • 12. O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes de organização. As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanças em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social). Essas forças externas criam a necessidade de mudança organizacional interna. A tentativa de mudanças interna pode ser conscientemente planejada para que o ajustamento às novas condições externas se processe com a mínima perturbação do equilíbrio estrutural e de comportamento existente dentro da organização. As forças endógenas que criam a necessidade de mudanças estrutural e comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Estas forças de mudança representam condições de equilíbrio já perturbado dentro de uma ou mais partes da organização. O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança. Toda mudança é um problema que deve ser solucionada de forma racional e eficiente. Cada época desenvolve uma forma organizacional mais adequada e característica à sua natureza. As mudanças que estão ocorrendo no mundo moderno tornam necessários revitalizar e reconstruir as nossas organizações. Estas têm de se adaptar às mudanças do ambiente. As mudanças organizacionais não devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inércia ou da improvisação, mas tem de ser planejadas. Enquanto a mudança genérica envolve alterações no ambiente em geral, a mudança organizacional é um conjunto de alterações estruturais e comportamentais dentro de uma organização. 1.2 Desenvolvimento A tendência original de toda organização é crescer e desenvolver-se. Essas tendências têm suas origens em fatores endógenos (internos, sejam estruturais ou comportamentais, e relacionados com a própria organização em si) e exógenos (externos e relacionados com as demandas e influência do ambiente). O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e a plena realização de suas potencialidades. Assim, o desenvolvimento de uma organização lhe permite: 19
  • 13. Um conhecimento profundo e realístico de si próprio e de suas responsabilidades Um conhecimento profundo realístico do meio ambiente em que opera Um planejamento adequado e realização bem-sucedida de relações com o meio ambiente e com os seus participantes Uma estrutura interna suficientemente flexível com condições para se adaptar em tempo às mudanças que ocorrem, tanto no meio ambiente com que se relaciona, como entre seus participantes Os meios suficientes de informação do resultado dessas mudanças e da adequação de suas respostas adaptativa Se encararmos as organizações como estruturas orgânicas adaptáveis, capazes de resolver problemas, as inferências quanto a sua eficiência não se deve basear em medidas estáticas de produção, embora estas possam ser úteis, mas nos processos pelos quais a organização aborda os problemas. A eficiência das organizações relaciona-se com a capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter suas estruturas e ser independente da função particular que preenche. Desenvolvimento organizacional, em princípio é toda mudança planejada dentro da organização. O conceito de planejamento organizacional tem suas raízes justamente nas suas idéias de que uma organização é um sistema social. O desenvolvimento da organização. O desenvolvimento de uma organização é um processo planejado de modificações culturais e estruturais, permanentemente aplicado a uma organização visando a institucionalizar uma série de tecnologia sociais, de tal forma que uma organização fique habilitada a diagnosticar, planejar e implementar essa modificações com ou sem assistência externa. Uma organização funciona dentro de um ambiente altamente dinâmico e sujeito a uma mutação acentuada, tornam-se mais do que um esforço para mudança, um programa de desenvolvimento organizacional destinado a propiciar e manter novas formas de organização, bem como desenvolver procedimentos mais eficazes. II. TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO 2.1 Processo decisorial 20
  • 14. O processo decisorial é a sequencia de etapas que formam uma decisão. Constitui o campo de estudo da teoria da decisão que é considerada uma teoria matemática. A tomada de decisão é o ponto focal de abordagem quantitativa, isto é um a teoria matemática. Há muitos modelos matemáticos que procuram retratar teorias e realisticamente como os administradores tomam decisões. Hoje se aplica muitos métodos matemáticos para tomar-se uma decisão, mas um que revolucionário e que ficou conhecido no filme “Uma mente Brilhante” e a Teoria dos Jogos. A interdependência estratégica entre as empresas pode dar-se de forma simultânea ou Seqüencial (PIDD, 1998), existindo situações em que podem estar presentes ambos os tipos de interdependência. A interação é simultânea quando as empresas devem tomar suas decisões ao mesmo tempo e seqüencial quando uma decide antes da outra. Quando a interação é simultânea, cada empresa decide suas ações sem conhecer as ações das outras. Um exemplo de um jogo simultâneo é o de envio de animais a feria para sua venda. Os fazendeiros devem decidir se levarão seus animais para a feira ou não a fim de vendê-los. Se elevam, devem fazer todo o possível para vendê-los, inclusive baixando preços, porque os custos de transporte e outros como perda de peso, desidratação e contágios são extremamente altos. No momento em que cada fazendeiro toma sua decisão de levar ou não seus animais à feira, eles não sabem o que farão os outros fazendeiros, e também não conhecem a oferta de gado que haverá na feria este dia e nem, conseqüentemente, seu preço. Mais ou menos incerto, tampouco conhecem a demanda por não ter informação clara sobre o tipo de compradores que encontrará, podendo ser a maioria de compradores de gado gordo, ou de reposição ou de cria. A interação estratégica entre os fazendeiros é clara, já que o preço de cada um deles dependerá em grande parte do número de outros fazendeiros que estejam na feira esse dia e das cabeças e quilogramas de gado que leve cada um deles. Outros exemplos de situação nas quais a interação é geralmente simultânea são as empresas competidoras em uma licitação com contrato e a determinação de preços em empresas de retail, tais como farmácias e supermercados. Na interação seqüencial, por outro lado, as empresas tomam suas decisões e realizam suas ações de forma sucessiva. Neste caso e com o objetivo de determinar sua 21
  • 15. melhor ação, cada empresa ou jogador espera seu turno (sua vez de jogar) e toma sua decisão analisando a ação previamente tomada pela outra. Dado que cada empresa realiza o mesmo exercício, a definição destes jogos se resolve utilizando uma indução para trás (backward induction), conceito associado à idéia de observar mais à frente e raciocinar desde atrás. Alguns exemplos de decisões de negócios que podem classificar-se como um jogo seqüencial são os de entrada de um mercado numa indústria quando esta decisão é tomada uma vez que outras empresas já se encontram no mercado, no aumento da capacidade havendo já observado a capacidade das concorrentes, entre outras. Em geral, nas situações reais, os competidores tomam decisões seqüenciais e simultâneas. Por exemplo, quando uma empresa analisa a decisão de ingressar ou de expandir em um mercado, geralmente tem que analisar sua decisão de entrada, que usualmente é seqüencial, e sua decisão de preço a cobrar, que geralmente é simultânea a decisão de preços de seus competidores relevantes. 2.2 Casos de jogos simultâneos com o dilema do prisioneiro Existe uma grande variedade de situações como o dilema do prisioneiro em nosso cotidiano. Algumas das mais relevantes encontram-se abaixo: i) Corrida armamentista A corrida armamentista entre os Estados Unidos e a União Soviética durante a Guerra Fria, e de distintos pares de países, hoje notavelmente, Índia e Paquistão, pode ser entendida como um resultado do tipo dilema do prisioneiro. Cada par de países poderia manter os equilíbrios ou desequilíbrios que lhes são relevantes gastando simultaneamente uma porcentagem menor em armas, a ameaça de perder a posição relativa e cair em desvantagem frente ao outro supõe um risco que busca-se evitar. O problema é inclusive mais grave quando se trata de uma luta por liderança. Neste caso, cada país estará mais satisfeito enquanto tiver maior poder de fogo que seu adversário, o que gera um processo explosivo difícil de deter. Quando o outro irá parar? A desvantagem de um procura ser resolvida investindo mais, o que geralmente leva a Uma resposta agressiva da outra parte a fim de recuperar sua liderança. ii) Poupando Energia 22
  • 16. Ao fim dos anos 90 e começo do ano 2000, Brasil, Colômbia e Chile sofreram secas que levaram a problemas no abastecimento elétrico destes países. As autoridades tentaram infrutuosamente, através de campanhas publicitárias, diminuírem o consumo doméstico de eletricidade, apelando principalmente para a “responsabilidade” e a “solidariedade” dos seus cidadãos. Estas campanhas, como as utilizadas na crise na Califórnia, fracassaram e implantaram-se os racionamentos, com enormes custos de eficiência, por diferentes períodos. Raciocinando que as pessoas ficariam melhores com um “apagão” contínuo, por que não incentivar e coordenar os habitantes para diminuir o consumo de eletricidade ao suficiente? Uma resposta pode ser adquirida com a análise do dilema do prisioneiro. Neste “jogo”, cada cidadão sabe que se ele e todos os demais economizam energia, todos ficarão melhores. No entanto, a estratégia dominante para cada um deles é não economizar energia já que se os demais economizarem ele estará melhor mesmo não economizando, pois a ação dos outros evitará o racionamento, enquanto que se os demais não economizarem, também estará melhor não economizando, pois nada poderá fazer sozinho para deter o racionamento. iii) Esforço de vendas das Administradoras de Fundos de Pensão A desorganização e reforma dos sistemas de pensões em todo o mundo têm muitas características comuns com os Sistemas de Administradoras de Fundos de Pensão (AFP). Estas são sociedades anônimas que administram os fundos de aposentadorias para pessoas idosas a elas afiliadas que, por sua essência, têm uma demanda total relativamente inelástica. Os ingressos das AFP estão muito relacionados com o número de afiliados. Os afiliados em cada AFP, por sua vez, têm se mostrado muito sensíveis ao esforço de vendas individual, que associamos ao número de vendedores. Por isso, cada AFP tem incentivos para aumentar suas equipes de vendas. No entanto, como praticamente todas as AFPs venham fazendo o mesmo, “roubam” os afiliado entre si e acabam realizando um gasto muito importante em vendas sem nenhuma razoável contrapartida no aumento número de afiliados nem no número de serviços outorgados. A existência de um equilíbrio mais eficaz para as AFPs, com maiores resultados e menores comissões para os vendedores se alcançaria se as administradoras restringissem seus gastos de vendas. No entanto o problema, e o dilema, é que para cada AFP é melhor realizar um gasto importante em vendas seja qual for a estratégia das outras empresas, para cada uma individualmente considerada será mais conveniente aumentar estes gastos. As soluções para 23
  • 17. limitar o crescimento dos gastos de venda estão centradas em novas regras para a contratação de vendedores e em estabelecer limites e custos adicionais às mudanças de AFP que possam realizar seus afiliados. iv) Esforço pessoal O trabalho em equipe, quando o esforço em equipe é identificado, mas não o esforço Individual, também tem elementos do dilema do prisioneiro. Neste caso a solução ótima para o conjunto de trabalhadores, sobretudo se a política de remuneração da empresa entrega incentivos ao pessoal em função de metas coletivas como receber uma porcentagem dos lucros da empresa se esta supera o esperado, será trabalhar “forte” (cooperar) na linguagem do dilema do prisioneiro). No entanto, o equilíbrio deste jogo que particularmente se joga apenas uma vez, poderia consistir em que os membros da equipe não trabalhem forte, devido que cada membro, considerado individualmente, não é relevante na meta coletiva. Sua estratégia dominante será não cooperar, o que significa, para qualquer estratégia seguida pelos demais, cada trabalhador obterá uma maior recompensa não cooperando. 2.3 Soluções para jogos simultâneos O conceito mais utilizado para a solução de jogos simultâneos é o conceito de equilíbrio de Nash. Em termos simples, um conjunto de estratégias representa um equilíbrio de Nash se a estratégia escolhida por cada jogador é sua melhor resposta ao que ele acredita que serão as estratégias seguidas por seus concorrentes e esta crença está correta, isto é, as estratégias seguidas pelos rivais são aquelas que esperavam-se ocorrer. Matriz 2 Empresa 1 Empresa 2 Esquerda Meio Direita Alto 4,3 0,4 3,4 Médio 3,0 1,3 4,2 Baixo 3,4 3,1 4,3 A Matriz 2 mostra um jogo simultâneo em que participam as empresas 1 e 2, cada uma com três alternativas de estratégias, A, M e B para a empresa 1, e E, M e D para a empresa 2. 24
  • 18. Neste jogo, o único equilíbrio de Nash é (M, D), isto é, em equilíbrio a empresa 1 seleciona a estratégia Meio e a empresa 2 seleciona a estratégia Direita. Nota-se que se a empresa 1 decide pela estratégia Meio, então a melhor resposta para a empresa 2 é escolher a estratégia Direita, enquanto que se a empresa 2 decidir pela estratégia Direita, então a melhor resposta para a empresa 1 é escolher a estratégia Meio. Significa que, se a solução do jogo é o par de estratégias (M, D), nenhuma empresa desejará mudar sua estratégia, dada a estratégia escolhida por sua rival. Assim, um aspecto fundamental de um equilíbrio é que este se alcança quando cada empresa escolhe a estratégia que é ótima para ela dada a estratégia selecionada pelas rivais. Para entender este conceito com maior claridade é conveniente analisar por que um par de estratégias, como por exemplo, (A, E), não representa um equilíbrio de Nash e, portanto não será a solução para o problema. O par de estratégias (A, E) não representa um equilíbrio de Nash dado que, se a empresa 1 decide pela estratégia Alta, a empresa 2 escolherá a estratégia Meio ou a estratégia Direita (ambas as estratégias trazem o mesmo benefício de 4 a empresa 2, que é maior do que 3 oferecido pela estratégia E), enquanto que se a empresa 2 decida pela estratégia M, a empresa 1 desejará mudar para M também. Esta interação continuará até que as empresas 1 e 2 cheguem a par de estratégias (M, D), ponto no qual nenhuma das duas empresas desejará mudar, já que é o de melhor benefício. Os mesmo raciocínios podem utilizar para qualquer outro par de estratégias possíveis deste jogo e, em todos eles, ao menos uma empresa preferirá mudar de estratégia. Daí pode-se concluir que o único equilíbrio de Nash para este jogo é o par de estratégias (M, D), portanto a solução é a decisão da empresa 1 pela opção Meio e da empresa 2 pela opção Direita. 2.4 Exemplos de soluções para jogos simultâneos i) O discurso dos partidos políticos Suponhamos que as preferências dos eleitores em uma matéria transcendental, como por exemplo, a respeito da propriedade privada, podem representar-se por uma distribuição uniforme em uma linha de comprimento 1; isto é, o mesmo número de eleitores se encontra em 0, em 0,1, em 0,8, etc. Os eleitores que se encontram nos pontos 0 e 1 correspondem aos mais polarizados a favor da postura de “Esquerda” e de “Direita”, respectivamente e os que se 25
  • 19. encontram no ponto 0,5 correspondem aos que se encontram no centro destas tendências. Um eleitor no ponto 0,2 está mais para Esquerda do que um eleitor no ponto 0,7. A identificação de um eleitor com os partidos depende então da distância entre o discurso e sua posição. Suponhamos a existência de somente dois candidatos ou coligações (I0 e D0) que disputam uma eleição. Onde deveriam estar posicionados os candidatos para aumentar sua probabilidade de sucesso? Para acharmos a resposta, suponhamos inicialmente que a 0 Io 0,5 Do 1 Figura 1 Coligação de Esquerda simpatize com E0 e que a Direita simpatize com D0. Neste caso, a Coligação de Esquerda convencerá todos os eleitores que se encontrem a esquerda da posição E0 e a coligação da Direita convencerá todos os eleitores que se encontram à direita do ponto D0, enquanto que os eleitores que se encontram entre E0 e D0 repartiram-se em proporções iguais entre ambas as coligações. Assim, são E0 e D0 pontos de equilíbrio? A resposta é não, pois se a coligação de direta espera que a coligação de esquerda estacione em E0, ela desejará mudar sua posição para uma que se encontre mais a esquerda de D0 já que assim obterá todos os votos dos eleitores que se encontrem entre sua posição e a de E0, o que lhe entregará um maior número total de votos. Assim mesmo, a coligação de esquerda, dada a posição de sua concorrente, também desejará mover-se mais a direita do que o ponto E0 para aumentar seu número de votantes. Seguindo com esta análise, dado que o objetivo de ambas as coligações é ganhar a eleição, o único equilíbrio é que as duas coligações estacionem-se no centro do espectro político. O ponto 0,5 representa um equilíbrio de Nash dado que, se ambas se encontram no centro, uma junta à outra, nenhuma das coligações terá incentivos para mudar, dada a posição escolhida pela outra parte. Este resultado, que mudaria se os eleitores não se distribuíssem uniformemente, ou se existirem mais partidos, permite entender a maior confluência que se observa em campanhas políticas quando, em diversos países, existem somente dois candidatos relevantes. De fato, a introdução de um terceiro participante mudaria fortemente a conclusão sobre a posição dos partidos ao centro. ii) Decisões de produção de duas empresas competidoras 26
  • 20. A análise de empresas competidoras que devem tomar suas decisões de produção simultaneamente é especialmente válida em casos onde a variável relevante de decisão das empresas é decidir o quanto produzir. Suponhamos duas empresas idênticas que produzem o mesmo produto cuja demanda de mercado pode representar-se como P = 100 – Q e cujos custos unitários de produção são de $10. Como o preço final depende da produção total, uma pergunta interessante é qual é a produção de equilíbrio de cada empresa. A decisão de produção de cada empresa dependerá do que cada uma espere que realize a outra, isto é, cada empresa maximizará sua rentabilidade dada sua crença a respeito da decisão de produção da outra empresa. Se q1 e q2 são as quantidade produzidas pelas empresa 1 e 2, respectivamente, e Q é a quantidade total oferecida (Q = q1 + q2), as rentabilidades para as empresas 1 e 2 serão dadas por: R1 = (100 – (q1 + q2) – 10)q1 e R2 = (100 – (q1 + q2) – 10)q2 (1) A expressão (1) nos mostra que as rentabilidades para cada empresa serão iguais a quantidade total vendida por cada uma (q1 e q2, respectivamente), multiplicada pela diferença entre o preço (que, de acordo com a função de demanda, é igual a 100 - (q1 + q2)) e o custo unitário de produção. A interdependência das utilidades obriga, mais uma vez, a utilizar ferramentas da teoria dos jogos para modela as interdependências estratégicas que produzem- se neste caso. Uma suposição que pode ser relevante a situações reais, mas que, independentemente de se representa ou não a realidade, permite formalizar os efeitos da interdependência, é a de reação “a La Cournot”. (Cournot formalizou este tipo de problema onde a variável de decisão é a quantidade de produção). Em termos simples, supõe-se que cada produtor crê que seu rival não alterará a produção quando ele alterar a sua. Dado que cada empresa intenciona maximizar sua rentabilidade, a condição de otimalidade neste exemplo para as empresa 1 e 2 virá de: Q1= (90 - q2)/ 2 (para a empresa 1) e q2 = (90 –q1)/2(para a empresa 2) (2) (estas condições se obtém derivando as funções de benefícios de cada empresa com respeito a sua quantidade produzida, supondo que o efeito de produção do rival é zero, e igualando a 0). 27
  • 21. As expressões anteriores denominam-se “funções de reação” ou “estratégias de melhor resposta” devida que mostram o melhor que pode fazer cada empresa como resposta ao que faça (produza) a outra. Como uma maior produção total implica um menor preço, cada empresa desejará produzir uma menor quantidade à medida que maior seja sua estimativa de produção da concorrente. E assim como, por exemplo, a melhor resposta para a empresa 1 é produzir 20 unidades se acredita que a empresa 2 produzirá 30 e produzir 30 unidade se acredita que a empresa 2 também produzirá 30. Dado que cada empresa tomará sua decisão de produção baseando-se em sua estratégia de melhor resposta, resolvendo as equações (2) simultaneamente se obtém como resultado que cada empresa produzirá 30 unidades e obterá rentabilidade de $900, enquanto que o preço do produto será de $40 (= 100 – 30 – 30) (a este resultado chamamos de equilíbrio de Cournot- Nash). Este resultado serve para reiterar o conceito de equilíbrio de Nash. Uma produção de 30 unidades por cada empresa é um equilíbrio de Nash já que: i) 30 unidades é a melhor resposta (estratégia ótima) para cada empresa se é que cada uma delas crê que outra empresa produzirá 30 unidades, e ii) A crença de cada empresa a respeito da produção da outra é o que efetivamente acontece. Em outras palavras, cada empresa produz à quantidade ótima para ela dada a quantidade produzida pelas demais. Este resultado também pertence à família do dilema do prisioneiro, já que se ambas as Empresas atuassem coordenadamente (no extremo, como uma só empresa), cada uma delas produziria somente 22,5 unidades, e o preço de cada produto seria de $55 elevando sua rentabilidade para $1012,5. Se levarmos os resultados anteriores a uma matriz, onde chamamos “não cooperar” a produzir uma quantidade de produção de 30 unidades e “cooperar” a produzir uma quantidade de 22,5 unidades se obtém a Matriz 3. Matriz 3 Empresa 1 Empresa 2 Cooperar Não Cooperar Cooperar 1012, 1012 844, 1125 Não Cooperar 1125, 844 900, 900 28
  • 22. Como pode observa-se na Matriz 3, o equilíbrio do jogo se encontra em “Não cooperar – não cooperar”. Este tipo de equilíbrio obtém-se apesar de que ambas as empresas estariam melhor se selecionassem “cooperar”. Por certo, esta análise supõe que a interação se produz uma só vez. Quando a interação é Repetida através do tempo, as empresas aprendem e a solução pode implicar em um aumento de rentabilidades. Ela necessita, no entanto, a existência de mecanismos e estratégias adicionais que este artigo não descreve. III) AMBIENTE ORGANIZACIONAL 3.1 Cultura e clima na organização Toda organização cria sua própria cultura ou clima, com seus próprios tabus, costumes e usos. O clima ou cultura do sistema reflete tantos nas normas e valores do sistema formal como sua reinterpretação no sistema informal, bem como reflete as porfias internas e externas dos tipos de pessoas que a organização atrai, de seus processos de trabalho e distribuição física, das modalidades de comunicação e do exercício da autoridade dentro do sistema. Assim como a sociedade tem uma herança cultural, as organizações sociais possuem padrões distintivos de sentimentos e crenças coletivos, que são transmitidos aos novos membros do grupo. 3.2 A influencia da Religião Economia de organização recente, ambiente multi-religioso e heterogeneidade da origem e formação das pessoas fazem com que, nas empresas brasileiras, não se possa reconhecer uma cultura média. Apesar disso, é possível captar traços comuns, identificáveis principalmente nas empresas familiares ou individuais. Empresários de origem europeus, fortemente marcados pelas agruras da Segunda Guerra Mundial, dão muita ênfase à dedicação, austeridade e esforço individual ou grupal. O latino católico costuma mais a lealdade, acompanhada a certa dose de submissão, que leva a ausência de questionamentos. O inconformismo surge sob a forma emocional. A influência dos princípios calvinistas, que, ao contrário do catolicismo, estimula o lucro, chegou ao Brasil através de imigrantes que se tornaram empresário. Mais 29
  • 23. recentemente, essas influências se intensificam com a importação de modernas técnicas de administração palas multinacional, pelas empresas nacionais mais sofisticadas e pelas grandes estatais em busca da profissionalização. A perseverança, o senso de luta e o individualismo são traçados do calvinismo aplicado à empresa. IV. ABORDAGEM SISTÉMICA DA ADMINISTRAÇÃO 4.1 Principais conceitos de cibernética Os conceitos desenvolvidos pela cibernética são hoje amplamente utilizados na teoria administrativa orçamentária. As noções de sistema, retroação, homeostasia, comunicação, autocontrole, fazem parte integrante da comunicação. Cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja no animal (homens seres vivos), seja na máquina. A comunicação é que torna os sistemas integrados e coerentes e o controle é que regula o seu comportamento. A cibernética compreende os processos e sistemas de transformação da informação e sua caracterização em processos físicos, fisiológicos, psicológicos de transformação da informação. O seu núcleo são os sistemas de processamento das mensagens. Se as organizações consideram a informação como estratégica, esta oferece novas oportunidades ao olhar para a sociedade. Integrar a informação na formulação da estratégia significa analisar e decidir sobre ela e novos fluxos de comunicação dentro e fora da organização. A visão estratégica da informação se concentra na fórmula: objetivos +estrutura + grupos de informação (banco de dados e programas de computador definidos para a organização), o que é bastante desafiador, porque torna-se necessário definir o que é realmente importante em termos de informação. Ao criar estratégias integradas com as novas tecnologias, criam-se novas estruturas organizacionais. A estrutura organizacional é a forma pela qual a organização divide os trabalhos e os integra em departamentos. Temos a departamentalização funcional, onde as pessoas são reunidas de acordo com o que elas fazem. Por exemplo, o Ministério de Planejamento, o Ministério de Ciência e Tecnologia. O outro critério é reunir as pessoas, de acordo com os produtos/clientes/mercados, como, por exemplo, Secretaria da Criança e do Adolescente. A mistura de funções e projetos cria a estrutura matricial, onde cada funcionário tem dois 30
  • 24. chefes, um funcional e outro, de um projeto. A departamentalização cria diferentes tipos de autoridades. A autoridade funcional vem da função de assessoria dos departamentos. Por exemplo, uma secretaria de administração de recursos humanos tem autoridade funcional sobre os demais órgãos de recursos humanos das diversas unidades. A autoridade de linha vem da cadeia de comando. Assim, o ministro tem autoridade sobre todos os chefes de departamentos de seu ministério. A autoridade de staff vem dos departamentos que ocupam esta função. É o caso do gabinete civil da presidência da república ou de sua secretaria pessoal. A divisão em departamentos ou departamentalização cria uma grande diferenciação interna, tornando-se necessário integrá-la, pela coordenação: a hierarquia de autoridade, os planos conjuntos, as reuniões, normas e pelas novas tecnologias de informação, permitem a coordenação ou a ligação entre os departamentos. A estrutura departamentalizada se modifica com as TI, deixando de ser baseada em funções ou em atividade física. Ela passa a ser intelectual, onde os esforços devem ser orquestrados em experiências, criando uma estrutura que se constrói e se reconstrói, a cada momento (as organizações virtuais), de acordo com o que está sendo solucionado. Os recursos humanos tornam-se servidores de informática, aprendendo a lidar com as tecnologias e as informações. Os processos organizacionais e a cultura vão sendo modificados, pois vão incorporando a informação em seus hábitos e práticas. Muitas organizações consideram as novas tecnologias incapazes de corresponder ao que elas precisam. Isto é devido à forma como elas são usadas. Se uma organização não buscar a velocidade de seus processos, reduzir a burocracia e torná-la mais flexível, elas fracassam. A busca de velocidade é o motor para seu uso correto. O trabalho das pessoas deve caminhar do isolamento para a integração, com pessoas capazes de agir de forma coerente e rápida. Desse modo, a TI, na Administração Pública, é como uma lei excelente, que, sozinha, não é capaz de fazer um bom governo. Elas são ferramentas, produzindo algo de valor, que é a informação. Não se pode partir de uma ferramenta para desenhar o aparelho estatal. Mas, é preciso saber que tipo de governo se deseja construir, com o uso de boas ferramentas. 4.2 Governo e cidadania digital Esta expressão e - governo ou governo eletrônico, significa o governo que utiliza comunicação pela Internet ou por sistemas interligados com os cidadãos, criando uma revolução na relação 31
  • 25. Cidadão-Estado. Gera vantagens econômicas, com a possibilidade de planejar melhor os custos governamentais, mas principalmente melhora as experiências de atendimento aos cidadãos. Considerando a complexidade da estrutura governamental e a dificuldade em interligar vários órgãos, o governo eletrônico é uma realidade que leva anos para ser construída. Encontramos, pela Internet, informações sobre os diversos órgãos da administração direta e indireta, em nosso país. Podemos declarar impostos de renda por ela e acessar outros serviços; Em Cingapura, existe um site central do governo, o e - cidadão, mostrando o verdadeiro e - governo. Todas as instâncias de governo adotaram uma infra-estrutura tecnológica comum e módulos de serviços. A única coisa que o cidadão precisa fazer é dizer sua situação no momento- se está pagando impostos, casando-se, alistando-se no serviço militar, registrando uma empresa. O site dá-lhe as informações necessárias, gera os formulários e oferece-lhe os meios para transferir pagamentos e informações; Na Suécia, em 1975, o Conselho Sueco para o Desenvolvimento Regional desenvolveu um projeto para uma região, com participação da localidade. No Japão, vários projetos foram feitos. A avaliação desses projetos mostrou que as pessoas precisam ser educadas para utilizar os serviços, não bastando fornecer-lhes as ferramentas informatizadas; Um exemplo mais arrojado foi o de Miraflores, cidade próxima à Lima, no Peru. Em 2004, os cidadãos registraram-se na prefeitura, receberam um endereço eletrônico e uma senha, elegendo seus representantes pela Internet. Esta cidade oferece Internet gratuitamente a seus 90 mil habitantes, que podem solicitar vários serviços por ela; O Brasil foi o pioneiro na votação eletrônica, desde os anos 90 e já estuda a possibilidade de eleição pela Net, com cartões inteligentes. Estes vários exemplos mostram as inúmeras possibilidades do uso de novas tecnologias pelo governo, aproximando-o dos cidadãos e ofertando serviços, informações e soluções às suas necessidades. A disseminação de redes de serviços informatizados impulsiona a cidadania de vários modos: - acesso transparente à Administração Pública; - maior igualdade social, pois o usuário passa a ter um tratamento igualitário no acesso a informações e serviços e à cultura; - promove a cidadania ativa, buscando informações, emitindo opiniões. Contudo, este processo de democratização da informação gera cidadãos mais ativos e conscientes, fazendo o poder central perder força. Os velhos mecanismos de controle não 32
  • 26. funcionam em sociedades onde os cidadãos comuns vivem no mesmo ambientes de informação do poder. O conceito de cidadania tornou-se importante a partir da década de 70. Temos dois conceitos de cidadania, intimamente relacionados. O primeiro nasceu do pensamento político atual, que confere à cidadania, uma posição central na construção da democracia. Segundo Liszt Vieira, a democracia é uma forma de existência social aberta, que permite criar novos direitos, considera legítimos os interesses divergentes e os conflitos, além da possibilidade de organizar-se livremente. Neste sentido, a cidadania constitui-se na criação de espaços sociais de luta e movimentos sociais e na definição de instituições permanentes para a expressão política. É uma cidadania ativa, afirmativa e não a passiva, outorgada pelo Estado. Surge com a separação do Estado e da sociedade, no regime republicano, que supõe democracia e igualdade e direitos do homem. A cidadania, como o direito de ter direitos, inclui direitos de primeira geração, conquistados no século XVIII, os direitos humanos. (liberdade, igualdade, propriedade, direitos à vida) e os direitos sociais, obtidos no século XIX (participação política e vida coletiva). No século XX, surgiram os direitos de 2ª geração, os direitos à qualidade de vida (direitos sociais-econômicos, como trabalho, educação, saúde, aposentadoria). Na segunda metade do século XX, surgiram os de 3ª geração, relacionados ao povo, grupos humanos e à humanidade, incluindo-se as minorias, as mulheres, os deficientes, os consumidores. Na sociedade democrática atual, o homem é sujeito de direitos como cidadão e como homem, o que inclui três direitos civis básicos: de opinião, de associação e de decisão política e religiosa. No entanto, só são considerados cidadãos os nascidos no país. Conceitos como autonomia, autogestão, participação, empowerment, direitos humanos e sociais levaram ao segundo conceito de cidadania, ligado ao da construção de uma sociedade civil, onde se busca igualdade de direitos para todos independentes de raça, nacionalidade e credo. Esta sociedade surge como uma terceira dimensão da vida pública, diferente do Estado (1º setor) e da Economia (2º setor). É o chamado 3º setor, uma sociedade civil que é não- estatal, não-econômica, empresarial ou partidária, buscando articular a esfera pública com a esfera privada, em uma nova representação. 33
  • 27. Compõem o 3º setor, as ONGs - Organizações não-governamentais - que consideram o Estado, as empresas privadas e o mercado ou os partidos políticos, como insuficientes para construir a democracia. Estas organizações buscam responder às questões de cidadania, ética e democracia, ora opondo-se ao governo, ora exercendo funções que lhe caberiam, como assistência social, educação, proteção ao meio ambiente. Segundo as Nações Unidas, em 1992,as ONGs beneficiaram 250 milhões de pessoas no mundo, distribuindo 5 bilhões de dólares em doações nos planos locais, regionais, nacionais e internacionais. A coalização entre as ONGs, estudantes, sindicatos e outros segmentos da população estão mudando as práticas governamentais e as políticas. O e - governo fortalece ainda mais a presença dessas organizações, possibilitando criar parcerias entre elas e o governo. Para ser eficiente, o e - governo se sustenta em 4 bases: - um banco de dados central e seguro para o governo, cobrindo todos os órgãos do governo, através de uma Intranet (rede interna), com alta capacidade de lidar com as informações, em tempo real; - prestação eletrônica de serviços por intermédio de portais que atendam às necessidades dos cidadãos; - democracia digital, com acesso a todos os cidadãos, de modo que as ações governamentais se tornem transparentes e mensuráveis; - governo preparado para o efeito-rede: integrar funcionários e fornecedores para que a administração pública se torne uma empresa virtual. Se isto não acontece, não adianta querer fazê-lo. Ou seja, é preciso criar uma rede de serviços entre empresas públicas e privadas, treinando os funcionários. Existem certos riscos para a sociedade e para o próprio governo. Em primeiro lugar, cria um mercado de serviços de informática gigantesco no governo, facilitando os desvios, as manipulações e custo elevado para a sociedade. Em segundo lugar, o governo poderá ter afetada a segurança de seus dados, pela complexidade do sistema e sua interdependência. Em terceiro lugar, o governo passa a ter acesso sobre dados de todos os cidadãos, podendo colocar em risco a privacidade. Outro problema é a maior demanda de informações sobre as ações do governo, por parte dos cidadãos, da imprensa, das ONGs. 34
  • 28. Podem ser exigidos novos modelos de gestão das informações e sistemas mais abrangentes, o que, sem dúvida acarretará mais custos com sistemas informatizados abrangentes. Com esta hipótese, a força de trabalho aumentaria substancialmente no governo. A Administração pode ser vista como arte e ciência de realizar objetivos com e por meio de outras pessoas. Como arte, significa que precisa ser aprendida, praticada e desenvolvida diariamente, para se adquirir um talento especial. Como ciência, necessita do conhecimento sistematizado sobre teorias da administração e das funções ou processos de planejamento, organização, liderança e controle. Planejar é o processo de pensar em estratégias, objetivos, estabelecer programas e planos, orçamentos e tomar decisões para alcançar eficiência, eficácia e efetividade organizacionais. Organizar é o processo de dividir o trabalho, estruturá-lo em departamentos, integrá-lo por meio de autoridade, de coordenação de recursos e ações para realizar as diversas funções necessárias à organização. Liderar ou dirigir é o terceiro e, talvez o mais importante processo da Administração. Significa influenciar, motivar, liderar grupos e comunicar eficientemente com os funcionários, colegas, chefes e pessoas de fora da organização. Controlar é garantir e certificar-se que os atos planejados são realizados, os orçamentos, os programas e atividades da dia-a-dia gestão sendo cumpridos, de acordo com as finalidades, custos e prazos, por meio de sistemas de controle informatizados, ou não. Devido ao enorme volume de objetivos, de serviços e ao tamanho da clientela a ser atendida, a Administração Pública adquire enorme complexidade, custos elevados e desafios. Sua estrutura é gigantesca, incluindo milhares de órgãos e localidades, como já mencionamos, no início. Isto acontece porque a sociedade cresceu, a população brasileira (e mundial) passou de alguns poucos milhares para milhões de pessoas, que esperam cada vez mais coisas de seus governantes. Estes são frutos de sua época, de sua visão estética da sociedade e do próprio papel, de influências e alianças políticas sobre seu pensamento e ações. Segundo Giddens, há uma desilusão geral em relação à democracia em vários países, com o nível de confiança na classe política despencando. Apesar disso, mais de 90% das pessoas aprovam o sistema democrático. Houve um processo de democratização da democracia, em sua opinião. Este processo criou maior interesse na política e cidadãos mais conscientes e críticos. Governo, economia e sociedade civil são os tamboretes da democracia, que, com três pernas é sempre instável e dependente do equilíbrio entre estas dimensões. 35
  • 29. Na História inicial do Brasil, a Administração Pública era feita na cozinha dos palácios ou das casas grandes, na presença de escravos; nada se exigia ou se esperava, a não serem favores. Cada família educava seus filhos a seu modo, cuidava da saúde com chás e raízes, consumia água de poços e cisternas, iluminava as casas com lampiões, viajavando em lombos de burros, pagava com ouro da terra, a boa vida da monarquia. Hoje, ao contrário, pagamos o governo com trabalho e exigimos mais a sua presença em nossas vidas. Contudo, pouco fazemos para mudar a visão dos nossos governantes. Para os brasileiros, basta pagar os impostos e votar em dia. Nós não nos manifestamos em praças e ruas, nem nos envolvemos. Preferimos resolver nossos próprios problemas individualmente. Se pudermos, contratamos nossa segurança, pagamos nossas escolas e médicos particulares. Nós não lideramos, não comunicamos com nossos governantes, não levamos até eles nossas percepções e visões do mundo. Preferimos ocultar nossa insatisfação, porque a liderança não depende só de nós: depende de recursos e possibilidades de influenciar. Com isto, a qualidade de nossa Administração Pública vai se deteriorando e perde seu rumo, pela falta de participação e feedback. A ética, no serviço público, enquadrada em várias leis, inclusive no código de ética, regido por regras deontológicas (morais) exigem deveres e zelo das coisas públicas e privadas. Não basta aos servidores e administradores públicos que se conduzam bem no cargo ou na função, mas, deles é exigida a conduta pessoal irrepreensível. Dignidade decoro, zelo e consciência devem ser aplicados na intimidade, tanto quanto no cargo. A ética, como teoria aplicada à prática moral, vai além do bem e do mal, é preciso equilibrar a legalidade com os fins. O princípio da moralidade visa garantir que os impostos, pagos diretamente pelos contribuintes, e que remuneram os servidores, sejam aplicados para o bem comum. As punições, previstas na lei 8.429/92, são aplicadas quando fogem da legalidade. Embora não vejamos, as punições acontecem. 4.3 Comunicações Empresarial Meios de comunicação transmitir seus pensamentos e idéias ou trocar informações de forma eficaz. O objetivo principal de comunicação mais negócio é melhorar o desempenho. Comunicação é extremamente importante para a sua sucesso pessoal e profissional. Este processo envolve o emissor e o receptor da mensagem. De uma comunicação eficiente e eficaz, principalmente três coisas são importantes: 36
  • 30. 1. Você deve fazer a sua mensagem entendida. 2. Você deve entender a mensagem pretendida enviado a você. 3. Algum controle sobre o fluxo da comunicação deve ser aplicada. A comunicação empresarial é a forma como você se comunica em sua linha de trabalho. É também uma questão de relações humanas. Comunicação um bom negócio é uma obrigação para atender às demandas do ambiente de negócios. A maioria de nós gasta muito tempo se comunicando nossos conhecimentos, pensamentos e idéias aos outros. A sua comunicação no local de trabalho pode fazer toda a diferença entre o sucesso e o fracasso. Comunicação é descrito por muitos como o fator mais importante na escolha de pessoal de nível gerencial, mas apesar deste fato muitas pessoas são incapazes de transmitir seus pensamentos e eles estão lutando para se comunicar de forma eficaz. No mundo dos negócios, principalmente lidamos com a comunicação oral e escrita. Nenhum negócio é viável sem comunicação, especialmente por escrito. Uma comunicação eficaz escrito deve ser claro, sucinto, preciso e bem desenhado. Para escrever qualquer carta comercial, você deve ter uma imagem clara do seu público-alvo para quem a carta se destina. Organize seus documentos com as necessidades dos seus leitores em mente. Você deve criar layouts de fácil leitura para enfatizar informações vitais. Tentar escrever frases mais curtas quando possível. Tudo o que você escreva, escreva-o com confiança e poder para que ele flui logicamente. Tenha em mente que a confiabilidade e o status será automaticamente melhorar com o uso de referência bom e melhor apresentação. . Comunicação oral é a essência da gestão, para uma educação adequada é uma necessidade neste campo. Habilidades orais são tão importantes quanto escrita. Muitas pessoas não têm as habilidades e a confiança para fazer a efetiva apresentação. Sua estratégia, estrutura e estilo de discurso deve ser marcante. Sua atenção e ações têm um papel importante na comunicação oral. Gerentes e supervisores têm de estar conscientes das outras pessoas, e tem que se esforçar para garantir que a outra pessoa entende-los. Um grande orador é grande vantagem para qualquer negócio. Contatos de olho, gestos e senso de vestir, todas refletem sua atitude e abordagem para o negócio. . Se você estiver em um negócio em linha então você deve ter a capacidade de atingir o público que quer seus serviços ou produtos. Desde que o mundo online é tão grande e que oferece tantas coisas incríveis, sua comunicação de negócios on-line precisa ser instantânea e eficaz. Caso contrário, seus clientes vão procurar em outro lugar para as suas necessidades. Em negócios online, há tantas maneiras que se pode transmitir seus pensamentos. Exemplos 37
  • 31. incluem e-mails, boletins, sites, artigos e opiniões. Você pode ganhar o respeito e os clientes de toda a palavra que você escrever e falar. V. MARKETING ORÇAMENTÁRIO 5.1 Papel da imprensa Ter visibilidade na imprensa é um dos caminhos para alcançar legitimidade perante a sociedade, é existir, ter voz e fortalecer a possibilidade de atrair novos parceiros. Mais do que isso: é contribuir com informações qualificadas para que a imprensa possa abordar de forma adequada os assuntos que impactam a sociedade como um todo, denunciando as questões que afetam a realidade social e também apontando soluções para os problemas do País. Instituições públicas, privadas e movimentos sociais já perceberam a importância de fazer uma aproximação estratégica em relação aos veículos de comunicação, fortalecendo o papel da sociedade civil como fonte de informação e ampliando sua influência sobre outros setores da sociedade. Por isso, muitos desses grupos vêm buscando, cada vez mais, compreender os mecanismos de funcionamento da imprensa. Como instituição que tem uma grande responsabilidade social e o dever de colocar o interesse público em primeiro plano, a imprensa pode ser uma parceira de grande relevância nas ações de incidência política e controles social das políticas públicas. Para isso, além de conhecer mais de perto os processos que envolvem a produção jornalística, é necessário também formar uma visão crítica sobre o trabalho dos jornalistas, fomentando a partir daí o diálogo e a colaboração com esses profissionais. Um fator que não podemos perder de vista, entretanto, é que, por trás da cobertura realizada por jornais, rádios, tevês e sites, existem muitas vezes interesses legítimos (jornalísticos, comerciais, políticos) das próprias empresas de comunicação – tal questão precisa ser reconhecida e levada em conta no momento de construirmos uma relação de parceria com a imprensa. Da mesma forma, é preciso lembrar que a matéria-prima do jornalismo é a notícia e é nelas que o trabalho dos jornalistas está focado – nesse sentido, esses profissionais não devem ser vistos como meros instrumentos para divulgação das nossas informações. Isso não impede, contudo, que os assuntos que digam respeito à atuação dos conselhos e ao controle social do orçamento e das políticas públicas, por exemplo, não sejam de interesse dos profissionais da notícia. Pelo contrário, para os jornalistas será certamente 38
  • 32. interessante contar com o apoio de fontes de informação qualificadas em temas como orçamento público, direitos humanos, políticas sociais, infância e adolescência, entre outros. E é aí que os conselheiros e representantes dos movimentos sociais têm um relevante papel a desempenhar. Se você quer atender bem a imprensa, lembre-se que os jornalistas estão sempre correndo contra o tempo e precisam de informações objetivas e com credibilidade, por isso, tenha sempre dados à mão: pesquisas, diagnósticos, estatísticas sobre crianças, adolescentes, programas e políticas públicas. Com isso, além de você contribuir para uma matéria mais contextualizada, sua instituição se qualificará para ser uma boa fonte. Como exemplos de estratégias podemos apontar o lançamento de um relatório sobre o monitoramento da execução orçamentária do município ou a divulgação de informações sobre problemas relacionados à implementação de uma política pública. Mas é importante ter sempre em mente quais são, no âmbito das informações que estamos querendo compartilhar com a imprensa, as questões que podem configurar uma notícia. O orçamento público tem tudo a ver com nosso dia-a-dia. Grande parte das receitas governamentais, ou seja, do dinheiro que o governo arrecada, sai do nosso bolso, direta ou indiretamente. Quando compramos pãezinhos ou arroz, pagamos a conta de luz ou de água, por exemplo, repassamos uma parcela do que ganhamos para o governo em forma de impostos indiretos, isto é, impostos que estão embutidos no preço das mercadorias e das tarifas de serviços públicos. Há também impostos diretos, como o imposto de renda, pago por milhões de pessoas quando recebem o salário mensal ou quando prestam serviços para alguma empresa ou para outra pessoa. É com o dinheiro que esperam receber de impostos, contribuições e taxas que os governos estimam e definem seus gastos todos os anos. Uma parte dos recursos é gasta em nosso benefício, pois, de uma forma ou de outra, direta ou indiretamente, todos os serviços prestados e das obras construídas pelo governo, seja a canalização de um córrego na periferia, seja a modernização de um aeroporto, a abertura de novas vagas na creche do bairro, a contratação de mais atendentes para postos do INSS. O orçamento público é fundamental. Sua importância não é apenas econômica, mas principalmente política e social. Ou seja, é nele que é decidido quais obras serão prioritárias, qual promessa de campanha será cumprida, qual reivindicação popular será atendida. Depois de ampla negociação, o orçamento público se transforma num conjunto de documentos legais em que os governos (federal, estadual e municipal) deixam claro como 39
  • 33. pretendem gastar os recursos arrecadados com os impostos, contribuições sociais e outras fontes de receita, pagos pela população. Todo município tem seu orçamento próprio; estados têm o orçamento estadual; e no nível federal há o orçamento da União. A elaboração do orçamento é obrigatória. Todos os anos os chefes do Poder Executivo (prefeitos, governadores e presidente da República) devem fazer a proposta de orçamento e enviá-la para discussão e votação na Câmara Municipal; na Assembléia Legislativa, no âmbito do estado; e no Congresso Nacional, quando se tratar da esfera federal. O resultado é uma lei. A Lei Orçamentária que autoriza o Executivo a gastar os recursos arrecadados para manter a administração, pagar os credores e fazer investimentos. Na lei do orçamento são estimadas todas as receitas e fixadas as despesas para o ano seguinte. Em 2006, os governantes fizeram o orçamento de 2007; em 2007, devem elaborar o de 2008; em 2008, vão fazer o de 2009; e assim sucessivamente. O orçamento demonstra o programa de trabalho de todos os órgãos e entidades da administração pública. Tudo aquilo que o governo poderá gastar deve estar descrito na Lei Orçamentária: salário dos (as) funcionários (as) públicos (as); pagamento de dívidas, pensões e aposentadorias; programas sociais, como a construção de escolas e postos de saúde; construção de estradas; Os gastos que não estiverem previstos não poderão ser realizados. Nenhum governo pode construir uma escola ou um centro esportivo, ajudar famílias de baixa renda ou aumentar o salário dos (as) professores (as), por exemplo, se não estiver autorizado pelo orçamento a aplicar recursos nessas áreas. VI. POLÍTICA ORÇAMENTÁRIA 6.1 Decisões política Algumas pessoas querem mais creches, mais universidades, melhores salários para os (as) Professores (as). Outras desejam transporte escolar passando bem pertinho da casa delas, mais espaços de lazer, posto de saúde com médicos (as) nos finais de semana. Muitas querem criar empregos, baratear o preço dos remédios. Para outras, é prioritário reduzir impostos e investir na área social. Ou seja, os interesses são diferentes e até conflitantes. O que é prioritário para uns pode ser supérfluo para outros. Ao elaborarem o 40
  • 34. orçamento, os governantes fazem escolhas políticas, isto é, definem as prioridades de governo, que vão muito além de questões sociais. As decisões envolvem grupos de interesse com os quais os governantes têm compromissos dentro e fora do país. Por isso, a sociedade deve ficar atenta às decisões sobre os recursos públicos, intervindo no processo orçamentário para defender suas demandas e propostas. 6.2 Planejamento Mais do que um documento de receitas e despesas, o orçamento é um programa de trabalho, com metas e objetivos a serem alcançados. Ao elaborar o orçamento, o governo faz uma estimativa de arrecadação e de gastos para garantir, entre outras coisas, que os serviços e as obras em andamento tenham continuidade ao longo do ano e para que não haja cortes repentinos em programas sociais ou atrasos no pagamento de aposentados e pensionistas, por exemplo. 6.3 Distribuições de renda/justiça social O orçamento público funciona como redistribuidor de renda quando tira recursos de vários setores da sociedade e os aplica em outros, para gerar desenvolvimento, criar empregos, combater a pobreza e tornar o país menos injusto socialmente. Mas essa escolha política depende, e muito, de organização e pressão da sociedade, pois melhorar a distribuição de renda e garantir a justiça social significa, em muitos casos, contrariar interesses de grupos e setores poderosos. Assim, quando o governo decide aplicar uma fatia maior dos recursos em benefício de uma parcela da sociedade, dizemos que o gasto está sendo focalizado. Mas se toda a população pode ser potencialmente beneficiada pelos gastos públicos, então o gasto é universal. O gasto com educação, por exemplo, é universal. Todas as pessoas, ricas e pobres, podem ter acesso à educação pública. Se a educação chega a todos os lugares e se é de boa qualidade, isso já é outra história, que também pode ser analisada no orçamento. Ao priorizar os gastos com o pagamento dos juros das dívidas interna e externa, o governo faz uma escolha política. E isso significa que a fatia da receita que poderia ser aplicada para garantir mais justiça social será menor. O modelo de política econômica é, portanto, uma 41
  • 35. escolha política com implicações na capacidade dos governos de promoverem distribuição de renda e justiça social. 6.4 Decisões democráticas Em um regime democrático, nenhum governante pode decidir sozinho em que gastar os recursos públicos. Ele também não pode optar sozinho pelo aumento de impostos para arrecadar mais e pôr em prática o plano de governo que divulgou na sua campanha eleitoral. Essas decisõesenvolvem o Executivo e o Legislativo. Só depois que o orçamento estiver devidamente aprovado pelo Legislativo é que os órgãos e as entidades da administração pública passarão a realizar seu trabalho e a aplicar os recursos naquilo que foi previsto. 6.5 Autoriza, mas não obriga Se o orçamento de sua cidade prevê a aplicação de R$ 2 milhões na construção de um pronto-socorro, por exemplo, a prefeitura não poderá gastar R$ 2,1 milhões nessa obra. Contudo, poderá aplicar apenas R$ 1 milhão ou R$ 500 mil e até nem fazer o pronto-socorro. Isso ocorre porque o orçamento público tem caráter auto-relativo e não obrigatório, ou seja, a prefeitura não é obrigada a fazer tudo o que está determinado na Lei Orçamentária, só não pode fazer aquilo que não está previsto. Assim, incluir uma reivindicação no orçamento de sua cidade não é garantia de que a obra sairá do papel. Isso também ocorre nos municípios, estados e no país. Por causa desse caráter autorizativo, muitas vezes os (as) chefes do poder executivo (prefeitos (as), governadores (as) e presidente), que podem simplesmente não gastar a dotação orçamentária, usam o orçamento como “moeda de troca”, liberando verbas ou aprovando a execução de obras de interesse de vereadores (as), deputados (as) estaduais, deputados (as) federais e senadores (as) em troca de apoio aos projetos governamentais. Há vários momentos da elaboração da Lei Orçamentária em que a população pode participar, Visando influenciar em que e como os recursos devem ser gastos. Alguns municípios, como Belo Horizonte (MG), Porto Alegre (RS) e João Pessoa (PB), já viveram a experiência de elaborar os chamados “orçamentos participativos”. 42
  • 36. 6.6 Transparência governamental e controle social O orçamento – seja municipal, estadual ou federal – é público. Todas as pessoas podem e devem ter acesso a seus números e saber para onde vai o dinheiro que os governantes arrecadam. Esse dinheiro pertence não a um grupo de pessoas, mas a todos (as) nós. Além de conhecer o conteúdo do orçamento e de se organizar para participar de sua elaboração, a população pode e deve acompanhar sua execução (a aplicação dos recursos), evitando o descumprimento da Lei Orçamentária, o desperdício e o desvio de dinheiro público. Isso é, como vimos, o que chamamos de “controle social”. 6.7 Forças de lei Nenhum governante pode aumentar despesas, gastar mais do que está previsto na Lei Orçamentária ou criar novos impostos para o pagamento de suas contas sem autorização do Legislativo. Apesar de ser uma lei, o orçamento é apenas autorizativo, ou seja, ele não obriga o governo a aplicar todos os recursos reservados para uma obra, um programa ou uma atividade. Enfim, incluir uma reivindicação no orçamento de sua cidade não é garantia de que a obra sairá do papel. Isso também ocorre nos estados e no país. 6.8 Acesso à informação Esse direito é imprescindível para que haja democratização do processo orçamentário, participação da sociedade e controle social. Sem acesso à informação. Qualquer cidadão ou cidadã pode ter acesso aos dados orçamentários da união, do estado e do município. Quando esses dados não estão disponíveis na internet ou em outro meio, é preciso entrar em contato com a Secretaria Estadual ou Municipal de Planejamento (ou o órgão responsável pela elaboração do orçamento) para se informar sobre a modalidade de consulta – a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) garante esse direito. Muitas vezes, no entanto, é necessário fazer muita pressão política para se ter acesso às informações necessárias à participação e ao controle social. 6.9 Veja o que diz a lei: 43
  • 37. LRF – “Art. 48. São instrumentos de transparência da gestão fiscal, aos quais será dada ampla divulgação, inclusive em meios eletrônicos de acesso público: os planos, orçamentos e leis de diretrizes orçamentárias; as prestações de contas e o respectivo parecer prévio; o Relatório Resumido da Execução Orçamentária e o Relatório de Gestão Fiscal; e as versões simplificadas desses documentos. Parágrafo único. A transparência será assegurada também mediante incentivo à participação popular e realização de audiências públicas, durante os processos de elaboração e de discussão dos planos, lei de diretrizes orçamentárias e orçamentos “torna-se impossível monitorar e controlar os gastos públicos. As bases do orçamento da União, dos estados e dos municípios devem estar disponíveis a toda a população, inclusive na internet. Na União e em alguns estados esse processo já ocorre. Porém, muitos estados e municípios ainda não disponibilizam esses dados na internet, para que cidadãos e cidadãs possam ter conhecimento deles. VII. ORÇAMENTO PÚBLICO E SUAS DIRETRIZES 7.1 Princípios orçamentários O orçamento público – em todos os níveis: federal, estadual ou municipal – obedece a um conjunto de normas chamadas de “princípios orçamentários”. Esses princípios constam na Lei 4.320, de 1964, que estabelece as regras gerais para a elaboração e o controle do orçamento da União, dos estados e dos municípios. Os números do orçamento são tão grandes que muitas vezes é difícil imaginar o que representa tanto dinheiro. Veja, por exemplo, o orçamento da União aprovado em 2006: o valor ficou em R$ 1.660.772.285.176,00. Isso mesmo! Mais de um trilhão e 600 bilhões de reais. No entanto, quase a metade de todo esse dinheiro – R$ 823.231.812.710,00, ou seja, mais de 800 bilhões de reais – servirá para a rolagem de títulos da dívida pública, que é a emissão de novos títulos públicos com o exclusivo propósito de realizar o pagamento de títulos anteriormente emitidos. Com o total de recursos do orçamento, seria possível construir aproximadamente 83 milhões de casas populares, de três quartos, sala, cozinha, banheiro, área de serviço e quintal murado, ao custo de R$ 20 mil cada uma. Seriam tantas casas que o governo poderia, por exemplo, dar uma moradia nova para todos os brasileiros do sexo masculino contados pelo IBGE no Censo de 2000. 44
  • 38. Todos esses recursos, no entanto, não são usados para uma única despesa. Eles existem para cobrir todos os gastos de órgãos e entidades da administração pública. Há dois tipos de despesa em qualquer orçamento público: as obrigatórias e as discricionárias. 7.2 Despesas obrigatórias Despesas obrigatórias são aquelas previstas em lei, ou seja, representam um gasto vinculado a determinado fim. A maioria dos recursos já está comprometida com essas despesas obrigatórias, como salários dos (as) funcionários (as) públicos (as); aposentadorias, pensões e benefícios da previdência social; o funcionamento de escolas e hospitais; repasses obrigatórios para estados e municípios; e, principalmente, o refinanciamento, os juros e a amortização das dívidas externa e interna. Algumas despesas com políticas sociais – como saúde, educação e previdência – constam na relação das despesas obrigatórias. E lá estão como resultado de muita luta, dos movimentos e da sociedade civil organizada. Luta para que esses gastos, essenciais para garantir direitos básicos de cidadãos e cidadãs, não estejam condicionados às escolhas políticas dos governantes. 7.3 Despesas discricionárias Despesas discricionárias são aquelas em que o governo pode aplicar os recursos como quiser. No entanto, com tantas despesas obrigatórias, sobra pouco para destinar as novas obras ou para aumentar o número de pessoas atendidas pelos programas sociais, por exemplo. O recurso que “sobra” para aplicar – menos de 1/4 do orçamento federal, nos últimos anos – é motivo de muitas disputas entre diferentes interesses, muitas vezes opostos 7.4 Unidade Determina que cada cidade, estado ou a União tenham um único orçamento. Nenhum governante pode elaborar mais de um orçamento para o mesmo período. De acordo com essa regra, a estimativa de receitas e a fixação de despesas devem ser simultâneas (a arrecadação e os gastos ocorrem ao mesmo tempo, ao longo de um ano) e fazer parte de um só conjunto de documentos. 45
  • 39. 7.5 Universalidade Todas as receitas e todas as despesas devem ser incluídas na Lei Orçamentária. Nenhuma previsão de arrecadação ou de gasto deve ser feita “por fora” do orçamento. Isso é válido para todos os órgãos e entidades da administração pública direta ou indireta. Toda e qualquer instituição pública que receba recursos orçamentários ou que gerencie recursos públicos deve ser incluída no orçamento, com suas respectivas dotações orçamentárias (verbas), para o período de um ano. 7.6 Anualidade A Lei Orçamentária tem um “prazo de validade”, ou seja, o orçamento fica em vigor por um período limitado. No Brasil, o princípio da anualidade estabelece que o orçamento público deve vigorar por um ano ou um exercício financeiro, que se inicia em 1o de janeiro e se encerra em 31 de dezembro. No ano seguinte, deve entrar em vigor uma nova Lei Orçamentária. 7.7 Exclusividade De acordo com esta regra, a Lei Orçamentária deve conter apenas matéria financeira, isto é, não pode abordar nenhum assunto que não esteja relacionado com a previsão de receitas e com a fixação de despesas para o ano seguinte. 7.8 Legalidade O orçamento anual precisa se transformar em lei. Do contrário, não terá validade. Por isso, deve ser elaborado conforme algumas normas legais: o Executivo elabora o Projeto de Lei Orçamentária Anual de acordo com a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e o Plano Plurianual (PPA) e o envia para o Legislativo, que discute, propõe emendas e vota o projeto. Depois de aprovado pelo Legislativo, o Projeto de Lei Orçamentária Anual retorna para sanção do chefe do Executivo e publicação no Diário Oficial. 46
  • 40. 7.9 Publicidade Como o próprio nome diz, o orçamento é público. A Lei Orçamentária precisa ser amplamente divulgada, para permitir que qualquer cidadão ou cidadã conheça seu conteúdo e saiba como são empregados os recursos arrecadados por meio de impostos e contribuições, pagos pela sociedade, e por outras fontes de receita. O orçamento do governo federal deve ser publicado no Diário Oficial da União (DOU) assim que for sancionado (aprovado) pelo presidente da República. Os orçamentos do Distrito Federal, dos estados e das grandes cidades também devem ser publicados nos respectivos diários oficiais. Já aquelas prefeituras de cidades pequenas, que não possuem jornal próprio ou internet para assegurar a publicidade da lei, podem afixar a Lei Orçamentária até na porta da prefeitura. 7.10 Equilíbrio Esse princípio determina que as despesas fixadas sejam correspondentes ao valor das receitas estimadas para determinado ano. A Lei Orçamentária precisa ser amplamente divulgada, para permitir que qualquer cidadão ou cidadã conheça seu conteúdo e saiba como são empregados os recursos arrecadados por meio de impostos e contribuições, pagos pela sociedade, e por outras fontes de receita Três leis compõem o ciclo orçamentário: o Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes Orçamentárias e a Lei Orçamentária Anual. O papel dessas leis é integrar as atividades de planejamento e orçamento para assegurar o sucesso da ação governamental – nos municípios, nos estados e no país. Também chamado de ciclo integrado de planejamento e orçamento, o ciclo orçamentário corresponde a um período de quatro anos, que tem início com a elaboração do Plano Plurianual (PPA) e se encerra com o julgamento da última prestação de contas do poder Executivo, pelo poder Legislativo. É um processo dinâmico e contínuo, com várias etapas articuladas entre si, por meio das quais sucessivos orçamentos são discutidos, elaborados, aprovados, executados, avaliados e julgados. 7.11 As leis orçamentárias 47
  • 41. As três leis que regem o ciclo orçamentário – Plano Plurianual (PPA), Lei de Diretrizes orçamentárias (LDO) e Lei Orçamentária Anual (LOA) – são estreitamente ligadas entre si, compatíveis e harmônicas. Elas formam um sistema integrado de planejamento e orçamento, reconhecido na Constituição Federal, que deve ser adotado pelos municípios, pelos estados e pela União. A elaboração do projeto de lei do PPA, da LDO e da LOA cabe exclusivamente ao Executivo. Em nenhuma esfera o Poder Legislativo pode propor tais leis. No âmbito municipal, por exemplo, apenas o prefeito pode apresentar à Câmara Municipal os projetos de PPA, LDO e LOA. Os vereadores não apresentam tais projetos, mas podem modificá-los, por meio de emendas, quando estes são enviados ao Legislativo para discussão e votação. O Ministério Público não discute, não vota nem aprova o orçamento. Porém, é chamado para intervir legal e penalmente quando qualquer irregularidade é constatada pelos órgãos de controle interno, externo ou social. Vale ressaltar que o controle oficial e social ocorre quando o orçamento está em execução. O controle oficial pode ser interno ou externo. O interno é feito pelos órgãos da administração direta – no caso da União, os Ministérios, o externo é feito pelo legislativo, com o auxílio do tribunal de contas. Já o controle social é feito pela sociedade. 7.12 Plano Plurianual É o planejamento de longo prazo. Define as estratégias, diretrizes e metas do governo por um período de quatro anos. É elaborado no primeiro ano de mandato do prefeito, governador ou presidente e vigora até o primeiro ano de mandato do próximo governante, de forma a garantir a continuidade administrativa. Em 2003, por exemplo, o presidente e os governadores eleitos em 2002 elaboraram o PPA para o período de 2004 a 2007. Em 2005, os prefeitos eleitos em 2004 elaboraram o PPA que vai vigorar entre 2006 e 2009. 7.13 Lei de Diretrizes Orçamentárias 48
  • 42. Essa lei define as metas e prioridades do governo, ou seja, as obras e serviços mais importantes a serem realizados no ano seguinte. A LDO estabelece as regras que deverão ser observadas na formulação do Projeto de Lei Orçamentária Anual pelo Poder Executivo e na sua discussão, votação e aprovação, pelo Legislativo. 7.14 Lei Orçamentária Anual É nessa lei que o governo demonstra todas as receitas e despesas para o ano seguinte. No caso da União, a Lei Orçamentária é composta de três esferas: fiscal, seguridade social e investimento das estatais. Esse conjunto de documentos que formam o orçamento obedece ao princípio da unidade e possibilita uma visão completa dos recursos e das despesas governamentais:  O orçamento da seguridade social abrange todos os órgãos e entidades envolvidos nas ações relativas à saúde, à previdência e à assistência social.  O orçamento de investimento das empresas estatais corresponde a despesas com obras e equipamentos. As demais despesas, como salário de funcionários (as) e manutenção de atividades das estatais, não são previstas na Lei Orçamentária – elas estão incluídas apenas na contabilidade das próprias estatais.  O orçamento fiscal abrangetodos os outros órgãos e entidades não incluídos nos demais orçamentos. VIII. CICLO ORÇAMENTÁRIO 8.1 Etapas do ciclo orçamentário O ciclo orçamentário é composto de diversas etapas que se relacionam, se completam e se repetem continuamente. Esses passos são semelhantes na União, nos estados e nos municípios. As diferenças podem estar nas datas-limite de cada um deles. Os prazos dos estados são Definidos na Constituição Estadual e no regimento interno da Assembléia Legislativa. Já os prazos dos municípios são estabelecidos na Lei Orgânica do Município e no regimento interno da Câmara Municipal. Ciclo orçamentário é diferente de processo orçamentário. O ciclo corresponde à tramitação das leis orçamentárias – no Brasil, repete-se a cada quatro anos, sendo que algumas etapas 49
  • 43. repetem-se todos os anos. Já o processo diz respeito ao papel de cada poder no orçamento público: como o orçamento é elaborado, discutido e aprovado e como a execução de suas ações é fiscalizada e avaliada. Os controles oficial e social ocorrem quando o orçamento está em execução.O controle oficial pode ser interno ou externo. O interno é feito pelos órgãos da Administração Direta – no caso dos municípios, por exemplo, esse papel caberia às secretarias municipais. Por outro lado, o controle externo é feito pelo Legislativo, com o auxílio do Tribunal de Contas. Já o controle social é o processo de monitoramento conduzido pela sociedade 8.2 Passo-a-passo 1 - O ciclo orçamentário tem início com a elaboração da proposta do Plano Plurianual (PPA) pelo poder Executivo. Isso ocorre no primeiro ano de governo do presidente, governador ou prefeito recém-empossado ou reeleito. Nos governos federal e nos estados, o chefe do Executivo deve encaminhar o projeto de lei do PPA ao Legislativo até 31 de agosto. Os membros do Legislativo discutem, apresentam emendas e votam o projeto de lei do PPA até o encerramento da sessão legislativa. Na União e nos estados, este prazo termina em 15 de dezembro. Se até essa data o PPA não for votado o recesso é suspenso e os parlamentares continuam em atividade até concluir a votação. 2 - Com base no PPA, o Executivo formula a proposta da Lei de Diretrizes Orçamentárias, definindo prioridades e metas de governo. Os governantes recém-empossados baseiam-se no PPA elaborado pelo governo anterior. Na União, o projeto de LDO deve ser enviado ao Legislativo até o dia 15 de abril IX .O valor dos símbolos em um Banco Um homem de – Fulano – Alguns símbolos e inúmeras lendas, além de dois textos (o regulamento interno e a declaração de princípios), constituem a base da cultura de um certo Banco. O regulamento que normatiza o comportamento das pessoas no trabalho e até fora dele, é para ser cumprido desde o dia da admissão. Já a declaração de princípios, escrita de próprio punho pelo funcionário por ocasião de sua primeira promoção (os diretores a renovam todo ano), é um instrumento mais ideológico. 50
  • 44. Tanto o regulamento quanto a declaração de princípios refletem a personalidade austera e a visão de mundo do seu fulano que é como um fundador e ex-presidente do conselho de administração conhecido pelos funcionários. O regulamento revela uma grande preocupação com a sobriedade no comportamento, o que faz com que, na classe bancária, os funcionários do Banco possam ser reconhecidos a distância. Exige-se, por exemplo, o uso de trajes” convenientes e asseados”, além de aparência física sem exageros e extravagância” 51
  • 45. X. CONCLUSÃO O desenvolvimento que o país está passando através de mudanças principalmente no social e nas comunicações o orçamento público torna alvo fácil e precisa está preparado para tais mudanças. O modelo matemático desenvolve uma maneira diferenciada mas pouco utilizado na prática, mas cada vez mais especialistas insere nas organizações tais modelo e segue em diante com maneiras decisiva nos momentos de finalização de um projeto orçamentário onde geralmente utiliza suas habilidades conceituais de sentir e definir situações e equacionar estratégica de ação adequadas e eficazes para aquela situações maior a necessidade de se fundamentar em conceitos, idéias e teorias que lhe permitam a orientação e o balizamento do seu comportamento, o qual obviamente influenciará poderosamente o comportamento de todos aqueles que trabalham sob sua direção e orientação. Este Trabalho busca explicitar de maneira teórica sobre orçamento público em geral, buscando caminhos convergentes para a necessidade dos administradores menos esclarecidos em relação a informações a respeito deste assunto complexo e merece inteira atenção por parte dos colaboradores.A partir de resultados verificados em pesquisa de empresas conhecidas constatou-se que a literatura adquirida como base referencial estava dirigindo para a realidade de administradores menos favorecidos , pois nenhuma delas sobre responder sobre assuntos referente a modelos matemáticos para tomada de decisões e os que conheciam não utilizavam na prática por falta de aprofundamento no assunto. 52
  • 46. XI.REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA FIANI, Ronaldo. Teoria dos Jogos – Com Aplicação em Economia, Administração e Ciências Sociais. 2ª Edição. São Paulo-SP: Campus, 2006. MARINHO, Raul. Prática na Teoria. 1ª Edição. São Paulo-SP: Saraiva, 2004. NEUMANN, John von & MORGENSTERN, Oskar. Theory of Games and Economic Behavior. Princeton University, 1944. NOBREGA, Clemente. Teoria dos Jogos – Tudo está em Jogo. São Paulo-SP: Abril, 2003. Revista Superinteressante, 175ª Edição, p. 69-73. NOBREGA, Clemente. Antropomarketing: Dos Flinststones à Era Digital. 1ª Edição. São Paulo-SP: Senac,2003. Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações - 7. ed. rev. e atual. - Rio de Janeiro : Elsevier, 2003 Chiavenato, Idalberto. Administração nos novos tempos - 2. ed. - Rio de Janeiro : Elsevier, 2004 il. Spers, Valeria R. Elias., Siqueira, Elisabete S., Pizzinatto, Nadia K., Andrade, Rui Otavio B.de. Administração: evolução, desafios, tendências - São Paulo : Cobra, 2001 Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações: edição compacta - 3. ed. rev. e atualizada. - Rio de Janeiro : Elsevier, 2004 53