Initiation à la gestion de projet

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Initiation à la gestion de projet

  1. 1. Initiation à la gestion deProjetL3 Informatique
  2. 2. Introductions La gestion de projet :  larbre qui cache une forêt de concepts et de notions bien précises  est un métier :  Il existe une certaine culture à assimiler, des règles à suivre, du vocabulaire à connaître  Il faut maîtriser les techniques de gestion de projet et les connaissances du métier de linformatique
  3. 3. Définitions Projet = opération ponctuelle ayant un début et une fin, nécessitant la mise en oeuvre de ressources humaines et matérielles pour sa réalisation.
  4. 4. Définitions On appelle " gestion de projet " (éventuellement " conduite de projet ") lorganisation méthodologique mise en œuvre pour faire en sorte que louvrage réalisé par le maître dœuvre réponde aux attentes du maître douvrage et quil soit livré dans les conditions de coût et de délai prévus initialement, indépendamment de sa " fabrication ".
  5. 5. Définitions La gestion de projet a pour objectifs dassurer la coordination des acteurs et des tâches dans un souci defficacité et de rentabilité.
  6. 6. Définitions Un " chef de projet " est nommé au niveau de la maîtrise douvrage afin dêtre en relation permanente avec le chef de projet du côté de la maîtrise dœuvre. LAFNOR préconise que " responsable de projet " soit utilisé de façon préférentielle pour désigner le chef de projet de la maîtrise douvrage. Les termes " chef de projet utilisateur " ou " directeur de projet " sont parfois également employés.
  7. 7. Définitions Dans le cas de, le maître douvrage peut nommer une Direction de projet (projets importants) :  équipe nommer par le maître d’ouvrage  aide dans la gestion du projet, dans les décisions stratégiques, politiques et de définition des objectifs.
  8. 8. Définitions Le terme " management de projet " :  intègre la notion de gestion de projet  ajoute une dimension concernant la définition des objectifs stratégiques et politiques de la direction.
  9. 9. La gestion projet : un paradoxe? Le choix dune méthodologie pour conduire un projet parait souvent contraignante, Mais c’est un atout permettant à tous les acteurs de projet de mener conjointement une action organisée selon des règles clairement exprimées. Cette méthodologie commune est importante car les acteurs du projet sont parfois amenés à changer en partie au cours du projet.
  10. 10. Maîtrise d’ouvrage et maîtrised’œuvre La maîtrise douvrage :  lentité responsable de lexpression du besoin. Cette expression de besoin se fait en langage courant, sans utilisations de termes informatiques, au besoin à lissue dun Audit interne sur le sujet.  équipe (souvent composée de non informaticiens) qui maîtrise lidée de base du projet, et initialise toute la démarche permettant de lancer la concrétisation de lidée.  doit sassurer quil existe un budget pour sa réalisation ainsi quun besoin réel.  centralise la connaissance métier nécessaire à la réalisation  est en en relation directe avec les futurs utilisateurs dont elle connaît parfaitement les méthodes de travail : les grandes fonctionnalités, les principales règles de gestion, ...  doit pouvoir trancher sur toutes les questions fonctionnelles qui pourraient se poser pendant létude
  11. 11. Maîtrise d’ouvrage et maîtrised’œuvre La maîtrise douvrage déléguée  équipe intermédiaire plus rompue à la gestion de projet :  composée de collaborateurs habitués à la poursuite de projets, intervient en renfort méthodologique et épaule la maîtrise douvrage à la fois dans la démarche projet et dans lexpression de leur besoin.  composées de quelques informaticiens ou de collaborateurs ayant une bonne idée des contraintes informatiques et des besoins en formalisation, les maîtres douvrage délégués savent généralement dialoguer avec la maîtrise doeuvre.  chargée de faire linterface entre le maître doeuvre et le maître douvrage :  aider le maître douvrage à définir clairement ses besoins et de vérifier auprès du maître doeuvre si lobjectif est techniquement réalisable.  ne se substitue pas pour autant à la maîtrise douvrage et na donc pas de responsabilité directe avec le maître doeuvre.
  12. 12. L’utilité de la méthodologie de lagestion de projet Multiplicité des acteurs mobilisés = source de difficulté => lexpression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont portés par des acteurs généralement distincts. => il est nécessaire de sassurer tout au long du projet, que le produit en cours de réalisation correspond clairement aux attentes du " client ".
  13. 13. Une des particularités de la gestion deprojetProjet ≠ relation " vendeur / acheteur " classique 1. un client achète un produit déjà réalisé afin de satisfaire un besoin 2. le projet vise à produire une création originale répondant à un besoin spécifique quil convient dexprimer de manière rigoureuse. Cette expression des besoins est dautant plus difficile que le projet na généralement pas dantériorité au sein de lentreprise étant donné son caractère novateur.
  14. 14. De la théorie à la pratique… La gestion de projets est souvent réalisée dans l’à peu prés :  équipes inadaptées,  chefs de projet peu impliqués,  périmètre de projets élastiques,  plannings fantaisistes,  coûts mal maîtrisés.
  15. 15. Théorie : Coût, délais, qualité Coût :  respecter le budget définis lors du lancement du projet,  identifier les risques de déviation  mettre en oeuvre les mesures de correction appropriées Délais :  réaliser le projet dans le respect des délais annoncés au client, (en respectant les principaux jalons).  Identifier les risques de dérapage de planning  mettre en oeuvre les mesures de correction appropriées Qualité :  réaliser le projet dans le respect de létat de lart  valider chaque étape de la réalisation avec les différents intervenants.
  16. 16. Pratique : Coûts, délais, qualité Coût: le coût a été volontairement sous estimé  dès le départ pour faire passer le projet,  parce que toutes les difficultés du projet, ou toutes les tâches à réaliser nont pas été identifiées, Délais :  la pression de la Direction étant forte, les délais sur les plannings ont été tirés au delà du bon sens. Le respect du planning est donc impossible avant même que le projet ne commence… Qualité :  au début, les développeurs perfectionne leur code, mais au fur et à mesure de lavancement, les besoins de lutilisateur nétant pas exprimés ou mal exprimés, les "rustines" informatiques se multiplient. Lapplication devient petit à petit lusine à gaz classique. Alors on peut dire adieu à la qualité.
  17. 17. Quand le garagiste choisit la couleur de votre voitureparce que vous n’y connaissez rien en mécanique… maître douvrage ≠ maître dœuvre : la distinction est cruciale et cette ignorance peut coûter cher au projet. souvent les responsabilités des maîtrises douvrage de projets informatiques se déportent partiellement ou complètement vers les maîtrises dœuvre :  dans certains cas que la maîtrise douvrage délègue à la maîtrise doeuvre des choix dordre fonctionnel sous prétexte dune insuffisance de connaissances techniques (de façon concrète le service informatique dune organisation prend la main et pilote le projet dès la phase dexpression des besoins).  Or seul le maître douvrage est en mesure de connaître le besoin de ses utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rôles des deux entités risque ainsi de conduire à des conflits dans lesquels chacun rejette la faute sur lautre.
  18. 18. Quand le garagiste choisit la couleur de votre voitureparce que vous n’y connaissez rien en mécanique… La distinction entre maîtrise doeuvre et maîtrise douvrage est encore plus difficile lorsque les deux entités font partie de la même structure dentreprise. =>il est essentiel de bien définir contractuellement les rôles respectifs des deux entités.
  19. 19. Quand le garagiste choisit la couleur de votre voitureparce que vous n’y connaissez rien en mécanique… Les conséquences de l’indistinction :  la maîtrise doeuvre joue les deux rôles à la fois : cest elle qui décide des fonctionnalités, des règles de gestion, des process métiers à mettre en place, et cest elle qui réalise lensemble, en espérant qu’elle réponde au réel besoin de son client. => ce qui est développé ne correspond en rien à ce quattendait secrètement la maîtrise douvrage, et les ennuis commencent.  le conflit est assuré. Chacun va dépenser une énergie folle à se défendre et à accuser lautre, à chercher les responsables. Personne nen sort indemne ni dun côté ni de lautre, et surtout pas lentreprise entière qui attend toujours son projet informatique.
  20. 20. Quand le garagiste choisit la couleur de votre voitureparce que vous n’y connaissez rien en mécanique… Pour le bon déroulement du projet:  il est nécessaire de définir clairement les rôles de chaque entité et didentifier au sein de la maîtrise douvrage et de la maîtrise doeuvre un représentant.  Un groupe projet associant les chefs de projet de la maîtrise douvrage, de la maîtrise dœuvre(et de la maîtrise douvrage déléguée éventuelle) doit ainsi se réunir lorsque cela est nécessaire pour résoudre les conflits liés aux exigences de la maîtrise douvrage ou à la coordination du projet. Enfin, il est essentiel détablir un plan de formation permettant à la maîtrise doeuvre et à la maîtrise douvrage davoir un langage commun et de sentendre sur une méthode de conduite de projet, de conduite dentretiens ou de réunions, etc.
  21. 21. Les tâches dans la gestion de projet La gestion de projets ≠ planification.  la planification consiste à ordonnancer des tâches les unes par rapport aux autres et à les positionner dans le temps  la planification nest quune des tâches de la gestion de projets : il y en a beaucoup dautres.
  22. 22. Les tâches dans la gestion de projet La définition du projet : sassurer que la définition du projet est correcte tant sur le fond - les réels besoins, que sur la forme - a t on toutes les données ? La définition du périmètre du projet (interventions, ...) Lidentification des ressources nécessaires et suffisantes Lidentification des coûts du projet, et des financements Lélaboration des dates jalons, des délais nécessaires à la réalisation (élaboration du planning) La maîtrise des dépenses dans le cadre des budgets alloués
  23. 23. Les tâches dans la gestion de projet La définition des critères de qualité nécessaires, des moyens de contrôle et du contrôle final Le management des différentes équipes pour sassurer dune cohérence des objectifs de chacun avec lobjectif final La gestion des avancements de tous les acteurs pour identifier au plus tôt tous les problèmes rencontrés, les dérapages de planning ou de coûts : (pour pouvoir mettre en place les mesures les plus appropriés au meilleur moment) La coordination et contact avec tous les acteurs dans le cadre du projet, Etc... => Les tâches de gestion sont très diversifiées et sétendent bien au delà de la simple définition du " Quand ".
  24. 24. Portrait du chef de projet ses missions  Le chef de projet est celui qui va animer tout le projet, celui qui va battre la mesure pour que toutes les équipes pagayent de la meilleure façon possible et surtout dans la même direction.  Il a en charge de bien définir le périmètre de son projet,  Il doit définir les ressources nécessaires au projet et les délais nécessaires pour chaque tâche,  Il coordonne les différentes équipes qui vont se charger de la réalisation  Il fait le lien avec le client final (la maîtrise douvrage)  Il reporte tous problèmes et communique sur lavancement du projet  Il gère les dépenses en charges, en coûts,...  Etc...
  25. 25. Portrait du chef de projet Le chef de projet doit être dégagé de ses activités et de ses responsabilités courantes afin de se consacrer à la gestion du projet :  le chef de projet mène une activité à temps plein Sinon : absence de surveillance, retards dans les prises de décisions et dans les actions correctrices, manque de définition du périmètre fonctionnel, absence de moteur véritable pour piloter lensemble des acteurs du projet...
  26. 26. Comment choisit-on un chef deprojet ? Le choix du chef de projet est capital. En fonction des disponibilité du personnel…  Souvent le choix se résume aux collaborateurs disponibles ! En fonction des niveaux hiérarchiques du personnel  Quelque fois, ce poste est tenu tout simplement par le manager ayant le niveau hiérarchique le plus élevé. Sinon = perdre un peu de pouvoir. Or, on peut être à la fois excellent manager et très mauvais chef de projet
  27. 27. Comment choisit-on un chef deprojet ? En fonction du parcours dans l’entreprise  la fonction de chef de projet comme promotion au meilleur développeur informatique.  Cest souvent une bonne idée si le développeur  est motivé : s’il a lenvie de faire plus de management que de programmation,  a développé au cours des années une bonne connaissance du métier et de ses contraintes.  s’il est capable de voir le projet dans sa globalité, sur des aspects autres que techniques.  Cest quelque fois aussi une très mauvaise idée :  le collaborateur peut accepter le poste sans pour autant ni avoir lenvie ni avoir la connaissance pour les choses de gestion. Le risque serait donc quil tente par tous les moyens de rester plongé dans sa technique, négligeant par manque dintérêt tous les aspects de gestion des coûts / délais / qualité, et aussi tous les autres aspects annexes (communication avec les autres acteurs, ...).
  28. 28. Le chef de projet idéal…Être Rigoureux = la faculté de ne laisser passer aucun détail du projet :  ambiguïté sur une décision ou une fonctionnalité, etc...  prévoir tous les risques potentiels  noter chaque décision et vérifier la bonne prise en compte,  identifier toutes les tâches sans en oublier une seule,  identifier toutes les questions restées en suspend et nen laisser aucune sans réponse,  garder des traces de chaque décision, etc ... ≠ raideur : limpossibilité daccepter de changer didée, de sadapter à une nouvelle situation, à un nouveau contexte.
  29. 29. Le chef de projet idéal… Être un bon communicant  Savoir exprimer ces idées à l’oral et par écrit  Savoir écouter : être ouvert au dialogue  = compréhension des autres (à lécrit et à loral), ouverture sur leurs idées. Être convaincant  ≠ " avoir un mauvais caractère " !  Les positions de la hiérarchie ou de la maîtrise douvrage sont quelque fois à lopposé des conditions optimales pour la réussite du projet, et il est du devoir du chef de projet de faire entendre sa parole et de convaincre ses interlocuteurs.
  30. 30. Le chef de projet idéal… Avoir une vision d’ensemble du projet  Prendre les bonnes décisions dans un cadre réaliste : un bon chef de projet ne s’aventurerait pas à réaliser un développement avant une étude technique… Être compétent en informatique  Pour juger de la pertinence dun planning  Pour défendre le projet et en connaître les contraintes et les risques techniques. Avoir quelques connaissances de ce qu’est la gestion de projet.  sur les techniques et le vocabulaire utilisé dans la gestion de projet pour savoir vraiment de quoi on parle.
  31. 31. Le chef de projet idéal… Être réactif  = faculté de réagir vite et bien à un événement.  Exemple : si le chef de projets a la connaissance dune adéquation entre les technologies utilisées par ses prestataires et les contraintes de sa plateforme technique, sil réagit après plusieurs jours, tous les développements réalisés pendant ce laps de temps sont bons pour la poubelle. Être reconnu par sa hiérarchie  lidentification et la reconnaissance du statut par la hiérarchie auprès des autres acteurs du projet est primordiale = désigner officiellement le collaborateur comme étant chef de projets et unique interlocuteur auprès des autres acteurs du projet.
  32. 32. La méthodologie dans la gestion deprojet Projet є Schéma Directeur  = les objectifs généraux de lentreprise = orientations stratégiques  est élaboré par un Comité Directeur (ou Comité stratégique) regroupant les représentants de la direction générale de lorganisation. Le Comité Directeur représente donc la Direction générale de lentreprise pour lensemble des projets. Schéma Stratégique (parfois Schéma Directeur Général) fédérant plusieurs schémas directeurs distincts.
  33. 33. La méthodologie dans la gestion deprojet Le comité de pilotage  composé de responsables organisationnels de la maîtrise douvrage  nommé afin dassurer le suivi => Un chef de projet de la maîtrise douvrage (directeur de projet) est alors désigné et une date prévisionnelle de démarrage du projet est fixée. => Le chef de projet est alors chargé de proposer une équipe projet, composée de représentants des différentes directions et entités de lentreprise, et éventuellement dassocier des experts (intervenants donnant ponctuellement un avis dexpertise sur un point nécessitant des compétences techniques ou méthodologiques que léquipe projet ne possède pas).
  34. 34. La méthodologie dans la gestion deprojet Le comité de pilotage  structure temporaire, mise en place spécifiquement pour le projet,  pilote le projet de façon autonome, cest-à-dire en se distinguant de la hiérarchie permanente de la société.  chargé de rendre compte au Comité Directeur des problèmes rencontrés au cours du projet lorsquune décision de niveau stratégique doit être prise au cours du projet. A la fin du projet, le Comité de Pilotage est dissous et le directeur de projet retrouve ses attributions originales.
  35. 35. Les étapes du projet Chaque étape fait lobjet dun livrable et dune validation à partir dun document spécifique. =>Cela permet de maîtriser la conformité des livrables à la définition des besoins ainsi que de sassurer de ladéquation aux objectifs de coûts et de délai. => A chaque étape, il peut être décidé darrêter le projet si la maîtrise douvrage estime que les objectifs ne pourront pas être tenus.
  36. 36. Les étapes du projet On appelle " cycle de vie du projet " lenchaînement dans le temps des étapes et des validations entre lémergence du besoin et la livraison du produit.
  37. 37. L’avant projet : la phasepréparatoire définir précisément ce que sera le projet afin daboutir à la mise au point de documents contractuels (faisant lieu dun contrat) permettant dengager la maîtrise dœuvre et la maîtrise douvrage dans le lancement du projet
  38. 38. L’avant projet : la phasepréparatoire Létude dopportunité  But : étudier la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de lorganisation et décider si le concept est viable.  définir le périmètre du projet (contexte) = définir les utilisateurs finaux, cest-à-dire ceux à qui louvrage est destiné (on parle de ciblage ou profilage).  Identifier les besoins généraux de la maîtrise douvrage. Il est nécessaire de sassurer que ces besoins correspondent à une attente de lensemble des utilisateurs cibles et quils prennent en compte les évolutions probables des besoins.
  39. 39. L’avant projet : la phasepréparatoire Létude dopportunité  rédaction dun document nommé " note de cadrage « (= le livrable), validée par le Comité de Pilotage du projet (et éventuellement les instances décisionnelles selon lenjeu du projet). La note de cadrage officialise lintention de projet.  Lorsque lidée du projet est formalisée, le Comité de Pilotage doit officialiser la mission du responsable de projet et en définir les clauses. La lettre de mission (éventuellement note de mission) est le document qui officialise la mission du responsable de projet.
  40. 40. L’avant projet : la phasepréparatoire Létude de faisabilité  vise à analyser la faisabilité économique, organisationnelle et technique de projet.  Analyse des besoins : à partir de lanalyse sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossière du coût dinvestissement et de fonctionnement du projet (en terme de moyens humains et matériels), des délais envisagés et des éventuels retours sur investissement.  Létude de scénarii : létude de faisabilité conduit à envisager plusieurs scénarii pour évaluer les risques pesant sur le projet et saccompagne dun bilan prévisionnel présentant le coût et les avantages du scénario. Cette étape fait lobjet dun livrable, le dossier de faisabilité, remis au Comité de Pilotage afin que chaque scénario soit étudié.
  41. 41. L’avant projet : la phasepréparatoire Létude détaillée  Étude plus approfondie des besoins (" conception générale « ) pour que la maîtrise douvrage et la maîtrise dœuvre puissent sentendre sur un document contractuel.  Les besoins sont exprimés uniquement de manière fonctionnelle et non en terme de solutions. Lanalyse fonctionnelle des besoins permet ainsi de dégager les fonctionnalités nécessaires de louvrage.
  42. 42. L’avant projet : la phasepréparatoire  Lanalyse fonctionnelle aboutit à la mise au point dun document définissant fonctionnellement le besoin (indépendamment de toute solution technique) : cahier des charges fonctionnel (généralement abrégé sous la forme CdCf) ou dossier de conception.  Le Cahier des charges permet à la maîtrise douvrage dexprimer son besoin de manière fonctionnelle, ainsi que de clarifier les contraintes imposées à la maîtrise dœuvre.  Le cahier des charges fonctionnel constitue donc un document contractuel entre le maître dœuvre et le maître douvrage.
  43. 43. L’avant projet : la phasepréparatoire Létude technique  Létude technique est la phase dadaptation de la conception à larchitecture technique retenue, tout en décrivant et documentant le fonctionnement de chaque unité du logiciel.  Le livrable de létude technique est le Cahier des Clauses Techniques Particulières (CCTP) ou cahier des charges détaillé. Létude détaillée peut éventuellement saccompagner de la création dune maquette, ou prototype, permettant aux représentants des utilisateurs de vérifier que la solution retenue répond bien à leurs attentes.
  44. 44. La phase de réalisation La préparation  découper le projet en tâches afin de planifier lexécution de ces tâches et de définir les ressources à mobiliser. Les outils et méthodes suivantes sont généralement utilisées :  Lorganigramme des tâches, parfois appelé organigramme technique de projet (OTP), permettant de découper les projets en tâches élémentaires (itemisation)  La méthode Pert  Le tableau GANTT  Il revient au maître doeuvre de mettre en place des procédures
  45. 45. La phase de réalisation La réalisation  étape de développement de louvrage sous la responsabilité du maître dœuvre, et sous contrôle du maître douvrage. Laccent doit être mis sur la communication afin de pouvoir prendre les décisions au plus vite en cas de problème.  Ainsi, la mise en place dun plan de communication permet danimer le projet, par exemple au travers :  de lutilisation dun tableau de bord de pilotage, présentant graphiquement les résultats du projet, permettant au chef de projet de prendre les décisions darbitrage en cas de déviations.  dun rapport davancement permettant à tous les acteurs du projet dêtre informé des actions en cours et achevées (« reporting » = ensemble des actions de préparation et de présentation de rapports dactivité).  réunions régulières afin de manager léquipe projet, cest-à-dire faire un point régulier sur lavancement du projet et fixer les priorités pour les semaines suivantes.
  46. 46. La phase de réalisation Documentation  Elle accompagne nécessairement louvrage lors de la livraison. La documentation est souvent incomplète ou non à jour et pourtant il sagit dune des facettes essentielles de louvrage car elle constitue le référentiel de base concernant louvrage après réalisation. Validation  Lorsque louvrage est réalisé, il convient que le maître dœuvre sassure quil répond au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour désigner la validation par le maître dœuvre de la conformité du produit à chacune des clauses du cahier des charges.
  47. 47. Phase de mise en oeuvre Recette  " recette " (ou essais de réception) = vérification de la conformité de louvrage à la demande formulée dans le dossier validé de conception générale.  processus rigoureux et méthodologique effectué dès la réception de la commande.  est parfois dite provisoire pendant une période de temps appelée délai de garantie.  Cette étape se conclue lors de lexpiration du délai de garantie par la rédaction dun dossier de recette (procès-verbal de réception définitive) cosigné par le maître dœuvre et le maître douvrage contenant les remarques du maître douvrage et éventuellement le refus de louvrage sil nest pas conforme au cahier des charges.
  48. 48. Phase de mise en oeuvre Qualification  La qualification consiste à vérifier la conformité des capacités de louvrage aux spécifications techniques du maître douvrage.  Mise en production  Sites pilotes : la mise en place de sites pilotes permet de tester louvrage dans sa dimension technique, comme dans celle de lorganisation et de ladhésion des utilisateurs. Lexpérience des sites pilotes permet de préparer le déploiement, de mieux en apprécier la charge, et den identifier les difficultés a priori.
  49. 49. Phase de mise en oeuvre  Généralisation  déploiement en masse de louvrage auprès des utilisateurs finaux.  Un déploiement réussi sur les sites pilotes ne signifie pas systématiquement que le déploiement généralisé va réussir. En effet, lors de lexpérimentation, les utilisateurs ont une motivation que les utilisateurs finaux nont pas. De plus chaque dysfonctionnement de louvrage est mis sur le compte de lexpérimentation. La généralisation implique généralement des changements dans la façon de travailler des utilisateurs, ce qui freine ladoption du produit par les utilisateurs.
  50. 50. Phase de mise en oeuvre  Généralisation  On désigne ainsi par " conduite du changement " tous les éléments permettant de faire en sorte que les utilisateurs finaux utilisent réellement le produit, et donc changent leurs habitudes. Ce terme englobe notamment la formation des utilisateurs à lutilisation du produit ainsi que laccompagnement des utilisateurs (hot line).  lorsque le projet vise un nombre dutilisateurs finaux très important, il nest souvent pas envisageable de passer directement dune expérimentation à une généralisation. Selon louvrage il peut être nécessaire de faire des tests de montée en charge (on trouve parfois le terme de montée en cadence), cest- à-dire simuler un nombre dutilisateurs de plus en plus grand afin destimer si le produit est potentiellement capable de supporter la charge totale (utilisation simultanée par le nombre dutilisateurs prévu dans le cahier des charges).
  51. 51. Phase de mise en oeuvre Capitalisation  archiver, lexpérience métier (savoir-faire) qui découle du projet afin daméliorer lefficacité de la conduite pour les projets futurs.  Une réunion de bilan sur le projet (debriefing) est bénéfique pour les acteurs du projet car elle permet de passer en revue toutes les déviations du projet et les mesures correctives entreprises. Maintenance  ensemble des opérations de modification dun logiciel opérationnel laissant intactes ses fonctionnalités de base.  permet de maintenir un système en fonctionnement en rectifiant les anomalies de louvrage et en prenant en compte les demandes dévolution des utilisateurs.

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