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1INTRODUCTIONPar leur structure économique performante et stable orientée exclusivement vers les besoins desmembres et leu...
2Cet intervention-essai présente les résultats d’une recherche portant sur la pratique de la bonnegouvernance dans les coo...
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6orientations d’une entreprise (Robbins et al., 2004). Les « parties prenantes internes » dans unecoopérative sont alors t...
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19été effectuées sur des entreprises à but lucratif cotées en bourses (Dubé, 2002, p.16). Lagouvernance d’entreprise, dans...
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24Pouvoir et champs de compétences de l’assemblée générale des membresLe pouvoir des membres trouve toute son essence dans...
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27administrateurs doivent, ensemble, veiller au bon fonctionnement de ces deux structures »(Bidault, sans date d).Aussi, à...
28d’administration se doit d’effectuer des suivis et des contrôles, comme par exemple, « Faire lesuivi de la volonté de l’...
29coopérative de solidarité ne vise pas primordialement des gains monétaires pour les différentescatégories de membres. El...
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31Au sein de la coopérative de solidarité, plusieurs acteurs œuvrent pour l’atteinte de sa mission,son développement et sa...
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33Concernant la gestion de l’entreprise, la direction générale et le conseil d’administrationtravaillent en équipe pour le...
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35coopérative de solidarité : la dimension sociale qui a trait à la participation à la vie del’association et la dimension...
36mécanismes de la participation et de mettre en place un système formel qui permet laparticipation.Comme nous l’avons déj...
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  1. 1. FACULTÉ D’ADMINISTRATIONInstitut de recherche et d’éducation pour les coopératives et les mutuelles de l’Université de Sherbrooke (IRECUS) LA BONNE GOUVERNANCE DANS LES COOPÉRATIVES DE SOLIDARITÉ par ANDRÉE-ANNE TREMBLAY HADJIA SAIDOU KINDO INDATOU MARIA CECILIA ZULUAGA Essai présenté dans le cadre du programme deMaîtrise en gestion du développement des coopératives et des collectivités Sherbrooke DÉCEMBRE 2007
  2. 2. ii
  3. 3. iii TABLE DES MATIÈRESREMERCIEMENTS VINTRODUCTION 1MÉTHODOLOGIE 3CHAPITRE I : REVUE DE LITTÉRATURE 51.1 QU’EST-CE QU’UNE COOPÉRATIVE? 51.1.1 COOPÉRATIVE MULTISOCIÉTAIRE 51.1.2 COOPÉRATIVE DE SOLIDARITÉ 61.2 PRINCIPES ET VALEURS COOPÉRATIFS 71.2.1 LES VALEURS COOPÉRATIVES 71.2.2 LES PRINCIPES COOPÉRATIFS 81.2.3 ÉMERGENCE DES COOPÉRATIVES DE SOLIDARITÉ 111.2.4 LES PARTIES PRENANTES DANS UNE COOPÉRATIVE DE SOLIDARITÉ 151.2.5 DÉFINITION DES CONCEPTS 161.3 NOS DIMENSIONS D’ANALYSE DE LA GOUVERNANCE 201.4 LA GOUVERNANCE DANS UNE COOPÉRATIVE DE SOLIDARITÉ 211.4.1 POUVOIRS ET RESPECT DES CHAMPS DES COMPÉTENCES 221.4.2 TRANSPARENCE ET COMMUNICATION 311.4.3 GESTION DÉMOCRATIQUE ET/OU PARTICIPATIVE 341.4.4 LEADERSHIP 361.4.5 ÉDUCATION- FORMATION 391.5 LES DÉRIVES DE LA GOUVERNANCE 431.5.1 LA THÉORIE DE LHÉGÉMONIE GESTIONNAIRE 451.5.2 LA THÉORIE DE LA DÉGÉNÉRESCENCE DE LIDÉAL DÉMOCRATIQUE 45CHAPITRE II :ÉTUDE DE TROIS COOPÉRATIVES DE SOLIDARITÉ 472.1 MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE DE CAS 472.1.1 LES CRITÈRES DE SÉLECTION DES COOPÉRATIVES DE SOLIDARITÉ 472.1.2 DESCRIPTION DES COOPÉRATIVES 482.1.3 DESCRIPTION DU GROUPE DE PERSONNES INTERVIEWÉES 482.1.4 LA DÉMARCHE DES ENTREVUES 492.1.5 DIFFICULTÉS ET BIAIS DE L’ENQUÊTE SUR LE TERRAIN 492.2 PRÉSENTATION DES RÉSULTATS 502.2.1 POUVOIRS ET RESPECT DES CHAMPS DE COMPÉTENCES 502.2.2 TRANSPARENCE ET COMMUNICATION 592.2.3 GESTION DÉMOCRATIQUE 692.2.4 LEADERSHIP 792.2.5 ÉDUCATION / FORMATION 86
  4. 4. ivCHAPITRE III : ANALYSE DES CAS ÉTUDIÉS 933.1 POUVOIRS ET RESPECT DES CHAMPS DES COMPÉTENCES 933.1.1 PRATIQUES LIÉES À LA BONNE GOUVERNANCE 933.1.2 LES OBSTACLES À LA BONNE GOUVERNANCE 953.2 TRANSPARENCE ET COMMUNICATION 963.2.1 PRATIQUES LIÉES À LA BONNE GOUVERNANCE 963.2.2 LES OBSTACLES À LA BONNE GOUVERNANCE 973.3 GESTION DÉMOCRATIQUE 983.3.1 PRATIQUES LIÉES À LA BONNE GOUVERNANCE 983.3.2 LES OBSTACLES À LA BONNE GOUVERNANCE 993.4 LEADERSHIP 993.4.1 PRATIQUES LIÉES À LA BONNE GOUVERNANCE 993.4.2 LES OBSTACLES À LA BONNE GOUVERNANCE 1003.5 ÉDUCATION – FORMATION 1013.5.1 PRATIQUES LIÉES À LA BONNE GOUVERNANCE 1013.5.2 LES OBSTACLES À LA BONNE GOUVERNANCE 102CHAPITRE IV: ÉTUDE DE MODÈLES DE COOPÉRATIVE À MULTISOCIÉTARIAT 1034.1 LA SOCIÉTÉ COOPÉRATIVE D’INTÉRÊT COLLECTIF (SCIC) EN FRANCE 1034.1.1 DÉFINITION 1034.1.2 BRÈVE DESCRIPTION DU CONTEXTE D’ÉMERGENCE DES SCIC 1054.1.3 LA GOUVERNANCE DANS LES SCIC 1074.2 LA COOPÉRATIVE SOCIALE EN ITALIE 1114.2.1 DÉFINITION 1114.2.2 BRÈVE DESCRIPTION DU CONTEXTE D’ÉMERGENCE DES COOPÉRATIVES SOCIALES EN ITALIE 1124.2.3 GOUVERNANCE DANS LES COOPÉRATIVES SOCIALES EN ITALIE 114ANNEXES 119ANNEXE 1 : GUIDE D’ENTREVUES 121ANNEXE II : OUTIL D’ANALYSE 129ANNEXE III : ARTICLE SYNTHÈSE 141BIBLIOGRAPHIE 153
  5. 5. vREMERCIEMENTSBien qu’une multitude de personnes aient permis la finalisation de ce rapport, celui-ci n’auraitpas vu le jour sans la précieuse collaboration de quelques personnes en particulier que nousdésirons remercier chaleureusement.D’abord, merci à nos directeurs de recherche, Jean-Pierre Girard, Michel Lafleur et ErnestoMolina, pour avoir accepté généreusement de codiriger notre travail, pour leurs corrections etsuggestions pertinentes. Nous sommes aussi très reconnaissantes de l’ouverture et de ladisponibilité qu’ils nous ont témoignées, chacun à sa façon.Nos remerciements vont également à Sandra Serrano Molina, de la Coopérative dedéveloppement régional pour ses précieux conseils; à Jocelyne Chagnon de la Direction descoopératives du Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation(MDEIE), pour sa précieuse participation en répondant à nos questions.Soulignons aussi la généreuse contribution des participants de notre étude : merci à tous lesmembres interrogés pour leur temps et leur accueil chaleureux; merci aux présidents et auxdirecteurs généraux de nous avoir ouvert les portes de leur coopérative et ce, en toute confiance.Leur accueil et la gratuité de leur geste nous ont fait redécouvrir le sens des mots solidarité etintercoopération.Merci à tous nos enseignants de l’Institut de recherche et d’éducation pour les coopératives etles mutuelles de l’Université de Sherbrooke (IRECUS) pour nous avoir fait découvrir le mondedu coopératisme, sans oublier l’ensemble de l’équipe de l’IRECUS pour son support etl’encouragement qu’elle n’a cessé de nous apporter.Enfin, merci à nos conjoints, familles et ami(e)s pour leur appui inconditionnel nécessaire à laréalisation de ce projet.
  6. 6. vi
  7. 7. 1INTRODUCTIONPar leur structure économique performante et stable orientée exclusivement vers les besoins desmembres et leur communauté, les entreprises collectives en général et les coopératives enparticulier, jouent un rôle important dans l’économie des pays aussi bien du Nord que du Sud .Par un bref retour historique, il convient de rappeler que les coopératives sont nées de suited’incapacité de l’État et des entreprises à satisfaire les besoins d’une frange de la population. Ilest à noter que depuis les besoins ont évolué et que, malgré une relative prise en charge par l’Étatde plusieurs services à la population, celui-ci n’est pas en mesure de répondre à tous les besoins,particulièrement ceux touchant le développement des collectivités locales dans un contexte demondialisation, globalisation, internationalisation.En réaction à tous ces changements, le modèle coopératif se transforme. En effet, en 1997,inspirée en majorité de modèles européens, une nouvelle forme de coopérative naît au Québec: lacoopérative de solidarité. À l’origine, celle-ci est crée pour donner une plus grande possibilité desolidarité et de prise en charge aux habitants de petites communautés fragilisées par le contextesocio-économique. Après 10 ans d’existence, et quelques ajustements à la Loi sur lescoopératives, près de la moitié des coopératives crées au Québec sont sous la forme decoopérative de solidarité 1 . Même si sa popularité peut témoigner de sa pertinence, plusieursauteurs soulèvent le défi que représente sa gestion, puisqu’elle rassemble une multitude d’acteursavec des intérêts différents.Depuis quelques années, à la suite des nombreux changements survenus dans la gestion desorganisations, le thème de la gouvernance prend de plus en plus une place prépondérante.Cependant, malgré sa popularité, ce concept demeure peu étudié dans le domaine de l’économiesociale. Attirées par le thème et sous l’impulsion d’un de leurs enseignants, trois étudiantesfinissantes en maîtrise en gestion du développement des coopératives et des collectivités del’Université de Sherbrooke (IRECUS) ont choisi d’approfondir la question de la gouvernance.1 Direction des coopératives (Entrevue n° 11, 2007).
  8. 8. 2Cet intervention-essai présente les résultats d’une recherche portant sur la pratique de la bonnegouvernance dans les coopératives à multisociétariat, et plus spécifiquement, dans lescoopératives de solidarité québécoises. En effet, à la lumière du contexte économique et socialactuel québécois et de la courte durée d’existence des coopératives de solidarité, cette recherchevise à mettre en relief, et ce de façon non exhaustive, les pratiques favorables et défavorables à labonne gouvernance dans les coopératives à multisociétariat. Pour y arriver, en plus d’une étudethéorique, les auteures ont observé la gouvernance de trois organisations coopératives. Grâce àces études, elles proposent cinq thèmes qui constituent la base d’une grille d’analyse de lagouvernance dans les coopératives.Sans prétendre être la solution aux problématiques de gestion des différents intervenants quiprennent part au projet de la coopérative de solidarité, cette étude propose des éléments pourfavoriser un plus grand équilibre des pouvoirs mais aussi et avant tout, permet d’approfondir laréflexion sur un sujet d’actualité telle la gouvernance dans les entreprises démocratiques.Ce travail se divise en quatre principaux chapitres. Le premier chapitre porte sur le contexted’émergence des coopératives de solidarité. Ensuite, il est traité des principaux concepts liés à lagouvernance, en terminant par une brève présentation des cinq dimensions de la gouvernanceretenues pour son analyse.Le deuxième chapitre s’attarde à la présentation des trois études de cas. Le troisième chapitrequant à lui est une analyse des éléments favorables et défavorables à la bonne gouvernance dansles coopératives en lien avec les cas observés. Enfin, le chapitre quatre, présente deux modèlesde coopérative à multisociétariat, la Société Coopérative d’Intérêt Collectif (SCIC) en France etla coopérative sociale, en Italie.
  9. 9. 3MÉTHODOLOGIELe choix du thème de ce travail est le fruit d’une volonté de répondre à des besoins actuels dumilieu coopératif. Issues de différents échanges et réflexions, voici les questions qui sontressorties et qui ont guidé notre recherche tout au long des démarches subséquentes :Comment gérer les différents intérêts des parties prenantes internes des coopératives desolidarité?Pouvons-nous identifier des pratiques formelles et informelles favorables et défavorables à lagouvernance pour les différents groupes d’acteurs intervenants dans les coopératives desolidarité [assemblée générale, conseil d’administration, direction générale et employés] descoopératives de solidarité étudiées?L’élaboration de ce travail a nécessité différents modes de cueillette de données. D’abord, nousavons entrepris une recherche documentaire sur la gouvernance ainsi que sur d’autres thèmesintimement liés. Pour y arriver, nous avons d’abord consulté les documents pertinents mis à notredisposition ou élaborés lors de notre année de maîtrise. Cette documentation a été ensuiteenrichie par de nouvelles références et différents entretiens avec des acteurs du milieu.L’étape suivante a été consacrée à l’élaboration d’un cadre conceptuel. Celui-ci a été pour nousl’occasion de faire une synthèse des éléments théoriques et de délimiter nos principaux champsd’étude.Suite à l’identification de concepts clés, et en préparation à la cueillette de données terrain, nousavons procédé à l’élaboration d’un guide d’entrevue. C’est à l’aide de celui-ci que nous avonsprocédé aux entrevues de neuf membres et une partie prenante externe dans trois coopératives desolidarité québécoises.Nous avons fait l’étude du verbatim de ces rencontres grâce à un cadre précis faisant ressortir nosprincipaux thèmes d’analyse de la pratique de la bonne gouvernance dans les coopératives de
  10. 10. 4solidarité. Ce cadre d’analyse a été élaboré à la suite des observations terrain et à la lumière desconnaissances assimilées en matière de gouvernance.Enfin, dans la rédaction de cet intervention-essai, nous avons opté de préserver la confidentialitédes coopératives participantes. Cet aspect anonyme a guidé toute la rédaction du présentdocument.
  11. 11. 5CHAPITRE IREVUE DE LITTÉRATUREIl nous semble important, avant de nous intéresser aux concepts reliés à la gouvernance, de faireun rappel de la définition globale de la coopérative et de nous attarder un peu sur le conceptspécifique de la coopérative multisociétaire. Nous rappellerons également les principes et valeursdes coopératives tels que définis par l’Alliance Coopérative Internationale (ACI).1.1 Qu’est-ce qu’une coopérative?Selon l’Alliance Coopérative Internationale (ACI), une coopérative se définit comme « […] uneassociation autonome de personnes volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations etbesoins économiques, sociaux et culturels communs au moyen d’une entreprise dont la propriétéest collective et où le pouvoir est exercé démocratiquement » (ACI, 2007).Cette définition distingue les deux principales dimensions d’une coopérative, soit la dimensionentrepreneuriale et la dimension associative. Une coopérative, c’est d’abord un groupement depersonnes physiques et/ou morales ayant des besoins économiques, sociaux et culturelscommuns à satisfaire. Cette union de personnes représente la dimension associative de lacoopérative qui met en exergue l’adhésion volontaire, le droit de propriété collective et decontrôle démocratique. La dimension entrepreneuriale quant à elle, constitue le moyen utilisé parces personnes pour atteindre leurs fins c’est-à-dire satisfaire leurs besoins et aspirations. 1.1.1 Coopérative multisociétaireAppelée encore coopérative « Multi-stakeholder co-operative », la coopérative multisociétaireest une nouvelle forme de coopérative qui a la particularité d’associer ou de solidariser différentstypes d’acteurs autour d’un projet rassembleur pour la collectivité (MDERR, 2004b). Ces acteursou catégories de membres sont désignés sous le nom de parties prenantes internes. Le terme« parties prenantes» désigne tout groupe potentiellement affecté par les décisions et les
  12. 12. 6orientations d’une entreprise (Robbins et al., 2004). Les « parties prenantes internes » dans unecoopérative sont alors tous les membres de la coopérative. Elles intègrent non seulement desmembres utilisateurs, des membres travailleurs (employés et gestionnaires(s)) et desadministrateurs, mais aussi différents acteurs locaux qui croient aux projets que la coopérativedéveloppe (membres de soutien).Pour Hans-H. Münkner (Borzaga et Spear, 2004), en ces temps de décentralisation, dedébureaucratisation et d’émergence de la société civile, on peut observer une tendance departenariat entre l’État et les organisations civiles. Ces ententes seraient le résultat d’unenouvelle perception de la distribution des rôles entre les organisations publiques et privées oùl’entente devient possible. Par ailleurs, on y affirme que « l’intérêt pour cette nouvelle forme desociété coopérative a mené à la promulgation de nouvelles lois et amendements de loiscoopératives déjà existantes en Italie (1988, 1991), Canada (1997), Portugal (1998) et France(2001) » (Traduction libre, Borzaga et Spear, 2004, p. 49).La coopérative multisociétaire est en net contraste avec la coopérative traditionnelle à sociétariatunique. Ce type de coopérative porte au Québec le nom de coopérative de solidarité. 1.1.2 Coopérative de solidaritéLa coopérative de solidarité se caractérise par la multiplicité de son membership. Elle offre doncla possibilité aux personnes ayant des besoins diversifiés, mais visant un objectif commun, de seregrouper au sein d’une même coopérative. Cette nouvelle forme de coopérative vise toutes lesactivités supportées par le milieu. Selon les dispositifs du chapitre VII, titre II.1 de la Loi sur lescoopératives, on peut définir la coopérative de solidarité comme étant celle qui regroupe aumoins deux catégories de membres parmi les suivantes : 1. des membres utilisateurs, soit des personnes ou société qui utilisent les services offerts par la coopérative 2. des membres travailleurs, soit des personnes physiques oeuvrant au sein de la coopérative 3. des membres de soutien, soit toute autre personne ou société qui a un intérêt économique, social ou culturel dans l’atteinte de l’objet de la coopérative (art. 226.1, Loi sur les coopératives).
  13. 13. 71.2 Principes et valeurs coopératifsQu’elle soit unisociétaire ou multisociétaire, la coopérative est caractérisée par un certainnombre de valeurs et principes. 1.2.1 Les valeurs coopérativesSelon la déclaration sur lidentité coopérative approuvée par lAssemblée Générale de lACI auCongrès de Manchester (Angleterre) en septembre 1995, les valeurs fondamentales descoopératives sont: la prise en charge et la responsabilité personnelles et mutuelles, ladémocratie, légalité, léquité et la solidarité. Aussi, les membres des coopératives à travers lemonde adhèrent à une éthique fondée sur lhonnêteté, la transparence, la responsabilité socialeet laltruisme pour rester fidèles à lesprit des fondateurs que sont les pionniers de Rochdale(ACI ). Ces valeurs coopératives se traduisent de la manière suivante:La prise en charge et la responsabilité personnelles et mutuelles: les personnes ont la capacité,mais surtout la volonté daméliorer leur destin pacifiquement et conjointement par une actioncollective et non individuelle.La démocratie: les membres de la coopérative ont le même droit quant à la participation,l’information, l’implication dans la prise des décisions. Les membres constituent l’unité de base,mais aussi la source dautorité au sein de la coopérative.L’égalité: les droits et les responsabilités sont égaux pour tous les membres au sein de lacoopérative.L’équité: elle implique le partage juste et approprié ou adéquat du revenu et du pouvoir dans lacoopérative, mais aussi, on tend vers une contribution équitable au capital de la coopérative.La solidarité: «une relation entre personnes ayant conscience d’une communauté d’intérêts quientraîne une obligation morale d’assistance mutuelle» (Dictionnaire Le Robert, 1998, p.1246).La solidarité se situe à deux niveaux : d’une part la coopérative est née sur le postulat selonlequel la prise en charge et lauto-assistance mutuelles sont porteuses de force, donc lacoopérative a la responsabilité collective du bien-être de ses membres. D’autre part, chaque
  14. 14. 8coopérative prise individuellement, se propose de créer un mouvement coopératif unis entravaillant avec dautres coopératives avec comme souci lamélioration du bien-être collectif.Des principes découlent de ces valeurs qui sont au nombre de sept formulés par l’AllianceCoopérative Internationale. 1.2.2 Les principes coopératifs1- Adhésion volontaire et ouverte à tous« Les coopératives sont des organisations fondées sur le volontariat et ouvertes à toutes lespersonnes aptes à utiliser leurs services et déterminées à prendre leurs responsabilités en tantque membres, et ce sans discrimination fondée sur le sexe, l´origine sociale, la race, l´allégeancepolitique ou la religion » (Les principes de la coopération de l’ACI, Orion, sans date)Deux aspects ressortent de ce principe : le volontariat et l’ouverture à tous. Pour ce qui est duvolontariat, on comprend aisément qu’il n y a aucune contrainte d’adhésion à une coopérative.Quant à l’ouverture, elle suppose que toute personne capable dutiliser les services offerts par lacoopérative peut y adhérer. La participation en tant que membre actif et responsable devrait êtrebasée sur la compréhension des valeurs coopératives et être apte à les défendre. Néanmoins,notons que cette formulation reconnaît que certaines coopératives peuvent restreindre leurmembership sur la base de "lhabilité à utiliser les services de la coopérative" ou de "la limite dunombre de membres que la coopérative peut effectivement et efficacement servir".2- Pouvoir démocratique exercé par les membres« Les coopératives sont des organisations démocratiques dirigées par leurs membres quiparticipent activement à létablissement des politiques et à la prise de décisions. Les hommes etles femmes élus comme représentants des membres sont responsables devant eux. Dans lescoopératives de premier niveau, les membres ont des droits de vote égaux en vertu de la règle -un membre, une voix - ; les coopératives dautres niveaux sont aussi organisées de manièredémocratique. » (Les principes de la coopération de l’ACI, Orion, sans date)Ce principe rappelle la base de gestion et d’administration de la coopérative. La nature de prisede décision, d’élection des représentants, de contrôle, ainsi que l’élaboration de la mission et dela politique générale de la coopérative sont stipulées par ce principe. Ainsi, dans une coopérative
  15. 15. 9c’est la qualité de membre qui donne accès au droit de vote et ce droit n’est pas proportionnel àl’argent investi ou au nombre de parts sociales détenues.3- Participation économique des membres« Les membres contribuent de manière équitable au capital de leurs coopératives et en ont lecontrôle. Une partie au moins de ce capital est habituellement la propriété commune de lacoopérative. Les membres ne bénéficient habituellement que dune rémunération limitée ducapital souscrit comme condition de leur adhésion. Les membres affectent les excédents à tout oupartie des objectifs suivants: le développement de leur coopérative, éventuellement par ladotation de réserves dont une partie au moins est impartageable, des ristournes aux membres enproportion de leurs transactions avec la coopérative et le soutien dautres activités approuvéespar les membres. » (Les principes de la coopération de l’ACI, Orion, sans date)Ce principe constitue une des marques distinctives entre la coopérative et l’entreprise capitalistetraditionnelle. Il ressort trois aspects importants du modèle coopératif. Selon ce principe, lesmembres utilisateurs de la coopérative doivent participer à sa capitalisation en souscrivant à unepart de qualification et en utilisant les services de la coopérative pour lui permettre d’assurer sapérennité. Le deuxième aspect traite de la répartition des excédents réalisés par la coopérative :une partie peut être retournée aux membres au prorata de l’usage qu’ils ont fait de l’entreprise.C’est ce que l’on appelle la pratique de la ristourne. L’autre partie est versée à la réservegénérale, qui constituée au fil des années, est inaliénable et non partageable. Elle est la propriétéde l’association. Le troisième aspect indique la responsabilité du membre à participer à larentabilité de sa coopérative, tout en assumant la pratique de la non redistribution des richesses.4- Autonomie et indépendance« Les coopératives sont des organisations autonomes dentraide, gérées par leurs membres. Laconclusion daccords avec dautres organisations, y compris des gouvernements, ou la recherchede fonds à partir de sources extérieures, doit se faire dans des conditions qui préservent lepouvoir démocratique des membres et maintiennent lindépendance de leur coopérative » (Lesprincipes de la coopération de l’ACI, Orion, sans date)La raison d’être d’une coopérative est de permettre à ses membres de se prendre en charge grâceà l’association coopérative, par l’acquisition de l’autonomie et de l’indépendance. Loin de prônerl’individualisme, la coopération fait l’éloge d’une solidarité qui est possible uniquement lorsqueles membres qui y participent sont autonomes et indépendants. Ce principe, tel qu’il est énoncé,
  16. 16. 10s’applique à l’association et aux membres de l’association qui assument pleinement leursresponsabilités sans pour autant renoncer à leur propre liberté.5- Éducation, formation et information« Les coopératives fournissent à leurs membres, leurs dirigeants élus, leurs gestionnaires etleurs employés léducation et la formation requises pour pouvoir contribuer effectivement audéveloppement de leur coopérative. Elles informent le grand public, en particulier les jeunes etles dirigeants dopinion, sur la nature et les avantages de la coopération » (Les principes de lacoopération de l’ACI, Orion, sans date)Léducation, la formation et l’information sont une priorité du mouvement coopératif et sont loind’être un outil de publicité et de distribution dinformations. La coopérative est une formed’organisation humaine complexe et nécessite de ce fait, un apprentissage particulier pour sagestion. Ayant comme leitmotiv la participation, il est indispensable d’impliquer à fond lesesprits et lintelligence des membres, des leaders élus, des gestionnaires et des employés afinquils comprennent et saisissent pleinement la complexité et la richesse de la pensée et delaction coopératives. En plus, étant porteuse d’un modèle de développement complémentaire àl’économie de marché et à l’intervention étatique, la coopérative fait partie intégrante dessolutions alternatives aux problèmes actuels. De ce fait, les coopérateurs et les non coopérateursne doivent pas seulement être au courant du concept, ils se doivent aussi dapprécier, des’approprier et davoir la volonté de participer à la formule coopérative : un engagement actif quine peut se produire sans l’éducation, la formation, et l’information.6- Coopération entre les coopératives« Pour apporter un meilleur service à leurs membres et renforcer le mouvement coopératif, lescoopératives oeuvrent ensemble au sein de structures locales, nationales, régionales etinternationales » (Les principes de la coopération de l’ACI, Orion, sans date)Ce principe est connu sous le terme « intercoopération ». Il sert à encourager les coopératives àoeuvrer au sein de structures locales, nationales, régionales et/ou internationales au nom del’efficacité économique. Elles peuvent ainsi éviter d’évoluer en vase clos et se regrouper sousforme de fédération et de confédération dans le but de mieux servir ses membres et de renforcerle mouvement coopératif. Toutefois, ce principe ne doit pas être une obligation, sinon il irait à
  17. 17. 11l’encontre du principe d’adhésion volontaire qui s’applique autant aux membres d’unecoopérative qu’aux coopératives qui sont membres d’une structure de deuxième niveau.7- Engagement envers la communauté« Les coopératives contribuent au développement durable de leur communauté dans le cadredorientations approuvées par leurs membres » (Les principes de la coopération de l’ACI, Orion,sans date)Grâce à leffort mutuel, pourvoir aux besoins d’un membre de la coopérative, équivaut àpourvoir à certains besoins des proches du membre. Ainsi, par un effet d’entraînement, ladistinction particulière des coopératives contribue à la satisfaction des besoins des membres dela communauté, donc favorise la construction dune meilleure société en général (créationd’emploi, protection de lenvironnement, etc.). 1.2.3 Émergence des coopératives de solidaritéDe façon générale, on fixe l’origine des coopératives à la fin du 19e siècle. Les initiatives sonttoujours nées en réaction à des besoins ressentis qui demeurent insatisfaits. Traditionnellement,le sociétariat des coopératives a été formé d’une catégorie unique de membres. L’une despremières coopératives à plus d’une catégorie des membres est née en Italie en 1966 pourapporter un service aux enfants orphelins d’une zone septentrionale de l’Italie (Clément etGardin 1999) : C’est la naissance de la coopérative de solidarité sociale italienne qui marque lareconnaissance officielle de cette forme de coopérative à sociétariat varié que les spécialistesappelleront les « multi-stakeholders ». Rappelons, toutefois que, bien qu’elle semble incarnerune nouveauté, la coopérative multisociétaire et multifonctionnelle reste une vieille utopie, carcomme l’indique Jean-Pierre Girard : « il est maintenant largement reconnu que la coopérationn’a pas une mais plusieurs influences » (Gagnon et Girard, 2001, p. 4-5).Le Québec demeure une terre de prédilection des coopératives. Il a connu toute une panoplie decoopératives touchant une grande variété de secteurs d’activité sous le modèle de coopérativeunisociétaire. Cependant, les besoins des populations évoluant d’une part, et d’autre partl’insatisfaction de ces besoins par l’État où le marché interpelle les différents acteurs de la vie
  18. 18. 12sociale, mais aussi des universitaires sur la nécessité d’innover. C’est ainsi que entre 1986 et1988, des professeurs des universités québécoises mèneront des « recherches sur lesexpérimentations et les innovations dans les entreprises capitalistes comme dans l’économiesociale » (Lévesque, cité par Girard et Langlois, 2006, p.199). De ces recherches sera née lanotion « d’innovation sociale ». Les innovations sociales se focaliseront surtout sur des besoinsliés au développement local et aux services de proximité.Ainsi, en 1996, dans le cadre de la préparation du Sommet de léconomie et de lemploi, unGroupe de travail est mis en place et mandaté par le gouvernement du Québec pour soumettredes recommandations sur la relance de l’emploi. L’une des recommandations proposées seral’actualisation du statut juridique des coopératives (Groupe de travail, 1996). Parmi les mobilesexpliquant une telle proposition, on soulignera les difficultés pour les coopératives d’obtenir desfinancements des services financiers conventionnels, réticences attribuées en partie à leur statutjuridique. Il est aussi ressorti qu’ « Actuellement, la Loi des coopératives ne permet pas un membership mixte sur une base permanente. Or, des besoins en ce sens émergent de plus en plus dans les communautés, notamment en ce qui concerne les services de garde et celui de la création de coopératives multiservices. La coopérative dite de solidarité est actuellement la formule de membership mise de lavant par différents groupes » (Groupe de travail, 1996).C’est dans ce contexte que s’inspirant du modèle de coopératives sociales italiennes, le « groupede travail sur l’économie sociale, recommandait d’amender la loi sur les coopératives pourautoriser la création de coopératives de solidarité» (MDERR 2004b, p.5). Cette formule estmise de l’avant par différents groupes (dont le CQCM à l’époque appelé CCQ, un autreimportant représentant de l’économie sociale).C’est en juin 1997 que l’Assemblée nationale va adopter le projet de loi 90 modifiant la Loi surles coopératives afin de permettre la constitution de coopérative de solidarité. À son institutionoriginale, la coopérative de solidarité regroupe à la fois trois (3) types de membres. - des membres qui sont des utilisateurs des services offerts par la coopérative - des membres qui sont des travailleurs oeuvrant au sein de celle-ci, et
  19. 19. 13 - des membres de soutien, soit toute autre personne ou société qui a un intérêt économique, social ou culturel dans l’atteinte de l’objet de la coopérative (Loi sur les coopératives, article 226.1).Dans le vécu des coopératives de solidarité, « les membres de soutien sont surtout des personnesou des organismes communautaires, ou proviennent dautres organismes du milieu tels que lescentres locaux de services communautaires (CLSC) » (MDERR 2004b, p.22). On comprendraitalors aisément l’assertion de Girard qui dira que les «acteurs de développement avaient àl’esprit, comme son nom l’indique, l’application d’un modèle organisationnel fédérateur à dessituations nécessitant la solidarité de plusieurs groupes d’acteurs réunis autour d’uneproblématique commune » (Girard et Langlois, 2006, p. 209). En facilitant la création descoopératives de solidarité, « l’État aussi avait ses attentes, tels combattre le travail au noir,inciter plus de personnes âgées à demeurer dans leur résidence, réintégrer des personnesexclues sur le marché de travail » (Girard et Langlois, 2006, p. 209).On peut affirmer sans risque de se tromper que les coopératives de solidarité québécoise, sontnées surtout pour favoriser les partenariats et la prise en charge de certains services par lescollectivités. Ceci s’explique par le fait que près de 80% des coopératives de solidarité opèrentprincipalement dans le secteur tertiaire et hors de grands centres urbains (MDERR 2004b, p.9-12).Même si le contexte de leur émergence laisse penser à la primauté de la législation sur leurcréation, les coopératives de solidarité sont issues d’une décision ascendante (« bottom-up »).Elles sont en effet nées des initiatives et de la mobilisation d’individus et d’organismes locaux.Leur création peut être associée aux objectifs de résolution des problèmes qui nécessitent decompromis et consensus qui font appel à plusieurs parties prenantes. Pour Jean-Pierre Girard etGeneviève Langlois: « Ce modèle [en référence au modèle des coopératives de consommateur] s’est cependant révélé moins pertinent pour répondre à de nouveaux besoins non ou mal satisfaits par l’État ou le marché, des besoins interpellant divers parties prenantes et qui répondent davantage à une rentabilité d’usage qu’à une profitabilité économique, par exemple, des besoins liés au développement local ou à des services de proximité. Prenant acte de cette demande et à la lumière de certaines
  20. 20. 14 expériences en cours en Europe, particulièrement le modèle des coopératives italiennes, à la faveur d’une série d’initiatives découlant d’un Sommet sur l’économie et l’emploi [Rencontre regroupant les principaux acteurs socioéconomiques et les représentants du gouvernement du Québec à l’automne 1996.], le législateur québécois a introduit en 1997 dans la loi sur les coopératives de dispositions reconnaissant un nouveau type de coopérative, la coopérative de solidarité » (Girard et Langlois, 2006, p. 198).Sous l’impulsion de la problématique des Services à domicile (SAD), notons que la Loi sur lescoopératives a subi d’importants amendements en 2004, qui prendront effet en 2005. Nous noussommes intéressées aux raisons et contexte qui ont nécessité les révisions de la Loi sur lescoopératives et plus précisément celles relatives aux coopératives de solidarité. MadameJocelyne Chagnon de la Direction des coopératives du Ministère du Développement économique,de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE), nous confia lors d’une entrevue téléphonique quece type de coopérative a été crée pour donner un accès aux populations locales à une formulelégale permettant à la solidarité d’émerger avec moins de contraintes légales. Elle nous notifiaégalement que les changements à la loi ont été faits en collaboration avec le milieu, ce quisemble aujourd’hui satisfaire toutes les parties. Toutefois, remarquons qu’au Québec, il estimpossible aux municipalités d’être membres des coopératives.Selon notre interprétation d’un document fourni par Madame Chagnon, expliquant lesprincipales modifications apportées à la loi sur les coopératives, particulièrement lescoopératives de solidarités, les principaux amendements sont relatifs à : - l’introduction d’ « une nouvelle définition de la coopérative de solidarité pour offrir plus de souplesse dans la modulation de son membership » (Entrevue n° 11, 2007). En effet, les coopératives de solidarité ont désormais la possibilité d’avoir deux catégories de membres plutôt que trois : les membres utilisateurs et les membres de soutien (Girard et Langlois, 2006, p. 201); - le retrait des membres travailleurs comme membres obligatoires de la coopérative de solidarité. Notons qu’un article de la loi permet « que la coopérative de solidarité qui compte des membres travailleurs soit régie par certaines dispositions du chapitre de la coopérative de travail » pour lui permettre de soumettre un travailleur à l’essai et donc, pouvoir compter parmi ses membres des membres auxiliaires;
  21. 21. 15 - permettre « la présence de membres de soutien à titre de fondateurs d’une telle coopérative dans la mesure où ils constituent une minorité de fondateurs pour reconnaître la participation de ces membres au processus de mise en place de la coopérative, tout en préservant le contrôle de cette démarche entre les mains des membres-usagers » (Entrevue n° 11, 2007); - l’application d’articles pour permettre au secteur de l’habitation d’inclure la coopérative de solidarité.Statistiquement, notons qu’au Québec, il existait deux cent dix-huit (218) coopératives desolidarités déclarées en décembre 2005 (Michaud, 2006). Elles œuvraient essentiellement dans lesecteur tertiaire (notamment les services personnels et les loisirs) et avaient leurs sièges enrégions. Lors d’un entretien avec Madame Chagnon, celle-ci nous informa qu’en 2006, environla moitié des constitutions coopératives (au Québec) l’ont été sous la forme de la coopérative desolidarité. 1.2.4 Les parties prenantes dans une coopérative de solidaritéTelle que stipulée dans sa définition, la particularité de la coopérative de solidarité estessentiellement la multiplicité de ses membres. Il importe par ailleurs de noter que selon la Loisur les coopératives « une personne ou une société membre d’une coopérative de solidarité nepeut faire partie que d’une catégorie de membres ». Toute catégorie confondue, les membres dela coopérative de solidarité ont un droit de propriété dans la coopérative.Les membres utilisateursSelon la définition donnée par la Loi sur les coopératives, « les membres utilisateurs sont despersonnes physiques ou morales qui utilisent les services offerts par la coopérative ». Ilsreçoivent des biens et des services pour leur usage personnel. Ils désirent obtenir les meilleursbiens et services au coût le plus bas possible, ce qui fait qu’ils sont perçus beaucoup plus commedes clients de la coopérative. En général, au sein de la coopérative, les membres utilisateurs sont« les plus nombreux en nombre absolu » (MDERR, 2004b, p. 29).
  22. 22. 16Les membres travailleursSelon la définition donnée par la loi sur les coopératives, « les membres travailleurs sont lespersonnes physiques qui oeuvrent au sein de la coopérative ». Le but principal du membre est des’offrir du travail aux meilleures conditions possible par l’entremise de la coopérative. Onsuppose que l’emploi du membre travailleur dépend de la satisfaction des membres utilisateurs.Les membres de soutienSelon la définition donnée par la loi sur les coopératives « les membres de soutien, sont toutesautres personnes ou sociétés qui ont un intérêt économique, social ou culturel dans l’atteinte del’objet de la coopérative ». En général, les membres de soutien n’utilisent pas les services ou lesproduits de coopérative et n’y travaillent pas. Leur fonction principale réside dans le soutienqu’ils apportent à la réalisation et la réussite du projet. On suppose en général que les membresde soutien, en fonction de leur position dans la collectivité, soient d’une grande utilité dans lacapitalisation de la coopérative de solidarité. Néanmoins force est de constater qu’il en estautrement, comme le dira Jocelyne Chagnon « il est possible pour un membre qu’il soit peuintéressant d’investir sans obtenir un rendement de son investissement » (MDERR, 2004b, p.40). 1.2.5 Définition des conceptsL’origine du thème de la gouvernanceLe thème de la gouvernance prend racine, selon Philippe Moreau Defarges (2003) à la « rupturede la modernité » en référence au moment où « le monde se libère de l’emprise du sacré » pourlaisser place à un nouveau questionnement quant au pouvoir : « quel est le meilleur pouvoirpossible? ». Dès lors, deux principaux axes de réflexions se dégagent : « l’un démocratique(Hobbes, Rousseau) et le libre consentement des hommes […] l’autre technocratique (St-Simon),
  23. 23. 17faisant valoir que le bon pouvoir est celui qui est exercé par ceux qui ont la connaissance […] »(Moreau Defarges, 2003, p.6).Outre cette conception plus philosophique, le terme gouvernance est issu du XIIe siècle, enFrance, désignant un élément très pointu : la direction des baillages (Moreau Defarges, 2003),cest-à-dire, la direction des officiers d’épée qui rendaient la justice au nom d’un roi ou d’unseigneur. Du côté anglophone, il semble que le mot « governance » provient de la traditionanglo-saxonne (Dicko Baldé, 2000) pour caractériser le mode d’organisation du pouvoir féodal(Moreau Defarges, 2003).Même si l’on évalue l’émergence du terme francophone « gouvernance » aux environs desannées 1100, il semble que celui-ci ne soit pas fréquemment utilisé pendant une longue période.C’est toutefois au début des années 1990 que l’expression refait surface dans le contexte de lamondialisation (Ebrahimi, 2003) (1980 selon Dubé, 2002), quand « certains auteurs ont ressentile besoin de donner un nom particulier aux actions pouvant être assimilées à celles de gouvernerau sein d’une organisation » (Dubé 2002, p.18). À cet instant, les intérêts des actionnairesdeviennent le centre de toutes les décisions par conséquent, la problématique tourne autour dupartage de la richesse et du contrôle de la direction afin qu’elle ne détourne pas la richesse issuede l’exploitation de l’entreprise (Moreau Defarges, 2003).Aujourd’hui encore, la compréhension de la gouvernance ne cesse de se complexifier. StéphaneDubé dira que ce concept est encore en émergence (Dubé, 2002, p.19) et Mamadou Dicko Baldéajoutera qu’il se prête à plusieurs significations (Dicko Baldé, 2000). En effet, la gouvernance necesse d’élargir son domaine d’application, influencée par l’époque et le contexte économiquedans lesquels elle est appliquée. Par exemple, au début de la mondialisation, l’apparitiongraduelle de nouveaux indices financiers permet l’arrivée de la « nouvelle gouvernancefinancière » (Ebrahimi 2003, p.65). Soulignons que la définition et l’application de lagouvernance sont différentes selon le contexte où elle s’applique : « le champ de la gouvernancen’est ni spécifique, ni précis » (Dicko Baldé, 2000, p. 40). Dans cette optique, le terme« gouvernance » est plus utilisé de façon générale pour représenter le champ d’étude relié à cedomaine et être appliqué dans différents contextes organisationnels (Dubé 2002, p.16). Cela
  24. 24. 18explique pourquoi certains auteurs classifient la gouvernance selon différents paliers commedans cet exemple où elle est catégorisée selon deux niveaux : la « gouvernance mondiale ouglobale» et la « gouvernance locale » (Dicko Baldé, 2000, p.44). À la lumière de cettecatégorisation, ce premier niveau de gouvernance inclura des concepts comme la « gouvernancemondiale » (Moreau Defarges, 2006, p. 45) ou la « gouvernance des États » (Moreau Defarges,2006, p.39) tandis qu’au second niveau, la « gouvernance locale », inclura la gouvernance qui atrait aux terroirs, aux villes, aux entreprises, aux régions (Dicko Baldé, 2000, p.54) et donc,comprendra un concept comme la « gouvernance d’entreprise » (Labelle et Rousseau, 2007, p.39et Bancel, 1997). Ces différents niveaux de gouvernance entraînent inévitablement des variantesen ce qui a trait à son application sur le terrain. Pas étonnant qu’il n’ y ait pas de consensus surses « définitions ni sur ses lignes de démarcation » (Dubé, 2002, p.108).La bonne gouvernanceDéfinir la bonne gouvernance permet de mieux visualiser l’application concrète de lagouvernance. La bonne gouvernance est définie comme : « celle qui met en place un systèmeformel réunissant des conditions favorisant l’atteinte de la mission de l’organisation, sondéveloppement et sa pérennité. » (Schwab, 2007, p.2). Schwab ajoutera que « ce système degouvernance en place peut être formel ou informel, il peut être bon ou mauvais, mais il y atoujours gouvernance. » (Schwab, 2007, p.2).Une autre définition nous éclaire sur la bonne gouvernance : C’est un «système permettant àlentreprise de gérer ses affaires non seulement de façon efficace mais également en respectantcertaines recommandations éthiques » (Verne, 2006, p.147). Il est intéressant de constater queles notions d’efficacité et d’éthique font leur apparition dans cette définition contrairement à lapremière, nous rapportant ainsi aux principes moraux et à la conduite.La gouvernance coopérativeComme l’affirme Stéphane Dubé dans son mémoire sur la gouvernance dans les organismes sansbuts lucratifs : « les recherches et les études en matière de gouvernance d’entreprise ont surtout
  25. 25. 19été effectuées sur des entreprises à but lucratif cotées en bourses (Dubé, 2002, p.16). Lagouvernance d’entreprise, dans sa définition plus courante : « […] repose sur l’idée selon laquelle il est indispensable, afin de maximiser la création de la richesse, de mettre en place des systèmes susceptibles de résoudre les conflits non prévus dans les contrats initiaux passés entre les différents stokeholders (Hart, 1995) [en référence à toutes les parties prenantes de l’entreprise]. En outre, un système de gouvernance performant est capable de prévenir certains conflits en favorisant, par exemple, l’expression des stakeholders [en référence aux actionnaires] (Charreaux, 1997). […] Si l’entreprise est « gouvernée » en respectant une certaine équité entre les stokeholders, son efficacité ne peut que se trouver renforcée en longue période » (Dicko Baldé, 2000, p. 66)Une autre définition, issue d’une traduction libre de Cadbury Commitee Report 2 , présentée parSchwab (2007) nous aidera à améliorer notre compréhension de gouvernance. « La gouvernancecorporative cest le système qui départage à la fois l’exercice et le contrôle du pouvoir au seindune organisation. » (Schwab, 2007, p. 2).De toute évidence, la première définition ne peut être appliquée intégralement dans le cadred’une coopérative puisque sa finalité n’est pas la maximisation de la richesse mais l’optimisationdu lien d’usage. En d’autres mots, la maximisation de « l’avantage coopératif selon une logiquedominante d’appartenance » (Gagnon et Girard, 2001, p. 21). Néanmoins, cette premièredéfinition aide à avoir une idée générale sur la gouvernance. Lors de la présentation de lapremière phase d’une recherche à propos de la bonne gouvernance dans le secteur de l’économiesociale, Molina et Kindo Dan-Malam définiront la gouvernance comme « un système permettantd’établir des limites entre l’exercice du pouvoir et le contrôle du pouvoir à l’intérieur del’organisation » (Kindo Dan-Malam et Molina, 2006, p. 5). Nous suspecterons même que ladouble polarité de ce type dorganisation collective fasse de la gouvernance une questionbeaucoup plus complexe. Le cas des coopératives de solidarité qui constitue l’objet de notreétude est un exemple éloquent qui favorise la participation à la gouvernance de deux ou troisparties prenantes.2 Cadbury Committee Report:DAHYA, Jay, John J. MCCONNEL et Nickolaos G. TRAVLOS (2000). « Cadbury Committee, Corporate Performance and TopManagement Turnover », [En ligne], janvier 2000, http://www.mgmt.purdue.edu/centers/ciber/publications/pdf/99-004.pdf (Pageconsultée en août 2007).
  26. 26. 20La présence de plusieurs parties prenantes nous recommande de bien préciser la notion de« gouvernance » et de « gestion » afin de mieux définir les prérogatives de chacune d’elles. Àl’effet du possible mélange des termes, la Fédération de l’habitation coopérative du Canada(FHCC) met en garde de bien distinguer la gouvernance de la gestion. Pour y arriver, elle situe laligne de partage par la distinction entre le rôle du conseil d’administration et le rôle desgestionnaires. (FHCC, 2004). Selon Dubé (2002), Carver, dans son ouvrage « Boards that Makea Difference : A New Desingn for Leadership in Nonprofit and Public Organizations », prendaussi soin de distinguer la gouvernance de la gestion. Selon son point de vue : « […] la gouvernance doit répondre à l’exercice de la gouverne dans l’organisation et donc, être réservée au conseil d’administration. En contrepartie, la gestion doit être réservée à la direction et correspondre à la réalisation de la mission par des programmes organisationnels » (Dubé, 2002, p. 27).En analysant ces deux approches, un point important se démarque : tous deux sous-entendentqu’il est du devoir du conseil d’administration d’assurer la bonne gouvernance. La FHCC (2004)l’affirme d’ailleurs sans détour en écrivant que « Le travail du conseil consiste à assurer labonne gouvernance » (FHCC, 2004, p.8). Bien que cette affirmation aide à comprendre qui est le« principal acteur » de la gouvernance, nous croyons toutefois important de rappeler ladynamique particulière trouvée dans une organisation comme la coopérative puisqu’il n’est pasaussi automatique de différencier hermétiquement les membres du conseil d’administration desmembres propriétaires. Aussi, insistons sur le fait que, même si les membres du conseild’administration peuvent être les « principaux » acteurs de la bonne gouvernance, d’autresacteurs sont aussi responsables de la bonne gouvernance. La bonne gouvernance dans lacoopérative ne peut être abordée sans tenir compte des liens qui unissent ses différentes partiesprenantes, liens que nous expliquerons à l’aide du quadrilatère d’Henri Desroche (1976), lors del’étude des acteurs de la gouvernance (membres, administrateurs, direction générale, employés).1.3 Nos dimensions d’analyse de la gouvernanceLa coopérative de solidarité fait d’une part, l’objet d’une bipolarité – association / entreprise - etd’autre part, elle met en présence plusieurs parties prenantes. Sa gouvernance est fondée sur lesprérogatives des différentes parties prenantes. Cette gouvernance met alors en exergue aussi bien
  27. 27. 21la participation de chacun des membres que l’établissement d’une structure équilibrée dansl’exercice et le contrôle du pouvoir à l’intérieur de l’organisation. Pour ce faire, notre étude sefocalisera sur les principaux éléments de la gouvernance que nous avons retenus : 1- Pouvoirs et respect des champs des compétences 2- Transparence et communication 3- Leadership 4- Gestion démocratique 5- Éducation- formation1.4 La gouvernance dans une coopérative de solidaritéEn nous référant au célèbre quadrilatère de Henri Desroche (1976), rappelons que la gestiondémocratique des coopératives repose généralement sur une structure selon laquelle,l’Assemblée Générale des membres élit les administrateurs pour les représenter, lesadministrateurs engagent la direction générale à qui ils délèguent les responsabilités de gestion.Les gestionnaires embauchent les employés, qui à leur tour servent les membres. Ces règlesdémocratiques s’appliquent dans le respect de la démocratie, dégalité, déquité et de solidaritépour concilier au mieux les intérêts de toutes les parties prenantes.La dynamique dans la gestion et l’administration d’une coopérative de solidarité suppose à lafois un regroupement des intérêts autour de besoins et/ou d’aspirations communs, mais aussi,l’équilibre dans une relation d’usage avec des intérêts différents selon la catégoried’appartenance du membre (membre travailleur, membre travailleur gestionnaire, membreadministrateur, membre utilisateur, membre de soutien...). Ce double intérêt, à savoir « intérêtscollectifs » et « intérêts individuels » dénote l’importance de clarifier d’une part les pouvoirs etdroits et d’autre part les rôles et responsabilités de différentes parties prenantes dans un souci decompromis visant le dépassement des corporatismes pour faire primer l’intérêt collectif. Laclarification des pouvoirs, rôles et responsabilités constitue en quelque sorte la base de lagouvernance au sein de la coopérative.
  28. 28. 22De nombreux écrits tels que nous les citons dans ce travail, précisent des notions degouvernance, en plus de la loi sur les coopératives, qui décrit les pouvoirs, rôles etresponsabilités des différentes parties prenantes d’une coopérative de solidarité. Cette descriptionest souvent faite sous forme d’une liste d’actions à entreprendre ou d’actes à respecter. Aussi,pour mieux appréhender la pratique de la gouvernance dans la coopérative de solidarité enfonction des dimensions que nous avons dégagées plus haut, nous nous proposons d’utiliser uneapproche systémique. En effet, nous pensons qu’il serait plus pertinent de faire ressortir lesrelations des différentes prérogatives attribuées par la loi aux différentes parties prenantes de lacoopérative de solidarité.La logique de notre étude de la gouvernance sera basée sur des interprétations des relations entreles différentes dimensions de la gouvernance que nous avons définies. Les termes centraux sont :le pouvoir, le contrôle, les rôles et responsabilités des parties prenantes, la communication, lagestion démocratique, le leadership ainsi que l’éducation et la formation. 1.4.1 Pouvoirs et respect des champs des compétencesAvant de décrire les pouvoirs et les champs de compétences, rappelons quelques définitions.Qu’est-ce que le pouvoir?Le pouvoir peut être défini comme « la capacité dévolue à une autorité ou à une personnedutiliser les moyens propres à exercer la compétence qui lui est attribuée soit par la Loi, soitpar un mandat dit aussi "procuration" » (Braudo et Baumann, 1996-2007).Pour Marie-Claire Malo, le pouvoir dans une société de capitaux ou une organisation du tierssecteur (associations, coopératives et mutuelles) ne se réduit pas seulement à représenter lesintérêts des actionnaires (shareholders), des membres ou des parties prenantes (stakeholders).Celui-ci est « délégué, au moins partiellement, à un ou plusieurs responsables ou gestionnaires »(Malo, 2003a, p.1). Se référant à la gouvernance, elle ajoute que : « […] qu’elle soit contrôle ou coordination, la gouvernance a trait au pouvoir sur l’organisation (ce qui implique jusqu’à la régulation par le marché ou par l’État), au pouvoir de l’organisation (ce qui implique jusqu’à l’autorégulation par la
  29. 29. 23 hiérarchie ou l’association) et au pouvoir dans l’organisation (ce qui implique jusqu’à l’implication et la coopération des acteurs de la chaîne d’activités). » (Malo, 2003a, p. 1).La détention du pouvoir par de nombreux acteurs implique une multitude de « rapport sociaux »et de « dimensions institutionnelle et organisationnelle », dimensions qu’elle appelle poursimplifier : stratégie et structure. Aussi pouvons-nous affirmer sans risque de nous tromper qu’unmécanisme de coordination impliquant un mode de gestion particulier est donc essentiel pourarriver à orienter stratégiquement et structuralement tous ces acteurs en détention de pouvoir,comme le témoigne une des définitions de la gouvernance à savoir un « système qui départage àla fois l’exercice et le contrôle du pouvoir au sein dune organisation. » (Schwab, 2007, p.2).Et le Bureau International du Travail de définir: « déléguer, c’est confier à un organe subordonné certains attributs, essentiels certes, du pouvoir, mais non pas ce pouvoir lui-même; c’est lui assigner une mission en lui laissant le choix des moyens, mais en conservant la responsabilité finale, tandis que les personnes investies d’une fonction doivent assumer leur responsabilité individuelle, et les membres des organes recevant délégation une responsabilité solidaire vis-à-vis de la source du pouvoir. Ce n’est pas de s’en remettre à d’autres, fusent-ils judicieusement choisis, du soin de penser et d’agir pour tous et de leur abandonner toute responsabilité. » (Bureau international du Travail, 1976, p.17).Le Bureau International du Travail ajoute que la délégation implique l’obligation : « de faireconfiance, de définir clairement les objectifs, de laisser le choix des moyens dans des limitesprécises, d’accorder le temps convenable pour atteindre les objectifs, de contrôler l’exécution,de se faire rendre compte des résultats, de sanctionner éventuellement. » (Bureau internationaldu Travail, 1976, p.17-18).Détenir un pouvoir, implique de facto une responsabilité vis-à-vis du mandant. On peut définirla responsabilité comme étant l’« obligation faite au titulaire dune fonction de sacquitterdune tâche ou dune catégorie de tâches, et de répondre de son exécution, à son supérieur ou àlautorité compétente, suivant des critères établis et auxquels il a consenti » (Le granddictionnaire terminologique, 2007).
  30. 30. 24Pouvoir et champs de compétences de l’assemblée générale des membresLe pouvoir des membres trouve toute son essence dans le deuxième principe coopératif à savoirle « pouvoir démocratique exercé par les membres » dont une partie de l’énoncé est « lescoopératives sont des organisations démocratiques dirigées par leurs membres qui participentactivement à létablissement des politiques et à la prise de décisions […] » (ACI) (Orion, sansdate)De ce fait, l’assemblée des membres, qu’elle soit annuelle ou extraordinaire constitue l’instancesuprême et la plus représentative dans une coopérative. Toutefois, le pouvoir des membres estcollégial. Pris individuellement, aucun membre n’a de pouvoir sur la coopérative. C’estl’assemblée des membres qui a des « pouvoirs qui ne sexercent quen groupe donc en réuniond’instances démocratiques » (Bridault, sans date c).L’assemblée générale est alors un espace de débat, de consultation, de concertation, de prise dedécision et de contrôle où chaque membre quelque soit sa catégorie participe à la vie de sacoopérative selon le principe de « un membre – un vote ». C’est le lieu privilégié dexercice de ladémocratie.La loi confère à l’assemblée des membres des pouvoirs exclusifs qui sont en lien avec l’existencemême de la coopérative. C’est, en effet, le lieu où sont déterminés le règlement de régie interneet sont définies les grandes orientations de la coopérative. C’est là que se décide la dissolution dela coopérative ou sa fusion avec une autre, mais aussi de son adhésion à toute autre organisationintercoopérative. Elle se dote d’un organe représentatif, en l’occurrence le conseild’administration, à qui elle donne mandat d’administrer la coopérative afin de répondre auxbesoins des membres.En mandatant des administrateurs, la responsabilité des membres se trouve être limitée aupaiement de leur part sociale, à l’utilisation des services fournis par la coopérative, laparticipation aux réunions et à dautres activités de la coopérative. Toutefois, il importe de noterque les membres ont pour obligation de s’assurer que la coopérative prend la direction souhaitée.En cas d’écart, ils ont le devoir de communiquer des plaintes et / ou des suggestions au conseil
  31. 31. 25dadministration et à la direction générale. S’ils atteignent un certain pourcentage, les membrespeuvent convoquer une assemblée extraordinaire selon les spécifications de la Loi et desrèglements de la coopérative afin de débattre d’un sujet bien précis (art. 89, Loi sur lescoopératives).Le pouvoir des membres étant collégial, tout manquement d’un membre face à sesresponsabilités, peut entraîner sa suspension par le conseil d’administration. En effet comme lestipule l’article 60.1 de la Loi sur les coopératives, le conseil d’administration peut « […] si lerèglement ly autorise, suspendre le droit de vote dun membre à une assemblée si, pendant lesdeux exercices financiers précédant cette assemblée:1. il na pas fait affaire avec la coopérative;2. il n’a pas fait affaire avec la coopérative pour la somme déterminée par règlement;3. dans le cas dune coopérative de travail, dune coopérative de travailleurs actionnaire ou dune coopérative de solidarité qui regroupe des membres travailleurs, il na pas effectué le nombre de jours de travail déterminé par règlement » (art. 60, Loi sur les coopératives).En approfondissant la logique de cet article de la Loi sur les coopératives, il importe deremarquer que sur une échelle de plusieurs années (sur 25-30 ans), la loi sur les coopérativesévolue et transfert le plus de pouvoirs de l’assemblée générale vers le conseil d’administration.En effet, on peut noter qu’en fonction de l’animation d’une assemblée générale par les membresdu conseil d’administration, celle-ci peut être très dynamique avec une forte participation ou àl’inverse, pratiquement inanimée.En recevant son mandat de l’assemblée générale, le conseil d’administration doit faire face à uncertain nombre de responsabilités et devoirs, mais aussi acquérir des pouvoirs qui authentifienttoute sa légitimité.Pouvoirs et champs des compétences du conseil d’administrationDans son article 91 la Loi sur les coopératives stipule que les « les administrateurs, dirigeants etautres représentants de la coopérative sont considérés comme des mandataires de la
  32. 32. 26coopérative ». Cet article de loi supporte le deuxième principe coopératif dont une partie del’énoncé est « les coopératives sont des organisations démocratiques dirigées par leurs membresqui participent activement à létablissement des politiques et à la prise de décisions. Les hommeset les femmes élus comme représentants des membres sont responsables devant eux […] ». (art.91, Loi sur les coopératives).Ainsi, en plus du deuxième principe coopératif, les pouvoirs du conseil d’administration sontdéterminés par deux autres sources à savoir la Loi sur les coopératives qui stipule en son article89, que « le conseil d’administration a tous les pouvoirs pour administrer les affaires de lacoopérative » et l’assemblée générale « qui peut, par règlement, déterminer parmi ces pouvoirsceux que le conseil d’administration ne peut exercer qu’avec son autorisation » (art. 89, Loi surles coopératives).Ayant reçu leur mandat suite à une élection, les administrateurs relèvent de l’assemblée généraleet seuls les membres, réunis en assemblée générale ont le droit de les révoquer (art. 76 et 99, Loisur les coopératives). Ils doivent donc agir en toute occasion avec prudence, diligence, honnêteté,loyauté tout en évitant les conflits d’intérêts (Côté et Saint-Martin, 1999). Cependant, bien quilsoit mandaté par l’assemblée générale souveraine et qu’il soit tenu de lui rendre compte, la Loisur les coopératives du Québec attribue plus de pouvoirs sur lentreprise au conseildadministration quà lassemblée générale. Elle lui impose aussi des restrictions comme il eststipulé dans l’article 89, « le conseil d’administration ne peut emprunter, hypothéquer ou donneren garantie les biens de la coopérative sans y être autorisé par un règlement. » (art. 89, Loi surles coopératives)Le conseil dadministration est élu, d’une part, pour « administrer » la partie entreprise de lacoopérative, en s’assurant qu’elle soit bien gérée dans les intérêts de ses propriétaires mandantsque sont les membres. D’autre part, il a pour mandat de bien « gérer » lassociation des membresafin que fonctionnent les principes démocratiques. Pour Alain Bridault, « le conseildadministration est ainsi le lien entre les deux structures de la coopérative, la structure delassociation des membres et la structure de lentreprise. Élus en assemblée générale, les
  33. 33. 27administrateurs doivent, ensemble, veiller au bon fonctionnement de ces deux structures »(Bidault, sans date d).Aussi, à moins que les règlements de la coopérative indiquent le contraire, le conseild’administration a l’obligation : « d’engager un directeur général ou un gérant; d’assurer lacoopérative contre les risques; de désigner les personnes autorisées à signer tout contrat oudocument; de rendre compte de son mandat; de présenter le rapport annuel; de faire desrecommandations sur l’affectation des excédents; d’encourager l’éducation coopérative etl’intercoopération. » (Côté et Saint-Martin, 1999, p.53). Il décide et contrôle une grande partied’activités relatives à la coopérative comme par exemple, transformer les grandes orientations etobjectifs stratégiques adoptés par l’assemblée générale en objectif de gestion, décider despolitiques de gestion des ressources humaines, des politiques de services aux membres, etc.Bien que chaque membre de la coopérative, quel que soit son groupe d’appartenance (travailleur,utilisateur ou membre de soutien), doit se préoccuper des activités relatives à la « doublestructure coopérative », c’est le conseil d’administration qui organise et gère la vie démocratiquetelles que la nomination des officiers, la convocation et l’organisation l’assemblée généraleannuelle, la définition de mode de fonctionnement des instances, etc.Dans ses relations avec son environnement, le conseil d’administration représente la coopérative.Il définit les mandats et désigne les représentants de la coopérative auprès « d’organismes dedéveloppement de la communauté régionale (chambre de commerce, conseil régional dedéveloppement, conseil régional d’économie sociale, etc.) […] d’une organisationd’intercoopérative sectorielle (fédération ou regroupement) » ou auprès « d’une organisationintercoopérative intersectorielle (coopérative de développement régionale, conseil national ouprovincial de la coopération) » (Bridault, sans date a, p.38).Pour bien mener son mandat, le conseil d’administration délègue lui aussi un certain nombre deses pouvoirs et responsabilités relatifs à la gestion de la partie entreprise à un gestionnaire qu’ilembauche. Il donne, donc mandat à son tour à une direction générale tout en conservant laresponsabilité finale. Ainsi, même si la direction générale a été judicieusement choisie, le conseil
  34. 34. 28d’administration se doit d’effectuer des suivis et des contrôles, comme par exemple, « Faire lesuivi de la volonté de l’Assemblée générale [;] Évaluer le niveau de satisfaction des membres [;]Adopter et contrôler le budget annuel de la coopérative [;] Adopter et contrôler l’application despolitiques administratives [;] Faire le suivi des opérations de la coopérative » (Bridault, sansdate a, p.37).Pouvoirs et champs des compétences de la direction généraleLa vie d’une coopérative implique la réalisation dactivités de gestion propres à toute entreprisepour lesquelles certaines habiletés sont nécessaires. Idéalement, les tâches de gestion sontattribuées à un directeur général ou un coordonnateur si le poste est prévu par le règlement derégie interne. Classiquement, le chef de la direction générale ou le coordonnateur d’unecoopérative a les mêmes types de responsabilités et de pouvoirs que dans une société capitalistetraditionnelle, cest-à-dire planifier, organiser, diriger et contrôler les activités de lentreprise.La direction générale d’une coopérative de solidarité a pour obligation de la faire prospérer et dela développer. Elle se trouve ainsi confrontée aux mêmes enjeux et défis de gestion que celui dela direction générale d’une entreprise privée traditionnelle. La direction générale reçoit sonmandat du conseil d’administration qui lui délègue un certain nombre de ses pouvoirs etresponsabilités tel que stipulé par la Loi sur les coopératives dans son article 117 « […], lerèglement peut autoriser le conseil d’administration à déterminer les pouvoirs et les devoirs desdirigeants qui ne sont pas administrateurs ». Ces pouvoirs sont souvent étendus. Ils sont définisdans les règlements et encadrés par les objectifs stratégiques et les politiques définis par leconseil dadministration en réunion. De ce fait, la direction générale se trouve alors être unmandataire de la coopérative comme le stipule l’article 91 de la Loi sur les coopératives, sanstoutefois être administrateur (deuxième paragraphe de l’article 117 de la Loi sur lescoopératives).Il importe de notifier que la coopérative est une entreprise ayant des besoins propres à cause desa forme juridique qui allie entreprise et association. Aussi, comme le souligne Marie ClaireMalo, « la direction générale doit jouer un rôle de médiateur à l’interface des structuresd’association et d’entreprise en duo avec le Conseil d’administration » (Malo, 2003b, p. 84). La
  35. 35. 29coopérative de solidarité ne vise pas primordialement des gains monétaires pour les différentescatégories de membres. Elle focalise beaucoup plus sur la satisfaction des besoins de membresusagers, la qualité de vie au travail, la santé et sécurité, la pérennité de lemploi pour les membrestravailleurs, le développement de la collectivité pour les membres de soutien, etc. Aussi lesdécisions de gestion ont une incidence directe sur la maximisation de la relation d’usage et lasatisfaction des membres.En général, « la direction générale a le pouvoir dengager et de congédier les employés delentreprise et tout autre pouvoir qui lui serait dévolu par les dispositions des règlements de lacoopérative ou selon les directives et politiques émises par le conseil dadministration »(Bridault, 1998, p.46).Conformément au mandat à lui confier, la direction générale, en plus de diriger les affairescourantes de la coopérative, joue un rôle stratégique en fournissant au conseil d’administrationdes informations importantes pour qu’il puisse accomplir correctement son rôle de mandataire. Àce titre et à la lumière dattentes convenues, les responsabilités de la direction générale peuventêtre résumées ainsi qu’il suit : - La direction générale est responsable de transformer les grandes politiques et les grands axes de planification arrêtés par le conseil d’administration en décisions de gestion courante pour la bonne marche de la coopérative. Elle est tout aussi responsable vis-à-vis des membres du conseil d’administration afin qu’ils n’interviennent pas dans la gestion des affaires courantes. - La direction générale est responsable, vis-à-vis des employés et des bénévoles (s’il y en), de mettre en place des politiques et des procédures efficaces en matière de recrutement, de formation, d’information et d’organisation structurelle et opérationnelle dans le but de renforcer leurs capacités à accomplir leurs tâches et à contribuer à la santé générale de la coopérative. - La direction générale a la responsabilité de veiller à ce que les risques auxquels la coopérative est exposée soient bien identifiés, que des politiques soient mises en place
  36. 36. 30 pour amoindrir ces risques. Elle est tenue à ce que les administrateurs, les employés et les bénévoles soient informés de ces risques potentiels ainsi que des mesures prises pour les minimiser. - La direction générale a par ailleurs la responsabilité d’entretenir de bonnes relations de travail et sociales avec d’autres intervenants de la collectivité et de veiller à la bonne réputation de la coopérative dans son milieu (Hough, 2005).Pouvoirs et champs des compétences des employésNi la Loi sur les coopératives, ni les principes coopératifs ne font mention des rôles et desresponsabilités dévolus aux employés dans une coopérative. Mais il est aisé de penser que lagestion des employés dans une coopérative doit aller plus loin que celle d’une entreprise privéedu fait de l’incidence du respect des valeurs coopératives. Dans une coopérative de solidarité, lesemployés peuvent être des membres. Ils ont alors les mêmes prérogatives que les membres nontravailleurs. Ils sont propriétaires et ont les pouvoirs et compétences que leur confère la loi surles coopératives en assemblée des membres. D’autre part qu’ils soient membres ou non, lesemployés de la coopérative de solidarité se réfèrent à la direction générale pour faire fonctionnerla coopérative. Les employés membres et non membres travaillent dans un climatorganisationnel qui respecte les principes et valeurs coopératifs. Les employés doivent être bieninformés des activités de la coopérative et être en mesure de les expliquer à la fois aux membreset aux non - membres. C’est pourquoi ils doivent être considérés d’ailleurs comme despartenaires. Alain Bridault dit qu’ils sont « […] la principale interface entre le membre et lacoopérative : - ils informent les membres sur les services offerts, voire même sur les fonctionnements et les particularités de la formule coopérative; - ils enregistrent leurs plaintes, leurs doléances ou leurs satisfactions à l’égard de ces services; - ils en informent leur supérieur hiérarchique » (Bridault, sans date d).
  37. 37. 31Au sein de la coopérative de solidarité, plusieurs acteurs œuvrent pour l’atteinte de sa mission,son développement et sa pérennité. Mettre en place un système formel qui réunit des conditionsfavorables à la réussite de la mission de la coopérative de solidarité suppose d’une part laclarification des pouvoirs et champs de compétences des différents acteurs en place. D’autre part,le système formel nécessite l’existence des mécanismes solides et fiables qui permettent lacompréhension et l’exécution de ces pouvoirs. La question du partage des pouvoirs doit êtreposée sans arrêt afin d’entraîner des complémentarités entre les différentes parties ce qui éviteraainsi les dédoublements de tâches et de fonctions (Ouedraogo et al., 1997).Les dimensions de la gouvernance que nous avons dégagées à savoir la définition des pouvoirs etle respect des champs de compétences, la transparence et la communication, la gestionparticipative, le leadership, l’éducation et la formation doivent être pris dans un contexte globalet de façon systémique pour ne pas porter préjudice à la pratique de la bonne gouvernance. C’estpourquoi, ayant définis les pouvoirs et les champs de compétences que nous estimons être la cléde voûte de la gouvernance, nous nous proposons d’étudier les autres composantes qui doivent secomporter comme les maillons d’une chaîne. Elles ne doivent pas être analysées isolément, carl’efficacité de l’une entraînera la réussite de l’autre. 1.4.2 Transparence et communicationL’exercice des pouvoirs et l’accomplissement des responsabilités dévolus aux acteurs de lagouvernance nécessitent l’existence d’un système de communication efficace et fiable et de latransparence dans l’information.La transparence est définie comme la « qualité dune organisation qui informe sur sonfonctionnement, ses pratiques, ses intentions, ses objectifs et ses résultats. » (Le granddictionnaire terminologique, 2007), mais aussi « […] ses possibilités, ses limites, les difficultéséprouvées, etc. » (Sauvé, 2001-2002). La transparence est liée à l’intégrité et touche tous lesacteurs impliqués dans une organisation. On ne peut parler de transparence sans communicationqui lui est intimement liée. La communication permet la réalisation de la transparence, car elle «est un facteur premier d’efficacité, un outil de discussion, de validation et d’enrichissement
  38. 38. 32constant des décisions et des actions ; elle contribue à créer peu à peu un climat de confianceentre les partenaires ; elle permet de construire progressivement une « culture » commune ausein du projet, une vision et une signification commune. » (Sauvé, 2001-2002).Dans la coopérative de solidarité, les mandataires doivent être informés pour rendre compte,donc informer à leur tour. Aussi, un bon système de communication est vital dans unecoopérative où les mandats sont donnés à plusieurs niveaux.La communication doit se faire de façon verticale descendante lorsque le conseild’administration reçoit son mandat des membres, la direction générale reçoit son mandat duconseil d’administration et enfin lorsque les employés reçoivent les directives. Cettecommunication doit être suffisamment transparente afin de permettre aux différents mandatairesde mieux assimiler les rôles et responsabilités qui leur incombent.Elle doit se faire, aussi de façon ascendante. Les mandataires doivent rendre compte des mandatsqu’ils ont reçus. Pour ce faire, ils doivent produire des informations fiables, rigoureuses, à jour etde façon régulière. Ces informations doivent être bien ciblées et contextualisées. Unecommunication transparente de l’information permet donc, aux membres d’avoir un accès àl’information pour prendre des décisions éclairées mais aussi, à long terme, de s’appropriercertains enjeux de gestion auxquels font face les administrateurs et la direction générale. Du faitde leur proximité de la coopérative, les membres travailleurs, peuvent avoir accès plusfacilement aux informations que les autres catégories. Pourtant, aucun membre ne doit êtremieux informé quun autre car ils sont tous copropriétaires. Il importe alors de mettre en placeun système de communication interne efficace et efficient qui permet à tous les membres dêtrebien informés, dêtre bien écoutés et, autant que possible dêtre bien impliqués dans les prises dedécisions importantes. Ce système favorisera le renforcement des liens de confiance entre leconseil d’administration et les autres types de membres de la coopérative, car la communicationpermet « […] entre autres, de comprendre la logique qui commande les gestes administratifs. »(Le grand dictionnaire terminologique, 2007) 3 .3 Tiré de la définition de la transparence.
  39. 39. 33Concernant la gestion de l’entreprise, la direction générale et le conseil d’administrationtravaillent en équipe pour le renforcement et le développement de la coopérative. Aussi, leconseil d’administration doit être tenu au courant de l’évolution et de la santé de la coopérativeen respectant les zones d’expertise de chacun. Il doit alors disposer d’informations significativeset de qualité qui concernent les grands axes stratégiques. Pour ce faire, la direction générale et leconseil d’administration déterminent ensemble des voies et moyens de communication formelscomme les rapports, les procès-verbaux, les réunions du conseil d’administration ou des comitésde gestion s’il en existe. Ils peuvent également convenir de moyens informels de communiquertoujours dans l’intérêt de la coopérative et de ses propriétaires.Concernant les employés, la communication transparente est au centre de tout le processus degestion. Alain Bridault dit que les employés sont l’interface entre la coopérative et les membres.De facto, ils constituent une source importante de cueillette, mais aussi de transmission del’information. De ce fait, la direction générale doit mettre en place en collaboration avec lesemployés des mécanismes permettant à ces derniers d’échanger entre eux (communicationhorizontale), mais aussi pour recueillir leurs opinions et suggestions (communicationascendante). La direction générale se doit aussi de mettre en place des outils formels detransmission d’informations envers les employés pour assurer leur efficacité dans l’exercice deleur fonction, comme les fiches de descriptions des taches, les évaluations des performances, lesdiscussions – bilan, les réunions des employés, les journaux internes, les affichages, etc.La communication et la transparence ne se limitent pas uniquement au sein de la coopérative. Labonne gouvernance implique pour la coopérative le devoir d’informations vis-à-vis de sonenvironnement, devoir, reconnu par le cinquième principe coopératif qui dit que les coopératives« […] informent le grand public, en particulier les jeunes et les dirigeants dopinion, sur lanature et les avantages de la coopération. » (Orion, sans date).Partager l’information permet de conserver une structure des pouvoirs partagés et non uneconcentration des pouvoirs au niveau du conseil d’administration et/ou de la direction générale.La transparence des décisions du conseil d’administration est essentielle à une délégationdynamique et imputable des devoirs et responsabilités. Ainsi, la transparence de l’information
  40. 40. 34permet aux membres de s’engager dans la vie démocratique et de prendre leurs responsabilités depropriétaires, d’où la gestion démocratique qui est définie comme une « méthode de gestionfaisant appel à la participation de la base. » (Le grand dictionnaire terminologique, 2007). Lebon fonctionnement coopératif dépend de la vigueur démocratique de ses instances de décisions.Cette démocratie ne peut se vivre sans la présence de valeurs et de pratiques liées à latransparence et à la communication. 1.4.3 Gestion démocratique et/ou participativeLa gestion démocratique de la coopérative s’incarne à l’intérieur de deux principes. « Unmembre, un vote » constitue le premier fondement. Le maintien du pouvoir démocratique desmembres est l’autre principe. C’est l’idée que tous les membres possèdent les mêmes droits etune égale liberté de parole.Pour Gérard Perron, la participation « se manifeste par un ensemble de moyens et de méthodespermettant à l’employé d’être informé sur l’évolution de l’entreprise, d’être consulté et mobilisélors de la prise de décision » (Perron, 2002, p .35). La participation va plus loin que la simpleimplication des employés seulement. Nicole Giroux et Véronique Fenocchi définissent laparticipation comme « un échange multidimensionnel qui relie entre eux les membres de cettecollectivité » (Giroux et Fenocchi, 1994-1995, p.61); cette collectivité étant une organisationd’individus en interaction. Pour ces mêmes auteures, « […] la participation est un phénomènecomplexe et les personnes concernées peuvent avoir des visions et des motivations fortdifférentes dont il faut tenir compte dans l’élaboration de mécanismes de participation. »(Giroux et Fenocchi, 1994-1995, p.60). Cette assertion trouve toute son importance dans unecoopérative de solidarité où la relation d’usage des membres est multiple, les besoins à satisfairesont différents et parfois même divergents (membre utilisateur qui veut un service à moindrecoût versus membre travailleur qui souhaite de meilleures conditions de travail). Les acteurs dela gouvernance de la coopérative de solidarité sont multiples et prennent part à la propriété, aupouvoir et au capital. Nicole Giroux et Véronique Fenocchi ont dégagé trois (3) dimensionsquant à la participation, à savoir une dimension économique, une dimension politique et unedimension sociale. Nous retiendrons deux dimensions qui nous semblent pertinentes dans une
  41. 41. 35coopérative de solidarité : la dimension sociale qui a trait à la participation à la vie del’association et la dimension politique relative à la participation à la prise des décisions. De façongénérale, l’on s’intéresse beaucoup plus à la participation des membres dans une coopérative.Pour une étude fiable de la participation, il est fort intéressant de s’attarder sur tous les acteurs dela gouvernance.Pour les membres, la participation est importante en ce sens qu’elle leurs permet d’une partd’atteindre leur but et d’autre part de favoriser le développement de leur coopérative. L’égalitéétant consacrée par la loi, elle doit être réaffirmée lors des assemblées générales afin que tous lesmembres prennent conscience de leur capacité d’influence. C’est l’occasion pour eux dedévelopper leur sens de responsabilité et de s’impliquer davantage dans la vie de leurcoopérative, donc s’investir réellement dans leur entreprise collective. Pour ce faire, chaquemembre doit « […] être convaincu de la réciprocité de la participation des autres membres,avoir confiance en sa propre valeur et dans la volonté des autres membres […], ce qui supposeune grande maturité individuelle et collective. » (Giroux et Fenocchi, 1994-1995, p.68). PourAlain Bridault, la participation n’est pas « […] seulement délire les membres du conseildadministration. Il sagit également de participer soi-même à la prise de décisions en assembléegénérale Il sagit souvent de sexprimer publiquement, devant les autres, pour affirmer sonopinion, pour défendre ses intérêts et ceux des autres membres. Il sagit aussi daccepter de sefaire élire à son tour au conseil dadministration et de prendre la responsabilité de décider delavenir de la coopérative en réunion de conseil. » (Bridault, sans date f).En recevant leur mandat, le conseil d’administration et la direction générale participent de pleindroit à l’administration, à la gestion de la vie associative et de l’entreprise coopérative. Il fautcependant l’ « existence d’un contrepoids réel et fonctionnel permettant de maintenir l’équilibreentre l’autonomie nécessaire de la direction et l’imputabilité incontestable des administrateurset entre l’association et l’entreprise » (Schwab, 2007, p. 16 ). Le conseil d’administration et ladirection générale sont les initiateurs de systèmes de participation dans la coopérative. Il seraithasardeux pour eux de penser que comme ils évoluent dans une coopérative, la participation estune évidence. La participation constitue un véritable défi et elle est tout un processus. Il incombeaux mandataires de s’assurer que tous les acteurs de la coopérative maîtrisent les règles et les
  42. 42. 36mécanismes de la participation et de mettre en place un système formel qui permet laparticipation.Comme nous l’avons déjà souligné, il y a deux catégories d’employés dans une coopérative desolidarité. Qu’ils soient membres ou non, la participation en tant qu’employés ne diffère pas. Laparticipation des employés se situe surtout au niveau de la structure entrepreunariale de lacoopérative. Les employés interviennent à des degrés, peut-être différents, au niveau stratégique,organisationnel et opérationnel. Stratégiquement, la direction générale est consciente de « […]l’information que possèdent ses employés et les consulte avant de mettre au point ses stratégiesavec le conseil d’administration. » (Perron, 2002, p. 61). Au niveau organisationnel, lesdécisions et objectifs sont pris après consultation et information des employés. Gérard Perrondira que c’est au niveau opérationnel que commence la gestion participative. C’est le niveau quecontrôlent les employés et que « c’est à ce niveau que l’information, la consultation et lamobilisation prennent tout leur sens ». (Perron, 2002, p. 62). Finalement, la participation desemployés « […] permet le partage des responsabilités, et permet […] « non seulementd’améliorer la qualité des décisions, mais en facilite l’exécution ». (Giroux et Fenocchi, 1994-1995, p. 68).La participation requiert pour les mandataires des compétences spécifiques et surtout un style degestion, car « le désir de conserver le pouvoir ou la crainte de perdre des avantages liés » [à uneposition hiérarchique] « sont des obstacles importants ». (Giroux et Fenocchi, 1994-1995, p. 69).Cette assertion s’avère véridique, car en préfaçant le livre de Gérard Perron sur la gestionparticipative, Claude Béland dira : « il ne saurait y avoir de gestion participative sansleadership, sans ce « grand vent » qui canalise les énergies et regroupe les forces autour d’unprojet commun » (Perron, 2002, préface). 1.4.4 LeadershipLa question du leadership trouve son importance dans l’émergence, le développement et lapérennité des coopératives. Selon l’Équipe Perspective Monde le leadership se définit comme« la capacité dun individu à mener ou conduire dautres individus ou organisations dans le but

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