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La Compétitivité


Les entreprises doivent être compétitives pour vendre leurs produits et services sur le marche. La
compétitivité est un facteur décisif qui fera la différence entre une entreprise prospère, celle qui survit
et celle qui fait faillite. Les entreprises se font concurrence de différentes manières, soit sur le plan des
prix, de la qualité, de la différenciation de produits ou services, de la souplesse et du temps nécessaire
pour effectuer certaines activités.

    1- Le prix est le montant qu’un client doit payer pour un produit ou service. Si tous les autres
       facteurs sont égaux, le client choisira le produit ou service qui a le prix le plus bas. Les
       entreprises qui se font concurrence sur le plan des prix peuvent accepter des marges de profit
       plus basses, mais elles concentreront leurs efforts en vue de réduire le prix de leurs biens et
       services.
    2- La qualité est reliée aux perceptions des acheteurs quand à l’efficacité avec laquelle le produit
       ou le service servira leurs propres besoins.
    3- La différenciation de produits désigne toute caractéristique spéciale (c'est-à-dire la conception,
       le cout, la qualité, la facilite d’utilisation, l’emplacement pratique, la garantie) qui fait qu’un
       produit u service est perçu par le client comme plus approprie que celui de la compétition.
    4- La flexibilité est la capacité à réagir aux changements. Plus qu’une entreprise a de la facilite a
       réagir aux changements, plus elle aura un important avantage concurrentiel sur une entreprise
       qui n’est pas aussi réactive. Le changement peut concerner des augmentations ou des
       diminutions du volume demandé ou des changements dans la conception des biens ou services.
    5- Le temps se rapporte a différents aspects de l’exploitation d’une entreprise. Un des aspects est
       la disponibilité d’un produit ou d’un service prêt à être livre au client. L’autre concerne la
       rapidité avec laquelle de nouveaux produits ou services sont mis au point et mis sur le marchee.
       Finalement, un autre aspect est la fréquence a laquelle on améliore les produits ou les
       processus.

    Les entreprises peuvent réussir ou avoir un faible rendement pour plusieurs raisons. Parmi les
    erreurs les plus courantes, mentionnons-en quelques unes. En les connaissant, les gestionnaires
    peuvent éviter de les commettre.

    a) Accorder trop d’importance au retour sur investissement a court terme aux dépens de la
       recherche et du développement.
    b) Accorder trop d’importance a la conception des produits ou service et pas suffisamment a la
       conception des méthodes de travail (les processus).
    c) Négliger la stratégie opérationnelle
    d) Ne pas tirer parti des forces et des occasions et ne pas reconnaitre les menaces de la
       concurrence.
    e) Négliger d’investir dans l’environnement opérationnel de l’entreprise, c est a dire dans la bâtisse
       et les équipements de toutes sortes. A part l’équipement nécessaire a la production et aux
opérations, ils comprennent aussi les systèmes de climatisation, de ventilation, de récupération
       des déchets, d’éclairage, d’information (ordinateurs, téléphonie)…
    f) Négliger d’investir dans les ressources humaines. Il est important d’investir dans la formation et
       la mise a jour des connaissances des employés de l’entreprise si l’on veut demeurer
       concurrentiel. Les développements technologiques, la globalisation des marches et la
       concurrence qui s’en suit font en sorte que les connaissances actuelles sont très vite dépassées.
       Combinée à l’expertise accumulée, la mise a jour des connaissances des employés permet de
       garder l’entreprise compétitive. Pensons à l’avènement des logiciels ou progiciels et autres dans
       le domaine manufacturier, dans les services, dans le domaine médical (scanner et
       développement de l’oncologie) ; tous ces domaines étaient totalement inconnus il y a quelques
       années.
    g) NE pas établir de bonnes communications à l’interne et une collaboration entre les différents
       secteurs fonctionnels.
    h) Ne pas tenir compte des besoins et des exigences du client

La clef pour être concurrentiel consiste à déterminer ce que veulent les clients et ensuite a diriger nos
efforts pour répondre a leurs besoins.

Valeur = Rendement / Cout = (Qualité + vitesse+ Souplesse) / Cout

Cette relation nous indique qu’un client évaluera un produit ou service en fonction de son rendement
par rapport à son cout. Selon la nature du produit ou du service et le client, les aspects les plus
importants de la relation de valeur différente. Ainsi, dans certains cas, la qualité peut avoir plus ou
moins d’importance que la vitesse ou la souplesse. On intègre ces différences en pondérant chaque
facteur de performance selon l’importance. D’où la formule suivante :



Valeur = (w1 X qualité + w2 X vitesse + W3 X souplesse)/ Cout

En comprenant cette relation de valeur, les gestionnaires pourront élaborer des stratégies efficaces.




LA STRATEGIE
La stratégie organisationnelle a des effets à long terme sur la nature et les caractéristiques d’une
entreprise. Dans une certaine mesure, les stratégies influent sur la capacité d’une entreprise à se livrer a
la concurrence ou, dans le cas des entreprises sans but lucratif, sur leur capacité à atteindre les objectifs
visés.
LA MISSION
La mission est la base de l’entreprise- sa raison d’être. Les missions varient d’une entreprise a l’autre,
selon la nature de leurs activités. Par exemple un hôpital à pour mission de prodiguer des soins de sante,
une entreprise de construction a pour mission, entre autres choses de construire de nouvelles maisons
unifamiliales et une compagnie d’assurances, de fournir de l’assurance vie ou une gamme complète
d’assurance (maison, automobile, vie, accident…)

La mission des entreprises sans but lucratif consiste en partie a offrir des services aux clients. On a cru
longtemps que la mission des entreprises a but lucratif était uniquement de générer des profits pour les
propriétaires. Or depuis le crash de la fin des années 1970 et celui du début de 1980, une nouvelle vision
est apparue, développée par W. Edwards Deming.

Selon Deming, l’entreprise doit se fixer des objectifs en vue de l’amélioration des produits et des
services qui soient cohérents avec :

    -   La volonté de rester concurrentiel
    -   La volonté de rester en affaires
    -   La volonté de fournir du travail

Cette vision est révolutionnaire par rapport a l’approche classique qui consiste a faire des profits. Il est
important pour une entreprise de disposer d’un énoncé de mission clair et simple qui répond à la
question : « Dans quel secteur industriel évoluons-nous ? » L’énoncé doit servir de guide pour formuler
les stratégies d’une entreprise ainsi que pour prendre des décisions à tous les niveaux. Toutes les
entreprises ne disposent pas d’un énoncé de mission ; il est possible que leurs cadres ne soient pas
conscients de l’importance de ces énoncés ou qu’ils ne sachent pas exactement ce que doit être la
mission. Sans une mission claire une entreprise atteindra difficilement son plein potentiel car elle a peu
d’orientation pour formuler ses stratégies.

Les stratégies et les tactiques

Les stratégies sont des plans conçus en vue de l’atteinte des objectifs. Si on pense aux objectifs en tant
qu’orientations, alors les stratégies sont des cartes routières qui permettent de s’orienter. Elles offrent
une orientation pour la prise de décisions. En général les entreprises adoptent des stratégies globales
appelées stratégies organisationnelles, qui ont reliées a toutes l’entreprise, et aussi les stratégies
fonctionnelles, qui concernent qui concernent chacun des secteurs fonctionnels de l’entreprise. Les
stratégies fonctionnelles doivent soutenir les stratégies globales de l’entreprise, lesquelles doivent
appuyer les objectifs et la mission de l’entreprise.

Selon un ordre hiérarchique on aura

    1- La Mission
    2- La stratégie organisationnelle
3- La stratégie fonctionnelle
    4- Les tactiques



Les tactiques sont les méthodes et les actions utilisées pour accomplir les stratégies. De nature, elles
sont plus précises que les stratégies et elles définissent l’orientation en vue d’exécuter les opérations,
lesquelles font appel aux plans et aux processus de prise de décisions les plus précis et détaillés
possible. Vous pouvez considérer les tactiques comme la partie « comment faire » du processus (c'est-à-
dire comment s’orienter en suivant la carte routière de la stratégie et les opérations comme la partie
« action » du processus.

STRATEGIE OPERATIONNELLE
Contrairement à la stratégie organisationnelle, qui fournit l’orientation globale de l’entreprise, les
stratégies opérationnelles ont une portée moins grande et ne couvrent que l’aspect « opérations » de
l’entreprise, elles concernent les produits, les processus, les méthodes, les ressources d’exploitation, la
qualité, les couts, les délais de livraison et l’ordonnancement.

Pour qu’une stratégie opérationnelle soit réellement efficace, il faut la relier à la stratégie
organisationnelle ; autrement dit il ne faut pas les formuler de manière indépendante. La formulation
de la stratégie organisationnelle doit plutôt tenir compte des forces et faiblesses des opérations, tirer
profit des forces et faire face aux faiblesses. De même, la stratégie opérationnelle doit concorder avec
la stratégie globale de l’entreprise et être formulée de manière a soutenir les objectifs. Pour ce faire les
cadres supérieurs doivent travailler de pair avec les unités fonctionnelles pour formuler des stratégies
qui se soutiendront mutuellement plutôt que de se contredire. Bien que cela semble évident, en
pratique, ce n’est pas toujours le cas. Au contraire il existe des luttes de pouvoir au sein des diverses
unités fonctionnelles. Ces luttes sont dommageables pour l’entreprise, car elles suscitent une
compétition entre les unités fonctionnelles plutôt que de concentrer leurs énergies a rendre
l’entreprise plus compétitivé et mieux en mesure de servir ses clients. Certains des approches les plus
récentes adoptées par les entreprises, qui se traduisent par la formulation d’équipes de gestionnaires
et de travailleurs, reflètent une plus grande consciente des effets synergiques du travail d’équipe.




Définitions
Enonce de mission : Enoncée clair des objectifs qui servent de guides pour les stratégies et la prise de
décisions.

Stratégie : plan conçu en vue de l’atteinte des objectifs organisationnels

Mission : Raison d’être de l’entreprise
Compétitivité : Efficacité avec laquelle une entreprise répond aux besoins de ses clients par rapport aux
autres qui offrent des biens ou services similaires.

Productivité : Mesure de l’utilisation efficace des ressources, habituellement exprimée par le rapport
entre les extrants et les intrants

Production en série : Système dans lequel des travailleurs peu spécialisées utilisent des machines
spécialisées pour produire des volumes élevés de bien normalisées

Pièces interchangeables : Partie d’un produit faites avec une précision telle ne peuvent pas etre
fabriquées sur mesure.

Valeur ajoutée : La différence entre la valeur de la production créée et la valeur des biens et services
utilisées pour la créer

Système de la fonction opération : la fonction opération comprend la conversion des intrants en bien
ou services utiles.

Processus : successions d’activités interactives mobilisant des ressources pour aboutir à un résultat. Le
processus est activé par des éléments déclencheurs appelés données d’entrée qui seront transformées
en données de sortie.

Procédure : manière définie et spécifique d’effectuer une activité ou un ensemble d’activités pouvant
constituer un processus ou non.

Opération : ensemble d'activités déclenché par la survenance d'un événement et produisant en retour
des résultats

Gestion des opérations : gestion des systèmes ou des processus qui créent des biens et des services
utiles. Ces ressources comprennent : Matières premières, main-d’œuvre, machines et équipements,
capitaux.

Stratégie Opérationnelle : Approche qui, en concordance avec la strategie organisationnelle ser de
guide pour la fonction opération.

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Competitivité en entreprises et definitions

  • 1. La Compétitivité Les entreprises doivent être compétitives pour vendre leurs produits et services sur le marche. La compétitivité est un facteur décisif qui fera la différence entre une entreprise prospère, celle qui survit et celle qui fait faillite. Les entreprises se font concurrence de différentes manières, soit sur le plan des prix, de la qualité, de la différenciation de produits ou services, de la souplesse et du temps nécessaire pour effectuer certaines activités. 1- Le prix est le montant qu’un client doit payer pour un produit ou service. Si tous les autres facteurs sont égaux, le client choisira le produit ou service qui a le prix le plus bas. Les entreprises qui se font concurrence sur le plan des prix peuvent accepter des marges de profit plus basses, mais elles concentreront leurs efforts en vue de réduire le prix de leurs biens et services. 2- La qualité est reliée aux perceptions des acheteurs quand à l’efficacité avec laquelle le produit ou le service servira leurs propres besoins. 3- La différenciation de produits désigne toute caractéristique spéciale (c'est-à-dire la conception, le cout, la qualité, la facilite d’utilisation, l’emplacement pratique, la garantie) qui fait qu’un produit u service est perçu par le client comme plus approprie que celui de la compétition. 4- La flexibilité est la capacité à réagir aux changements. Plus qu’une entreprise a de la facilite a réagir aux changements, plus elle aura un important avantage concurrentiel sur une entreprise qui n’est pas aussi réactive. Le changement peut concerner des augmentations ou des diminutions du volume demandé ou des changements dans la conception des biens ou services. 5- Le temps se rapporte a différents aspects de l’exploitation d’une entreprise. Un des aspects est la disponibilité d’un produit ou d’un service prêt à être livre au client. L’autre concerne la rapidité avec laquelle de nouveaux produits ou services sont mis au point et mis sur le marchee. Finalement, un autre aspect est la fréquence a laquelle on améliore les produits ou les processus. Les entreprises peuvent réussir ou avoir un faible rendement pour plusieurs raisons. Parmi les erreurs les plus courantes, mentionnons-en quelques unes. En les connaissant, les gestionnaires peuvent éviter de les commettre. a) Accorder trop d’importance au retour sur investissement a court terme aux dépens de la recherche et du développement. b) Accorder trop d’importance a la conception des produits ou service et pas suffisamment a la conception des méthodes de travail (les processus). c) Négliger la stratégie opérationnelle d) Ne pas tirer parti des forces et des occasions et ne pas reconnaitre les menaces de la concurrence. e) Négliger d’investir dans l’environnement opérationnel de l’entreprise, c est a dire dans la bâtisse et les équipements de toutes sortes. A part l’équipement nécessaire a la production et aux
  • 2. opérations, ils comprennent aussi les systèmes de climatisation, de ventilation, de récupération des déchets, d’éclairage, d’information (ordinateurs, téléphonie)… f) Négliger d’investir dans les ressources humaines. Il est important d’investir dans la formation et la mise a jour des connaissances des employés de l’entreprise si l’on veut demeurer concurrentiel. Les développements technologiques, la globalisation des marches et la concurrence qui s’en suit font en sorte que les connaissances actuelles sont très vite dépassées. Combinée à l’expertise accumulée, la mise a jour des connaissances des employés permet de garder l’entreprise compétitive. Pensons à l’avènement des logiciels ou progiciels et autres dans le domaine manufacturier, dans les services, dans le domaine médical (scanner et développement de l’oncologie) ; tous ces domaines étaient totalement inconnus il y a quelques années. g) NE pas établir de bonnes communications à l’interne et une collaboration entre les différents secteurs fonctionnels. h) Ne pas tenir compte des besoins et des exigences du client La clef pour être concurrentiel consiste à déterminer ce que veulent les clients et ensuite a diriger nos efforts pour répondre a leurs besoins. Valeur = Rendement / Cout = (Qualité + vitesse+ Souplesse) / Cout Cette relation nous indique qu’un client évaluera un produit ou service en fonction de son rendement par rapport à son cout. Selon la nature du produit ou du service et le client, les aspects les plus importants de la relation de valeur différente. Ainsi, dans certains cas, la qualité peut avoir plus ou moins d’importance que la vitesse ou la souplesse. On intègre ces différences en pondérant chaque facteur de performance selon l’importance. D’où la formule suivante : Valeur = (w1 X qualité + w2 X vitesse + W3 X souplesse)/ Cout En comprenant cette relation de valeur, les gestionnaires pourront élaborer des stratégies efficaces. LA STRATEGIE La stratégie organisationnelle a des effets à long terme sur la nature et les caractéristiques d’une entreprise. Dans une certaine mesure, les stratégies influent sur la capacité d’une entreprise à se livrer a la concurrence ou, dans le cas des entreprises sans but lucratif, sur leur capacité à atteindre les objectifs visés.
  • 3. LA MISSION La mission est la base de l’entreprise- sa raison d’être. Les missions varient d’une entreprise a l’autre, selon la nature de leurs activités. Par exemple un hôpital à pour mission de prodiguer des soins de sante, une entreprise de construction a pour mission, entre autres choses de construire de nouvelles maisons unifamiliales et une compagnie d’assurances, de fournir de l’assurance vie ou une gamme complète d’assurance (maison, automobile, vie, accident…) La mission des entreprises sans but lucratif consiste en partie a offrir des services aux clients. On a cru longtemps que la mission des entreprises a but lucratif était uniquement de générer des profits pour les propriétaires. Or depuis le crash de la fin des années 1970 et celui du début de 1980, une nouvelle vision est apparue, développée par W. Edwards Deming. Selon Deming, l’entreprise doit se fixer des objectifs en vue de l’amélioration des produits et des services qui soient cohérents avec : - La volonté de rester concurrentiel - La volonté de rester en affaires - La volonté de fournir du travail Cette vision est révolutionnaire par rapport a l’approche classique qui consiste a faire des profits. Il est important pour une entreprise de disposer d’un énoncé de mission clair et simple qui répond à la question : « Dans quel secteur industriel évoluons-nous ? » L’énoncé doit servir de guide pour formuler les stratégies d’une entreprise ainsi que pour prendre des décisions à tous les niveaux. Toutes les entreprises ne disposent pas d’un énoncé de mission ; il est possible que leurs cadres ne soient pas conscients de l’importance de ces énoncés ou qu’ils ne sachent pas exactement ce que doit être la mission. Sans une mission claire une entreprise atteindra difficilement son plein potentiel car elle a peu d’orientation pour formuler ses stratégies. Les stratégies et les tactiques Les stratégies sont des plans conçus en vue de l’atteinte des objectifs. Si on pense aux objectifs en tant qu’orientations, alors les stratégies sont des cartes routières qui permettent de s’orienter. Elles offrent une orientation pour la prise de décisions. En général les entreprises adoptent des stratégies globales appelées stratégies organisationnelles, qui ont reliées a toutes l’entreprise, et aussi les stratégies fonctionnelles, qui concernent qui concernent chacun des secteurs fonctionnels de l’entreprise. Les stratégies fonctionnelles doivent soutenir les stratégies globales de l’entreprise, lesquelles doivent appuyer les objectifs et la mission de l’entreprise. Selon un ordre hiérarchique on aura 1- La Mission 2- La stratégie organisationnelle
  • 4. 3- La stratégie fonctionnelle 4- Les tactiques Les tactiques sont les méthodes et les actions utilisées pour accomplir les stratégies. De nature, elles sont plus précises que les stratégies et elles définissent l’orientation en vue d’exécuter les opérations, lesquelles font appel aux plans et aux processus de prise de décisions les plus précis et détaillés possible. Vous pouvez considérer les tactiques comme la partie « comment faire » du processus (c'est-à- dire comment s’orienter en suivant la carte routière de la stratégie et les opérations comme la partie « action » du processus. STRATEGIE OPERATIONNELLE Contrairement à la stratégie organisationnelle, qui fournit l’orientation globale de l’entreprise, les stratégies opérationnelles ont une portée moins grande et ne couvrent que l’aspect « opérations » de l’entreprise, elles concernent les produits, les processus, les méthodes, les ressources d’exploitation, la qualité, les couts, les délais de livraison et l’ordonnancement. Pour qu’une stratégie opérationnelle soit réellement efficace, il faut la relier à la stratégie organisationnelle ; autrement dit il ne faut pas les formuler de manière indépendante. La formulation de la stratégie organisationnelle doit plutôt tenir compte des forces et faiblesses des opérations, tirer profit des forces et faire face aux faiblesses. De même, la stratégie opérationnelle doit concorder avec la stratégie globale de l’entreprise et être formulée de manière a soutenir les objectifs. Pour ce faire les cadres supérieurs doivent travailler de pair avec les unités fonctionnelles pour formuler des stratégies qui se soutiendront mutuellement plutôt que de se contredire. Bien que cela semble évident, en pratique, ce n’est pas toujours le cas. Au contraire il existe des luttes de pouvoir au sein des diverses unités fonctionnelles. Ces luttes sont dommageables pour l’entreprise, car elles suscitent une compétition entre les unités fonctionnelles plutôt que de concentrer leurs énergies a rendre l’entreprise plus compétitivé et mieux en mesure de servir ses clients. Certains des approches les plus récentes adoptées par les entreprises, qui se traduisent par la formulation d’équipes de gestionnaires et de travailleurs, reflètent une plus grande consciente des effets synergiques du travail d’équipe. Définitions Enonce de mission : Enoncée clair des objectifs qui servent de guides pour les stratégies et la prise de décisions. Stratégie : plan conçu en vue de l’atteinte des objectifs organisationnels Mission : Raison d’être de l’entreprise
  • 5. Compétitivité : Efficacité avec laquelle une entreprise répond aux besoins de ses clients par rapport aux autres qui offrent des biens ou services similaires. Productivité : Mesure de l’utilisation efficace des ressources, habituellement exprimée par le rapport entre les extrants et les intrants Production en série : Système dans lequel des travailleurs peu spécialisées utilisent des machines spécialisées pour produire des volumes élevés de bien normalisées Pièces interchangeables : Partie d’un produit faites avec une précision telle ne peuvent pas etre fabriquées sur mesure. Valeur ajoutée : La différence entre la valeur de la production créée et la valeur des biens et services utilisées pour la créer Système de la fonction opération : la fonction opération comprend la conversion des intrants en bien ou services utiles. Processus : successions d’activités interactives mobilisant des ressources pour aboutir à un résultat. Le processus est activé par des éléments déclencheurs appelés données d’entrée qui seront transformées en données de sortie. Procédure : manière définie et spécifique d’effectuer une activité ou un ensemble d’activités pouvant constituer un processus ou non. Opération : ensemble d'activités déclenché par la survenance d'un événement et produisant en retour des résultats Gestion des opérations : gestion des systèmes ou des processus qui créent des biens et des services utiles. Ces ressources comprennent : Matières premières, main-d’œuvre, machines et équipements, capitaux. Stratégie Opérationnelle : Approche qui, en concordance avec la strategie organisationnelle ser de guide pour la fonction opération.