Recommandé
Contenu connexe
Plus de manssandstrom
Plus de manssandstrom (20)
Samarbete och allt vi gör för att förhindra det - Joakim Holm
- 1. SAMARBETE - OCH ALLT VAD VI GÖR FÖR ATT FÖRHINDRA DET Agila Sverige 2009, Joakim Holm, Adaptiv
- 3. Samarbete
- 4. Separation: Organisatorisk gräns Person A Person B
- 5. Separation: Rum Person A Person B
- 6. Separation: Tid Person A Person B t
- 7. Kombo: Tid, rum, organisation Person A Person B t
- 8. Separation: Specialisering Roll B Roll A
- 9. Separation: Resursutnyttjande Jag förväntar mig att ni har båda saker klara till på fredag Chef Person A Person B
- 13. Adaptiv STHLM joakim holm AGILE SOFTWARE DEVELOPER & COACH +46 70 773 76 29 joakim.holm@adaptiv.se blog: jockeholm.wordpress.com twitter: jockeholm
Notes de l'éditeur
- Hej! Jag heter Joakim och kommer från konsultbolaget Adaptiv. Jag tänkte prata lite om samarbete och vad som förhindrar bra samarbete.
- Det här bilden kommer från St Görans sjukhus. St Göran är Sverigeledande på "Lean Healthcare". Ur artikeln i DN: "Lean betyder, enkelt uttryckt, att MEDARBETARNA UTFORMAR SITT ARBETE SÅ ÄNDAMÅLSENLIGT SOM MÖJLIGT - med PATIENTEN I FOKUS. På sjukhuset innebär det att PATIENTENS VÄNTETID SKA BLI KORTAST MÖJLIG och vården av BÄSTA KVALITET." Kanske låter som en hög med klyschor? Men på St Göran har den genomsnittliga väntetiden på att få träffa läkare på akuten minskat med 70 %. Patienter behöver aldrig vänta mer än 90 minuter från akutdörren till avdelningssängen. Snittiden är 20 min! Det är svårt att argumentera emot sådana siffror. Varför sådan förbättring? Beror det kanske på att man anställt några duktiga inkastare från någon medelhavsö? Eller är det några käcka strategikonsulter som varit där och optimerat? Vad tror ni?
- Nej, jag talar förstås om samarbete. Det enda St Göran har gjort är att de har lärt sig att samarbeta bättre - med fantastiska resultat som följd. Jag skulle vilja påstå att samarbete är en av de viktigast faktorerna - om inte den viktigaste - för framgång inom många "system" och processer. Vi människor är ju byggd för att samarbeta. Vi har nått vår status på den här planeten tack vare just vår förmåga att samarbeta. Men hur ser det ut inom systemutveckling? I många fall tror jag att viljan att samarbeta är stor, men vi sätter upp en massa hinder för oss själva, medvetet eller omedvetet.
- Vilka är dessa hinder som jag pratar om? Låt oss börja med de enkla fallen. Vårt första hinder mot samarbete har jag valt att kalla Separation via organisatorisk gräns. Det innebär att vi separar personer som behöver samarbeta genom att placera dem i olika organisatoriska enheter, t.ex. olika avdelningar eller företag. Några vanliga former: Separat arkitektgrupp eller separat testavdelning
- Separation via rummet innebär att vi separerar personer som måste samarbeta genom fysiska avstånd, må det vara 500 meter eller 500 mil. Mellan alla personer på avstånd från varandra finns kommunikationsbarriärer. Det är givetvis knepigt att samarbeta om vi knappt kan kommunicera så agila metoder rekommenderar att sätta personerna tillsammans.
- Med Separation i tid menar jag att vi separerar arbetet till olika tidsperioder, där en grupp människor arbetar i första tidsperioden och en annan i den andra perioden. En vanlig form av detta innebär att dela in projektarbete i olika faser. Det stora problemet med det här är skarvarna. I skarvarna måste man nämligen lämna över till nästa grupp. Överlämningar skapar merarbete, använder ineffektiva kommunikationsformer och resulterar i kunskapsblödning.
- Vill man göra det riktigt svårt för ens organisation att lyckas kombinerar man alla tre formerna. Det är säkert ingen här som gör det men jag tänkte att jag skulle nämna det... Här är ett inte ovanligt exempel: Vi upphandlar ett system genom att lägga ut kravspecandet till ett indiskt företag. När vi får spec:en skickar vi den till Ukraina för "uppkodning". Tillbaka kommer en 40 000 rader stor kodspya. Sånt här förekommer, men misslyckas, givetvis. Det finns en annan arbetsform som leder oss till samma hinder... någon som vet? (Projektformen vid nyutveckling utan förvaltning)
- Nu går vi på kanske lite mer intressanta fall. Nästa variant har jag valt att kalla Separation via specialisering. Med det avser jag att vi drar specialisering så långt att det blir svårt för personer i olika roller att samarbeta. Varför är specialisering ett problem? Specialisering är väl bra? Det är ju det som får vårt moderna samhälle att fungera. Ja, men det måste användas på uppgifter där specialisering är en fördel. Uppgifter som kräver helhetssyn och samarbete mellan experter är sådana där överdriven specialisering och murar mellan roller skapar sämre lösningar för kunden. Problem: Personer i olika roller kanske inte ens förstår varandra fullt ut eftersom de är specialister på olika saker. Man sköter sitt och saker faller lätt mellan stolarna. Det är även vanligt att personer går upp i sin egen roll och prestige börjar komma in i bilden. Agila metoder löser det här genom att sätta specialister i samma lag med gemensamma mål och tvingar dem att dela uppgifter.
- Den sista självspäkningen vi brukar ta på oss är riktigt diabolisk. Den är svår att namnge bra men jag har valt Separation via resursutnyttjande. Det innebär att fokusera på att hålla alla upptagna i tron att vi då får ut maximalt värde. Några vanliga former av detta: Många parallella projekt, press på utvecklingsteamen, låg tolerans för alla former av "icke-produktion". Det här synsättet är en del av vårt industriella arv, taylorismen, när man optimerade fabriksarbete med tidsstudiemän. Och det känns väl lika hett som brylcreme ungefär. Mellan personerna ("resurserna") finns helt enkelt ingen _tid_ att samarbeta. Man klarar inte det under pressen. Det är fokus på exekvering, borra ner med huvudet och kör. Agila metoder undviker det här genom att inte optimera hur upptagna alla är utan optimera hur fort vi kan producera verkligt värde.
- Resultaten av samarbete kan vara häpnadsväckande. 11 april 1970 lyfter Apollo 13 från Kennedy Space Center i Florida med tre astronauter. När rymdskeppet är på väg mot månen, drygt 32 000 mil från jorden, exploderar syrgastank 2 i den s k servicemodulen. Resultatet av explosionen syns tydligt på bilden. För att spara energi får besättning ta plats i den mindre "månmodul" och använda som en slags livbåt. Problemet var att den inte var byggd för 3 pers i 4 dagar utan för 2 personer i 2 dagar. Det här leder till flera problem, det allvarligaste är att få bort koldioxiden. Till detta behövs litiumhydroxid som förvaras i behållare. Problemet är att månmodulens lager inte räcker. Det finns ett lager i en annan modul, men behållarna där är fyrkantiga, inte runda som i månmodulen. De passar helt enkelt inte.
- På rymdcentret nere på jorden är goda råd dyra. De arbetar under enormt tryck och tidspress då astronauternas liv är allvarligt hotade. Hela världen följer dramat. Då slänger flygledaren Gene Krantz in alla specialisterna i ett rum med material som kunde tänkas användas i rymdskeppet och säger: Lös problemet! På extremt kort tid lyckas denna blandning av olika specialister uppfinna och tillverka en "brevlåda", en slags adapter som gör det möjligt att använda de andra behållarna i månmodulen.
- Astronauterna lyckas tillverka adaptern och så här ser den ut på plats inne i rymdskeppet. 4 dagar senare landar astronauterna välbehållna på jorden. NASA kallade sedermera uppdraget för ett "successful failure". Det här är ju en välkänd historia, dramatiserad i filmen Apollo 13. För mig är det ett fantastiskt exempel på vad som kan uppnås av ett tvärfunktionellt team som ges chansen att samarbeta mot ett viktigt mål. Agila metoder har alla förutsättningar för att göra den här typen av prestation till vardagsmat. Men för att kunna göra det krävs att ni som leder verksamheten gör det på ett sätt som både möjliggör och uppmuntrar till samarbete.