[Planejamento e controle da produ -o - tubino] lista de exerc-cios resolvidos
Lean Operations em tempos de crise na siderurgia
1. LEAN OPERATIONS EM TEMPOS DE TSUNAMI
FINANCEIRO NA INDÚSTRIA SIDERÚRGICA
Márcio Mariano Junior
Eng. M.Sc. Doutorando em Metalurgia
marcio.mariano@vmtubes.com.br
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mj.marcio@gmail.com
2. CENÁRIO ATUAL
marola, recessão, crise ou tsunami financeiro
corte de custos
redução drástica na demanda
redução da oferta de crédito
inadimplência
margens reduzidas
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3. NUNCA DESPERDICE UMA CRISE
Motivos para Mudança de paradigma mais fácil
e rápida
iniciar uma
transformação Não exige injeção de capital
enxuta Ganhos rápidos
durante a Benefícios no fluxo de caixa, PRI
crise Mudança comportamental
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4. NUNCA DESPERDICE UMA CRISE
Buscar ganho global
Avaliar otimizações pontuais
DRIVERS
Eficiência operacional
Redução de lead time
Giro de estoques
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5. NUNCA DESPERDICE UMA CRISE
Buscar ganho global
Avaliar otimizações pontuais
DRIVERS CAOS
Eficiência operacional
Redução de lead time
Giro de estoques
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7. O PAPEL DOS GESTORES
CONSUMO ENXUTO*
1. “Resolva meu problema completamente”
2. “Não desperdice meu tempo”
3. “Forneça exatamente o que eu quero”
4. “Forneça exatamente o que e onde eu quero”
5. “Forneça exatamente o que, onde e quando eu
quero”
*WOMACK, Harvard Business Review, 2005
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8. O PAPEL DOS GESTORES
Descobrir as oportunidades
Agressivamente comunicar e alavancar as
mudanças
Assegurar a ação rápida
Ousadamente redistribuir economias
Criação de valor
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9. O PAPEL DOS GESTORES
3P – PURPOSE, PRODUCTS and PEOPLE
1-Identificar as atividades que criam valor
2-Determinar os principais passos para entregar
valor ao Cliente
3-Eliminar atividades que não criam valor
4-Garantir que produtos estejam disponíveis
quando solicitados pelos clientes
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5-Continuamente melhorar os processos
10. CONCEITOS DE FLUXO
TAKT TIME
FLUXO CONTÍNUO
SISTEMAS PUXADOS
PROCESSO PUXADOR
HEIJUNKA
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11. TRADICIONAL x ENXUTO
PREVISÃO(MRP) REAÇÃO(PUXADA)
CAPACIDADE DOS GARGALOS FLUXO
ESPECIALIZAÇÃO DA M.O. MULTIFUNCIONALIDADE
QUALIDADE NO FINAL QUALIDADE NA FONTE
MANTER ESTOQUES ELIMINAR BARREIRAS
AO FLUXO
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12. TRADICIONAL x ENXUTO
INDICADORES
CUSTO REAL X PLANEJADO GIRO DE INVENTÁRIO
ADERÊNCIA AO BUDGET CICLO E LEAD TIME
UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS %PEÇAS BOAS 1a VEZ
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13. LEAN ACCOUNTING
contabilidade tradicional maximiza o uso da capacidade
enquanto que a contabilidade enxuta minimiza o custo da
capacidade
Indicador Comportamentos Resultados
Variação do preço de Negocia preço baseado nos Excesso de estoques e
Compra descontos por quantidade custo
Tempo de Setup incluído Encoraja a produção de Excesso de estoques
no custeio padrão grandes quantidades
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14. LEAN OFFICE
Para que um sistema operacional flexível que atende
novas demandas de maneira eficiente e rápida, são
necessárias melhorias de performance administrativa
INICIAL
TP= 11dias
TAV=18,5h
ATUAL
TP=3,5dias
TAV=5h
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16. O CONTEXTO SIDERÚRGICO
Caracterizada por produção de grandes lotes de gusa, barras, placas e
blocos são produzidos por máquinas de processamento contínuo, onde:
-Equipamentos são grandes e inflexíveis em termos
de mix de produtos - MONUMENTOS
-Produtos são volumosos e limitam a escolha do
modo de transporte
-Paradas/interrupções são normalmente longas
-O custo do setup dos equipamentos pode ser
substancial
-A maioria dos processos tem que ser realizados
em grandes lotes
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17. EMPRESAS TRANSFORMADAS
A filosofia de Lean Operations é contrária às tradicionais práticas
operacionais siderúrgicas, entretanto, os resultados demonstram que o
conceito funciona.
Pesquisa com
siderúrgicas
integradas e
capacidade
superior a 2
milhões de
toneladas por ano.
ABDULLAH, F., Pittsburgh, 2003.
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18. EMPRESAS TRANSFORMADAS
Maiores desafios: mudar as regras históricas do setor siderúrgico,
problemas de união, autonomia e treinamento dos colaboradores, e
principalmente da mudança de mentalidade.
ABDULLAH, F., Pittsburgh, 2003.
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19. EMPRESAS TRANSFORMADAS
Maiores desafios: mudar as regras históricas do setor siderúrgico,
problemas de união, autonomia e treinamento dos colaboradores, e
principalmente da mudança de mentalidade.
ABDULLAH, F., Pittsburgh, 2003.
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21. SUPPLY CHAIN
Esforços de sincronização de fornecedores, produtores,
distribuidores, revendedores e clientes, todos envolvidos
na busca de atender às necessidades dos clientes
suportada por tecnologias para a troca de informações,
bens e serviços através das fronteiras de uma empresa.
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22. SUPPLY CHAIN
Esforços de sincronização de fornecedores, produtores,
distribuidores, revendedores e clientes, todos envolvidos
na busca de atender às necessidades dos clientes
suportada por tecnologias para a troca de informações,
bens e serviços através das fronteiras de uma empresa.
PRINCIPAIS PROBLEMAS
Sistemas empurrados, tendência a envio de volume
maior, em grandes lotes e com frequência reduzida,
seja por se basear em previsões, ordens do MRP
ou pela falta de visibilidade.
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23. LEAN FULFILLMENT STREAM
Para satisfação de clientes e para uma transformação
das atuais Supply Chains em Fulfillment Streams existe
um conjunto de elementos críticos baseados nos
princípios do consumo e operações enxutas.
A grande transformação será em função da aplicação de
sistemas de controle da produção puxados (pull), com
ressuprimento focado no que o cliente solicita ao invés
de empurrar (push) os materiais através da cadeia de
abastecimento, baseado em previsões de demanda.
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24. LEAN FULFILLMENT STREAM
Como no processo estabilidade básica das operações, deve-se buscar a
redução/eliminação dos desperdícios na forma de:
-Inventários - em cada ponto do fluxo de valor
-Transporte - entre instalações e canais com parceiros
-Espaço - por estocar materiais em todos os tipos de instalações
-Lead Time – tempo e estoque entre operações
-Embalagem - de materiais ou tamanhos diferentes resultando em
danos e estoques excessivos
-Complexidade do sistema – exagero na programação e quantias
de funções administrativas
-Esforços Humanos – objetivos cruzados criando retrabalho e
confusão
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25. LEAN FULFILLMENT STREAM
Alguns elementos críticos na construção deste fluxo de consumo enxuto:
1. Mapear o Fluxo de Valor extendido, envolvendo clientes e fornecedores
1.1-Lead time – Entre o pedido e a expedição, estoques
1.2-Custos - Valor de estoques e armazenagem,
1.3-Fator Lean - Lote de produção do fornecedor, quant. mínima do
pedido.
2. Calcular “Total Cost of Fulfillment”- o custo total de armazenagem não
aparece nos relatórios financeiros.
3. Encontrar desperdício para reduzir o lead time e os níveis de estoque,
questionar elevação de estoques, implicações de lead time, pois, à
medida que a quantidade de matéria prima e produto acabado
aumentam reduz a probabilidade de se ter o que precisa.
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26. LEAN FULFILLMENT STREAM
Alguns elementos críticos na construção deste fluxo de consumo enxuto:
4. Desenvolver sistemas de medição para clientes e fornecedores e a
responsabilidade por processos
5. Eliminar barreiras funcionais para se alcançar uma efetiva colaboração
no fluxo de ressuprimento
6. Implementar sistemas puxados para conduzir o ressuprimento de
materiais
7. Aumentar a frequência de entrega, reduzir tamanho do lote do e nivelar o
fluxo.
8. Implementar as ferramentas Lean para ter visibilidade na supply chain.
9. Criar uma rede logística otimizada
10. Criar uma cultura de solução de problemas
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28. CONCLUSÃO
Apresentar subsídios para operações e projetos enxutos,
reduzindo desperdícios e aumentando o valor para seus
clientes e o conceito de Lean Fulfillment Stream e instigar
empresas à sua implantação.
Com a redução de desperdícios, custos e aumento de
valor para o cliente as empresas podem estruturar planos
estratégicos para que suportem este cenário de tsunami
financeiro ou mesmo aumentem sua competitividade frente
a correntes, chineses ou não.
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