Slides da Aula de Gestão de Projetos Digitais
•Télécharger en tant que KEY, PDF•
4 j'aime•1,888 vues
O documento discute os princípios e práticas da gestão de projetos e do framework Scrum. A gestão de projetos visa gerenciar projetos de forma efetiva para indivíduos, equipes, empresas e sociedade, enquanto o Scrum se concentra em entregas frequentes de software por meio de processos ágeis, feedback contínuo e autoorganização.
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (20)
En vedette
En vedette (7)
Similaire à Slides da Aula de Gestão de Projetos Digitais
Similaire à Slides da Aula de Gestão de Projetos Digitais (20)
Dernier
Dernier (20)
Slides da Aula de Gestão de Projetos Digitais
- 2. O que é? • Gerência • Projeto
- 3. Para que? • Indivíduos • Equipe • Empresa • Sociedade
- 4. Realidade • Como você faz?
- 5. Na realidade usam para...
- 6. Princípios • Princípios são atemporais • Práticas são aplicações dos princípios em uma situação
- 7. Natureza das tarefas • Tarefas repetitivas • Tarefas criativas
- 8. Natureza dos Processos • Modelo teórico ou prescritivo (pmbok) • Modelo empírico ou adaptativo (pdca)
- 9. PMBOK 4ª Edição • 5 grupos de processos • 42 processos • 9 áreas de conhecimento
- 11. Comunicação • O problema da comunicação • A maldição do conhecimento
- 12. Prioridades • Visão e Objetivos do projeto • Para quem tem valor? • O que tem valor? KISS • Envolvimento do Cliente
- 13. Auto-organização • Comando e controle • Federação x União • Poder x Escolhas = satisfação
- 22. Controle Sutil • Republica Democrática • Facilitador
- 23. Timebox • Escopo x qualidade+tempo x custo • Espirito da quinta série • Instabilidade constante
- 24. Estimativas • Velocidade • Custo
- 25. Mais Comunicação • Alinhamento • Removendo impedimentos • Entregando Valor
- 26. Aprendendo • Retrospectiva • 5xPorque • Espinha de Peixe - problema e causas • NF
- 27. Agile
- 28. The New New Product Development Game
- 29. The New New Product Development Game Instabilidade built-in (forma integral da estrutura)
- 30. The New New Product Development Game Instabilidade built-in (forma integral da estrutura) • Grupo de projeto auto organizado
- 31. The New New Product Development Game Instabilidade built-in (forma integral da estrutura) • Grupo de projeto auto organizado • Autonomia
- 32. The New New Product Development Game Instabilidade built-in (forma integral da estrutura) • Grupo de projeto auto organizado • Autonomia • Auto Superação
- 33. The New New Product Development Game Instabilidade built-in (forma integral da estrutura) • Grupo de projeto auto organizado • Autonomia • Auto Superação • Troca de idéias
- 34. The New New Product Development Game Instabilidade built-in (forma integral da estrutura) • Grupo de projeto auto organizado • Autonomia • Auto Superação • Troca de idéias • Desenvolvimento de fases sobrepostas
- 35. The New New Product Development Game Instabilidade built-in (forma integral da estrutura) • Grupo de projeto auto organizado • Autonomia • Auto Superação • Troca de idéias • Desenvolvimento de fases sobrepostas • Multi Aprendizagem
- 36. The New New Product Development Game Instabilidade built-in (forma integral da estrutura) • Grupo de projeto auto organizado • Autonomia • Auto Superação • Troca de idéias • Desenvolvimento de fases sobrepostas • Multi Aprendizagem • Controle Sutil
- 37. The New New Product Development Game Instabilidade built-in (forma integral da estrutura) • Grupo de projeto auto organizado • Autonomia • Auto Superação • Troca de idéias • Desenvolvimento de fases sobrepostas • Multi Aprendizagem • Controle Sutil • Transferência de aprendizagem organizacional
- 38. Lean • Eliminar desperdício (o que não gera valor) • Construa com qualidade (sem falhas) • Crie conhecimento • Adie compromissos (procrastinação) • Entregue rapidamente • Respeite as pessoas (escolhas) • Otimize o todo (união, visão)
- 39. Kanban • Visualisar o fluxo de trabalho • Limitar o trabalho em progresso (WIP) • Medir e gerenciar o fluxo
- 40. Manifesto Ágil Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software, fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazerem o mesmo. Através deste trabalho, passamos a valorizar: Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas Software em funcionamento mais que documentação abrangente Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos Responder a mudanças mais que seguir um plano Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda.
- 41. Princípios 1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado. 2. Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando vantagem competitiva para o cliente. 3. Entregar freqüentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo. 4. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto. 5. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho. 6. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face. 7. Software funcionando é a medida primária de progresso. 8. Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente. 9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade. 10. Simplicidade--a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado--é essencial. 11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis. 12. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobe como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo.
- 42. SCRUM
- 43. O que é SCRUM? • Um framework com o qual as pessoas podem atender problemas complexos e adaptativos • Feito de um conjunto simples de regras e garante que todos os membros da equipe sintam a responsabilidade de um projeto • Inspeção e adaptação com base em feedback • Usado para gerenciar projetos complexos desde 1990 • Entrega de funcionalidades de negócio em até 30 dias • Escalabilidade na distribuição de projetos grandes e longos • Compatível com CMM Level 3 e ISO 9001 • Extremamente simples mas de difícil implementação
- 44. SCRUM
- 46. Teoria Baseado no Processo Empírico: • Transparência • Inspeção • Adaptação
- 47. Scrum Team • Product Owner • Development Team • Scrum Master
- 48. Product Owner
- 49. Development Team
- 50. Scrum Master
- 51. Papéis no SCRUM Atividade Papel Responsabilidade Gerencia a Product O Product Owner estabelece, mantem viva e comunica a visão do produto. Ele demonstra que o visão Owner projeto é alcançável e o financia criando a visão dos releases e do Product Backlog inicial. Product O Product Owner monitora o projeto, mantém de acordo com o ROI estabelecido. Ele atualiza as Gerencia o prioridade do Product Backlog para assegurar-se que as tarefas de maior valor funcional sejam Owner ROI produzidas primeiro. Ele prioriza o Product Backlog and mede o sucesso para assegurar que o projeto está no caminho certo. Gerencia as Team Durante uma iteração o time seleciona e desenvolve os requisitos de maior prioridade do Product iterações de Backlog. Coletivamente, o time expande os itens do Product Backlog para tarefas mais explícitas no Sprint Backlog e gerenciam o trabalho e a sua própria organização para entregar os itens desejados desenvolvimento naquela iteração. O time se gerencia para cumprir o compromissos. Scrum Master O Scrum Master é responsável por ajustar a equipe acima tentando assegurar o sucesso do projeto Gerencia o e otimizar a cultura organizacional para encontrar os objetivos no projeto. Isto envolve organizar a processo Sprint Planning Meeting, a Sprint Review Meeting, protegendo a equipe dos distúrbios externos, realizando as Daily Scrum Meetings, e removendo impedimentos para o progresso do projeto. Product Owner O Product Owner toma decisões sobre quando criar um release oficial. Por uma série de razões não Gerencia os é desejável liberar um realease a cada incremento. O Product Owner toma esta decisões de releases maneira consistente com base na visão de investimento que foi estabelecida para o projeto.
- 52. Fases do SCRUM
- 53. Fluxo do SCRUM
- 54. Product Backlog • Lista de funcionalidades, tecnologia a ser aplicada, issues • Issues são situações/assuntos do projeto que terão o trabalho definido mais tarde • Itens priorizados e estimados • Maior detalhamento sobre os itens de maior prioridade • O Product Owner é responsável pela priorização • Qualquer um da equipe pode contribuir • Mantido e fixado em local visível • Derivado do plano de negócio e da visão estabelecida, que tem que ser criada em conjunto com o cliente • Estimation Meeting
- 55. O que é um Backlog Item? Como <papel do usuário> eu quero <funcionalidade> para que <valor de negócio>
- 56. Planning Poker • Chile • Argentina • Venezuela • Brasil • Uruguai • Paraguai • Egito • Itália 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21
- 58. Sprint Planning 1 Definir o Sprint Goal e o Selected Product Backlog
- 59. Sprint Planning 2 Define as tarefas para realizar o Sprint Backlog e alinha ao Sprint Goal Junta a estimativa com a realidade da equipe e do projeto Design é detalhado nesta sessão Vamos ao quadro!
- 60. KANBAN
- 61. Burndown • Sprint Burndown • Product Burndown • Velocity per Sprint • Business Value Evolution
- 62. Daily Meeting • Objetivo: Sincronizar a equipe - Quais as tarefas foram realizadas ontem? - Quais as tarefas serão desempenhadas hoje? - Quais os impedimentos encontrados durante o seu trabalho? • Mover as tarefas dentro do quadro de acordo com a sua execução • Resultados - Atualização do Impediment Backlog - Atualização do Sprint Backlog - Atualização dos gráficos Burndown • Novas funcionalidades que surgirem serão armazenadas para avaliação ao final do Sprint
- 63. Sprint Review • O team deve apresentar os resultados do Sprint e as novas funcionalidades desenvolvidas • Se surgirem novas funcionalidades ou alteração, os novos itens irão para o Backlog para serem estimados e priorizados • O team deve reportar os impedimentos durante o desenvolvimento • Ao final todos envolvidos no projeto devem entender a evolução do projeto e os impedimentos
- 64. Sprint Retrospective • O processo é aprimorado ao final de cada Sprint • Facilitado pelo ScrumMaster • O que aconteceu de bom que nós podemos utilizar como melhoria? • ScrumMaster basea a prioridade de acordo com o team • A equipe planeja a solução dos problemas de sua responsabilidade
- 65. Retrospectiva “Independente do que nós descubramos, nós compreendemos e acreditamos verdadeiramente que todos fizeram o melhor trabalho que poderiam, deram o que sabiam naquele momento, seus conhecimentos e suas habilidades, os recursos disponíveis, e a situação disponível.”
- 66. Escalabilidade
- 67. Resumo • Roles: Product Owner, Team, ScrumMaster • Artifacts: Product Backlog, Selected Product Backlog, Sprint Backlog, Impediment Backlog • Scrum Meetings: Daily Scrum Meeting, Estimation Meeting, Retrospective, Sprint Planning 1, Sprint Planning 2, Sprint Review Meeting
- 68. Dicas para Começar • Ensine os conceitos, teoria e práticas do SCRUM • Apresente a Visão do Projeto, Objetivos e timelines • Ensine o Sprint Planning • Defina o Product Backlog para pelo menos 3 sprints • Faça um brainstorm dos possíveis impedimentos • Faça um brainstorm sobre o próximo Sprint - a equipe aceita • A equipe define o Sprint Backlog • Ensine Daily Meeting, Sprint Review e auto-organização • Discuta sobre ferramentas, práticas e arquiteturas.
- 69. Dia-a-dia do Scrum Master • Garantaque todos estejam fazendo o que eles concordaram em fazer • Trabalhe no Product Backlog • Usetodo os seus sentidos, incluindo o senso comum, e lembre-se que você não tem autoridade.
- 70. Instabilidade Constante • A maioria dos projetos fazem entregas a cada 6 ou 18 meses. Scrum reduz isso para menos de 1 mês para aumentar o controle através de inspeção e adaptação. • Isto cria stress no time e na organização, expondo os problemas e limitações. • O trabalho do Scrum Master é priorizar estes problemas e ajudar a organização a superá-los para melhorar sua produtividade, investimentos e se tornar uma comunidade para se trabalhar.
- 71. Responsabilidades • Remover as barreiras entre o desenvolvimento e o cliente para que o cliente diretamente direcione o desenvolvimento. • Ensinar o cliente a maximizar o ROI e encontrar seus objetivos através do Scrum. • Melhorar a vida do time facilitando a criatividade e a auto- organização. • Melhorar a produtividade do time de qualquer forma possível • Melhorar as práticas de engenharia e ferramentas para que cada incremento na funcionalidade seja potencialmente entregue. Líder e Facilitador “Sheepdog”
- 72. Scrum e o Scrum Master • Scrum é um simples, iterativo, incremental esqueleto com algumas regras. • Equipado com um Scrum Master resoluto e paciente, Scrum pode ser usado para transformar trabalho em profissão, projetos em esforços valiosos, e organizações em comunidades onde as pessoas queiram trabalhar nelas. • Scrum é somente um framework. Ele não falha. Às vezes, as pessoas não entendem o que está exposto. Scrum Masters são a chave para o grau de sucesso na transformação das organizações.
Notes de l'éditeur
- \n
- Gest&#xE3;o > administrar > servir, sugerir, inspirar\n\nProjeto > o que se tem inten&#xE7;&#xE3;o de fazer; plano de realizar qualquer coisa\n
- Controle x objetivos\n\nPorque devemos controlar?\nAcompanhar seria controlar?\nOnde o controle ajuda?\nControla para tornar as coisas vis&#xED;veis? Transpar&#xEA;ncia?\n\n
- \n
- Manter o poder\nManipular estat&#xED;sticas \nSubir na hierarquia \nRenegociar contrato ou Change Request\nSeguir um plano\nFingir controlar um processo criativo\nFingir ser uma Engenharia\n
- \n
- \n
- \n
- \n
- Os 5 grupos de processo s&#xE3;o:\n\nInicia&#xE7;&#xE3;o (em alguns lugares conta como Concep&#xE7;&#xE3;o)\nPlanejamento\nExecu&#xE7;&#xE3;o\nMonitoramento e Controle\nEncerramento\n\nEstes grupos s&#xE3;o baseados no conceito, PDCA (Plan &#x2013; Do &#x2013; Check &#x2013; Adjust). Que siginifica planejar, fazer, verificar e corrigir na ordem Planejar = plan, Execu&#xE7;&#xE3;o = Do, Monitoramento e Controle = Check, e Inicia&#xE7;&#xE3;o e Encerramento partem do princ&#xED;pio que um projeto &#xE9; finito, ou seja, tem in&#xED;cio e fim.\n\nAs &#xE1;reas de conhecimento s&#xE3;o:\nIntegra&#xE7;&#xE3;o\nEscopo\nTempo (tamb&#xE9;m descrito como prazo)\nCusto\nQualidade\nRecursos Humanos\nComunica&#xE7;&#xF5;es\nRiscos\nAquisi&#xE7;&#xF5;es\n\nBasicamento o projeto &#xE9; direcionado a partir de 4 &#xE1;reas de conhecimento: escopo, tempo, custo e qualidade. Ou seja, entregar algo com a qualidade esperada, no tempo e custo acordado.\nAs &#xE1;reas de Recursos Humanos e Aquisi&#xE7;&#xF5;es fornecem recursos para a realiza&#xE7;&#xE3;o do projeto. Cuidam de toda a equipe e da &#xE1;rea de contrata&#xE7;&#xF5;es, incluindo fornecedores.\nRiscos e Comunica&#xE7;&#xF5;es s&#xE3;o abordadas durante todo o projeto mantendo a propaga&#xE7;&#xE3;o da informa&#xE7;&#xE3;o e todas as incertezas de sucesso ou fracasso sob controle.\nE por fim, a Integra&#xE7;&#xE3;o que &#xE9; respons&#xE1;vel pela coordena&#xE7;&#xE3;o das demais, mantendo a sintonia entre elas.\n
- Lei de Ziv\n &#x201C;Especifica&#xE7;&#xF5;es nunca ser&#xE3;o completamente compreendidas.&#x201D;\n Lei de Humphrey\n &#x201C;O usu&#xE1;rio n&#xE3;o saber&#xE1; o que ele quer at&#xE9; utilizar o sistema real (talvez nem assim).&#x201D;\n Lei de Wegner / Teorema de Godel\n &#x201C;Um sistema interativo nunca estar&#xE1; completamente especificado e/ou testado.&#x201D;\n\n
- \n
- A qualidade da solu&#xE7;&#xE3;o de problemas dos grupos &#xE9; superior a de um &#xFA;nico especialista.\n\nUma federa&#xE7;&#xE3;o de interesses separados diminui o potencial do grupo. Ao inv&#xE9;s de resolver problemas de forma criativa, as decis&#xF5;es tendem a ser alcan&#xE7;adas por compromisso.\n\nDados Objetivos claros as decis&#xF5;es s&#xE3;o tomadas por consenso: um processo de tomadas de decis&#xF5;es conjunta no qual as id&#xE9;ias de cada pessoa s&#xE3;o levadas em considera&#xE7;&#xE3;o e a solu&#xE7;&#xE3;o &#xE9; de tal ordem que todos podem apoi&#xE1;-la mesmo que n&#xE3;o seja a preferida de cada um. Diferente das decis&#xF5;es mediante consulta, onde cada um d&#xE1; sua opini&#xE3;o e o l&#xED;der d&#xE1; a decis&#xE3;o final.\n\nDecis&#xE3;o por consulta promove a orienta&#xE7;&#xE3;o federativa.\n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- by Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka\nJANUARY&#x2013;FEBRUARY 1986 , Harvard Business Review\n
- by Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka\nJANUARY&#x2013;FEBRUARY 1986 , Harvard Business Review\n
- by Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka\nJANUARY&#x2013;FEBRUARY 1986 , Harvard Business Review\n
- by Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka\nJANUARY&#x2013;FEBRUARY 1986 , Harvard Business Review\n
- by Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka\nJANUARY&#x2013;FEBRUARY 1986 , Harvard Business Review\n
- by Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka\nJANUARY&#x2013;FEBRUARY 1986 , Harvard Business Review\n
- by Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka\nJANUARY&#x2013;FEBRUARY 1986 , Harvard Business Review\n
- by Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka\nJANUARY&#x2013;FEBRUARY 1986 , Harvard Business Review\n
- by Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka\nJANUARY&#x2013;FEBRUARY 1986 , Harvard Business Review\n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- http://blog.adaptworks.com.br/2010/01/11/scrum-metodologia-metodo-modelo-ou-framework/\n\nMetodologia, ent&#xE3;o, implica em algo que define procedimentos, regras documentadas (ou o estudo das mesmas) para a regulamenta&#xE7;&#xE3;o de uma determinada disciplina.\n\nE m&#xE9;todo? A defini&#xE7;&#xE3;o de m&#xE9;todo, de acordo com os j&#xE1; citados dicion&#xE1;rios, nos leva a:\n&#x201C;Procedimentos, t&#xE9;cnicas ordenadas; processo ou sistema que ordenam uma determinada atividade&#x201D;\nDe acordo com tal defini&#xE7;&#xE3;o, poder&#xED;amos at&#xE9; dizer que Scrum &#xE9; um m&#xE9;todo. E de fato dizemos: &#xE9; um m&#xE9;todo &#xE1;gil. Por&#xE9;m, se verificarmos abaixo a defini&#xE7;&#xE3;o de framework, vamos ver que Scrum se encaixa melhor a ela.\nUm framework &#xE9; um conjunto de conceitos, valores e pr&#xE1;ticas que constituem uma forma de ver a realidade.\n
- \n
- \n
- Emp&#xED;rico = Visibilidade, inspe&#xE7;&#xE3;o e adapta&#xE7;&#xE3;o.\naspectos devem ser visiveis (linguagem comum, definicao unica de DONE)\nfrequentemente inspecionados\nconstantemente adaptados\n
- \n
- The Product Owner is responsible for maximizing the value of the product and the work of the Development Team. How this is done may vary widely across organizations, Scrum Teams, and individuals.\nThe Product Owner is the sole person responsible for managing the Product Backlog. Product Backlog management includes:\n&#xF0B7; &#xA0;Clearly expressing Product Backlog items; \n&#xF0B7; &#xA0;Ordering the items in the Product Backlog to best achieve goals and missions; \n&#xF0B7; &#xA0;Ensuring the value of the work the Development Team performs; \n&#xF0B7; &#xA0;Ensuring that the Product Backlog is visible, transparent, and clear to all, and shows what the Scrum Team will work on next; and, \n&#xF0B7; &#xA0;Ensuring the Development Team understands items in the Product Backlog to the level needed. The Product Owner may do the above work, or have the Development Team do it. However, the Product Owner remains accountable. \nThe Product Owner is one person, not a committee. The Product Owner may represent the desires of a committee in the Product Backlog, but those wanting to change a backlog item&#x2019;s priority must convince the Product Owner.\nFor the Product Owner to succeed, the entire organization must respect his or her decisions. The Product Owner&#x2019;s decisions are visible in the content and ordering of the Product Backlog. No one is allowed to tell the Development Team to work from a different set of requirements, and the Development Team isn&#x2019;t allowed to act on what anyone else says.\n
- The Development Team consists of professionals who do the work of delivering a potentially releasable Increment of &#x201C;Done&#x201D; product at the end of each Sprint. Only members of the Development Team create the Increment.\nDevelopment Teams are structured and empowered by the organization to organize and manage their own work. The resulting synergy optimizes the Development Team&#x2019;s overall efficiency and effectiveness. Development Teams have the following characteristics:\n&#xF0B7; &#xA0;They are self-organizing. No one (not even the Scrum Master) tells the Development Team how to turn Product Backlog into Increments of potentially releasable functionality; \n&#xF0B7; &#xA0;Development Teams are cross-functional, with all of the skills as a team necessary to create a product Increment; \n&#xF0B7; &#xA0;Scrum recognizes no titles for Development Team members other than Developer, regardless of the work being performed by the person; there are no exceptions to this rule; \n&#xF0B7; &#xA0;Individual Development Team members may have specialized skills and areas of focus, but accountability belongs to the Development Team as a whole; and, \n&#xF0B7; &#xA0;Development Teams do not contain sub-teams dedicated to particular domains like testing or business analysis. Development Team Size Optimal Development Team size is small enough to remain nimble and large enough to complete significant work. Fewer than three Development Team members decreases interaction and results in smaller productivity gains. Smaller Development Teams may encounter skill constraints during the Sprint, causing the Development Team to be unable to deliver a potentially releasable Increment. Having more than nine members requires too much coordination. Large Development Teams generate too much complexity for an empirical process to manage. The Product Owner and Scrum Master roles are not included in this count unless they are also executing the work of the Sprint Backlog. \n
- The Scrum Master is responsible for ensuring Scrum is understood and enacted. Scrum Masters do this by ensuring that the Scrum Team adheres to Scrum theory, practices, and rules. The Scrum Master is a servant-leader for the Scrum Team.\nThe Scrum Master helps those outside the Scrum Team understand which of their interactions with the Scrum Team are helpful and which aren&#x2019;t. The Scrum Master helps everyone change these interactions to maximize the value created by the Scrum Team.\nScrum Master Service to the Product Owner\nThe Scrum Master serves the Product Owner in several ways, including:\n&#xF0B7; &#xA0;Finding techniques for effective Product Backlog management; \n&#xF0B7; &#xA0;Clearly communicating vision, goals, and Product Backlog items to the Development Team; \n&#xF0B7; &#xA0;Teaching the Development Team to create clear and concise Product Backlog items; \n&#xF0B7; &#xA0;Understanding long-term product planning in an empirical environment; \n&#xF0B7; &#xA0;Understanding and practicing agility; and, \n&#xF0B7; &#xA0;Facilitating Scrum events as requested or needed. Scrum Master Service to the Development Team The Scrum Master serves the Development Team in several ways, including: \n&#xF0B7; &#xA0;Coaching the Development Team in self-organization and cross-functionality; \n&#xF0B7; &#xA0;Teaching and leading the Development Team to create high-value products; \n&#xF0B7; &#xA0;Removing impediments to the Development Team&#x2019;s progress; \n&#xF0B7; &#xA0;Facilitating Scrum events as requested or needed; and, \n&#xF0B7; &#xA0;Coaching the Development Team in organizational environments in which Scrum is not yet fully adopted and understood. Scrum Master Service to the Organization The Scrum Master serves the organization in several ways, including: \n&#xF0B7; &#xA0;Leading and coaching the organization in its Scrum adoption; \n&#xF0B7; &#xA0;Planning Scrum implementations within the organization; \n&#xF0B7; &#xA0;Helping employees and stakeholders understand and enact Scrum and empirical product development; \n&#xF0B7; &#xA0;Causing change that increases the productivity of the Scrum Team; and, \n&#xF0B7; &#xA0;Working with other Scrum Masters to increase the effectiveness of the application of Scrum in the organization. \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- Brasil = 8 547 906\nArgentina = 2 780 400\nEgito = 1 001 449\nVenezuela = 916 445\nChile = 756 950\nParaguai = 406 752\nIt&#xE1;lia = 301 318\nUruguai = 175 016\n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n