O documento discute os desafios de uma cultura de desempenho nas empresas, identificando áreas como avaliação, formação, gestão de talento e liderança que precisam de melhorias. Propõe focar na capacitação dos funcionários ao invés de exigir resultados, e desenvolver líderes que foquem nas pessoas.

1. OS DESAFIOS DE UMA CULTURA DE DESEMPENHO
Performance culture é palavra de ordem em muitas grandes empresas hoje em dia. As questões
de desempenho trespassam funções, intervenientes e processos em nome dos resultados
perseguidos.
No entanto, segundo Rogers citado por Luu Trong Tuan (2011), apenas 15% das empresas têm
uma organização que lhes permite ultrapassar os seus objectivos (outperform). E isto será devido
a uma falta de ligação ao negócio, mas também por incapacidade de medir o impacto dos
recursos humanos no negócio, ineficácia na partilha e armazenamento do conhecimento, fraca
carteira de talentos e falta de envolvimento dos líderes funcionais na gestão das pessoas. Ou seja,
questões relacionadas com a avaliação, a formação, a gestão de talento e a liderança,
acrescentando eu ainda, a comunicação. E resumiria assim as áreas onde considero necessário
intervir para optimizar a cultura de desempenho numa empresa.
A avaliação dos processos de recursos humanos e o scorecard de RH têm de ir para além dos
indicadores de desenho e clima organizacional. É necessário fazer um levantamento e análise
estruturada de métricas de sucesso do recrutamento e selecção, da formação, da própria gestão de
desempenho e das políticas de compensação. E provar aos chefes operacionais, com factos e
evidências, a utilidade da gestão de pessoas, para que as ferramentas de RH deixem de ser tarefas
burocráticas e passem a armas indispensáveis para o sucesso da operação. E também para que se
seleccionem as práticas mais eficientes para os resultados pretendidos.
A aprendizagem organizacional confere uma vantagem competitiva única, pois é difícil de
imitar pela concorrência, encoraja o desejo de aprender com o mercado e a proactividade (Cunha
[et al.], 2007: 722). Mas para que a aprendizagem contribua para o desempenho e personifique
essa vantagem, é essencial que seja efectiva e abrangente. Ou seja, a mudança preconizada pela
formação passa não só pela aquisição de informação, dos saberes, mas também, e
incondicionalmente, pelo querer fazer, ter uma motivação intrínseca para efectivar a alteração de
comportamento, e pelo poder fazer. Para isso, a gestão de desempenho tem de ser mais

2. colaboracional, com o líder a assumir um papel mais receptivo e permanente, por forma a criar
no colaborador a percepção da necessidade de formação. Só assim se assume a mudança como
nossa, e não imposta, se partilha e age em função dela. É também necessário criar mecanismos
para a criação de uma memória organizacional na empresa, como a criação de manuais de
conhecimentos específicos, programas de mobilidade entre funções e partilhas estruturadas das
melhores práticas em cada função.
“High-performance environments focus on enabling people to perform rather than demanding it
from them” (Luu, 2011:151). É necessária uma reorientação da comunicação, passando da
pressão pelos resultados para um ênfase nos recursos disponibilizados aos colaboradores, como
as tecnologias, a alteração de processos, os objectivos, o feedback, as recompensas, e de forma
realmente aberta e bi-direccional demonstrar como estes contribuem para o desempenho
esperado.
Tanto a avaliação como a formação e a comunicação convergem então na problemática da
liderança. Com chefias intermédias maioritariamente promovidas mais por competências
técnicas do que capacidades de liderança, é necessário comprometê-las na gestão das suas
pessoas. “Talented leaders are those who live, eat and breathe people strategy” (Luu, 2011: 149)
e são esses que promovem uma cultura de desempenho. É necessário ir para além da formação
em liderança; é necessário fazer uma avaliação exaustiva através de assessment centers das
chefias actuais, fazer um acompanhamento contínuo também em regime de coaching para que
ganhem uma auto-consciência dos gaps nas suas competências de liderança e implementem com
sucesso os resultados da formação, reposicionando os casos em que isso não é possível.
Finalmente, a crise leva à restruturação das empresas, fazendo vítimas entre os talentos. Se, por
um lado, há tendência para sairem recém-recrutados já com provas dadas, por facilidade de
execução à custa da perda do investimento passado e ganhos futuros; por outro lado, o clima de
instabilidade afasta alguns dos high performers identificados e ameaça os potenciais talentos que
possam entretanto ser admitidos. É necessário desenhar programas de desenvolvimento
específicos para a retenção dos talentos que possam garantir a continuação do desempenho.

3. É essencial um trabalho de base que facilite o processo de mudança nos colaboradores, requerido
pela volatilidade do mundo actual, e aumente o grau de sucesso das práticas de recursos
humanos.
Concretamente, é importante um levantamento de competências de liderança, uma aposta na
comunicação que incentive e não imponha a mudança, um acompanhamento mais próximo dos
talentos e objectivos específicos no campo da avaliação da eficácia das várias áreas de gestão dos
recursos humanos. Tudo isto resultaria, acredito, num maior grau de envolvimento das pessoas
que, juntamente com o sistema de gestão de desempenho e de recompensas e uma crescente
responsabilização do colaborador, conduzem a uma plena cultura de desempenho.
*Adaptação de excerto do trabalho individual da Unidade Curricular de Gestão de Recursos
Humanos, parte do Mestrado em Gestão Empresarial do INDEG-ISCTE, 22 de Fevereiro de
2012

4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Câmara, Pedro B. da, Paulo Balreira Guerra e Joaquim Vicente Rodrigues (2007), Novo
Humanator, Recursos Humanos e Sucesso Empresarial. Lisboa, Portugal: Dom Quixote.
Cunha, Miguel Pina e, Arménio Rego, Rita Campos e Cunha e Carlos Cabral-Cardoso (2007),
Manual de Comportamento Organizacional e Gestão. Lisboa, Portugal: Editora RH.
Gomes, J., Cunha, M., Rego, A., Cunha, R., Cabral-Cardoso, C. e Marques, C.(2008), Manual de
Gestão de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa, Portugal: Edições Sílabo.
Luu Trong Tuan (2011), Factors Behind High Performance, Mediterranean Journal of Social
Sciences Vol.2, No.2, 146-151
Tyson, S. e York, A. (2005), Essentials of HRM. Burlington, EUA: Elsevier.