Este documento discute como a cultura organizacional pode ser utilizada como fonte de vantagem competitiva sustentável de acordo com a Visão Baseada em Recursos. A cultura organizacional é definida como um recurso valioso, raro e difícil de ser imitado que pode proporcionar vantagem competitiva se for gerenciado adequadamente e alinhado com os objetivos da organização.

1. CULTURA ORGANIZACIONAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA: UMA
ABORDAGEM POR MEIO DA VISÃO BASEADA EM RECURSO
Mariana F. De Souza Alves*
Resumo
A visão baseada em recursos argumenta que os recursos da organização constituem o
principal determinante da vantagem competitiva sustentável. Assim, o objetivo dessa
pesquisa é identificar se a cultura organizacional pode ser um elemento primordial na
vantagem competitiva frente a concorrência com as demais organizações. A base teórica
para fundamentação e análise dos argumentos aqui apresentados foram os conceitos de
cultura organizacional de Schein (1992; 2007) e da Visão Baseada de Recursos (VBR) de
Barney (1991).
Palavras-chave: cultura organizacional, visão baseada em recursos, vantagem
competitiva
Mestranda em Administração. Email: marianadesouza@hotmail.com

2. 1 INTRODUÇÃO
O conceito de competitividade é antigo. No entanto, a partir da década de 90, com
a progressiva abertura dos mercados internacionais e o contínuo avanço de alguns
setores da atividade econômica, novos participantes passaram a disputar na arena da
competitividade. Assim, a melhoria na competividade organizacional impõe-se como uma
questão fundamental para a sobrevivência das organizações de qualquer natureza ou
porte.
Dentro desse cenário, o estudo da cultura organizacional torna-se um aspecto
importante da organização, visto que direciona suas atividades e orienta as decisões da
liderança em todos os níveis da estrutura organizacional.
A discussão sobre cultura organizacional vem ocorrendo não apenas nos limites da
academia, mas também nas páginas da grande imprensa. Tal fato é originário do
interesse das organizações em criar seu próprio credo, além das tendências em ver a
interação social como problemática, evidenciando a necessidade de aperfeiçoamento do
conteúdo em que elas estão baseadas.
Nessa sentido, a cultura organizacional surge como um contra-ataque aos
problemas de desintegração, como uma solução atraente, enfatizando as ideias comuns,
formas de pensar, valores, padrões e maneiras de trabalhar. Assim, a cultura
organizacional fornece as respostas a essas tendências de desagregação por meio da
quebra de padrões culturais, via consenso e solidariedade entre os membros da
organização.
Dessa forma, vemos a cultura organizacional como um poderoso mecanismo de
controle que visa a confirmar condutas, homogeneizar maneiras de pensar e viver na
organização, introjetando uma imagem positiva dela, onde todos são iguais.
A literatura afirma que as grandes corporações desenvolvem culturas poderosas
que guiam o pensamento e o comportamento de seus funcionários. Esse trabalho tem
como propósito sintetizar as principais implicações teóricas da VBR para o entendimento
da vantagem competitiva.
Na análise da vantagem competitiva, as diferenças entre as organizações são, em
geral, explicadas em termos de desempenho e comportamento. A VBR argumenta que as
organizações podem criar vantagem competitiva através de decisões da aquisição de
recursos e desenvolvimento. Com o objetivo de tomar decisões mais acertadamente, os
líderes precisam ser hábeis para identificar seu recurso mais valioso.
Assim, surgem várias questões: como as organizações podem desenvolver uma
vantagem competitiva em cenários cada vez mais dinâmicos? Como as organizações

3. podem usar seus recursos mais valiosos para criar vantagem competitiva? Vale
mencionar que, o recurso vantajoso de uma organização depende do contexto em que ela
está: o que é valioso para uma, pode não ser para outra.
Nessa linha, o problema de pesquisa desse ensaio teórico pretende identificar se a
cultura organizacional pode ser utilizada como fonte de vantagem competitiva frente aos
concorrentes de uma organização. O trabalho foi desenvolvido a partir da seleção do
arcabouço teórico focado nos conceitos de Schein (1992; 2007) bem como nos de Barney
(1991).
2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL
Compreender a cultura organizacional é visitar o cerne da organização, onde se
estabelece parâmetros de valores e comportamentos a serem seguidos, baseados em
pressupostos desenvolvidos ao longo do tempo. Esse entendimento de cultura passa pelo
reconhecimento da interação entre as pessoas e a organização e entre a organização e
seu universo.
Desde a década de 90, pesquisas vêm revelado que o grau de envolvimento dos
colaboradores com suas organizações é um dos grandes responsáveis pelas vantagens
competitivas. O alinhamento do comportamento das pessoas aos valores e crenças da
organização é obtido mediante um trabalho planejado da cultura organizacional, o qual
preserva o núcleo dessa cultura e estimula o progresso. Uma elevada performance
organizacional decorre assim, de um gerenciamento que permite interferir na cultura
organizacional, tornando-a densa e ao mesmo tempo adaptativa.
Segundo SCHEIN (2007), a cultura organizacional é um conjunto de premissas
básicas validadas ao longo do tempo por um determinado grupo. Essas premissas vão
nortear as formas de perceber, pensar, sentir e agir das pessoas em relação aos desafios
internos e externos à organização.
Assim, sendo a cultura constituída por valores e normas formalmente aceitas pelo
membros da organização e disseminadas entre eles, seria oportuno utilizar seus
pressupostos e alcance como um meio de sobrepor-se aos concorrentes. Uma vez que os
pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, eles
são ensinados aos demais membros da organização como a maneira certa de se
perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
Sendo assim, é bastante comum encontrarmos a cultura sendo conceituada a partir

4. de seus próprios elementos. Os elementos mais frequentemente citados são, segundo
Schein (2007):
a) Artefatos: são os processos visíveis na própria estrutura da organização
como linguagem, forma de vestir, disposição física e arquitetura.
b) Valores expostos: necessidade de se adotar algumas justificativas aos
funcionários da organização, como forma de esclarecer como a filosofia, estratégias e
objetivos implementados são manifestados, a fim de constatar a consonância ou
divergência entre as percepções reveladas verbalmente e os valores efetivamente
adotados pela instituição.
c) Pressupostos básicos: remetem à própria história da organização: seu
legado, crenças e valores implícitos e inconscientes, vistos como certezas a serem
compartilhadas entre os integrantes da instituição por meio de um processo de
aprendizado contínuo. Quando a solução de um problema funciona repetidamente e
passa a ser algo intrinseco à organização, ela se encaixa nesse nível.
Figura: Niveis da Cultura Organizacional
Fonte: Schein (1992)
Schein (1992) também acredita que a cultura é fortemente transmitida pelos seus
fundadores e líderes e que o processo de aprendizado relativo à formação dos
pressupostos nada mais é do que a doutrina de novos integrantes da organização, como
forma de fortalecer as condutas de comportamento que residem na mente dos lideres e
fundadores.
O autor ainda afirma que, os pressupostos básicos são a essência da cultura, suas
certezas profundas já enraizadas entre os membros da organização. Muitas vezes os
membros não manifestam consciência sobre os pressupostos pois o significado já foi
aprendido e transformado em atitude. Os artefatos e valores de uma organização são
mais fáceis de identificar enquanto que o levantamento dos pressupostos exige um olhar

5. mais critico e apurado do pesquisador.
2.2 VISÃO BASEADA EM RECURSO (VBR)
Durante muito tempo, a análise estratégica se concentrou no grau de atração do
ambiente externo e nas questões de posicionamento. Essa ênfase foi conduzida por
Porter (1980) que investigou sistematicamente os determinantes da rentabilidade das
organizações.
A passagem de uma visão externa para uma visão interna da organização também
envolveu uma mudança de ênfase. Na literatura baseada em recursos, evidências
sugerem que as firmas constroem vantagens duradouras apenas por meio da eficiência e
da eficácia (RUMELT, 1984; TEECE, 1984; WERNERLFET, 1984; PETERAF, 1993).
A partir da década de 90, o foco na análise dos recursos internos da firma trouxe
torna-se mais evidente na formulação estratégica e renova o interesse em antigas teorias
de competição baseadas nos estudos de PENROSE (1959), refletindo a insatisfação
quanto à estrutura de equilibrio no estudo das organizações (GRANT, 1996).
Esse interesse foi sintetizado na VBR, onde os líderes são encorajados a ver a
empresa como um portfólio de recursos e capacidades que podem ser combinados de
várias maneiras e não como uma mera coleção de produtos.
Perspectiva tradicional Visão Baseada em Recursos (VBR)
Origem Economia e disciplinas da administração Economia, capacidade gerencial global
Visão da empresa Uma entidade econômica Um conjunto de recursos, habilidades, aptidões
Método de f ormulação Análise da situação dos ambientes interno e externo lev ando Análise dos recursos, habilidades e aptidões organizacionais;
da estratégia à f ormulação da missão e das estratégias aquisição de recursos, habilidades e aptidões superiores
Melhor adaptação da organização ao seu ambiente, tirando
Fonte de v antagem v antagem de seus pontos f ortes e superando pontos f racos Posse de recursos, habilidades e aptidões que sejam v aliosos,
competitiv a e ameaças raros e dif iceis de serem imitados pelos concorrentes.
Figura: Dimensões e perspectivas da estratégia
Fonte: A daptado de Wright, Krll, Parnell (2000)
Aqui, o gerenciamento estratégico organizacional assume dimensão fundamental
na medida em que trata da definição de diretrizes e alocação de recursos, habilidades e
instrumentos capazes de realizar as ações necessárias para alcançar os objetivos da
firma.
Para Barney (1991), a organização é um pacote de recursos tangiveis e intangiveis
e o que que torna esse pacote um sistema único é uma rede de interpretações comuns.
São elas que mantém, renovam e moldam esses recursos, criando assim, a vantagem
competitiva.
Para melhor identificar seus recursos estratégicos, Barney (1991), estipulou alguns

6. critérios:
a) Valor: naturalmente, um recurso precisa ser valioso para ser estratégico.
b) Raridade: um recurso é raro quando tem alta demanda entre as firmas
presentes no mercado e entre os potenciais competidores.
c) Inimitabilidade: o recurso deve não só ser valioso, mas também difícil de imitar.
Os recursos devem ser estrategicamente inovadores, garantindo uma distância de outras
firmas. Muitas organizações podem ter a mesma tecnologia física mas apenas uma pode
possuir relações sociais, cultura e tradições para explorar profundamente esta tecnologia
na implementação estratégica.
d) Substitutibilidade: um recurso pode ser raro e inimitável, mas não será
estratégico se os concorrentes puderem encontrar um substituto para ele, ou seja,
recursos equivalentes no mercado. Caso ele o possa ser perfeitamente, a vantagem
estaria eliminada em pouco tempo.
VALOR
RARIDADE VANTAGEM
RECURSOS DA
COMPETITIVA
EMPRESA INIMITABILIDADE
SUSTENTÁVEL
SUBSTITUTIBILIDADE
Figura: A relação entre recursos da firma e vantagem competitiva
Fonte: Barney (1991)
A maior contribuição da VBR foi explicar que as diferenças de longa vida da
lucratividade das organizações não podem ser atribuídas a diferentes situações de
mercado, uma vez que tal diferença não é bem representada pela participação em tal
mercado. Assim, se os ativos da empresa são perfeitamente móveis, inimitáveis e são
substituíveis, outras empresas não serão capazes de copiar sua estratégia (PETERAF,
1993).
A abordagem da VBR se fundamenta nas premissas de que as empresas possuem
dotação diversificada de recursos, ou seja, contam com a heterogeneidade de recursos e
não-imitabilidade destes. Como implicações, o enfoque da VBR prevê que, apesar da
teoria ser acessível a todas as organizações, a dotação de recursos de cada organização
é única.
A organização somente obtém vantagem competitiva sustentável quando a
concorrência tiver feito inúmeras tentativas frustadas de reproduzir os benefícios da
estratégia de outra organização, ou quando faltar aos concorrentes a confiança de tentar
chegar a uma imitação.

7. Recurso ou capacidade Recurs o ou capacidade Recurs o ou capacidade é Recurso ou capacidade é Efe itos
é valioso? é raro? difícil de im itar? insubstituível? com petitivos
Desvantagem
Não Não Não Não competitiva
Paridade
Sim Não Não Sim/Não competitiva
Vantagem
Sim Sim Não Sim/Não competitiva
Vantagem
competitiva
Sim Sim Sim Não sustentável
Figura: Capacidades versus Recursos para análise da vantagem competitiva
Fonte: Adaptado de Barney (1991)
3 DISCUSSÃO
A primeira linha de defesa para uma vantagem competitiva baseada em recursos é
impedir a imitação. Obviamente, patentes e marcas registradas facilitam isso, mas a
melhor proteção está nos ativos intangiveis, aptidões e conhecimentos da própria
empresa (MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 2000). Assim, Barney (1986a) defende
que a cultura da organização é a barreira mais eficaz à imitação, porque encoraja a
produção de resultados únicos e dificulta sua reprodução.
Reconhecer que as organizações possuem culturas imitáveis, implica em
reconhecer que os administradores se deparam com algo que lhes foge o controle.
Também significa admitir que a performance de uma organização pode estar na
dependência de um fator imprevisível. Uma vez que uma das mais importantes funções
dos administradores é buscar aumentar a previsibilidade do sistema que comandam, o
reconhecimento da cultura como imutável seria acompanhado de uma forte incapacidade
cognitiva.
A análise baseada em recursos analisa os recursos internos para entender as
relações pelas quais elas geram renda ou vantagem competitiva (Barney, 1991; Peteraf,
1993). Dentro dessa perspectiva, as decisões estratégicas da firma não são determinadas
pelos mercados mas sim pela organização de planos e recursos (Penrose, 1959).
Penrose (1959) vê a empresa como um conjunto de recursos cuja utilização é
organizada por um quadro de referência administrativo. Da mesma forma, os produtos
finais da firma representam as possibilidades pelas quais a mesma pode utilizar seu
conjunto de recursos para desenvolver suas potencialidades básicas.
“ a organização é algo mais do que uma unidade administrativa; é também um
conjunto de recursos produtivos cuja distribuição entre os diferentes usos e no curso
do tempo, se determina por decisões administrativas. Quando consideramos desse
ponto de vista a função da empresa privada, a dimensão desta é melhor analisada
por meio do emprego de seus recursos produtivos.”(PENROSE, 1959)

8. Na visão baseada em recurso (VBR), as organizações são vistas como um
conjunto de recursos e capacidades que não podem ser livremente compradas e vendidas
no mercado (Wernerfelt, 1984). À medida que esses recursos e capacidades específicos
da organização geram benefícios econômicos e não podem ser perfeitamente duplicados
pelos competidores, eles podem ser fontes de vantagem competitiva sustentável (Barney,
1991).
Para Penrose (1962), embora a vantagem competitiva possa proceder do
monópolio de alguma recurso natural escasso, no poder de aplicar pressões financeiras
sobre os fornecedores e competidores, existem aspectos muito mais importantes a serem
considerados a respeito disso.
“a longo prazo, a lucratividade, a sobrevivência e o crescimento de uma firma não
dependem tanto da eficiência com que ela é capaz de organizar a produção de
uma gama qualquer de produtos amplamente diversificada quanto da habilidade da
firma em estabelecer uma ou mais “bases” amplas e relativamente fecundáveis,
desde que ela possa adaptar e ampilar suas operações em um mundo de
incerteza, de mudança e competitivo” (PENROSE, 1959)
Além de “injetar” realidade na organização, a visão baseada em recurso (VBR) tem
outros méritos. Se o ambiente estiver sujeito a mudanças rápidas, a estratégia baseada
em recurso poderá fornecer um enfoque mais estável e de longo prazo para as
organizações. Nesse sentido, concebemos a cultura organizacional, que de acordo com
Fleury (1996) “ é um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos
simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a
identidade organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso como
ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.”
A cultura de uma organização pode lhe trazer vantagem competitiva dependendo
do mercado e principalmente do contexto onde ela está inserida. Se uma organização
possui uma determinada cultura que é rara e possui características próprias, dificilmente
outra organização conseguirá imitá-la, mesmo que ambas possuam demais
caracteristicas semelhantes. A competência essencial, core competence, de uma
organização, necessita comprometimento e envolvimento profundo além dos limites dela.
Envolve pessoas e diferentes áreas. (Prahalad e Hamel, 1990).
Além disso, uma vez que a cultura organizacional se desenvolve ao longo do
tempo e que é socialmente complexa, a tentativa de imitá-la é um realmente custoso e
que demanda o envolvimento e tempo para que mesma se torne efetivamente
consolidada entre os demais membros da organização. Conforme Schein (2007), para
uma cultura ser considerada perene, os conhecimentos adquiridos pela organização

9. devem, após aprendidos, ser implementados e compartilhados com as demais pessoas
da organização, de forma a garantir que tal cultura seja consolidada.
O primeiro nível se refere ao momento em que a organização de dispõe a aprender
e a adquirir novas habilidades. Aqui, ela reconhece que não domina todas as variáveis do
sistema competitivo: parceiros, clientes, fornecedores, colaboradores e em razão disso,
ela dá abertura para explorá-lo, de forma a obter resultados positivos. Esse é o nivel da
cultura organizacional mais simples de ser imitado pois as organizações tendem a
desenvolver melhores expectativas sobre o futuro analisando as competências, recursos
e capacidades que já controlam.
O segundo nivel tem caracteristicas implicitas, uma vez que visa implementar os
conhecimentos adquiridos do nivel anterior. É a fase de manifestar por meio de ações, o
discurso aprendido na fase da aprendizagem. Na literatura, é comum encontrarmos
registros sobre organizações que dão abertura ao aprendizado mas que não conseguem
efetivamente praticá-lo em suas suas rotinas.
Finalmente, vemos o nível compartilhamento, onde a aprendizagem ocorre
explicitamente entre os membros da organização. Essa é o nível mais dificil de ser
imitado, não só em razão do contexto organizacional mas principalmente, porque
depende das pessoas e dos incentivos e demais facilidades que elas recebem para
compartilhar conhecimento entre si. Compartilhar é um processo que envolve autonomia,
confiança e disposição ao risco, caracteristicas essas que nem todas as organização
possuem.
Figura: Níveis da Cultura Organizacional
Fonte: Schein (2007)
Outro elemento decisivo no desenvolvimento de uma cultura é o fator liderança.
Mesmo que leve tempo para que uma cultura se desenvolva, ela poderá ser facilmente

10. destruída pela gestão de uma organização que, eventualmente, não a tenha absorvido ou
que com ela não tenha criado identidade. Schein (2007) atribui substancial importância ao
papel dos fundadores da organização no processo de moldar seus padrões culturais: os
primeiros líderes, segundo ele, acabam disseminando sua visão de mundo aos demais,
além da visão do papel que a própria organização desempenhará.
Nesse sentido, a VBR ajuda a identificar esse tipo de cultura como uma fonte
potencial de vantagem estratégica sustentável. Em posse dessas informações, os
gestores de uma organização podem ser menos inclinados a tomar decisões que tenham
o efeito de destruir o recurso que está criando a vantagem estratégica sustentável. Uma
vez que a organização entende como usar seus recursos para implementar estratégias
que podem ser fontes de vantagem sustentável, a implementação ocorrerá quase que
automaticamente. (Barney, 1991)
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Dada a volatilidade do ambiente externo, as organizações não tem outra opção a
não ser olhar para suas capacidades internas em busca de um senso estável de direção
(GRANT, 1996). Nesse sentido, entender a cultura organizacional como fonte de
vantagem vantagem frente aos demais concorrentes, torna-se fundamental.
O contato com diferentes abordagens reforçou o pressuposto desse estudo
segundo o qual a cultura exerce funções de controle bastante sofisticada. E são essas
funções que a tornam tão atraentes como fonte de vantagem competitiva. Cabe
mencionar também que, todo estudo científico sobre o homem, suas atitudes e
comportamentos tem limitações éticas, o que porém não impede ou limita futuras
pesquisas acerca do tema.
O desenvolvimento de uma cultura forte e coesa busca sedimentar os
pressupostos de valores de uma organização frente aos indivíduos que nela trabalham,
ou seja, envolve também a disposição das pessoas em colaborar. Nesse sentido,
destaca-se a VBR, uma área de pesquisa fortemente influenciada pelas contribuições
básicas do trabalho de Penrose (1959) e posteriormente advogada por Barney (1991),
que enfatizou os recursos e serviços como sendo únicos e capazes de gerar retornos.
Nesse sentido, a cultura organizacional se insere como um recurso inimitável
porém motivador de mudanças. Se uma cultura não pode ser imitada por uma
organização, ela pode contribuir para reflexões acerca da mesma, incitando novas
práticas e substituindo aquelas que não contribuem para uma ótima perfomance
organizacional.

11. 5 REFERÊNCAIS BIBLIOGRÁFICAS
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