Criterios de departamentalización

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Objetivos Criterios de
Departamentalización
 Analizar “la situación” al seleccionar un
criterio para departamentalizar
 Describir los criterios, compararlos

1. Departamentalización
 Agrupación de actividades y personas en
departamentos.
“La forma debe responder a la estrategia”
 La situación
• Estrategia
• Tecnología
• Medio ambiente

1.1 Departamentalización Funcional
 Agrupación de actividades que expresa las
funciones ambientales típicas de una empresa
Ejemplos:
• E. Industrial: “Producción”, “Comercialización”,
“Ingeniería” y “Finanzas”
• E. Comercial: “Compras”, “Ventas “ y “Finanzas”
• E. Servicio de transporte: “Operaciones”, “Rutas” y
“Finanzas”
 La coordinación: mediante metas y presupuestos,
reglas y procedimientos, la jerarquía organizacional,
contactos personales, departamentos de enlace.

Estructura Funcional: empresa manufacturera
Personal Dirección de Calidad
Ventas
Ingeniería Hidráulica
Informática
Planeación
Producción
Operaciones
Proceso industrial
Ingeniería
Producción
Compras
Investigación
Mercado
Publicidad y
Promoción
Planeación de
Mercados
Planeación
financiera
Costos y
Presupuestos
Contabilidad
Ingeniería Producción
Diseño Preliminar
Ingeniería Eléctrica
Ingeniería Mecánica
Gerencia General
Marketing Finanzas

Departamentalización Funcional
Ventajas Desventajas
Tiende a la especialización y
simplifica la capacitación
La visión del personal clave se
sobre especializa y estrecha
Poder y prestigio de las
funciones principales.
Resta énfasis a los objetivos
generales de la empresa
Alienta el desempeño funcional Entorpece la coordinación y lenta
adaptación a los cambios
Facilita el control desde el nivel
superior
Concentra la responsabilidad de
las utilidades en el nivel superior

1.2 Departamentalización por Clientes
 La agrupación de actividades responde a un interés
primordial en los clientes, se asigna la responsabilidad a un
ejecutivo de cliente
 Las actividades se organizan en torno a responder los
requerimientos diferenciados de los clientes (edad, sexo,
ingresos, servicios, etc.)
Ejemplos:
• Bancos e instituciones financieras: cuentas corriente,
depósito a plazo, crédito hipotecario, crédito de consumo,
tarjetas de crédito, etc.
• Empresas comerciales: sección damas, caballeros, niños,
juvenil, etc.

Estructura por Clientes: Banco
División Ventas
Banca Personas Banca EmpresasMercado Capitales
Crédito
Consumo
Crédito
Hipotecario
Cuentas
Corrientes
Crédito
Consumo
Crédito
Hipotecario
Cuentas
Corrientes
Planificación y Desarrollo

Departamentalización por Clientes
Alienta la atención en las
necesidades de los clientes
Puede dificultar la coordinación de
operaciones entre demandas
contrapuestas de los clientes
Hace sentir a los clientes que
cuentan con un proveedor
comprensivo
Requiere de administradores y
equipo de soporte expertos en
problemas de los clientes
Concentra el conocimiento de
necesidades especiales y canales
de distribución
Dificultades para definir
claramente grupos de clientes

1.3 Departamentalización por Producto
 La agrupación de actividades se hace en base a
líneas de productos, proyectos o programas
 La dirección delega autoridad en un ejecutivo
divisional sobre funciones de manufactura, ventas,
servicio e ingeniería relativas a una línea de
producto, y lo responsabiliza sobre las utilidades
respectivas
Ejemplos:
• Industria automotriz: General Motors (Chevrolet,
Cadillac, Oldsmobile, Pontiac, Buick, etc.)
• Empresas comerciales: sección electrodomésticos,
línea blanca, electrónica, hogar, menaje, etc.

Estructura por Producto: empresa manufacturera
Comercialización Compras Finanzas
Gerencia General
División de
luces
indicadoras
División de
instrumentos
División de
medición
electrónica
División de
herramientas
industriales
Ingeniería
Contabilidad
Producción Ventas Ingeniería
Contabilidad
Producción Ventas
Personal

Departamentalización por Producto
Facilita el uso de capital,
habilidades y conocimientos
especializados
Se requiere de más personas con
habilidades de gerente general
Facilita el crecimiento, diversidad
e innovación de productos y
servicios
Acentúa el problema del control por
parte de la alta dirección
Mejora la coordinación y
cooperación de especialistas
orientados al producto
Debilita la pericia funcional y
excelencia técnica de los
especialistas
Fija mejor la responsabilidad
sobre metas de costos, plazos y
utilidades del producto
Tiende a la inestabilidad laboral y
dificulta el mantenimiento de
servicios centrales económicos
Provee un campo de capacitación
medible para gerentes generales
Altera la lealtad hacia la organización
y descuida la experiencia profesional

1.4 Departamentalización Territorial o Geográfica
 Las actividades que se realizan en un área o
territorio determinado se agrupan y asignan a un
administrador
 Empleada en empresas de gran escala que operan
en regiones geográficas extensas
 Generalmente se aplica a funciones de venta y
producción, no a finanzas porque suele centralizarse
en las oficinas generales de la empresa
Ejemplos:
• Banca e instituciones financieras, compañías de
seguro, empresas comerciales, universidades,
dependencias ministeriales y administración
pública, etc.

Estructura Territorial: empresa manufacturera
Comercialización Personal Compras Finanzas
Gerencia General
Región
Occidente
Región
Centro
Región
Sureste
Región
Este
Región
Suroeste
Ingeniería Personal Producción Ventas
Contabilidad

Departamentalización Territorial o Geográfica
Asigna responsabilidad a los
niveles inferiores
Requiere de más personas con
capacidad de gerente general
Énfasis en mercados y problemas
locales, aprovecha las economías
de las operaciones locales
Dificulta el mantenimiento de servicios
centrales y puede requerir servicios
como personal y compras en el nivel
regional
Mejora la coordinación en una
región
Complica el sistema de control por
parte de la alta dirección
Mejor comunicación directa con los
intereses locales
Proporciona un campo de
capacitación medible para los
gerentes generales

1.5 Departamentalización por procesos o equipo
 Aplicable a procesos de manufactura de un
departamento o con determinado equipo
 Supone la reunión en un mismo punto de personas y
materiales para cumplir una operación determinada
Ejemplos:
• En la manufactura se agrupan las fases de un
proceso de pintura y galvanoplastia; también en la
congregación de troqueladoras y tornos automáticos
en un área de la planta.
• En el procesamiento electrónico de datos, dada su
creciente capacidad, complejidad y sus altos costos
se ha impuesto la necesidad de organizar esta labor
mediante la adjudicación a un departamento
específico (interno o externo).

Estructura por Procesos
GalvanoplastiaTroqueladoSoldadura
Gerencia General
Personalinformática
Producción IngenieríaMarketing Finanzas

Departamentalización por proceso o equipo
Obtiene ventaja económica Dificulta la coordinación de
departamentos
Usa tecnología especializada La responsabilidad de las
utilidades recae en la cima
Emplean habilidades especiales Modelo inconveniente para el
desarrollo de gerentes generales
Simplifica la capacitación

1.6 Departamentalización Matricial
 Combinación en la misma estructura de los criterios
funcional y de proyectos/productos o clientes
 Sobre los administradores de las funciones típicas
de la empresa se encuentran los administradores
de proyectos, responsables del producto final
Ejemplos:
• Empresas industriales: de productos químicos,
productos farmacéuticos, productos electrónicos,
maquinaria pesada.
• Empresas de servicio: agencias publicitarias,
inmobiliarias, consultoras de ingeniería y
administración de proyectos, bancos, etc.

Estructura Matricial: consultora de ingeniería
Gerente Proyecto/Producto
o Cliente A
o Cliente C
o Cliente B
Gerente del Proyecto/Producto o Cliente B, coordina al personal de los
departamentos de diseño preliminar, ing. mecánica, ing. eléctrica, ing.
hidráulica e ing. metalúrgica
o Cliente D
Gerente del Proyecto/Producto o Cliente C, coordina al personal de los
Gerente del Proyecto/Producto o Cliente D, coordina al personal de los
Gerente
Diseño
Preliminar
Gerente
Ingeniería
Mecánica
Gerente
Ingeniería
Eléctrica
Gerente
Ingeniería
Hidráulica
Gerente
Ingeniería
Metalúrgica
Gerencia General
Gerente del Proyecto/Producto o Cliente A, coordina al personal de los

Departamentalización Matricial
Responde a demandas conflictivas
y mejor utilización de los recursos
Tendencia a conflictos en la
autoridad organizacional
Precisa la responsabilidad de las
utilidades por proyecto o producto
Riesgo de fragmentación del mando
Mantiene la identidad profesional
de los especialistas
Requiere de administradores con
habilidades en relaciones humanas
Favorece la coordinación y
comunicación interdepartamental
Exceso de reuniones, aportaciones
inútiles y pérdida de tiempo

 Sugerencias para la eficacia de la administración matricial
 Definir los objetivos del proyecto
 Precisar funciones, autoridad y responsabilidad de
administradores y miembros del equipo
 Privilegiar conocimientos e información, y no rango
 Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de
los de proyectos
 El administrador de proyecto debe ejercer liderazgo
 Promover el desarrollo de la organización y del equipo
 Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados
que señalen oportunamente el incumplimiento de normas
 Compensar con justicia a los administradores de proyectos y
a los miembros de sus equipos

 Las condiciones previas al diseño de la
estructura de organización
 La departamentalización funcional
 La departamentalización por producto
 La departamentalización por clientes
 La departamentalización matricial
¿Qué aprendiste sobre?

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