Enquête réalisée auprès de 201 dirigeants
par téléphone du 11 mai au 10 juin 2015
Forum de restitution
18 juin 2015
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Agenda
Accueil
Introduction
> François Costa de Beauregard– Directeur Général Adjoint France, Criteo
> Marie...
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Un panel représentatif
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Services financiers
IT
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Industrie
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Le CDO dans son environnement
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Une direction digitale incarnée, une fonction de CDO émergente
Le digital comme
priorité stratégique
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22% des
entreprises
ont un CDO
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37% des
entreprises
auront un
CDO en 2016
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Des enjeux de transformation digitale principalement orientés
« expérience client », vente et marketing
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La transformation digitale rattachée à la direction générale
pour 2/3 des entreprises
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3/4 des CDO estiment que leur organisation est adaptée
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1/4 des CDO considèrent que leur niveau hiérarchique et leur pouvoir
sont inadaptés aux enjeux de leur fonc...
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Table ronde
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Le rôle et le périmètre fonctionnel du CDO
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Transformer, fédérer et piloter
Selon vous,
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du CDO?
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Technologue, digital marketer ou stratège métiers… le «gendre idéal»
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Le changement : vers plus d’agilité et de mobilité
+13 pts
+7 pts
+7 pts
+15 pts
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Quelle pourrait êt...
16© Novamétrie
La longue marche du CDO
Dans votre entreprise, comment qualifieriez-vous…
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Table ronde
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Les épreuves et les succès du CDO
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Moins d’un CDO sur deux a mis en place des indicateurs déterminant la
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La généralisation de la fonction avec l’imbrication croissante
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Généralisation
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 Une direction digitale incarnée (78%) mais l’émergence...
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Baromètre des chief digital data officers #bcd20 edition 2015

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1ere étude réalisée en France sur un panel représentatif d'entreprises (Cac40 / ETI), le Baromètre des CDO (#BCD2O) décrit l'organisation et de le déploiement de la fonction de CDO dans les entreprises.
Le CDO est-il indispensable à la transformation digitale ? Quel est le profil des entreprises ayant un CDO?
Quels sont les impacts organisationnels et les freins liés à l'émergence de la fonction de CDO ?
Quel est son périmetre fonctionnel et son devenir ?
Etude réalisée par l'Institut Novamétrie et le Cabinet Digital Jobs en partenariat avec trois acteurs majeurs de l'économie numérique : Adobe, Criteo et Novedia/Groupe Viseo

Publié dans : Direction et management

Baromètre des chief digital data officers #bcd20 edition 2015

  1. 1. Enquête réalisée auprès de 201 dirigeants par téléphone du 11 mai au 10 juin 2015 Forum de restitution 18 juin 2015
  2. 2. 2© Novamétrie Agenda Accueil Introduction > François Costa de Beauregard– Directeur Général Adjoint France, Criteo > Marie Canzano – Présidente, Digital Jobs Présentation des résultats et table ronde > Karine Fillion – Directrice Générale, Novedia (groupe Viseo) > Christophe Excoffier – Président, Novametrie Participants de la table ronde > Catherine Spindler – Head of marketing, Vente-privée > Vanessa Diriart – Vice CEO, Center Parcs Europe > Ariel Steinmann – Head of digital marketing online Bank, BNP Paribas, Hello bank! > Marc Gigon – Chief Digital Officer, Total > Christophe Marée – Head of Marketing SouthWest EMEA, Adobe Systems > Nicolai Gérard – Global Digital Acceleration Officer, Seb Conclusion > Marie Canzano – Présidente, Digital Jobs 8h45 9h 9h15 10h30
  3. 3. 3© Novamétrie Un panel représentatif 9% 11% 17% 24% 39% Services financiers IT Commerce Services non financiers Industrie Secteur d’activité Part du CA à l’international Présence au COMEX 40% 19% 41% Moins de 250 millions d'euros De 250 millions à 1 milliard d'euros Plus d'un milliard d'euros Chiffre d’affaires Enquête réalisée du 11 mai au 10 juin 2015 par téléphone auprès de 201 dirigeants 38% 41% Fonction CDO 14% CEO 17% CIO 33% CMO 36%
  4. 4. Le CDO dans son environnement
  5. 5. 5© Novamétrie Une direction digitale incarnée, une fonction de CDO émergente Le digital comme priorité stratégique à court terme 87% des entreprises ont un directeur digital 78% des entreprises ont un CDO en 2015 22% 37% en 2016
  6. 6. 6© Novamétrie 22% des entreprises ont un CDO en 2015 37% des entreprises auront un CDO en 2016 78% des entreprises ont un directeur digital Le digital comme priorité stratégique à court terme : 87% Une fonction qui se diffuse dans l’ensemble des secteurs d’activité auprès des ETI et des grandes entreprises Secteurs d’activités : Services techno/IT Tourisme, Transport, Telco, Media…
  7. 7. 7© Novamétrie Des enjeux de transformation digitale principalement orientés « expérience client », vente et marketing Quel est le projet principal de transformation digitale dans votre entreprise ?Q:
  8. 8. 8© Novamétrie La transformation digitale rattachée à la direction générale pour 2/3 des entreprises 4% 14% 17% 65% Direction Commerciale/ Développement Direction du Marketing DSI COMEX Quelle est (doit-être ?) la fonction de rattachement du CDO ?Q:
  9. 9. 9© Novamétrie 3/4 des CDO estiment que leur organisation est adaptée à la transformation digitale Votre organisation vous semble-t-elle adaptée aux défis de la transformation digitale ?Q: Tout à fait : 23% (CEO : 35%) Assez : 44% (CDO : 77%) Peu, pas du tout : 33% (CMO : 39%)
  10. 10. 10© Novamétrie 1/4 des CDO considèrent que leur niveau hiérarchique et leur pouvoir sont inadaptés aux enjeux de leur fonction Considérez-vous que la personne en charge de la stratégie digitale a le niveau hiérarchique et le pouvoir adaptés aux enjeux de sa fonction ? Q: Tout à fait : 48% (CEO : 68%) (CDO : 67%) Assez : 27% (CMO : 41%) Peu : 12% Pas du tout : 13%
  11. 11. 11© Novamétrie Table ronde
  12. 12. 12© Novamétrie Le rôle et le périmètre fonctionnel du CDO
  13. 13. 13© Novamétrie Transformer, fédérer et piloter Selon vous, quels doivent être le rôle et le périmètre fonctionnel du CDO? Q: Transformer Fédérer Piloter
  14. 14. 14© Novamétrie Technologue, digital marketer ou stratège métiers… le «gendre idéal» 29% 59% 66% 75% 80% 82% Finance Commerciale Managériale Métiers Marketing Technologique Quel est le profil du CDO?Q: « Transversalité, compréhension des enjeux marketing et IT. » « La culture, la collaboration et la communication. » « C’est un créateur de lien. » « Une culture marque, un développeur de marque, une bonne compréhension de la marque. » « Un senior très ouvert, manager, pas ultra expert. » « Une bonne culture des métiers. » « Il faut qu’il vienne du métier sans quoi il n’aura aucune légitimité. » « Un goût pour les process et l’IT. » « Il y a une logique entrepreneuriale forte. » « Il faut avoir une vraie vision; le digital ce n’est pas qu’un canal. » « Le CDO est là pour provoquer un changement. » « Quand la structure habituelle n’arrive pas à traiter la transformation, il faut nommer un CDO. » « Peser sur les priorités et avoir un vrai rôle dans le changement de culture.» « La transformation digitale implique la transformation des organisations. Cela nécessite de faire des investissements. » « Expliquer et convaincre, fédérer, briser les silos. » « Il fait de la fertilisation croisée. C’est un animateur et un catalyseur. » « Le CDO va évangéliser l’entreprise, il va convaincre les gens, il va démontrer l’impact positif du digital notamment l’impact sur le Business. » Une culture hybride Une bonne compréhension et une connaissance business Le changement et l’impulsion digitale Verbatim
  15. 15. 15© Novamétrie Le changement : vers plus d’agilité et de mobilité +13 pts +7 pts +7 pts +15 pts +15 pts Quelle pourrait être selon vous la conséquence organisationnelle de l'apparition d'une fonction de CDO dans votre entreprise ?Q: Les entreprises ayant un CDO en 2015 Les entreprises n’ayant pas de CDO en 2015
  16. 16. 16© Novamétrie La longue marche du CDO Dans votre entreprise, comment qualifieriez-vous… (note de 0 à 10)Q: Les entreprises ayant un CDO en 2015 Les entreprises n’ayant pas de CDO en 2015
  17. 17. 17© Novamétrie Table ronde
  18. 18. 18© Novamétrie Les épreuves et les succès du CDO
  19. 19. 19© Novamétrie 16% 7% 13% 18% 20% 26% Aucun Manque de compétence en interne Absence de vision stratégique du COMEX Manque de visibilité sur le ROI des projets digitaux Complexité de l'organisation Manque de ressources financières pour assurer la transformation Le manque de ressources financières ou les enjeux politiques ? Aujourd'hui, dans votre organisation, quel est le frein principal à la création d'un poste de CDO ?Q: « Cela modifie le périmètre de la direction marketing et de la DSI. » « Même si l’intention est bonne avec la DSI, nous n’avons pas le même langage. » « La DSI assure la gouvernance des SI, le marketing l’écoute du client. » « Cela peut créer des tensions. Imaginez, vous avez œuvré 15 ans pour avoir votre place au COMEX, il y a un type qui débarque du jour au lendemain et qui prend votre chaise. » « Il faut qu’il soit adoubé par le COMEX. » « Le manque de vision : il y a une incompréhension de ce que le CDO peut apporter aux métiers. » « Le manque de vision intégrée et centralisée. Et la complexité de l’implémentation digitale. » « Tout est fait pour repousser les échéances. » Verbatim
  20. 20. 20© Novamétrie 21% 1% 7% 9% 19% 43% Aucun Manque de vision stratégique Manque de soutien de la DG Compléxité de l'organisation Manque de budget Freins culturels à la transformation La culture comme frein principal dans l’exercice de la fonction de CDO Quels sont les freins du CDO, une fois nommé ?Q: « C’est une relation disruptive avec les autres fonctions : le CDO remet en cause la façon dont les autres fonctionnent. » « Un CDO sans moyen, ce n’est pas un CDO. » « Pouvoir faire grandir le modèle digital sans détruire trop vite le modèle qui vous nourrit tous les jours. » « Il faut gérer une dualité temporelle : le besoin d’immédiateté et la gestion du moyen terme (3 ans). » « Certaines entreprises sont obligées de nommer un CDO, ça embête tout le monde, c’est une nouvelle personne qui en plus a le vent en poupe parce qu’il parle dans les media. Souvent, ses équipes sont disqualifiées d’office . » « Pour que cette fonction réussisse, il faut qu’elle ait un pouvoir, qu’elle ait des responsabilités opérationnelles. Si elle n’est qu’en fonctionnement de projet transverse, si ce sont des directions sales qui continuent, des directions opérationnelles qui continuent, des directions marketing qui continuent, cela ne peut pas marcher. » Verbatim
  21. 21. 21© Novamétrie La moitié des entreprises ont un budget spécifique à la transformation digitale, budget souvent centralisé et rattaché au COMEX 38% 59% 70% 62% 41% 30% Sous la responsabilité du CDO Centralisés Rattachés au COmex Oui Non Existe-t-il un budget spécifique à la transformation digitale dans votre groupe ?Q: Le budget et les ressources alloués à la transformation digitale sont-ils :Q: des entreprises ont un budget spécifique à la transformation digitale 49% dans les entreprises > 1Md€ de CA63% dans les entreprises ayant nommé un CDO69%
  22. 22. 22© Novamétrie Moins d’un CDO sur deux a mis en place des indicateurs déterminant la performance de sa fonction 11% 14% 26% 29% 40% 49% 57% Autres L'émergence de nouveaux talents Développement de la marge La valorisation de la marque La fidélisation Développement du chiffre d'affaires L'efficience opérationnelle Quels sont les indicateurs déterminant la performance de la fonction de CDO que vous avez mis en place ?Q: des entreprises ayant un CDO ont mis en place des KPI 39% MAIS
  23. 23. 23© Novamétrie La généralisation de la fonction avec l’imbrication croissante du digital dans l’entreprise « La fonction « E-business » il y a 15 ans avait des ambitions identiques. Le CDO ira sans doute beaucoup plus loin dans la transformation. » « C’est un rôle temporel. » « La fonction est pérenne mais la dénomination devrait disparaitre. » « Le CDO est un poste de transition. C’est un homme qui doit avant tout apporter du changement, donner la forme, donner les bons niveaux de compétence, partout, pour que chaque direction devienne autonome et intègre le digital comme faisant partie de sa propre chaîne de valeur. » « Evangéliser, démontrer et disparaitre. » « Cela peut être un tremplin vers la Direction Générale. » « Il devrait logiquement se passer ce qui se passe aux Etats-Unis : c'est-à- dire que ce sont des profils qui prennent la direction des entreprises, quand ils réussissent. » A long terme (5 ans), la fonction de CDO est-elle, selon vous, amenée à se généraliser ou à disparaitre ?Q: 73% Généralisation Disparition 27% Verbatim
  24. 24. 24© Novamétrie Table ronde
  25. 25. 25© Novamétrie En conclusion … 73% Généralisation Disparition 27%  Une direction digitale incarnée (78%) mais l’émergence et la jeunesse de la fonction de CDO (22%)  une fonction CDO qui se généralise  Une feuille de route : Transformer, Fédérer et Piloter .  Le gendre idéal n’existe pas  nécessaires arbitrages sur la diversité des expériences requises pour ce profil « hybride »  La longue marche du CDO  Membre du Comex + lien privilégié avec CIO/CMO  KPI clairement identifiés + budget dédié  Gestion de la dualité temporelle : Quick Wins + Vision MT/LT  Pas d’effet « Google Glass ».

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