Plans i informes de mk int.

PLANIFICACIÓ DE MARKETING
INTERNACIONAL
Marta Costa Montmany
2015

1.- El pla de mk com a instrument de
planificació i control de l’activitat
comercial internacional
El pla de mk proporciona una visió clara de
l’objectiu final i del que es vol aconseguir en el
camí cap a aquest. També informa amb detall
de les importantíssimes etapes que cal cobrir
per arribar des d’on s’està fins a on es vol
arribar.

A les empreses i organitzacions contínuament
s’estan prenent decisions en totes les àrees.
Aquestes decisions es poden classificar en
funció del seu impacte sobre l’organització com
a operatives, de planificació i estratègiques.
Cada una d’aquestes decisions impliquen
activitats i exigeixen diferents capacitats que
ara veurem.

- Decisions operatives: Diàriament totes les empreses
adquireixen productes o serveis (compren) als
proveïdors, els transformen (fabriquen), els oferten als
seus clients (venen) i s’encarreguen que aquests paguin
pel producte o servei rebut (cobren), i també donen
servei post venda.
- Operar és realitzar, dur a terme quelcom o produir en
les coses l’efecte desitjat. A l’empresa és el procés en el
que a partir dels recursos utilitzats per la mateixa,
s’obté el producte que s’ofereix al mercat.

- Decisions de planificació: entre les que hi podem
trobar activitats com seleccionar, contractar,
dissenyar, assignar funcions, regular,
implementar, formar, motivar, premiar, sancionar,
etc.
- Organitzar és planificar o estructurar la
realització de quelcom, distribuint
convenientment els mitjans materials i personals
amb els que es compta i assignant-los funcions
determinades.

- Decisions estratègiques: Activitats
relacionades amb la direcció com són
diagnosticar, decidir, planificar, controlar,
alinear.
- Dirigir és dur a terme quelcom cap a la seva
fita. És el procés d’actuar sobre el nivell de
planificació i d’operació per arribar als
resultats esperats.

- Visió estratègica: analitza l’impacte de les
decisions sobre la missió, mira cap a fora i el seu
àmbit temporal és a llarg termini (3 o 5 anys).
- Perspectiva de planificació: analitza l’impacte de
les decisions o accions sobre els resultats de
l’empresa amb un enfocament intern i el seu
àmbit és anual.
- Perspectiva operativa: es preocupa dels efectes
d’una decisió sobre el dia a dia, i és una visió a
curt termini.

L’estil de la direcció determina l’estructura i l’organització
i la forma d’operar, pel que les possibilitats són infinites.
El disseny de l’estratègia de l’empresa comença amb una
anàlisis i acaba amb una síntesis i es fa en 4 etapes
bàsiques:
- Anàlisis: descripció de l’activitat que realitza
l’empresa i comparació amb els seus competidors.
- 1. Definició de les activitats de l’empresa: Com aporta
valor afegit als recursos utilitzats per l’empresa?
- 2. Anàlisis del sector industrial escollit: Quines són les
forces competitives amb les que cal enfrontar-se?

- Síntesis: descripció de com pot ser més
exitosa l’empresa.
- 3. Definició dels objectius corporatius: Quins són
els objectius a llarg termini de l’empresa?
- 4. Formulació de la planificació de marketing:
com arribarem als objectius previstos?

El procés de planificació estratègica comença
amb l’elaboració del pla estratègic, seguit pel
pla de marketing estratègic (que s’ha d'alinear
amb el pla estratègic de l’empresa) amb una
temporalitat d’entre 3 i 5 anys, i a continuació el
pla de marketing operatiu per aconseguir els
objectius marcats en el pla de mk estratègic.

A nivell corporatiu la planificació estratègica
comença amb la definició de la missió de
l’empresa, a partir de la qual s’han d’establir els
objectius de l’empresa. Després l’empresa
defineix quina serà la seva cartera de productes
i serveis que ofertarà i la quantitat de recursos
que hi dedicarà. Cada unitat de negoci, de
producte o mercat elabora plans de mk més
detallats que estiguin en consonància amb els
objectius corporatius.

1.2.- Característiques que ha de
complir un pla de marketing
a) Document escrit
• Element important que ha d’estar pensat pels qui
el llegiran, analitzaran, aprovaran o invertiran.

a) Té un contingut sistematitzat i estructurat
• Cal realitzar determinats estudis i anàlisis, ja que ha d’explicar
el passat i el present, junt amb l'anàlisi del mercat deduir les
possibles oportunitats o amenaces futures per l’empresa i les
fortaleses i debilitats de la mateixa o dels seus competidors.
• Indica els objectius de marketing fixats per l’empresa en un
període de temps.
• Desenvolupa estratègies a seguir per aconseguir els objectius
fixats en el pla.
• Es detallen els mitjans d’acció a partir de les estratègies que
permetin aconseguir els objectius.
• Reflecteix costos i resultats dels plans d’acció i els objectius. Es
determinaran les despeses, el benefici i el marge de
contribució.

a) Defineix clarament els camps de
responsabilitat i els procediments de control
• Implica que els objectius seran mesurables, i per
tant s’analitzaran i explicaran les possibles
desviacions sobre els objectius fixats i les accions
correctores per superar les desviacions
observades.

1.3.- Continguts i esquema d’un pla de
marketing
1ª fase: Anàlisi i diagnòstic de la situació:
*Primera etapa: estudi exhaustiu de la
situació externa de l’empresa i el seu entorn
(polític, econòmic, social i tecnològic) i també de la
situació interna de l’empresa.
*Segona etapa: Diagnòstic de la situació
L’anàlisi extern permet determinar les oportunitats
i les amenaces de l’entorn de l’empresa. L’intern
serveix per conèixer i definir les fortaleses i
debilitats. Les conclusions es plasmen a l’anàlisi
DAFO (Debilitats, Amenaces, Fortaleses,
Oportunitats).

marketing
2ª fase: Decisions estratègiques de marketing:
*Tercera etapa: Formulació dels objectius.
A partir del diagnòstic caldrà indicar a on es
vol anar i què es vol aconseguir. Els objectius
de marketing s’han de basar en els objectius
estratègics de l’empresa.
*Quarta etapa: Elaboració i elecció de les
estratègies de mk a seguir.
L’estratègia indica el rumb que cal seguir per
aconseguir els objectius.

marketing
3ª fase: Decisions operatives de marketing:
*Quinta etapa: Accions o plans d’acció
*Sexta etapa: Determinació del
pressupost de marketing i del compte
d’explotació previsional.

1.4.- Utilitats d’un pla de marketing
José María Sainz de Vicuña en destaca:
- Assegura la presa de decisions comercials i de
mk amb un enfocament sistemàtic.
- Fa possible l’execució de les accions
comercials i de mk.
- La fixació d’objectius permet efectuar un
seguiment del rendiment i mesurar el progrés
de l’organització en el camp comercial i de mk.

1.4.- Utilitats d’un pla de marketing
Per William A. Cohen:
- Serveix de mapa, indica com arribar des de la situació actual a
l’objectiu fixat.
- Serveix de control de la gestió i posada en pràctica de l’estratègia.
- Informa als nous participants del seu paper i funcions en el pla.
- Permet obtenir recursos per l’elaboració del pla.
- Estimula la reflexió i l’optimització dels recursos.
- Serveix per adonar-se dels problemes, les oportunitats i les
amenaces.
- Millora la posició competitiva, s’està més ben preparat per
respondre a l’entorn i als canvis que es poden produir.

1.5.- Aspectes a considerar en
l’elaboració d’un pla de marketing on-
line
En aquest cas l’anàlisi de la situació s’ha de
traslladar el mercat digital i això exigeix:
- Identificar nous actors: potencials clients
tenint en compte les eines web 2.0 i les
xarxes socials.
- Establir un entorn competitiu més enllà del
camp empresarial.
- Col·laborar amb altres entitats.

line
Cal conèixer el comportament dels usuaris al buscar
marques i productes. Els intermediaris i la web de destí.
Cal comparar la pàgina web de l’empresa amb les de la
competència i amb altres que utilitzen els usuaris en les
seves decisions de compra:
- Motors de busca.
- Llocs de comparativa de productes.
- Portals dels grans mitjans de comunicació.
- Llocs especialitzats relacionats amb el
sector/segment/producte.

line
Cal conèixer l’impacte de les xarxes socials en el
comportament dels clients i usuaris:
- El contingut que consumeixen els usuaris és el
generat per la seva llista de contactes.
- Ells mateixos generen contingut per altres, no
solament consumeixen continguts.
- El promig de visites a aquests tipus de llocs és
major i també el número de pàgines vistes.
- El motiu principal pel que les persones visiten
aquests llocs són les persones que el composen.

line
Les empreses utilitzen el marketing on-line de 4
maneres:
- Creant una pàgina web.
- Publicant anuncis i promocions en línia.
- Establint i participant en les xarxes socials.
- A través del correu electrònic.

2.- Anàlisi de la situació
Etapa clau que consisteix en recopilar la major
quantitat d’informació possible sobre l’entorn i
sobre l’empresa.

2.1.- Anàlisi extern
L’entorn es divideix en:
- Macroentorn: les forces socials que influeixen
en els individus i organitzacions, forces
polítiques, econòmiques, socials i
tecnològiques.
- Microentorn: Són els individus i
organitzacions més propers a l’empresa i amb
els que interactua, proveïdors, intermediaris,
competidors, clients.

2.1.- Anàlisi extern
L’empresa ha d’analitzar el mercat local i la
posició dins d’aquest i també l’entorn
internacional del sector de forma global com a
pas previ a la decisió dels mercats concrets
definitius als que vol anar.
Cal avaluar l’impacte que pot suposar per
l’empresa: Alt (A), Mitjà (M) o Baix (B) per
després prioritzar les àrees més importants.

2.1.1- Anàlisi del mercat local
FACTOR IMPACTE A
L’EMPRESA
A M B
Naturalesa del mercat
Situació i evolució dels segments de mercat
Tipologia i perfil dels segments de mercat: necessitats satisfetes o insatisfetes,
escala de valors, etc
Competidors per segments i quotes de mercat
Canvis produïts en la demanda
Comportament d’aquelles persones implicades en el procés de decisió de compra
(prescriptors, compradors, usuaris)
Estructura del mercat
Mida de l’oferta, productors, tipus de productes ofertats, marques, segments
escollits
Competidors: perfil, importància relativa, estratègia seguida
Nous entrants
Productes substitutius
Evolució del sector
Canals de distribució existents: importància i evolució dels mateixos

2.1.2- Anàlisi del mercat internacional
FACTOR IMPACTE A
L’EMPRESA
A M B
Grau d’internacionalització
Multi domèstic
Intermig
Globalitzat
Grau de concentració del mercat
Molt concentrat (oligopoli)
Concentrat (grans i acords)
dispers
Mida de les empreses
Solament grans
Grans i petites en petits segments
Coexistència de grans i petites
Fragmentació (solament petites)
Velocitat en canvis de propietat a les empreses
Ritme d’aparició de nous segments de mercat
Canals de distribució

2.1.3- Anàlisi del macroentorn
internacional
FACTOR IMPACTE A
L’EMPRESA
A M B
Entorn jurídic: barreres aranzelàries i no aranzelàries
Entorn econòmic: perspectives de creixement
Entorn social: demografia, classes socials, etc
Entorn cultural/religiós
Entorn tecnològic

2.2.- Anàlisi intern
Consisteix en realitzar un estudi el més detallat
possible de les àrees de l’empresa i conèixer si
els mitjans disponibles són adequats als
objectius fixats per conèixer les fortaleses i
debilitats de l’empresa.
S’analitzarà considerant els següents factors, i
mirant si són una Fortalesa (F) o Debilitat (D).

Factors humans
FACTOR F D
Organització i estructura (és flexible, adaptada al projecte)
Eficiència organitzativa (alta, mitja, baixa)
Clima de treball (motivació, integració, etc)
Retribucions (grau de competitivitat amb el mercat, retribució fixa
versus variable)
Adaptació a les exigències del projecte
Problemes per trobar personal qualificat
Grau de conflictivitat laboral
Altres

Factors i capacitats tècniques
FACTOR F D
Nivell tecnològic
Maquinària, instal·lacions, utillatge
Enginyeria, processos, mètodes
Manteniment
Productivitat
Qualitat objectiva, qualitat total
Acords, llicències i patents
Sistemes de gestió i control
Espai, distribució i capacitat de les instal·lacions
Seguretat i higiene en el treball
Gestió de compres
Protecció del medi ambient
Planificació de la producció
Gestió i control de costos
Altres

Factors comercials
FACTOR F D
Estructura de les vendes (per productes, clients o mercats)
Existència de clients “captius”
Gamma de productes
Nous llançaments previstos (Existència i grau de desenvolupament)
Cicle de vida dels productes i mercats
Marques i protecció d’aquestes
Segments de clients
Distribució geogràfica de les vendes
Xarxa comercial, força de vendes (Recursos i estratègia de vendes)
Nivell i política de preus
Publicitat i promoció
Comunicació de l’empresa
Imatge de l’empresa
Notorietat de l’empresa
Altres

Factors financers
FACTOR F D
Rendibilitat econòmica. ROI (sobre la inversió total)
Rendibilitat financera.
Solvència i independència financera. Nivell d’endeutament
Capacitat financera (Possibilitat d’aconseguir els recursos financers
necessaris)
Marge comercial
Risc de la inversió
Altres

Factors de gestió
FACTOR F D
Estructura jurídica i accionistes
Titularitat de l’immobilitzat
Tipus de gestió
Estil de direcció
Presa de decisions
Gestió i control
Antiguitat de l’empresa
Coneixements de gestió
Qualitat de l’equip directiu
Responsabilitat per àrees
Assegurances

3.- Diagnòstic: anàlisi DAFO
3.1. La tècnica de l’Anàlisi DAFO
És un dels mètodes d’anàlisi més utilitzats, va ser creat a la
dècada dels 70 per Albert Humphrey, i permet identificar els
factors crítics externs i interns, favorables i desfavorables.
És molt útil per la planificació estratègica ja que a partir del
DAFO podem identificar les accions de marketing que
permeten respondre les següents preguntes:
- Com es pot explotar cada fortalesa?
- Com es pot aprofitar cada oportunitat?
- Com es pot parar una debilitat?
- Com es pot defensar cada amenaça?
Es tracta d’aconseguir determinades avantatges competitives
a explotar, i veure la forma de reduir els problemes.

Anàlisi intern Anàlisi extern de la competència
Fortaleses Punts que es poden considerar
valuosos i positius en cada àrea
de l’empresa per l’activitat del
negoci
- Capacitats
- Avantatges naturals
- Recursos superiors
Punts que es poden considerar valuosos i
positius en cada àrea de les empreses de
la competència
- Capacitat
- Avantatges naturals
- Recursos superiors
Debilitats Tots els punts que es poden
considerar negatius o perjudicials
en cada àrea de l’empresa per
l’activitat del seu negoci
- Capacitats o recursos escassos
- Resistència al canvi
- Poca oferta de producte o
servei
- Problemes amb el personal
Tots els punts que es poden considerar
negatius o perjudicials en cada àrea de les
empreses de la competència
- Capacitats o recursos escassos
- Resistència al canvi
- Poca oferta de producte o servei
- Problemes amb el personal

Anàlisi extern del mercat: Punts que es poden
considerar valuosos i positius en el mercat.
Oportunitats Amenaces
Factors que compleixen aquestes tres
condicions:
- El mercat els considera valorables
- És una fortalesa de l’empresa
- La competència no té aquesta
fortalesa
Factors que compleixen aquestes tres
condicions:
- El mercat els considera negatius
- És una debilitat de l’empresa
- La competència no té aquesta
debilitat

* Una debilitat de l’empresa serà una amenaça
quan l’empresa sigui la única en el mercat que
tingui aquesta debilitat.
* Una fortalesa suposarà una oportunitat
solament si l’empresa és la única en el mercat
que té aquesta fortalesa.

3.2.- Anàlisi de les debilitats i
fortaleses de l’organització
Un cop realitzat l’anàlisi intern es veurà quins
són els punts forts i dèbils de l’organització. La
idea clau del procés és veure quines són les
fortaleses a potenciar i les debilitats a millorar,
un cop avaluats els factors humans, tècnics,
comercials, financers i de gestió.

3.3.- Anàlisi de les oportunitats i
amenaces de l’entorn
Per tal que l’anàlisi sigui més efectiu caldria limitar
els elements de les llistes a no més de 6.
Sainz de Vicuña proposa un sistema per prioritzar a
partir de dos paràmetres:
- Determinar la possibilitat que es produeixi la
debilitat, amenaça, fortalesa o oportunitat,
establint la següent ponderació:
- Certesa absoluta (3)
- Molt possiblement (2)
- Possiblement (1)
- Rarament (0)

- Valoració de la importància: estimació
subjectiva sobre les conseqüències pel
compliment dels objectius que pot tenir per
l’empresa que es produeixi el fet. S’estableix
la següent ponderació:
- Si assegura o gairebé assegura el compliment (3).
- Si incideix molt favorablement (2).
- Si incideix favorablement (1).
- Si és irrellevant (0).

Per fer la selecció final Sainz de Vicuña proposa
dues alternatives:
- Ordenar de major a menor en funció de la
disponibilitat i escollir els tres elements amb
major puntuació. Ordenar de major a menor en
funció de la importància i escollir els tres
elements amb major puntuació per aconseguir
com a molt 6 elements.
- Multiplicar les valoracions dels dos criteris i
escollir els sis elements que tinguin major valor.

Ex DAFO nova aplicació per diabètics:

El Dafo permetrà definir les línies estratègiques
aprofitant oportunitats, utilitzant les fortaleses i
minimitzant i eliminant les debilitats.
OPORTUNITATS AMENACES
FORTALESES ESTRATÈGIA OFENSIVA
Potenciar les fortaleses per
aprofitar les oportunitats
ESTRATÈGIA DEFENSIVA
Potenciar les fortaleses per
minimitzar les amenaces
DEBILITATS ESTRATÈGIA ADAPTATIVA
Superar les debilitats per
aprofitar les oportunitats
ESTRATÈGIA
SUPERVIVÈNCIA
Superar les debilitats per
minimitzar les amenaces

4.- Establiment dels objectius de Mk
4.1.- Principis generals per establir
objectius
Després del DAFO serà important definir a on vol
anar l’empresa. Les decisions es poden basar en
dos paràmetres:
- Disponibilitat: respondre a la pregunta: Ho
tenim?
- Desitjos: respondre a la pregunta: Ho
desitgem?

objectius
Si disposem de quelcom que volem l’estratègia
serà mantenir-ho, si disposem de quelcom que
no volem l’estratègia serà eliminar-lo; si no
disposem de quelcom i ho volem l’estratègia
serà aconseguir-ho i si no disposem de quelcom
que no volem, l’estratègia serà evitar-ho.
Ho volem?
Ho tenim? SÍ NO
SÍ Mantenir-ho Eliminar-ho
NO Aconseguir-ho Evitar-ho

objectius
Kotler proposa deu solucions per aconseguir
efectivitat en aquesta àrea i evitar els 10 pecats
capitals del mk:
1.- L’empresa segmenta el mercat, escull els
millors segments i desenvolupa una forta posició
a cada segment.
2.- L’empresa fa un mapa de necessitats,
percepcions, preferències i comportaments dels
seus clients i motiva als seus membres perquè
serveixin i satisfacin als seus clients.

objectius
3.- L’empresa coneix als seus competidors més
importants així com les seves fortaleses i debilitats.
4.- L’empresa desenvolupa col·laboracions amb els
seus accionistes i els recompensa generosament.
5.- L’empresa desenvolupa sistemes per identificar
oportunitats, classificar-les i escollir les millors.
6.- L’empresa gestiona un sistema de planificació de
marketing que proporciona plans a curt i llarg
termini.
7.- L’empresa exerceix un fort control sobre la seva
combinació de productes i serveis.

objectius
8.- L’empresa construeix marques fortes i utilitza
les eines de comunicació i promoció més
rentables.
9.- L’empresa crea lideratge de marketing i un
esperit d’equip entre els diferents
departaments.
10.- L’empresa està constantment afegint
tecnologia que li proporciona una avantatge
competitiva en el mercat.

4.2.- Factors a tenir en compte en la
determinació dels objectius de mk
A l’empresa hi ha tres nivells: estratègic, de
planificació i operatiu i els dos últims han d’estar
en línia amb els objectius estratègics.
Per tant el primer factor a tenir en compte és
l’estratègia competitiva de l’empresa. Sainz de
Vicuña considera que els objectius estratègics de
l’empresa varien en funció de dos factors:
- Dimensió de l’empresa
- Maduresa del mercat en el que es troba

- La dimensió de l’empresa, aquí hi ha tres
grans objectius corporatius:
- Creixement
- Consolidació
- Rendibilitat a llarg

La importància d’aquests objectius varia en
funció de la dimensió de l’empresa.
Objectius Empresa gran Empresa mitjana Empresa
petita
Pervivència Vendre’s
Consolidació 3º 1º 3º 1º
Creixement 1º 2º 2º 3º
Rendibilitat 2º 3º 1º 2º

Per les empreses grans lo important és arribar a
la massa crítica, que és la dimensió que
necessita tenir un producte, servei o empresa
per adquirir l’estat desitjat. En general es
refereix a la participació en el mercat. Per sobre
del 10% de quota de mercat es sol considerar
com assentat o segur. Si el mercat està molt
fragmentat, es calcula entorn al 25% i el 50% de
la quota del líder del mercat. Si no s’ha arribat a
la massa crítica cal créixer per sobre del mercat
per arribar a la posició desitjada.

En la majoria de sectors hi ha una relació molt
estreta entre la quota de mercat i la
rendibilitat.
Per les empreses petites i mitjanes que han
assumit que no arribaran a la massa crítica, la
única forma de mantenir-se en el mercat és a
través de la rendibilitat a curt termini.

- La maduresa en el mercat en el que s’actua:
Els objectius estratègics de l’empresa es veuran
condicionats pel cicle de vida del sector.
Si el mercat està en expansió, l’empresa optarà
pel creixement per posicionar-se correctament
en l’etapa de maduresa.
En mercats on el creixement és nul la única
forma de créixer és a costa de la competència.
Per aquest motiu són tan importants les
polítiques de fidelització.

4.3.- Classe d’objectius
Es poden classificar segons la jerarquia i
naturalesa.
- Segons la jerarquia:
- Objectius estratègics: cap a on ha d’anar
l’empresa?
- Objectius tàctics: què cal fer per arribar a
l’objectiu?
- Objectius operatius: com es planteja cada etapa?

4.3.- Classe d’objectius
- Segons la naturalesa:
- Quantitatius: incrementar la participació en el
mercat, en la rendibilitat o en el volum de vendes,
en el nivell de satisfacció i fidelització de clients, o
millores en la cobertura de distribució, la
penetració, els beneficis o el marge de
contribució.
- Qualitatius: entre els que destaquen la notorietat
i imatge del producte, servei o marca, la posició
relativa que volem aconseguir en el mercat, la
dimensió mínima necessària.

4.4.- Redacció d’objectius
Hi ha una tècnica anomenada SMART que és
molt efectiva i consta de les següents regles
bàsiques:
1.- Específic
2.- Mesurable
3.- Abastable
4.- Realista / Rellevant
5.- Temporal

1.- Específic: L’objectiu serveix per centrar la nostra
ment cap a una determinada finalitat. Es recomana
que en la definició s’inclogui un verb d’acció (fer
quelcom per aconseguir quelcom) i a ser possible
formulat en present. L’objectiu serveix per centrar
la nostra ment en el que volem aconseguir. Un
objectiu és com un imant cap al que volem anar. I
ha de respondre a:
- Què es vol aconseguir?
- Perquè es vol aconseguir?
- Qui ha de portar la iniciativa?
- Quan es realitzarà?
- A on es realitzarà?

2.- Mesurable: per poder determinat si s’hi ha
arribat o no. Ha de respondre a la pregunta:
- Quant es vol aconseguir?
3.- Abastable: cal plantejar reptes ambiciosos però
realitzables.
4.- Realista / Rellevant: les accions necessàries per
aconseguir els nostres objectius són viables o estan
sota el nostre control.
5.- Temporal: Cal fixar una data pel seu compliment
i ha de respondre a la pregunta:
- Quant s’aconseguirà?

4.5.- Formulació d’objectius
relacionats amb els mercats
internacionals
Quan una empresa aborda els mercats
internacionals ha de fer front a tres reptes:
1.- Complexitat geogràfica: haurà de seleccionar
els països i mercats idonis per l’empresa.
2.- Complexitat cultural: l’empresa ha de ser
sensible a la diversitat cultural i les necessitats
dels clients en cada mercat.
3.- Complexitat organitzativa: cal escollir la
forma d’entrada idònia per cada mercat.

4.5.- Formulació d’objectius
relacionats amb els mercats
internacionals
En el procés d’internacionalització les empreses
han de prendre sis decisions per establir els seus
objectius de marketing internacional:
Coneixement de
l’entorn
internacional
Decisió
d’exportar
Selecció de
països
Decisió sobre la
forma d’entrada
Programa de
marketing
internacional
Organització de
marketing

5.- Principals decisions sobre
l’establiment d’estratègies
internacionals
5.1.- Estratègies corporatives
Abans d’abordar les estratègies de marketing cal
conèixer l’estratègia corporativa de l’empresa.
Per això cal definir varis concepte de l’empresa.
- La visió: l’empresa ha de respondre a la
pregunta: com vull que sigui la meva empresa
d’aquí a x anys?

internacionals
- La visió: l’empresa ha de plantejar les següents
preguntes:
- Quina és la imatge que volem tenir?
- Com volem que ens vegin els clients,
treballadors, accionistes, etc.?
- Com serem en el futur?
- Quina posició tindrà l’empresa en relació als
competidors?
- Que farem en el futur?
- Quines accions emprendrem?

internacionals
- Els valors: és important que l’empresa
defineixi en què creu i quina és la seva línia de
comportament.
Segons Porter les empreses poden escollir en
tres estratègies corporatives:
- Lideratge de costos
- Diferenciació
- Concentració

internacionals
- Lideratge de costos: els baixos costos permeten a
l’empresa abaixar els preus si vol penetrar en el
mercat o pot augmentar la seva rendibilitat i
dedicar recursos a altres inversions de marketing
o d’altres tipus que li permetin ser líder del
mercat. La solen fer servir les grans empreses i es
pot aconseguir amb l’estandardització de
productes a través de la producció de grans
volums, economies d’escala, subministrament
eficient de matèria prima, etc.

internacionals
- Lideratge de costos: estratègia recomanada
quan els consumidors són molt sensibles al
preu i els productes són indiferenciats,
algunes empreses ho utilitzen per fer fora del
mercat a altres competidors incapaços de
competir en costos. Però els competidors
poden fer el mateix, i els clients poden preferir
altres atributs diferents al preu.

internacionals
- Estratègia de diferenciació: l’empresa ofereix
productes o serveis que els clients considerin
únics o superiors a la competència. Aquesta
estratègia implica invertir en investigació,
imatge de marca, marketing, etc.

internacionals
- Estratègia de concentració o enfocament:
l’empresa es dedicar a un segment o nínxol que
no està cobert per la competència i es concentra
en oferir productes i serveis d’acord a les
necessitats del grup de clients específiques. La
clau de l’èxit està en la capacitat d’innovació i de
donar resposta a les necessitats del nínxol
concret. És la que solen seguir les PIMES que no
tenen accés a recursos financers. L’inconvenient
és la possibilitat que apareguin nous competidors
atrets per l’èxit de l’empresa.

internacionals
- La missió: cal respondre a
- Qui som?
- Què busquem?
- Perquè treballem?
- Per qui treballem?
- El negoci: Què ens fa únics?
- L’estratègia competitiva: decidir l’opció escollida
entre lideratge en costos, diferenciació o
concentració.

5.2.- Estratègies de cartera
Un cop establerta l’estratègia corporativa caldrà
definir les possibles alternatives de
comercialització de productes en diferents
mercats.
Algunes eines que es poden utilitzar són les
matrius de Boston Consulting Group i la matriu
d’Asnoff (vistes en temes anteriors).

5.3.- Estratègies de segmentació i
posicionament
Segons Kotler i Amstrong l’estratègia de
marketing basada en el client es composa de 4
fases principals:
- La segmentació del mercat
- Definició del mercat objectiu
- Diferenciació: diferenciar l’oferta de
l’empresa.
- Posicionament: aconseguir que el producte de
l’empresa ocupi un lloc a la ment dels clients.

5.3.1- Segmentació de mercats
No tots els clients tenen les mateixes necessitats i gustos, els
seus hàbits de compra i de consum varien. Aquest procés de
classificació en marketing s’anomena segmentació i perquè
sigui efectiva cal que es compleixin una sèrie de condicions:
- Mesurables: la mida, i el poder de compra
- Accessibles: l’empresa ha de poder arribar al consumidor
- Nombroses: gran en nombre o en la rendibilitat de
l’empresa.
- Diferenciables: un mateix client no ha d’estar inclòs en dos
segments de mercat.
- Que permetin una acció de l’empresa.

5.3.1- Segmentació de mercats
Entre els mètodes de segmentació principals es
poden citar els següents:
- Geogràfics: país, regió, ciutat, barri, rural o urbà,
centre ciutat o perifèria, etc.
- Demogràfics: edat, gènere, mida familiar, renta,
educació, religió, etc.
- Psicogràfics: classe social, estil de vida,
personalitat, etc.
- De comportament: ocasió de compra i us, actitud
davant el producte.

5.3.2- Segmentació del mercat
objectiu
Un cop definits els diferents segments, l’empresa ha
de seleccionar els que tenen unes necessitats o
característiques comuns per concentrar la seva
oferta de productes i serveis.
La selecció del mercat objectiu es pot realitzar en
varis nivells.
- Mk indiferenciat
- Mk diferenciat
- Mk concentrar
- Micromarketing

objectiu
- Marketing diferenciat: s’ignoren les
característiques especials de cada segment i
es concentren en les necessitats i
característiques comuns dels clients. El
producte i el marketing corresponent es
dirigeixen cap a la major part dels clients.
- Marketing diferenciat: l’empresa decideix
dirigir-se cap a varis segments adaptant la
seva oferta a les necessitats de cada un d’ells.

objectiu
- Marketing concentrat: també conegut com
marketing nínxol. L’empresa se centra
únicament en un segment de la població o un
número reduït.
- Micromarketing: pretén un apropament
major amb els seus consumidors i per això es
coneix com marketing local o individual.

objectiu
La selecció de mercats nacional i de mercats a
l’exterior es diferencien en un aspecte
fonamental que tindrà influència clau en la
determinació de les estratègies de mk a seguir,
l’elecció de la forma d’entrada al país.

objectiu
Les formes d’expansió a nivell internacional es
poden classificar en funció de grau de compromís,
nivell de riscos i de control de la següent manera:
- Exportació directa: Venta directa, agent
comercial, comerç electrònic. Mètodes més
senzills d’implantar i amb un nivell de risc menor.
- Exportació indirecta: importador / distribuïdor,
empreses de trading (compren un producte en un
país i el venen a la seva xarxa de distribució en
diferents països).

objectiu
- Concentrada: Piggyback (una empresa posa la
seva infraestructura de ventes exteriors a disposició
d’una altra sota unes condiciones financeres o
comercials determinades), AEIE (Agrupació Europea
d’Interès Econòmic dissenyada per facilitar a les
empreses de diferents països fer negocis junts),
Llicència (document que permet l’exportació de
determinats béns sotmesos a restriccions
quantitatives o qualitatives), Franquícia, Joint
Venture (acord comercial d’inversió conjunta a llarg
termini entre dues o més persones jurídiques o
comerciants). Nivell d’inversió baix falta de control.

objectiu
- Implantació Internacional: sucursal o filial. El
nivell de control és màxim però costós, exigeix
més recursos i té més riscos.

objectiu
El procés de selecció de mercats exteriors es pot
dividir en tres fases:
1.- Preselecció
2.- Investigació en profunditat
3.- Selecció de mercats objectiu

objectiu
1.- Preselecció: Inicialment existeixen 186 països
possibles als que exportar i l’empresa ha de decidir
aquells als que abordar, caldrà fer una preselecció
d’un número petit de països que ofereixin majors
possibilitats.
La informació necessària en aquesta fase
s’aconsegueix a través de fonts secundàries, és a dir
la informació ja obtinguda per altres institucions
que està accessible.
Aquesta preselecció es fa segons uns criteris bàsics:

objectiu
- Potencial: ens proporcionarà les dades
macroeconòmiques: població, renta per càpita,
taxa d’atur, inflació, evolució de la divisa, comerç
exterior, etc.
- Perspectives de creixement: Per un cantó ens
indicarà les possibilitats de rendibilitzar les
inversions realitzades: volum d’importació en
quantitat i valor; i per altra ens mostrarà les
exportacions espanyoles, per comprovar el
creixement o no en el mercat en relació a la resta
de països així com l’economia del país.

objectiu
- Accessibilitat: determinarà la situació geogràfica:
distància física, mitjans de transport disponibles i
possibilitats d’emmagatzament. També donarà
inf. Sobre les barreres aranzelàries, no
aranzelàries i factors sòcio culturals: proximitat
cultural, percepció dels productes espanyols.
- Seguretat: Relacionada amb les transaccions:
retrassos i impagament d’instruments de
cobertura disponibles i amb les inversions. Risc
país.

objectiu
2.- Investigació en profunditat: caldrà conèixer
informació primària dels països preseleccionats a
través d’entrevistes amb importadors, distribuïdors,
agents, detallistes, etc. Per conèixer les variables
bàsiques del marketing; la demanda, l’oferta, els
canals de distribució i els preus.
En aquesta fase es recomana l’assistència a fires
dels sector i participar en missions comercials que
organitzen tant l’ICEX, com les Associacions
Exportadores del Sector o les Cambres de Comerç.

objectiu
Les àrees a investigar en aquesta fase són:
Demanda
- Subsectors i àrees
geogràfiques
- Segments de
mercat
- Motivacions i hàbits
de compra
- Adaptació del
producte
- Percepció dels
productes espanyols
Competència
- Fabricants locals
- Productes importats
- Quotes de mercat
- Característiques de
l’oferta
- Imatge i
posicionament dels
competidors
Canalsdedistribució
- Tipus
d’intermediaris
- Exigències i serveis
de distribució
- Logística
Preus
- De la
competència
- Marges
comercials
- Condicions
de venta

objectiu
3.- Selecció de mercats objectiu: Els criteris de selecció són:
a) Mida del mercat: la magnitud del mercat ha de ser
suficientment important per justificar la inversió i l’esforç.
b) Preu: que permeti un marge comercial adequat.
c) Creixement: un mercat en creixement assegura la
possibilitat de rendibilitzar la inversió inicial.
d) Avantatge competitiva
e) Col·laborador idoni: hi ha alguns mercats en els que no
serà possible fer negocis si no es disposa d’un interlocutor en
el país.
f) Rendibilitat: considerada a mig termini, ja que inicialment
el volum d’inversió és major i les ventes solen ser més baixes.

5.3.3- Diferenciació i posicionament
El següent a fer serà satisfer les necessitats de cada
un dels mercats objectiu amb una oferta
diferenciada per cada un. L’objectiu perseguit per
les empreses és augmentar la rendibilitat i
assegurar-se una millor posició dins de cada un dels
segment escollits.
Però cal tenir en compte també l’augment dels
costos, per tant, les empreses han de comparar els
beneficis esperats amb els costos implícits per
avaluar la decisió correcta.
Ex: http://www.grupocortefile.com/es/marcas

La diferenciació i el posicionament es produeixen en tres
passos:
- Identificació d’un conjunt d’avantatges competitives
sobre les quals basar el posicionament: l’empresa ha
de satisfer les necessitats dels clients millor que els
seus competidors. Pot fer-ho en base a varis criteris:
- Productes: les marques es poden diferenciar en funció de
les característiques, rendiment, estil o disseny.
- Serveis: els que acompanyen el producte.
- Canal: en funció de com dissenyen la cobertura,
l’experiència o el rendiment del canal.
- Persones: a través de la contractació i formació de millors
professionals que la competència.

- Selecció: de les avantatges competitives adequades: per aquest pas
les diferències han de complir els següents requisits:
- Important: les diferències aporten un beneficis de gran importància
pels clients objectiu.
- Distintiva: la competència no ofereix la diferència , o l’empresa ho fa
d’una forma diferent.
- Superior: la diferència ha de ser superior a altres formes en les que el
client pot obtenir el mateix benefici.
- Comunicable: la diferència és comunicable i visible pels clients.
- Preventiva: la diferència no és fàcilment copiable per la competència.
- Assequible: els clients s’han de poder permetre pagar la diferència.
- Rentable: l’empresa pot introduir la diferència de forma rentable.

- Presentació: al mercat de la proposta seleccionada:
- Estratègia més per més: un producte millorat a un preu superior
per cobrir els costos. És la proposta de valor dels productes de
luxe. Té l’inconvenient que pot ser vulnerable si la competència
pot ofertar la mateixa qualitat a un preu inferior.
- Estratègia més per igual: és l’estratègia per competir amb
l’anterior.
- Igual per menys: aquesta estratègia és la que ofereixen les
botigues de descompte.
- Estratègia menys per menys: les cadenes d’hotels llancen
marques amb serveis limitats a un preu inferior.
- Estratègia més per menys: en teoria és l’ideal, el dilema està en
aconseguir un producte millorat (amb el corresponent
increment de costos) a un preu inferior. A més els clients poden
preferir alguna altra de les estratègies anterior.

La comunicació del posicionament de l’empresa
i el producte s’ha de resumir en una declaració
de posicionament. Ha de recollir una definició
escrita del negoci i la seva naturalesa social, la
serva proposta de valor, els seus criteris de
comportament i una descripció del seu públic
objectiu perquè establirà les bases per les
decisions estratègiques i comunicatives
posteriors.

Per redactar aquesta declaració és important tenir en
compte els elements bàsics que cal recollir:
- El “Per”
- Segment objectiu
- Necessitat
- La “marca”
- Nostra..
- El “concepte”
- És...
- El “què”
- Punt de diferència

La diferenciació és possible gràcies al CRM i a les
polítiques de fidelització. No tots els clients són
iguals i cal plantejar també la rendibilitat de
cada grup de clients i actuar amb conseqüència.
Kotler i Armstrong indiquen que els clients es
poden classificar en funció de la rendibilitat i
lleialtat esperades i adaptar la relació amb cada
tipus de client.

- Estranys: tenen poc potencial de rendibilitat i no
s’espera una altra lleialtat. No hi ha una relació entre
els productes ofertats per l’empresa i les seves
necessitats. L’estratègia de relació amb aquest grup és
no invertir res.
- Papallones: són potencialment rentables però poc
lleials. Hi ha coincidència entre l’oferta de l’empresa i
les seves necessitats, però no estaran a l’empresa molt
temps i cal aprofitar el moment aconseguint el major
nombre de transaccions rentables. Un cop finalitzin les
transaccions no invertir en ells fins a la pròxima ocasió.

- Amics veritables: són rentables i lleials al mateix
temps. Hi ha una estreta vinculació entre les seves
necessitats i l’oferta de l’empresa. Aquesta invertirà en
la relació amb ells i intentarà alimentar-los i que creixin
i que comparteixin les seves experiències positives.
- Percebes: són clients molt lleials però poc rentables. La
relació entre l’oferta de l’empresa i les necessitats dels
clients és limitada. L’empresa pot augmentar la seva
rendibilitat venent-los més o augmentant els preus o
reduint els serveis prestats.

5.4- Estratègia funcional; les polítiques
de marketing internacional
L’estratègia funcional consisteix en la selecció
dels diversos components del marketing mix:
producte, preu, distribució, promoció.

5.4.1.- Estratègies de producte
En aquest apartat caldrà definir els diferents
components del producte: tangible, genèric,
ampliat. I també els atributs interns (forma,
rendiment o capacitat física), externs (etiquetat,
envàs i embalatge) i intangibles (la marca, la
comunicació de mk, el preu, el país d’origen o les
garanties).
Quan s’aborda un nou mercat internacional el
producte comença de nou el seu cicle de vida, i
segurament caldrà fer-hi algunes modificacions per
adaptar-lo als nous mercats.

5.4.1.- Estratègies de producte
L’empresa ha de veure si és possible usar la
marca actual (propietat intel·lectual) en el país
escollit, o si degut a les diferències culturals, els
colors, les paraules, etc. Poden tenir un significat
totalment diferent en el país en el que es vol
comercialitzar el producte.

5.4.1.- Estratègies de preu
Dependrà de factors com la competència,
l’elasticitat de la demanada, factors psicològics,
aspectes legals, costos de mk i de comercialització
int., tipus de canvi, les diferències d’inflació o les
polítiques aranzelàries.
Ha d’estar alineat amb els objectius estratègics de
l’empresa i amb l’estratègia global dels altres
components del mk mix (producte, promoció i
distribució).

5.4.1.- Estratègies de distribució
L’elecció del canal (directe, curt o llarg) i de la
modalitat de distribució (exclusiva, selectiva o
intensiva) dependrà del segment al que es dirigeixi
l’empresa, de la forma d’entrada, de l’utilitzat per
la competència, d’aspectes legals i de l’estratègia
corporativa i de marketing definida.
Una de les alternatives des distribució que està
guanyant importància avui en dia és el comerç
electrònic que permet accedir a un nombre cada
vegada major de clients potencials.

5.4.1.- Estratègies de comunicació
L’empresa ha d’aconseguir transmetre al client la
connexió entre les seves necessitats i l’oferta de
l’empresa. Cal considerar varis aspectes que influeixen en
la política de comunicació com són el tipus de producte,
la forma d’entrada i l’estructura de distribució en el país,
la fase del cicle de vida del producte, el posicionament
internacional de la marca, el nivell competitiu dels
mercats internacionals, els aspectes legals i les diferències
culturals.
L’empresa compra amb varies eines de comunicació com
publicitat, promoció de vendes, R.R.P.P., força de vendes
directa, merchandising, mk digital, etc.

1.- El pla d’acció de marketing

1.- El pla d’acció de marketing
La planificació de marketing consta de tres fases
amb les seves corresponents etapes:
1ª: inclou les etapes d’anàlisi de la situació i
diagnòstic de la situació.
2ª: inclou les etapes de formulació dels
objectius i elaboració de les estratègies de mk.
3ª: inclou les etapes d’accions o plans d’acció i
determinació del pressupost de mk.

1.1.- Objectius i abast dels plans
d’acció
Tot pla d’acció ha d’incloure tres elements
essencials:
1.- Què es farà?: especificar les activitats concretes
que es realitzaran.
2.- Qui ho farà?: definir un responsable.
3.- Quan estarà conclòs?: cal establir una data de
finalització.
Cada estratègia definida per la consecució d’un
objectiu es desglossa en les accions necessàries
per aconseguir-les.

1.1.- Objectius i abast dels plans
d’acció
Ex pla d’acció parcial d’assistència a una fira:
Codi Objectiu Estratègia Acció Responsable Data
1 Anar a dues fires
internacionals a
l’any
Assistència a la fira
X
Reserva d’espai Dir. comercial 1/6/16
Selecció del
dissenyador de
l'estand
Dir. comercial 1/9/16
Contractació de
l'estand
Selecció del
personal assistent
Preparació del
material publicitari
Departament de
publicitat
1/4/17
Reserva de viatge i
hotels
Departament de
compres
15/2/17
Formació del
personal
Departament de
formació
15/4717

1.2.- Estructura i organització del pla
d’acció
Tal i com ja s’ha dit en funció dels objectius i les
estratègies corporatives, es decideixen les
estratègies de cartera, segmentació i
posicionament, fidelització i funcionals
(producte, preu, distribució, promoció).

1.2.1- Plans d’acció de producte
Entre ells es pot incloure:
- Modificació de la cartera de productes, nous
productes, eliminació de productes.
- Modificació d’atributs interns, externs
(etiquetat, envàs i embalatge), de família de
productes o productes individuals.
- Adaptacions obligatòries i voluntàries.
- Decisions sobre marques: posicionament,
protecció legal (propietat intel·lectual).

1.2.1- Plans d’acció de producte
Ex:
1 Cartera de
productes
ajustada al
mercat
Eliminació
productes
Definició
paràmetres de
mesura
Dir. Comercial o
financer
1/6/16
Anàlisi de la
cartera de
productes
Dir. Comercial o
financer
1/7/16
Proposta de
productes a
eliminar
Aprovació Direcció general 15/7/16

1.2.2- Plans d’acció de preus
Segons Kotler i Armstrong hi ha tres grans
estratègies per establir els preus:
- Basada en el valor pels clients
- Basada en la competència
- Basada en els costos

1.2.2- Plans d’acció de preus
Ex:
2 Incrementar
la facturació
anual un x%
Ajustament
de preus de
certs
productes
Anàlisi de preus del
competidor directe
Director
comercial
1/6/2016
Anàlisi de
l’estructura de
marges del canal en
el país seleccionat
Director
d’exportació
1/6/2016
Modificar la tarifa de
preus
Director
comercial o
d’exportació
1/7/2016

1.2.3- Plans d’acció de distribució
La forma d’entrada al mercat exterior (directa,
indirecta, concertada o inversió directa), la
disponibilitat de mitjans de transport, els canals de
distribució existents i la legislació del país al que es
dirigeixi l’empresa, determinaran les condicions de
venda possibles i les responsabilitats de les parts
(INCOTERMS).
També caldrà prendre decisions sobre la longitud
del canal (llarg o curt) i l’estratègia de distribució
escollida dins de les possibilitats (exclusiva,
intensiva o selectiva).

1.2.3- Plans d’acció de distribució
Ex:
3 Incrementar la
participació en el
mercat un Y% en dos
anys
Selecció de nous
distribuïdors
Definició dels
paràmetres de
decisió
Director
comercial o
d’exportació
1/6/2016
Obtenir llistes en:
- Cambres de
comerç
- Directoris
- Fires
Director
d’exportació
15/6/2016
Pre selecció Director
comercial
1/7/2016
Entrevista inicial Director
comercial
30/7/2016
... ... ...

1.2.4.- Plans d’acció de comunicació
L’empresa compta amb 5 eines per desenvolupar
l’estratègia de comunicació:
- Publicitat
- Promoció de vendes
- Venta directa
- Relacions Públiques
- Marketing directe
Com senyalen Ries i Trout el posicionament d’una
marca és col·locar el producte a la ment dels
consumidors.

1.2.4.- Pautes per l’elaboració d’un pla
d’acció
En el cas dels mercat internacionals caldrà tenir en
compte més aspectes a part dels que ja hem vist com
són:
- Pagament: quines són les formes habituals en el
mercat i el nivell de risc que l’empresa està disposada a
assumir.
- Personal: quin nombre de persones cal per atendre el
mercat, quin és el seu perfil professional i les habilitats
requerides.
- Planificació: totes les accions han d’estar alineades
amb els objectius i les estratègies corporatives i de mk.
- Burocràcia: Està tota la documentació en regla?

d’acció
- Pràctiques: s’han tingut en compte les diferències
culturals i pràctiques de negoci al país.
- Partners: s’han escollit els socis adequats.
- Polítiques: quines són les polítiques actuals i
previstes de negoci.
- Posicionament: com serà percebut el producte al
mercat.
- Protecció: s’han avaluat els riscos i pres les
decisions per protegir la propietat intel·lectual de
l’empresa.

d’acció
Per tal de prioritzar els plans d’acció elaborats
en els apartats anteriors Stephen Covey va
popularitzar la matriu de Eisenhower: d’acord
amb la qual les accions es classifiquen en funció
de la seva importància per l’empresa així com de
l’urgència, la teoria és que generalment les
coses realment importants no solen ser urgents.
Ex: URGENT NO URGENT
IMPORTANT Fer-ho Planificar
NO IMPORTANT Delegar Traslladar a nivell
operatiu

d’acció
La matriu de Eisenhower es divideix en 4 quadrants:
- EL QUÈ ÉS IMPORTANT PERÒ NO URGENT: Definir
quan es farà
- EL QUÈ ÉS IMPORTANT I URGENT: Fer-ho ja
- EL QUÈ ÉS URGENT PERÒ NO IMPORTANT: Delegar.
- EL QUÈ NO ÉS IMPORTANT I NO ÉS URGENT:
Traslladar-ho als nivells operatius.
Si s’analitza cada un dels plans d’acció segons aquest
model, aquelles accions que siguin importants i urgents
seran les prioritàries fent un seguiment d’aquelles accions
incloses en els altres quadrants.

2.- Assignació pressupostària de les
accions de marketing
Es pot assignar una columna més als plans d’acció vistos
anteriorment que reflecteixi els costos concrets.
El procediment per elaborar un pressupost de marketing
segons Lambin parteix del coneixement del mercat
potencial en unitats (determinat per les necessitats dels
diferents segments).
Si el producte és únic o no té possibles substituts, la
demanda global i la de l’empres coincidiran. Si hi ha
productes competidors caldrà plantejar un objectiu de
quota de participació en el mercat que aplicat a la
demanda global ens donarà l'objectiu de vendes en
nombre d’unitats.

A partir de les vendes en unitats i en funció de la política de preus es
determina l’objectiu de xifra de vendes.
El següent pas és l’avaluació dels costos directes de compra, fabricació
o transport dels productes venuts.
El següent pas és l’avaluació dels costos directes de compra, fabricació
o transport dels productes venuts.
La diferència entre la xifra de vendes i els costos directes determina
l'objectiu de marge brut.
Les empreses per operar han de fer front a una sèrie de costos de
material, de personal, o financers. Un cop deduïts aquests costos del
marge brut total s’obté el marge semi brut.
Després cal considerar els costos de distribució des de tres
perspectives: publicitat, força de vendes i promoció.
Tot condueix al benefici d’explotació.

Totes aquestes accions es resumeixen en un
pressupost que podria tenir la següent
configuració:
2010 2011 2012 2013 2014
Ventes 700.000 770.000 847.000 931.000 1.024.000
Cost de ventes 490.000 539.000 592.000 651.000 716.000
Marge brut 210.000 231.000 255.000 280.000 308.000
Despeses
operatives
70.000 75.000 81.000 88.000 96.000
Amortitzacions 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000
Beneficis
d’explotació
125.000 141.000 159.000 177.000 197.000

3.- El control del pla de marketing
3.1.- El control en la realització
d’objectius
El procés de gestió per objectius es divideix en 4
fases:
1. Establir fites
mensuals o trimestrals
2. Monitoritzar
l’actuació en el mercat
3. Determinar les
causes de les
desviacions marcades
respecte al
desenvolupament ideal
4. Prendre les mesures
correctores per
eliminar les diferències
entre els objectius i el
desenvolupament real

3.- El control del pla de marketing
3.1.- El control en la realització
d’objectius
Per fer el seguiment Kotler senyala 4 tipus de
control:
1. Control del pla anual
2. Control de la rendibilitat
3. Control de l’eficiència
4. Control estratègic

3.2.- Mesures de desenvolupament
Les empreses realitzen cada un dels controls
amb una sèrie de mesures:
- Control del pla anual: per fer-ho les empreses
disposen de 5 eines:
- 1. Anàlisi de les vendes: comparar les vendes
pressupostades amb les anuals i analitzar els
possibles factors que han pogut influir en les
desviacions. Per altra banda Kotler també
recomana fer un anàlisi de les micro vendes i
analitzar les vendes per producte, per territori,
etc., per poder explicar les raons de les variacions
sobre l’increment previst.

- 2. Anàlisi de la participació en el mercat:
L’evolució de la xifra de vendes no és suficient per
explicar l’actuació de l’empresa en relació als
competidors, per això cal analitzar la quota de
mercat de l’empresa. La participació en el mercat
es pot mesurar de dues formes:
- La participació de mercat servit és el percentatge que
suposen les vendes de l’empresa sobre la xifra total del
mercat.
- La participació relativa és la relació de les vendes de
l’empresa amb les del competidor líder. Quan més gran
sigui la participació relativa més a prop estarem del
líder del mercat.

- 3. Anàlisi de les despeses de mk en relació amb
les vendes: per mesurar l’efectivitat de les
accions.
- 4. Anàlisi financer: cal analitzar el ROI i la taxa de
rendiment net ROE.
- 5. Taula o quadre de comandament (scorecard)
basat en el mercat: és la presa de mesures
relacionades amb clients com clients nous, clients
satisfets o clients perduts i amb grups d'interès:
accionistes, treballadors, proveïdors, bancs i
accionistes.

- Control de la rendibilitat: Consisteix en
mesurar les rendibilitats desglossades per:
- Productes
- Territoris
- Grups de clients
- Segments
- Canals comercials
- Mida de comanda

- Control de l’eficiència: Es mesura el
rendiment de:
- La força de vendes
- La publicitat
- Les promocions de vendes
- La distribució

- Control estratègic: Es fa a través de la mesura de:
- 1. La revisió de l’eficiència del marketing consisteix
en analitzar l’empresa respecte als 5 atributs
d’orientació al marketing:
- Filosofia enfocada al client: satisfer les necessitats dels
clients.
- Organització de marketing integrada: el departament de mk
està integrat amb les altres àrees de l’empresa.
- Informació de mk adequada: realitzar investigació de
mercats.
- Orientació estratègica: realització de plans i estratègies de
mk formals.
- Eficiència operativa: utilització del recursos de forma eficaç
o flexible.

- Control estratègic: Es fa a través de la mesura
de:
- 2. L’auditoria de mk: anàlisi independent i
periòdic de l’entorn, dels objectius, les estratègies
i les activitats de mk d’una empresa per
determinar les àrees de problemes i oportunitats i
si cal recomençar un pla d’acció de millora de la
situació.
- 3. La revisió de l’excel·lència en mk: mesurar
l’eficàcia de l’empresa en base a les millores
pràctiques de la indústria (Benchmarketing).

- Control estratègic: Es fa a través de la mesura
de:
- 4. La revisió d’ètica i responsabilitat social: cada
dia té més importància pels clients i els grups
d’interès la gestió de l’ètica i la responsabilitat
social de l’empresa.

El resum dels quatre controls, els responsables, objectius i les
mesures de rendiment corresponents:
Tipus de control Responsabilitat
primària
Propòsit del control Enfocaments
Control del pla anual - Alta gerència
- Comandaments
entremitjos
Determinar si s’estan obtenint
els resultats previstos
- Anàlisi de vendes
- Anàlisi de quotes de
mercat
- Anàlisi de despeses de mk
vs vendes
- Quadre de comandament
basat en el mercat
Control de la rendibilitat Controller de mk Determinar a on es perd i es
guanyen diners
Rendibilitat per: producte,
territori, client, segment, canal
comercial, mida de comanda
Control de l’eficiència - Gerent de línia i de personal
- Controlller de mk
Avaluar i millorar l’eficiència i
impacte de les despeses de mk
Eficiència de: Força de vendes,
publicitat, promoció de vendes,
distribució
Control estratègic - Alta gerència
- Auditor de mk
Determinar si l’empresa està
aprofitant les seves millors
oportunitats en mercats,
productes i canals
- Revisió de l’eficàcia de mk
- Auditori de mk
- Revisió de l’excel·lència del
mk
- Revisió de la política ètica i
social de l’empresa

3.3.- Anàlisi de desviacions
Comparant les xifres reals amb les
pressupostades l’empresa pot conèixer se s’està
apropant a l’objectiu o no. Però no és suficient
per explicar les raons d’aquestes diferències. Cal
fer un anàlisi de les desviacions.
Un augment en la xifra de vendes pot ser degut
a un augment en el nombre d’unitats venudes, a
l’augment dels preus dels productes o a tots dos.

Ex: Suposem que una empresa que tenia previst
vendre 1.000 unitats a un preu de 50 € (amb una
xifra de vendes de 50.000 €) i ha realitzat una
vendes de 1.500 unitat a un preu de 47 € (amb una
xifra de vendes de 70.500 €).
La desviació serà 70.500-50.000=20.500 €
Per poder determinar l’impacte de la variació en
quantitats i en preus es pot recórrer al següent
mètode:
- Desviació en quantitat = (quantitat real –
quantitat pressupostada) x preu pressupostat
- Desviació en preu= (preu real-preu
pressupostat)x quantitat real

Aplicant a aquest exemple:
- Desviació en quantitat: (1.500 – 1.000) x 50 =
25.000 €
- Desviació en preus: (47 – 50) x 1.500 = -4.500€
El resultat global és 20.500 €. La quantitat venuda
ha augmentat en un 50% i l’impacte sobre la xifra
de vendes pressupostada és també del 50%. En el
cas del preu ha disminuït un 6% i l’impacte sobre la
xifra de vendes pressupostada és una disminució
del 9%. El resultat de les desviacions suposa un
impacte sobre la xifra de vendes total del 41%.

Cal comparar aquestes dades amb les del sector
o els principals competidors per conèixer i
avaluar del desenvolupament de l’empresa.
Per altra banda la xifra de vendes és el resultat
de l’activitat de la força de vendes. Els venedors
visiten als seus clients, fan ofertes i
aconsegueixen comandes. La xifra de vendes és
igual al número de comandes multiplicat per
l’import mig de la comanda. El número de
propostes multiplicar pel número de propostes
per visita.

Nº de Propostes
•Nº de visites x Nº de
propostes per visita
El nombre de comandes va en
funció del nombre de
propostes: Nº de comandes
•Nº de propostes x Nº de
comandes per proposta
La xifra de comandes a la
vegada va en funció del nombre
de comandes i de la mida de la
comanda: Xifra de vendes
•Nº de comandes x mida mitja
de la comanda
És comú que els marges comercials s’expressin
com a percentatge del preu de venta. Pel que
una desviació en el marge brut total pot ser
causada a variacions en la quantitat de productes
venuts, variacions en els preus o variacions en el
percentatge del marge sobre el preu de venta.

Ex: Suposem el cas d’una empresa que té les
següents dades: Preu unitari
Pressupost Real Diferència
Quantitat 200 180 -20
Preu 50 55 5
Xifra de vendes 10.000 9.900 -100
% Marge 10% 12% 2%
Marge brut total 1.000 1.188 188

Tal i com es pot veure existeixen vàries diferències entre
allò pressupostat i les xifres reals; la quantitat real és
menor que la pressupostada, el preu ha augmentat, i el
percentatge de marge també, però com podem analitzar
l’impacte que han tingut aquests factors sobre la xifra de
marge brut total?
Podem desglossar-la en tres tipus de desviacions:
- Desviació en quantitat = (Quantitat pressupostada –
Quantitat real) x Preu pressupostat x %Marge
pressupostat
- Desviació en preu = (Preu real – Preu pressupostat ) x
Quantitat real x %Marge pressupostat
- Desviació en %marge = (%Marge pressupostat -
%Marge real) x Quantitat real x Preu real

Aplicant la taula anterior:
Desviació en quantitat: (180-200) x 50 x 10% = -100
Desviació en preu: (55 – 50) x 180 x 10 % = 90
Desviació en %Marge = (0,12 – 0,10) x 180 x 55= 198
Si ho expressem amb valors relatius:
Desviació en quantitat = 100/1.000 x 100 = -10% La
disminució en quantitat suposa un 10% de baixada sobre el
marge inicial previst.
Desviació en preu = 90/1.000 x 100 = 9% L’augment del preu
ha tingut un impacte del 9% sobre el marge inicial
pressupostat
Desviació en % de marge = 198/1.000 x 100 = 19,8% La
desviació en el percentatge del marge explica el 19,8% de
l’augment del valor absolut

3.4.- Establiment de mesures
correctores
L’anàlisi de les desviacions permet realitzar un
diagnòstic de les àrees en les que l’empresa està actuant
de forma correcta i aquelles que són susceptibles de
millora. Després caldrà prendre les mesures per
aconseguir que l’empresa prengui el rumb per arribar a
la fita proposada.
Seguint amb l’exemple anterior per augmentar la xifra de
vendes cal fer més visites i amb un sistema de rutes
optimitzat per augmentar la productivitat dels venedors.
Amb una adequada classificació dels clients es pot
millorar l’efectivitat de la tasca comercial i amb una oferta
adequada a les necessitats dels diferents tipus de clients
es pot aconseguir fidelitzar als clients actuals i aconseguir
nous clients.

3.4.- Establiment de mesures
correctores
Amb una bona formació en tècniques de venda
es pot incrementar el rai de conversió de
propostes en comandes. La mida de la comanda
influeix directament en la xifra de vendes,
incrementant el valor mig de venda
s’incrementa la xifra de vendes, però també es
pot aconseguir reduint-lo com és el cas de
restaurants de luxe que degut a la crisis
econòmica estan oferint menús més econòmics
als seus clients.

4.2.- Elaboració del pla de mk: models
i processador de textos
El pla de mk internacional ha de ser un resum
de tot el treball realitzat en les diverses etapes,
i el seu objectiu una visió integrada de tot el
procés.

I. Anàlisi de la situació
a) Anàlisi de l’empresa
1. Actius i habilitats de l’empresa
b) Anàlisi del mercat
c) Anàlisi de l’entorn empresarial
1. Entorn polític/legal/institucional
1.1 Entorn legal (real i previst)
1.2 Entorn econòmic (condicions i tendències)
1.3 Entorn social i cultural (factors i tendències)
1.4 Entorn demogràfic (dades i identificació de tendències)
1.5 Entorn tecnològic (factors i tendències)
1.6 Entorn natural (efecte de factors estacionals o climàtics)
1.7 Entorn físic (indicadors de infraestructura)
2. Naturalesa de la demanda
3. Mida de la demanda
4. Cicle de vida del producte
5. Estructura de la indústria
5.1 Estructura dels costos de la indústria
5.2 Estratègia competitiva de la indústria
6. Anàlisi de la competència (en el país a on es realitzarà inversió)

II. Diagnòstic de la situació
a) Fortaleses i debilitats de l’empresa
b) Oportunitats i amenaces de l’entorn exterior
c) Implicacions de l’anàlisi DAFO
III. Objectius de Marketing
a) Objectius internacionals
b) Objectius de mercats
IV. Estratègia de Marketing Recomanada
a) Identificació dels mercats objectiu i l’estratègia
de segmentació
b) Posicionament del mercat
c) Estratègia de forma d’entrada

V. Plans d’acció
a) Productes/Serveis i marca
b) Plans de distribució
c) Plans d’estructura de preus
d) Pla de promoció
VI. Pressupost de marketing
a) Hipòtesis del pressupost
b) Previsió de vendes (i de quota de mercat) i de costos (de
capital, operatius, mk, etc.)
c) Previsió de rendibilitat (o anàlisi del punt mort)
d) Anàlisi de sensibilitat
VII. Implementació i control
a) Pla de projecte
b) Seguiment del pla
c) Plans de contingència

ANEXOS
I. Anàlisi de la situació
II. Anàlisi DAFO
III. Avaluació de les estratègies
alternatives
IV. Fulletons promocions de l’empresa
V. Aranzels
VI. Resum de les entrevistes
VII. Pla de projecte

1.- Concepte i funcions del briefing en
el marketing

el marketing
El briefing és un document en el que l’anunciant inclou la informació
que vol transmetre a l’agència de publicitat. Aquesta informació és
vital per realitzar una campanya efectiva.
El briefing ha de:
- Ser clar: ha de determinar els objectius i la forma de mesurar els
resultats, ja que l’efectivitat dels recursos que es fan servir es
valoraran en funció dels resultats aconseguits.
- Ser breu.
- Especificar:
- Com es porta a terme
- A qui va dirigida
- Realitzar-se d’acord a les estratègies corporatives.

el marketing
Per tant el briefing compleix les següents
funcions:
Operativa
Mitjançant
l’elaboració d’un guió
que permeti a qui el
prepara organitzar de
forma lògica la
informació de la que
es disposa per poder
a la vegada analitzar-
la per tal que sigui
d’utilitat pels
objectius de
comunicació
DereferènciaA través del
document
base en el
que es
recolzaran
tots els
implicats en
el procés
Persuasiva
Permet
defensar
l’estratègia de
l’autor davant
d’aquelles
persones
responsables de
l’aprovació de la
campanya

2.- Determinació dels objectius del
briefing
Una de les claus de l’èxit de qualsevol tipus de projecte,
és la de plantejar de forma clara els objectius que es
volen aconseguir. Per això abans de començar cal
realitzar una comunicació efectiva dels següents
aspectes:
1. Perfil corporatiu: l’equip amb el que es treballarà no
té perquè conèixer els detalls de l’empresa.
2. Posició en el mercat: quin lloc ocupa l’empresa en
relació als seus competidors. Què és el que la fa única.
Quines són les tècniques de comunicació més
efectives de la competència.

2.- Determinació dels objectius del
briefing
3. Diagnòstic de la situació: perquè l’empresa es planteja el projecte.
4. Objectius de l’empresa: què es vol aconseguir amb el
desenvolupament del projecte.
5. Audiència objectiu: a qui ens volem dirigir.
6. Responsabilitat de la marca: quina imatge es vol aconseguir i quins
missatges cal evitar.
7. Pressupost: cada projecte és diferent però els recursos de l’empresa
són limitats i el tipus de solució dependrà del pressupost assignat.
8. Plans: i dates tope
9. Mitjà: quines són les preferències, encara que s’estigui obert a
noves possibilitats.
10. Restriccions: cal especificar si hi ha algun tipus de restriccions.

3.- L’elecció de l’estructura del briefing
Hi ha molts models, però com a exemple l’empresa
Young Rubicam planteja 7 interrogants:
1. Definició del marc competitiu: amb qui
competim i quines són les fonts del nostre negoci
actual i futur? Què és el més important del mercat?
Per tant considerarem el desenvolupament de la
categoria, tendències, tendències de participació en
el mercat, posicionament de la marca i de la
competència, etc.

2. Des de la perspectiva del client: què és el més
important del producte o de la categoria? Per tant
considerarem els atributs, els beneficis, els valors, la
personalitat de la marca. Què és el més important
que diferencia el producte o marca de la
competència? Tenint en compte els atributs, els
beneficis, els valors, la personalitat de la marca.
3. Quin és l’objectiu del marketing?: Incloure la
quota de mercat, la xifra de negoci o qualsevol altre
objectiu de marketing i el termini.

4. Quin paper juga la publicitat en la consecució
d’aquest objectiu?: considerar: prova, reforç,
increment d’ús, canvi de marques, etc.
5. A qui s’ha de dirigir la publicitat?: descriure al
client al que es vol arribar en els termes més
rellevants pel producte o la marca. Perquè s’ha
escollit aquell client per sobre dels altres? Per tant
considerem la demografia, les actituds i ús de la
categoria/marca, desitjos, necessitats, estils de
vida.

6. Què pensen o com se senten actualment amb el
producte? Perquè aquests pensament racionals o
sentiments s’han considerat com els més rellevants
en comparació amb els altres? Hi ha dades o
anàlisis que ho recolzin?
7. Què volem que pensin o com volem que se
sentin?: Quina és la idea més important que vols
que el consumidor obtingui de la campanya?
Perquè s’ha escollit aquesta d’entre les altres? Per
tant pensarem en termes d’atributs, beneficis o
valors.

També com a exemple l’empresa General Electric va
dissenyar un procés de tres passos per tal que el seu esforç
publicitari fos més eficaç:
1. Enfocar-se al receptor: Hem de conèixer al receptor. En
singular, no en plural, cal conèixer l’audiència com una
sola persona amb desitjos i necessitats més enllà del
producte.
2. Enfocar-se a la proposta: la proposta relaciona el que
coneixem del producte amb el que hem après del
receptor.
3. Dramatitzar la proposta: amb la proposta com a base el
repte es converteix en trencar la barrera de l’avorriment.
Cal trobar la forma de dramatitzar la proposta.

4.- Com fer un briefing
4.1.- Anàlisis del pla de mk: detecció i
extracció de la informació necessària
Del pla de mk cal extreure els objectius, les
estratègies i el pla d’acció de marketing i això és
el que caldrà comunicar de forma resumida i
clara a l’agència de publicitat perquè pugui fer
una campanya d’acord a les necessitats i valors
de l’empresa i de la marca.

4.2.- Informació que no ha de contenir
el briefing
Com que massa informació pot impedir
concentrar-se en els punts clau, en el briefing
no s’ha d’incloure tota la documentació de
recolzament.

4.3.- Procediment per la redacció i
estructura del briefing
L’agència J. Walter Thomson aborda aquest
procediment en dos passos:
1.- Posicionament de la marca amb el Resum de
l’estratègia de la marca.
2.- Preparen un Briefing per clarificar els
aspectes clau per aconseguir una publicitat
efectiva.

4.3.1.- Resum de l’estratègia de marca
1. L’aspecte més crític que afecta a la nostra posició en
el mercat
2. Perquè hi som? Descriure els factors del mercat,
socials, etc., que contribueixen a la fortalesa o
debilitat de la marca.
3. L’aspecte més crític que afecta a on hauríem de ser.
1. Es poden incloure varis elements: quota de mercat,
volum, xifra de negocis, beneficis.
2. Posicionament de la marca.
3. Comportament del consumidor o ús del producte: Què
volem que faci la gent amb el producte? Fer-lo servir
més, canviar de marca, que ho afegeixi al seu repertori.
4. Què ens ajudarà a arribar allà? Quina és la solució al
problema i quins elements ens ajudaran a aconseguir els
objectius marcats.

4.3.2.- Briefing
1.- Quina és l’oportunitat i/o problema que ha de
resoldre la publicitat? Cal enfocar-ho des del punt de
vista del client, ex: “els clients busquen productes més
barats”, enlloc de “les vendes estan baixant”.
2.- Que volem que faci la gent com a resultat de la
nostra publicitat?
3.- Amb qui estem parlant?
- Descripció àmplia del P.O.
- Sentiments i creences del P.O. Sobre la
categoria.
- S’ha d’evitar aportar informació solament
demogràfica, cal afegir dimensions de
personalitat i estils de vida.

4.3.2.- Briefing
4.- Quina és la principal resposta que esperem
de la publicitat? Cal indicar una sola cosa, el que
volem que la gent senti, apreciï o cregui com a
resultat de la publicitat.
5.- Quina informació i/o atributs poden ajudar
a produir aquesta resposta? Pot ser un atribut
principal, una necessitat clau de l’usuari que
satisfaci la marca, etc. Cal evitar llistes llargues.
6.- Quina aspecte de la personalitat de la marca
ha d’expressar la publicitat?

4.3.2.- Briefing
7.- Existeix algun tipus de consideració sobre
els mitjans o el pressupost?
8.- Cal tenir en compte:
- Qualsevol informació addicional que pugi
afectar els creatius.
- Què es pot incloure en un resum visual,
un quadre, un dibuix o qualsevol objecte
que ajudi a comprendre la naturalesa del
briefing.

Plans i informes de mk int.

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à Plans i informes de mk int.

Similaire à Plans i informes de mk int. (20)

Plus de Marketing per tu

Plus de Marketing per tu (20)

Plans i informes de mk int.