More Related Content Similar to กลยุทธ์ หรือ ยุทธศาสตร์องค์กร Strategy (20) More from maruay songtanin (20) กลยุทธ์ หรือ ยุทธศาสตร์องค์กร Strategy 2.
กลยุทธ์ หรือ ยุทธศาสตร์ หมายถึง แนวคิดหรือวิธีการที่แยบคาย
อันบ่งบอกถึงลักษณะการเคลื่อนตัวขององค์กรว่าจะก้าวไปสู่
เปาหมายที่ตองการในอนาคตได้อย่างไร
้
้
เป็ นการตอบคาถามว่า “หน่วยงานจะไปถึงจุดหมายที่ตองการได้
้
อย่างไร?”
3. Where are we now?
ปั จจุบนเราอยู่ ณ จุดไหน?
ั
SWOT Analysis
Where do we want to go?
เราต้องการไปสูจุดไหน?
่
Vision and Goals
How do we get there?
เราจะไปสูจุดนั้นได้อย่างไร?
่
Strategies
5.
กลยุทธ์อาจเป็ นผลมาจากหรือนาไปสูสิ่งต่อไปนี้ เช่น
่
ผลิตภัณฑ์ใหม่
การกาหนดกลุ่มลูกค้าหรือส่วนตลาดที่สาคัญใหม่
การกล้าเสี่ยงอย่างรอบคอบ
สมรรถนะหลักขององค์กร (core competencies) ใหม่
รายได้ที่เพิ่มขึ้นด้วยวิธีการต่างๆ รวมทั้งการครอบครองกิจการ เงิน
อุดหนุนและเงินบริจาค การขายธุรกิจ
การหาพันธมิตรและการสร้างความสัมพันธ์ใหม่ รวมถึงการสร้าง
ความสัมพันธ์กบพนักงานหรืออาสาสมัครใหม่
ั
9.
ควรครอบคลุมถึงปั จจัยทั้งหมดที่สาคัญต่อความสาเร็จในอนาคต
ขององค์กร ได้แก่ (ต่อ)
โอกาสในการผันทรัพยากรที่มีอยูไปใช้กบผลิตภัณฑ์ บริการ หรือ
่
ั
กิจกรรมอื่นที่มีความสาคัญกว่า
ความเสี่ยงและโอกาสด้านการเงิน สังคมในวงกว้าง จริยธรรม
กฎระเบียบข้อบังคับ เทคโนโลยี ความมั ่นคง และความเสี่ยงและ
โอกาสอื่นที่อาจเกิดขึ้น
ความสามารถขององค์กรในการปองกันและตอบสนองต่อภาวะฉุกเฉิน
้
รวมทั้งภัยพิบตทางธรรมชาติหรือภัยอื่นๆ
ั ิ
21.
สมรรถนะหลักขององค์กรหมายถึง เรืองที่องค์กรมีความชานาญที่สุด
่
สมรรถนะหลักขององค์กร เป็ นขีดความสามารถทีสาคัญเชิงกลยุทธ์
่
เป็ นแกนหลักที่ทาให้องค์กรบรรลุพนธกิจ ซึ่งสร้างความได้เปรียบใน
ั
ตลาดให้แก่องค์กรหรือสภาพแวดล้อมของการบริการ
สมรรถนะหลักขององค์กรมักเป็ นสิ่งที่ค่แข่ง หรือผูส่งมอบและ
ู
้
พันธมิตรลอกเลียนแบบได้ยาก และสมรรถนะหลักขององค์กรอาจ
สร้างความได้เปรียบที่ยั ่งยืนในการแข่งขัน
การไม่กาหนดสมรรถนะหลักที่ตองการขององค์กร อาจส่งผลต่อ
้
ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ที่สาคัญ หรือการเสียเปรียบในตลาด
22.
ความท้าทายเชิงกลยุทธ์” หมายถึง แรงกดดันต่างๆ ที่มีผลอย่าง
ชัดเจนต่อความสาเร็จในอนาคตขององค์กร
โดยทั ่วไป ความท้าทายเชิงกลยุทธ์เกิดจากแรงผลักดันภายนอก
อย่างไรก็ตาม ในการตอบสนองต่อความท้าทายเชิงกลยุทธ์ทมา
ี่
จากแรงผลักดันภายนอก องค์กรอาจต้องเผชิญกับความท้าทาย
เชิงกลยุทธ์ภายในองค์กรเองด้วย
23.
ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์” หมายถึง ความได้เปรียบในเชิง
ตลาดต่างๆ ที่เป็ นตัวตัดสินว่าองค์กรจะประสบความสาเร็จใน
อนาคตหรือไม่
ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์มกมาจาก
ั
(1) สมรรถนะหลักขององค์กร (core competencies) ที่มุ่งเน้นการสร้าง
และเพิ่มพูนขีดความสามารถภายในขององค์กร และ
(2) ทรัพยากรภายนอกที่สาคัญในเชิงกลยุทธ์ ซึ่งเกิดจากการปรับและ
ใช้ประโยชน์จากความสัมพันธ์กบองค์กรภายนอกและกับพันธมิตร
ั
24.
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์” หมายถึง จุดมุ่งหมายที่ชดเจนขององค์กร
ั
หรือ การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงหรือการปรับปรุงที่สาคัญ
ความสามารถในการแข่งขันหรือประเด็นทางสังคม และการ
ได้เปรียบทางธุรกิจ/กิจการ
โดยทั ่วไป วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์จะมุ่งเน้นทั้งภายในและภายนอก
องค์กร และเกี่ยวข้องกับความท้าทายเชิงกลยุทธ์
กล่าวอย่างกว้างๆ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ คือ สิ่งที่องค์กรต้องบรรลุ
เพื่อรักษาหรือทาให้เกิดความสามารถในการแข่งขัน และทาให้มั ่นใจ
ถึงความยั ่งยืนในระยะยาว
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์จะกาหนดทิศทางระยะยาวขององค์กร และ
ชี้นาในการจัดสรรทรัพยากรและปรับเปลี่ยนการจัดสรรทรัพยากร
31. ก. การจัดทากลยุทธ์
(1) กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ การ
วางแผนเชิงกลยุทธ์ ขั้นตอนที่สาคัญของ
กระบวนการจัดทากลยุทธ์
(2) การวิเคราะห์และกาหนดกลยุทธ์ ได้นา
องค์ประกอบที่สาคัญ การรวบรวมและ
วิเคราะห์ขอมูลและสารสนเทศที่เกี่ยวข้อง
้
มาประกอบการวางแผนเชิงกลยุทธ์
ข.วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
(1) วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สาคัญ มี
อะไรบ้าง ระบุตารางเวลาที่จะบรรลุ
วัตถุประสงค์เหล่านั้น
(2) การพิจารณาวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ที่
ทาให้องค์กรประสบความสาเร็จ
35. ก. การจัดทาแผนปฏิบติการและการถ่ายทอดสูการ
ั
่
ปฏิบติ
ั
ข. การคาดการณ์ผลการดาเนินการ
(1) การจัดทาแผนปฏิบตการ ทั้งระยะสั้นและระยะ การคาดการณ์ผลการดาเนิ นการตามกรอบ
ั ิ
ยาวที่สาคัญขององค์กร
เวลาของการวางแผนทั้งระยะสั้นและระยะ
(2) การนาแผนปฏิบตการไปปฏิบติ การถ่ายทอด
ั ิ
ั
ยาวขององค์กร
แผนปฏิบติการสู่การปฏิบติทวทั้งองค์กร
ั
ั ั่
(3) การจัดสรรทรัพยากร ด้านการเงินและด้าน
อื่นๆพร้อมใช้ในการสนับสนุ นแผนปฏิบติการ
ั
(4) แผนด้านบุคลากร แผนปฏิบติการทั้งระยะสั้น
ั
และระยะยาว
(5) ตัววัดผลการดาเนินการ มีอะไรบ้าง
(6) การปรับเปลี่ยนแผนปฏิบตการ ในกรณีที่
ั ิ
สถานการณ์บงคับ
ั
36.
การจัดทากลยุทธ์และแผนปฏิบตการ มีความเชื่อมโยงอย่าง
ั ิ
ใกล้ชิดกับหัวข้ออื่นในเกณฑ์ ดังนี้
หัวข้อ 1.1 เรื่องการดาเนินการของผูนาระดับสูงในการกาหนดและสื่อสาร
้
ทิศทางขององค์กร
หมวด 3 เรื่องการรวบรวมความรูเ้ กี่ยวกับลูกค้าและตลาด
หมวด 4 เรื่องการวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
หมวด 5 เรื่องการตอบสนองความต้องการขององค์กรด้านขีด
ความสามารถและอัตรากาลังบุคลากร
หมวด 6 เรื่องการปรับเปลี่ยนสมรรถนะหลักขององค์กร ระบบงาน
หัวข้อ 7.1 เรื่องการบรรลุวตถุประสงค์เฉพาะที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์และ
ั
แผนปฏิบตการขององค์กร
ั ิ
39. กระบวนการ
1.วิ เคราะห์บริบท
เชิ งกลยุทธ์
ช่วงเวลา
ไตรมาส
สอง
2.พัฒนากลยุทธ์
ไตรมาส
สาม
3.จัดทาแผน
ไตรมาสสี่
Input & Analysis Used (Example)
•ข้อมูลภายนอกและภายในองค์กร
Output
•บริบทเชิ งกลยุทธ์ ได้แก่
•PEST, 5 forces, 7-S, Value Chain, Competitor, Customer & Market •ความท้าทาย ความได้เปรียบ โอกาส สมรรถนะหลัก
Trend, SWOT
•บริบทเชิ งกลยุทธ์และข้อมูลกลยุทธ์
•กลยุทธ์ที่จะดาเนิ นการ
•Blue Ocean, Resource Based, Vertical Integration, Positioning, •นวัตกรรมระดับธุรกิ จ
Scenario, Intelligent Risk Analysis
•แผนที่กลยุทธ์ขององค์กร
•กลยุทธ์ที่จะดาเนิ นการและการวิ เคราะห์ทรัพยากร
•แผนธุรกิ จ แผนปฏิ บติการ
ั
•GE Matrix, BCG matrix, Resource Analysis, Financial Risk, Feasibility •แผนพัฒนาผลิ ตภัณฑ์
Study, Scenario
•แผนการตลาด
•แผนทรัพยากรบุคคล
•แผนเทคโนโลยีสารสนเทศ
•แผนพัฒนาองค์กร
•แผนควบรวม/ซื้อกิ จการ
•แผนการผลิ ตของ Supplier/Partner
•แผน CSR
4.ปฏิ บติตามแผน
ั
ตลอดปี
•แผนปฏิ บติการต่างๆ
ั
•แผนงบประมาณ
•ค่าคาดการณ์ผลการดาเนิ นการ
•การวิ เคราะห์ทางสถิ ติเพื่อกาหนดค่าคาดการณ์
•ค่าเป้ าหมายรายปี
•การเทียบเคียงผลกับคู่แข่ง/คู่เทียบ
•ระบบวัดผลขององค์กรที่บูรณาการกับกลยุทธ์องค์กร
•Key Value Driver Analysis
•ระบบงานที่ได้รบการปรับปรุง
ั
•Work System Performance Analysis
41. INTERNAL ANALYSIS
7 –S
Economic Value
Value Chain Analysis
Resources,
Capabilities and
Core Competencies
SW
STRATEGIC
CONTEXT
EXTERNAL ANALYSIS
Macro-environment
PEST
5 Forces
Stakeholder
Competitor Analysis
OT
50.
สรุปกลยุทธ์ระดับ Corporate
Re positioning?
Extend Value Chain?
New Business Expansion?
New Market Entry?
Merger & Acquisition?
จัดทา GAME BOARD
กาหนดเปาหมายที่ชดเจนพร้อมกรอบเวลา
้
ั
สรุปกลยุทธ์ระดับ Business
กาหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และเปาหมายที่ชดเจน
้
ั
57.
กระชับ เข้าใจง่าย ปฏิบตได้จริง
ั ิ
อ่านแล้วต้องเห็น
แนวทางและเปาหมายในการทาธุรกิจ
้
แนวทางในการทาตลาด และสร้างความสามารถในการแข่งขัน
กรรมวิธการผลิตสินค้า รวมถึง ติดตั้ง และให้บริการ ที่มีประสิทธิภาพ
ี
ขีดความสามารถในการนาสินค้าวางตลาดและช่องทางจัดจาหน่าย
มีการจัดการด้านการผลิต การจัดจาหน่าย คุณภาพการติดตั้ง การบริการ และการ
จัดองค์กรที่มีประสิทธิผลและเหมาะสม
จานวนพนักงานมีมากพอหรือไม่ และมีคณภาพเพียงพอแล้วหรือยัง ต้องสรรหา
ุ
และพัฒนาเพิ่มเติมในเรื่องใดบ้าง
ประมาณการผลประกอบการและผลลัพธ์ทางการเงินที่จะเกิดขึ้น
58. แผนการตลาดที่ดีควรสามารถตอบคาถามหลัก ๆ ให้ได้ว่า
ผลการวิเคราะห์สถานการณ์ และแนวโน้มตลาด ตลอดจนคู่แข่ง
เปาหมายทางการตลาดที่ตองทาให้ได้คืออะไร
้
้
กลุ่มเปาหมายทั้งเปาหมายหลักและเปาหมายรองเป็ นใคร
้
้
้
สินค้าที่จะนาเสนอแก่ลกค้าแต่ละกลุ่มคืออะไร
ู
วิธีการที่จะใช้ทาตลาดและช่องทางที่ใช้คืออะไร
จะสร้างความพอใจและผูกพันให้แก่ลกค้าเปาหมายด้วยวิธีการใด
ู
้
หากสถานการณ์ไม่เป็ นไปตามที่คาดหวัง จะมีวิธีการแก้ไขอย่างไร
87.
Kaplan is the Baker Foundation
Professor at Harvard Business
School in Boston
Norton is the founder and director of
the Palladium Group, based in
Lincoln, Massachusetts.
91. Stage
1. DEVELOP THE STRATEGY
2. PLAN THE STRATEGY
3. ALIGN THE ORGANIZATION
Tools
mission, vision, and value statements; SWOT analysis;
shareholder value management; competitive positioning;
and core competencies
strategy maps and balanced scorecards
4. PLAN OPERATIONS
Quality and process management, reengineering, process
dashboards, rolling forecasts, activity-based costing,
resource capacity planning, and dynamic budgeting
5. MONITOR AND LEARN
review internal operational data and external data on
competitors and the business environment
assess the strategy, updating it
6. TEST AND ADAPT THE STRATEGY
94. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
สร้างกลยุทธ์ (Develop the strategy)
แผนกลยุทธ์ (Plan the strategy)
สร้างความสอดคล้อง (Align the organization)
แผนปฏิบตการ (Plan operation)
ั ิ
ควบคุมและเรียนรู ้ (Monitor and learn)
ทดสอบและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ (Test and adapt strategy)
95. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
สร้างกลยุทธ์ (Develop the strategy)
แผนกลยุทธ์ (Plan the strategy)
สร้างความสอดคล้อง (Align the organization)
แผนปฏิบตการ (Plan operation)
ั ิ
ควบคุมและเรียนรู ้ (Monitor and learn)
ทดสอบและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ (Test and adapt strategy)
96. เป็ นการประชุมประจาปี นอกสถานที่เพื่อทบทวนหรือ
กาหนดกลยุทธ์ข้ ึนมาใหม่ โดยแบ่งเป็ น 2 การประชุม
(ครั้งละ 2-3 วัน)
ครั้งแรก ผูบริหารระดับสูงวิเคราะห์สถานการณ์ของ
้
องค์กรและสิ่งแวดล้อมการแข่งขัน เมื่อทาการบ้านหรือ
ทาวิจยแล้ว
ั
การประชุมครั้งที่สองจะมีหวหน้าหน่วยงานหรือตัวแทน
ั
พื้นที่สาขาต่าง ๆ เข้าร่วมประชุมด้วยเพื่อกาหนดกล
ยุทธ์รวมกัน (โดยมากกลยุทธ์ใช้งานได้ 3-5 ปี )
่
97. •
จุดมุ่งหมายการประชุม มี 3 ประการ คือคาถามที่
ต้องการคาตอบดังนี้
1. เราอยูในธุรกิจอะไร ? และทาไม ?
่
2. อะไรคือประเด็นสาคัญที่เราต้องเผชิญ ?
3. แล้วเราจะแข่งขันให้ได้ดีที่สุดได้อย่างไร ?
98. •
จุดมุ่งหมายการประชุม มี 3 ประการ คือคาถามที่
ต้องการคาตอบดังนี้
1. เราอยูในธุรกิจอะไร ? และทาไม ?
่
2. อะไรคือประเด็นสาคัญที่เราต้องเผชิญ ?
3. แล้วเราจะแข่งขันให้ได้ดีที่สุดได้อย่างไร ?
100. •
เป็ นประโยคหรือ สองประโยคที่ระบุว่าทาไมต้องมี
องค์กรอยู่ และเสนออะไรให้กบลูกค้า/ผูเกี่ยวข้อง
ั
้
•
ตัวอย่าง “ We want to discover, develop and successful market
innovative products to prevent and cure diseases, to ease
suffering and to enhance the quality of life. We also want to
provide a shareholder return that reflects outstanding
performance and to adequately reward those who invest ideas
and work in our company”- Novartis (Pharmaceutical Firm)
101. ระบุเปาประสงค์ระยะกลางถึงระยะยาวขององค์กรใน
้
อนาคต (3-10 ปี ) ดังที่ Jim Collins และ Jerry Porras กล่าวใน
Built to Last ว่า คือเปาประสงค์ที่ดเดือด Big, Hairy, Audacious
้
ุ
Goal (BHAG)
เช่น “To be a top-quartile specialist within 5 years – Cigna Property and
Casualty (Insurance Company) ”
และ “To become number one or two in its industry – Jack Welch (GE )”
102. คือทัศนคติ พฤติกรรม และลักษณะสาคัญขององค์กร (โดยมาก
จะยืดยาว) ที่องค์กรประสงค์ให้บุคลากรยึดถือและปฎิบติ เช่น
ั
We respect the individual, and believe that individuals who are treated
with respect and given responsibility respond by giving their best.
We are frugal. We guard and conserve the company’s resource with at
least the same vigilance that we would use to guard and conserve our
own personal resource.
We are believe in Golden Rule. In all our dealings we will strive to be
friendly and courteous, as well as fair and compassionate.
We feel a sense of emergency on any matters related to our customers,.
We own problems and we are always responsive. We are customer-driven.
103. •
จุดมุ่งหมายการประชุม มี 3 ประการ คือคาถามที่
ต้องการคาตอบดังนี้
1. เราอยูในธุรกิจอะไร ? และทาไม ?
่
2. อะไรคือประเด็นสาคัญที่เราต้องเผชิญ ?
3. แล้วเราจะแข่งขันให้ได้ดีที่สุดได้อย่างไร ?
104. External and internal
situation
(Michael Porter’s Five
Forces model)
External macroeconomic
environment
(PESTEL analysis)
Internal capabilities and
performance
(Michael Porter’s Value
Chain model)
Summarize the conclusion
Strategy
(SWOT matrix)
(address key issues)
108. •
จุดมุ่งหมายการประชุม มี 3 ประการ คือคาถามที่
ต้องการคาตอบดังนี้
1. เราอยูในธุรกิจอะไร ? และทาไม ?
่
2. อะไรคือประเด็นสาคัญที่เราต้องเผชิญ ?
3. แล้วเราจะแข่งขันให้ได้ดีที่สุดได้อย่างไร ?
109. ลูกค้าและตลาดของเราคือใคร ?
คุณค่าที่เรามีตางจากคู่แข่งมีอะไรบ้าง?
่
กระบวนการใดที่เราได้เปรียบคู่แข่ง ?
อะไรคือความสามารถที่บุคลากรของเราควรมี ?
เทคโนโลยีใดที่ช่วยให้เราได้เปรียบ ?
ควรใช้กลุ่มหรือหน่วยงานใดให้ตรงกับแผนกลยุทธ์ ?
110. Michael Porter’s competitive advantage framework
(การเป็ น
ผูนาด้านราคาถูก หรือ สร้างความแตกต่างของสินค้า/บริการ)
้
Resource-based strategy ( การใช้นวัตกรรม หรือการลด
ค่าใช้จาย)
่
Blue ocean approach (หาตลาดใหม่ หรือลูกค้าจานวนมาก
ใหม่)
Disruptive technology framework (สินค้าราคาถูกมากแม้
ความสามารถไม่มากเท่า เพื่อหากลุมลูกค้าวงกว้างกว่า)
่
111. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
สร้างกลยุทธ์ (develop the strategy)
แผนกลยุทธ์ (plan the strategy)
สร้างความสอดคล้อง (align the organization)
แผนปฏิบตการ (plan operation)
ั ิ
ควบคุมและเรียนรู ้ (monitor and learn)
ทดสอบและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ (test and adapt strategy)
112. วัตถุประสงค์ เพื่อให้ผจดการแปลแผนกลยุทธ์เป็ น
ู้ ั
โครงการและกิจกรรมต่าง ๆ ในหน่วยและสื่อสาร
ให้บุคลากร
แต่เดิมการใช้ลิขิตสมดุล (Balanced Scorecards หรือ
BSC) ต่างคนต่างทาของตนเองไม่เป็ นบูรณาการ
(Integration) จึงมีวิวฒนาการมาเป็ นหัวข้อกลยุทธ์
ั
(Strategic Theme) ที่สามารถทางานคล่อมสายงานได้
113. มี 3 ขั้นตอนคือ
1. จัดทาแผนที่กลยุทธ์
2. ออกแบบลิขิตสมดุล
3. จัดทางบประมาณของแต่ละโครงการ
เครืองมือที่ใช้คือ
่
Strategy Map
Balanced Scorecards
114. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
สร้างกลยุทธ์ (develop the strategy)
แผนกลยุทธ์ (plan the strategy)
สร้างความสอดคล้อง (align the organization)
แผนปฏิบตการ (plan operation)
ั ิ
ควบคุมและเรียนรู ้ (monitor and learn)
ทดสอบและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ (test and adapt strategy)
119. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
สร้างกลยุทธ์ (develop the strategy)
แผนกลยุทธ์ (plan the strategy)
สร้างความสอดคล้อง (align the organization)
แผนปฏิบตการ (plan operation)
ั ิ
ควบคุมและเรียนรู ้ (monitor and learn)
ทดสอบและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ (test and adapt strategy)
120. มีแผนเพื่อให้บรรลุกลยุทธ์ ดังนี้
1. การปรับปรุงกระบวนการ (Process Improvements)
2. แผนการขาย (Sales Plan)
3. แผนการใช้ทรัพยากร (Resource Capacity Plan)
4. แผนการใช้งบประมาณ (Dynamic Operating and Capital
Budgets)
121. องค์กรจะมีผลประกอบการที่ดี ถ้าสามารถมีการ
ตอบสนองที่ดี มีความรวดเร็ว มีคุณภาพ และ
ควบคุมต้นทุน โดยอาศัยเครื่องมือต่าง ๆ เช่น
business process management, total quality management, lean
management, reengineering program
การใช้ electronic, physical dashboard เป็ นการสะท้อน
กลับให้ผปฏิบตงานรับทราบผลงาน
ู้ ั ิ
124. เป็ นการวางแผนการใช้ทรัพยากรล่วงหน้า โดย
อาศัยเครื่องมือ Time-driven activity-based costing (TDABC)
ที่ปรับปรุงมาจาก Activity-based costing (ABC) โดย
อาศัยการพยากรณ์การใช้ทรัพยากรเช่น บุคคล
เครืองมือ และสิ่งอานวยความสะดวกต่าง ๆ ที่มา
่
จากการคาดการณ์ยอดการขายในอนาคต
126. เมื่อวางแผนเรืองต้นทุนที่ใช้ สามารถคานวณการใช้
่
งบประมาณ โดยการคูณยอดการผลิตด้วยราคา
ต้นทุนต่อหน่วย
ส่วนการใช้งบประมาณอื่น ๆ เช่น งบประมาณ
เริมต้นโครงการ การประชาสัมพันธ์ งานวิจย การ
่
ั
ฝึ กอบรม การบารุงดูแลต่างๆ ขึ้นกับประสบการณ์
ของผูนาระดับสูง เพราะไม่สามารถมาเข้าสูตร
้
คานวณอัตโนมัตได้
ิ
127. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
สร้างกลยุทธ์ (develop the strategy)
แผนกลยุทธ์ (plan the strategy)
สร้างความสอดคล้อง (align the organization)
แผนปฏิบตการ (plan operation)
ั ิ
ควบคุมและเรียนรู ้ (monitor and learn)
ทดสอบและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ (test and adapt strategy)
130. เพื่อทบทวนผลการดาเนินงาน การปฏิบตหน้าที่
ั ิ
และการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น
เป็ นการประชุมรายวัน รายสัปดาห์ หรือรายปั กษ์
เพื่อทบทวน dashboard พิจารณาเรืองที่ตองแก้ไข
่
้
ระยะสั้น มีขอมูลและเป็ นเรืองของหน่วยงาน
้
่
กระบวนงาน หรือ หน้าที่รวมกัน
่
ผูบริหารระดับสูงอาจประชุมทุกเดือนในเรือง
้
่
การเงิน
132. การใช้หวข้อกลยุทธ์ (Strategic Theme) เพื่อวิเคราะห์
ั
เชิงลึกในแต่ละประเด็น
มีการใช้โค้ดสีเป็ นตัวช่วย เช่น สีเขียวแสดงว่าทาได้
ตามเปาหมาย สีเหลืองต้องระวัง สีแดงต้องมีการ
้
แก้ไข
จัดให้มีเวลาถกเถียงเรือง “ร้อนแรง”
่
ไม่เปลี่ยนแปลงแผนกลยุทธ์ ยกเว้นจาเป็ นอย่าง
ยิงยวด
่
134. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
สร้างกลยุทธ์ (develop the strategy)
แผนกลยุทธ์ (plan the strategy)
สร้างความสอดคล้อง (align the organization)
แผนปฏิบตการ (plan operation)
ั ิ
ควบคุมและเรียนรู ้ (monitor and learn)
ทดสอบและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ (test and adapt strategy)
136. ประการแรกอาศัยรายงานจาก activity-based costing
เพื่อดูว่า กาไรหรือขาดทุน เกิดจากส่วนใด เช่น
สายการผลิตสินค้า กลุ่มลูกค้า ส่วนการตลาด
ช่องทางหรือพื้นที่ภาคใด เป็ นต้น
การไม่ทากาไรไม่ได้หมายถึงให้องค์กรยกเลิกสินค้า
หรือลูกค้ากลุ่มนั้น แต่ควรปรับปรุงกระบวนการการ
ผลิตให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อค้นพบสาเหตุ
ปั ญหานั้น ๆ
138. แผนกลยุทธ์ใหม่ ๆ อาจได้รบการเสนอแนะจาก
ั
บุคลากรผูจดการ หรือผูปฏิบตงาน ดังนั้นขึ้นกับ
้ั
้ ั ิ
ผูบริหารระดับสูงพิจารณาจากข้อมูลภายในและ
้
สภาพแวดล้อมการแข่งขัน อาจจะปรับหรือไม่ปรับ
กลยุทธ์ก็ได้
ถ้าตัดสินใจปรับเปลี่ยน นั ่นคือการเริ่มเข้าสูวงจร
่
การบริหารอีกรอบ
139.
“You can have the best processes in the world, but if
your governance processes don’t provide the direction
and correction required to achieve your goals, success is
a matter of luck.”
At the same time, a company can have the best strategy
in the world, but it will get nowhere if managers cannot
translate that strategy into operation plans and then
execute the plans and achieve the performance targets.