Kaplan and Norton

1. STRATEGY MAPS
แผนทียทธศาสตร์
ุ่
พ.ท. มารวย ส่ งทานินทร์
16 เมษายน 2548
Company
LOGO

2. ทีนั่งละแปดพัน ยังแย่ งกันฟัง
่

3. การวิวฒนาการ BSC
ั
ปัจจุบันที่สุด

4. Balanced Scorecard Perspectives
อดีต
Financial
“To succeed financially, how should
we appear to our shareholders?”
ปัจจุบัน
Customer
“To achieve our vision,
how should we appear to
our customers?”
ปัจจุบัน
Vision
and
Strategy
Internal Business Process
“To satisfy our shareholders &
customers, what business
processes must we excel at?”
อนาคต
Innovation & Learning
“To achieve our vision,
how will we sustain our
ability to change & improve?”
* Source: Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Using the
Balanced Scorecard as a Strategic Management System,”
Harvard Business Review (January-February 1996)*

5. Balanced Scorecard
มี 4 มุมมอง
Financial Perspective
Objective Measures Target Initiatives
Customer Perspective
Objective Measures Target Initiatives
Vision
&
Strategy
Internal Process Perspective
Objective Measures Target Initiatives
Learning&Growth Perspective
Objective Measures Target Initiatives

6. แผนทีทางกลยทธ์ (Strategy Map)
่
ุ
กาไรสู งสุ ด
ต้ นทุนลด
รายได้ เพิม
่
รายได้ เพิมจากลูกค้ าใหม่
่
การหาลูกค้ าใหม่ เพิม
่
ภาพพจน์ ทดี
ี่
การโฆษณา &
ประชาสั มพันธ์
Financial
รายได้ ต่อลูกค้ าเก่ าเพิม
่
การรักษาลูกค้ าเก่ า
การสร้ างความพอใจให้ กบลูกค้ า
ั
Customer
การบริการทีรวดเร็ว
่
สิ นค้ าที่มคุณภาพ
ี
กระบวนการในการให้ บริการ
ลูกค้ าทีรวดเร็วและถูกต้ อง
่
บุคลากรทีมีทกษะ
่ ั
กระบวนการ
จัดส่ งตรงต่ อเวลา
บุคลากรมีขวัญ &กาลังใจ
ในการทางาน
กระบวนการ
ในการผลิตทีมประสิ ทธิภาพ
ี
Internal Process
ระบบเทคโนโลยี
สารสนเทศที่ทนสมัย
ั
Learning & Growth

7. นิยาม
พันธกิจ(ภารกิจ) Mission เหตุผลการตั้งอยู่
ขององค์ กร หรื อสิ่งที่องค์ กรคาดหวัง
วิสัยทัศน์ Vision อยากให้ โลกมองดูเราอย่ างไร
ยุทธศาสตร์ Strategy การเลือกเฟ้ นกลุ่มธุรกิจ
ในองค์ กรทีเ่ ด่ นลาเหนือกว่ า หรื อคู่แข่ งมีแต่ สู้
้
ของเราไม่ ได้ (M. Porter)

8. STRATEGY
What makes us different ……….Michel E Potter
Our Game Plan ………………..Kaplan & Norton

9. 5 Forces (Michael E. Porter)
STAKEHOLDERS
รั ฐบาล
ชุ มชน
อานาจต่ อรองของ
SUPPLIER
คู่แข่ งรายใหม่
คู่แข่ ง
ปัจจุบน
ั
สิ นค้ าทดแทน
อานาจ
การต่ อรอง
ของลูกค้ า

10. นิยาม
แผนยุทธศาสตร์ Strategy Plan คือแนวคิดว่ า
ภารกิจและวิสัยทัศน์ จะนามาใช้ ในเชิง
ปฏิบัติการได้ อย่ างไร
แผนทียุทธศาสตร์ Strategy Maps การกาหนด
่
ทิศทางให้ องค์ กรสร้ างความชัดเจนว่ า ทาไมต้ อง
มียุทธศาสตร์

11. นิยาม
แผนทียทธศาสตร์ Strategy Maps เป็ นแผนที่
ุ่
ที่ใช้ แสดงหรื อสาธิตกิจกรรมต่ าง ๆ ในองค์ กร
คือลายแทงขุมทรัพย์ ทนาพาองค์ กรไปสู่
ี่
ความสาเร็จในเชิงรูปธรรมได้

12. นิยามใหม่
Value Proposition ข้ อเสนอทางคุณค่ าทีต้องมี
่
ให้ แก่ลูกค้ า
กลุ่มงานยุทธศาสตร์ Strategic Group
Families กลุ่มพนักงานโดดเด่ นลาเลิศ หรื อกลุ่ม
้
พนักงานทีเ่ ป็ นตัวหมุนในการสร้ างรายได้ ให้ กบ
ั
องค์ กร

13. นิยาม
Utilization of Asset การสร้ างอรรถประโยชน์
จากสิ นทรัพย์
Alignment การสร้ างความสอดคล้องในองค์ กร
เดียวกัน
Culture วัฒนธรรมองค์ กร หรื อประวัติความ
เป็ นมาขององค์ กร

14. ยุทธศาสตร์
ยุทธศาสตร์ หมายถึงการนาองค์ กรจากจุดปัจจุบัน
ไปยังจุดทีต้องการทียงไม่ แน่ นอน เนื่องจากองค์ กร
่
่ั
ไม่ เคยไปถึงจุดนั้นมาก่ อน วิถทจะไปสู่ จุดนั้นจึงเป็ น
ี ี่
เพียงการตั้งสมมุตฐาน
ิ
การทาแผนทียทธศาสตร์ เพื่อแสดงความสั มพันธ์
ุ่
ระหว่ างเหตุและผลจึงเป็ นการทาให้ วถทางนั้น
ิี
ชัดเจนขึน และสามารถทดสอบได้
้

15. หลักการข้ อที่ 1 ของแผนทียุทธศาสตร์
่
ต้ องมีความสมดุล

ในการรักษาสมดุลของเป้ าหมายทางธุรกิจระยะสั้ นคือ
ลดค่ าใช้ จ่าย และเพิมผลผลิต กับการลงทุนระยะยาวที่
่
จะก่ อให้ เกิดรายได้ ในอนาคต

16. หลักการข้ อที่ 2 ของแผนทียุทธศาสตร์
่
ยุทธศาสตร์ ในการให้ คุณค่ าของลูกค้ าทีแตกต่ างกัน
่

ผลิตผล/บริการ
ราคา คุณภาพ ความเพียงพอ ทางเลือก การใช้ ประโยชน์

ความสั มพันธ์
การบริการ การเป็ นส่ วนร่ วม

ภาพพจน์
ตราสิ นค้ า

17. หลักการข้ อที่ 3 ของแผนทียุทธศาสตร์
่
ยุทธศาสตร์ ทสร้ างจากกระบวนการภายใน
ี่
การบริหารจัดการกระบวนการ
 การบริ หารลูกค้ า
 นวัตกรรม
 ความรั บผิดชอบต่ อสั งคมและชุ มชน


18. หลักการข้ อที่ 4 ของแผนทียุทธศาสตร์
่
ยุทธศาสตร์ ประกอบด้ วยหลักการเวลาทีมความ
่ ี
สอดคล้ องกัน
การบริหารจัดการ – ใช้ เวลาสั้ น คือ การลดค่ าใช้ จ่าย และ
พัฒนาคุณภาพ
 การบริ หารลูกค้ า – เห็นผล 6 – 12 เดือน
 นวัตกรรม – เห็นผล 24 – 48 เดือน
 ความรั บผิดชอบต่ อสั งคมและชุ มชน - อนาคตจึงจะเห็นผล


19. หลักการข้ อที่ 5 ของแผนทียุทธศาสตร์
่
ยุทธศาสตร์ ทอยู่บนความสอดคล้ องของสิ นทรัพย์ที่
ี่
จับต้ องไม่ ได้
ทุนมนุษย์ – ทักษะ ความสามารถ ความรู้
 ทุนสารสนเทศ – ข้ อมูล ข่ าวสาร เครื อข่ าย โครงสร้ าง
 ทุนองค์ กร – วัฒนธรรม ความเป็ นผู้นา ความ
สอดคล้ อง และการทางานเป็ นทีม


20. 2/3 ขององค์ กรที่ผดพลาด
ิ
2/3 ขององค์ กรทีไม่ มความสอดคล้ องกันของยุทธศาสตร์
่ ี
กับการจัดการทรัพยากรบุคคล และเทคโนโลยีสารสนเทศ
เป้ าหมาย 3 ประการของการจัดความสอดคล้ องของ
สิ นทรัพย์ ที่จับต้ องไม่ ได้ และยุทธศาสตร์
กลุ่มคนทีมีความสาคัญต่ อยุทธศาสตร์ (Strategic job family)
่
 การมีแผนงานทางเทคโนโลยีสารสนเทศ (Strategic IT portfolio)
 การปรั บเปลียนขององค์ กร (Organization change agenda)
่


21. ตีพมพ์ในปี พ.ศ. 2539
ิ

22. 4 ปี ต่ อมา พ.ศ. 2543

23. อีก 4 ปี ถัดมา พ.ศ. 2547

24. องค์ กรโดยมาก
เน้ นความสาคัญของสิ นทรัพย์ ที่จับต้ องได้
(tangible asset) เพราะว่ าง่ ายและชัดเจน จึงทา
ให้ สินทรัพย์ ที่สัมผัสไม่ ได้ (intangible asset)
ขาดกระบวนการจัดการภายใน เพื่อแปลง
ออกมาเป็ นความมังคังที่จับต้ องได้
่ ่

25. การสร้ างมูลค่ าระยะยาว
สิ งคโปร์ และ ไต้ หวัน มีทรัพยากรน้ อย เทียบ
กับ ซาอุดอาระเบีย หรื อ เวเนซูเอลา แต่ มีอตรา
ิ
ั
การเจริญเติบโตมากกว่ า
เพราะมีการลงทุนด้ านทรัพยากรมนุษย์ ระบบ
สารสนเทศ และระบบการจัดการภายในที่มี
ประสิ ทธิภาพ

26. องค์ กรที่สาเร็จ และที่ล้มเหลว
องค์ กรที่ประสบความสาเร็จ นา BSC และ
Strategy Maps ที่วางไว้ ไปใช้ ในการบริหาร
จัดการให้ ได้ ผลตามเป้ าหมาย
ส่ วนองค์ กรที่ล้มเหลว ไม่ ได้ เกิดจาก
ยุทธศาสตร์ ทล้มเหลว แต่ มาจากปฏิบัตไม่ ได้
ี่
ิ
ตามยุทธศาสตร์ ทวางไว้
ี่

27. รัฐและเอกชน

28. “ถ้ าคุณไม่ สามารถวัดในสิ่ งทีคุณทาได้
่
คุณก็ไม่ สามารถจัดการความสาเร็จของคุณได้ ”
Company
LOGO

29. แผนทียุทธศาสตร์ หลักทีใช้ อ้างอิง
่
่

30. Company
LOGO

31. Balanced Scorecards
ใช้ ในการแปลงเป้ าหมายของแผนทียทธศาสตร์
ุ่
มาเป็ นตัววัดผล(measure) และเป็ นเป้ าหมายที่
ต้ องการบรรลุ (targets)
Strategy Maps
BSC Action Plans

32. การใช้ ประโยชน์ ต้ องมองให้ เห็น

33. ยุทธศาสตร์ 4 มุมมอง
ด้ านการเงิน Financial Perspective
ด้ านลูกค้ า Customer Perspective
ด้ านกระบวนการภายใน Internal Perspective
ด้ านการเรียนรู้ และการเจริญเติบโต Learning
& Growth Perspective

34. แผนทียุทธศาสตร์
่

35. 1. มุมมองด้ านการเงิน
สร้ างความสมดุลระหว่างแผนระยะสั้น (การ
เพิมรายได้ ) และแผนระยะยาว (การลงทุน)
่

36. 2. มุมมองด้ านลูกค้ า
การเสนอคุณค่ าต่ อลูกค้ าด้ วยความหลายหลาก
และครบถ้ วน
ความพึงพอใจ
การรักษาความสั มพันธ์
การแสวงหาลูกค้ าใหม่
ส่ วนแบ่ งการตลาด
ส่ วนแบ่ งทางบัญชี

37. ข้ อเสนอทางคุณค่ า Value Proposition
ค่ าใช้ จ่ายโดยรวมมีต้นทุนตา
่
เป็ นผู้นาทางด้ านสิ นค้ า
หาผลลัพธ์ ให้ ลูกค้ าอย่ างครบถ้ วน
มีระบบทีเ่ ป็ นโครงสร้ างอย่ างต่ อเนื่อง

38. 3. มุมมองด้ านกระบวนการภายใน
กระบวนการบริหารจัดการ (Operation
management process)
กระบวนการบริหารลูกค้ า (Customer
management process)
กระบวนการด้ านนวัตกรรม (Innovation process)
กระบวนการด้ านปฏิบัตตามกฎเกณฑ์ และต่ อสั งคม
ิ
(Regulatory and social process)

39. 3.1 กระบวนการบริหารจัดการ
การแสวงหาวัตถุดบจากผู้ค้าส่ ง (Supply)
ิ
แปลงวัตถุดบเป็ นสิ นค้ าสาเร็จรูป (Production)
ิ
การกระจายสิ นค้ าไปยังลูกค้ า (Distribution)
การบริหารความเสี่ยง (Risk management)

40. 3.2 กระบวนการบริหารลูกค้ า
เลือกกลุ่มลกค้ าเฉพาะ (Selection)
ู
เสาะแสวงหากลุ่มลูกค้ าเฉพาะ (Acquisition)
คงรักษาลูกค้ าไว้ (Retention)
สร้ างการเติบโตจากความสัมพันธ์ ที่ได้ มาจาก
ลูกค้ า (Growth)

41. 3.3 กระบวนการด้ านนวัตกรรม
การแสวงหาโอกาสผลิตสิ นค้ า/บริการใหม่
(Opportunity ID)
การวิจัยและพัฒนา (R&D portfolio)
ออกแบบ/พัฒนาสินค้ าใหม่ ๆ (Design/develop)
นาสิ นค้ า/บริการใหม่ ออกสู่ ตลาด (Launch)

42. 3.4 กระบวนการด้ านปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ และต่ อสั งคม
สิ่ งแวดล้อม (Environment)
สุ ขภาพและความปลอดภัย (Safety & health)
การจ้ างงาน (Employment)
ลงทุนในชุมชน (Community)

43. 4. มุมมองด้ านการเรียนรู้และการเจริญเติบโต
ทุนทรัพยากรมนุษย์ (Human capital) ความรู้
ทักษะ ความสามารถ
ทุนด้ านข่ าวสาร (Information capital)
สารสนเทศ ระบบเครื อข่ าย โครงสร้ างสนับสนุน
ทุนด้ านองค์ การ(Organization capital) ความ
เป็ นผู้นา วัฒนธรรม ความสอดคล้อง และการ
ทางานเป็ นทีม

44. พบกันบนแผนยุทธศาสตร์
KPI มีมากมายยากต่ อการสื่ อสาร ?
ถ้ าถูกนาไปจัดวางให้ เหมาะสมกับแผนที่
ยุทธศาสตร์ แล้ว จะพบว่ ามีความสั มพันธ์ ของ
ตัวเหตุและผล เพื่อใช้ ในการ feedback ว่ า
โครงการที่ทาได้ ดี และโครงการใดที่ควรเลิกหรื อ
มีโอกาสพัฒนา

45. INTANGIBLE ASSET
Alignment is the most important
Company
LOGO

46. จุดเน้ นของหนังสื อ

47. ขยายความชัดเจน

48. การสร้ างความสอดคล้ องของ Intangible asset
I.ทุนมนุษย์ (Human Capital) ส่ งผล 80 %

Skills, Knowledge, Values
II.ทุนข้ อมูลข่ าวสาร (Information Capital)

Systems, Databases, Networks
III. ทุนองค์ กร (Organization Capital)

Culture, Leadership, alignment, Teamwork

49. ยุทธศาสตร์ ความพร้ อม
Strategic Readiness อธิบายสถานภาพของ
สิ นทรัพย์ ทจบต้ องไม่ ได้ เพื่อสนับสนุน
ี่ ั
ยุทธศาสตร์ ขององค์ กร
ยิงพร้ อมมาก การได้ มาของสภาพคล่องก็ยงเร็ว
่
ิ่
ขึนเท่ านั้น
้

50. Strategic Readiness
CASH
Liquidity
Tangible Assets
Readiness
Intangible Assets

51. I. ความพร้ อมทุนมนุษย์
กลุ่มงานยุทธศาสตร์ Strategic job families
ความพร้ อมของพนักงานด้ านความร้ ู ทักษะ
คุณค่ า ต่ อ กระบวนการภายในทีมความสาคัญ
่ ี
ต่ อความสาเร็จของยุทธศาสตร์

52. กลุ่มงานยุทธศาสตร์
Strategic job families : Quality Managers,
Call Center Reps, Telemarketers, Financial
Planners, Consumer Marketers, Joint
Ventures Managers, Community Recruiters
มีกสายงาน ขึนกับลักษณะธุรกิจขององค์ กร
ี่
้

53. เตรียมความพร้ อมทุนมนุษย์
 มี 4 ขั้นตอน
1. Identified Strategic job families
2. Define Competency Profile
3. Assess Strategic Readiness
4. Human Capital Development Program

54. Strategic Job Families
2
1
Strategy Map
define
Identified
4
Report
3
Assess
Develop

55. ขั้นที่ 1 จาแนกกลุ่ม
กลุ่มทีผลกระทบสูง
่
พุ่ งเป้ าชัดเจนในการลงทุนพัฒนาทุนมนุษย์

56. ขั้นที่ 2 สมรรถภาพที่ต้องการ
ความรู้ ทักษะ และคุณค่ า (ที่ปฏิบัติหน้ าที่ได้
อย่ างมีประสิ ทธิภาพ)
Knowledge Skills
Values

57. ขั้นที่ 3 ประเมินความพร้ อม
พนักงานประเมินผลงานตนเอง
ฝ่ ายทรัพยากรบุคคลประเมิน แล้วนาไปปรึกษา
กับกลุ่มงานต่ าง ๆ
เพื่อสะท้ อนสมรรถภาพในปัจจุบัน เป็ น
ประโยชน์ ในการพัฒนาพนักงานต่ อไป

58. ขั้นที่ 4 การพัฒนาบุคลากร
เกิดความเร็วของกิจกรรม (ไม่ เหวียงแห)
่
ค่ าใช้ จ่ายที่มีประสิทธิภาพมากขึน
้
Recruiting
 Training
 Development
 Peer Communities (KM)


59. II. ความพร้ อมทุนสารสนเทศ
Information Capital Portfolio ประกอบด้ วย
Transformational Applications
 Analytic Applications
 Transaction Processing Applications
 Technology Infrastructure

Physical Infrastructure
Management Infrastructure

60. ความสอดคล้ องกับแผนยุทธศาสตร์
การลงทุนด้ าน IT ควรอยู่ระหว่าง 5 – 15 %
ของเงินลงทุนทั้งหมด
Which Applications (4 ด้ าน : transform,
analytic, transaction(50%), infrastructure)
How Much Investment
When

61. ทิศทางการลงทุน IT
CIO (Chief Information Officer)
มีการสารวจความพึงพอใจผู้ใช้
Application ทีมค่าใช้ จ่ายสูง ควรปรับปรุงให้ มี
่ ี
ประสิ ทธิภาพสูงทีสุด และมีผลตอบแทนมากทีสุด
่
่
ตัวใดผู้ใช้ ไม่ พอใจควรปรับปรุง หรื อเปลียนใหม่
่

62. III. ความพร้ อมทุนองค์ กร
 ทุนองค์ กร (Organization Capital)
a)
b)
c)
d)
วัฒนธรรม (Culture)
ความเป็ นผู้นา (Leadership)
ความสอดคล้ อง (Alignment)
ทางานเป็ นทีม (Teamwork)

63. 7 Organization Change Agenda
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Customer-focused
Innovation
Delivers Results
Understand Strategy
Accountable
Open Communications
Teamwork

64. การปรับเปลียนพฤติกรรม 7 อย่ าง
่
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
เน้ นทีลูกค้า
่
มีนวัตกรรม
ทาให้ เป็ นผล
เข้ าใจยุทธศาสตร์
มีความรับผิดชอบ
สื่ อสารเปิ ดเผย
ทางานเป็ นทีม

65. ทาไมต้ องเปลียนพฤติกรรม
่
เพื่อสร้ างคุณค่ าทีให้ กบลกค้ า/ผู้ถือหุ้น
่ ั ู
Strategy
Creating
Creating
Readiness
Alignment
7 Organization Change Agenda
Culture
Leadership
Alignment
Teamwork

66. a. วัฒนธรรม (Culture)
ทัศนคติ และพฤติกรรม การทางานขององค์ กร
Continuous Process Improvement
Creativity & Innovation
Understand Customer Needed

67. การวัดวัฒนธรรม
นวัตกรรมและการบริหารความเสี่ ยง
การใส่ ใจรายละเอียด
เน้ นที่ผลลัพธ์
รุกด้ วยจิตวิญญาณ
สนับสนุนกันและกัน
สร้ างการเติบโตและผลตอบแทนหรื อรางวัล
ร่ วมมือร่ วมใจและทางานเป็ นทีม
กล้ าตัดสิ นใจด้ วยเหตุผล

68. b. ภาวะผู้นา (Leadership)
การสร้ างคุณค่ า (Creating Value)
การจัดการยุทธศาสตร์ (Executing Strategy)
พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Developing Human
Capital)

69. การสร้ างคุณค่ า (Creating Value)
Customer – focused
Innovation/ Risk Taking
Developing Results

70. การจัดการยุทธศาสตร์ (Executing Strategy)
Understanding Strategy
Accountability
Communications
Teamwork

71. พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Developing Human Capital)
Learning
Coaching / Developing
Personal Contribution

72. การวัดคุณภาพผู้นา
(การวัดกระบวนการพัฒนาผู้นาจะง่ ายกว่ าวัด
สมรรถภาพของผู้นา)
ดูได้ จากการทางานของลูกน้ อง/ จากลูกค้ า /
จากการเข้ าใจต่ อภารกิจและเป้ าหมาย
วัดผลงานที่ปรากฏ

73. c. ความสอดคล้ อง (Alignment)
สร้ างความรับรู้และตื่นตัว (Strategic Awareness)

ลูกน้ องเข้ าใจยุทธศาสตร์
สร้ างความสอดคล้อง (Strategic Alignment)
เน้ นยาความสาคัญของยุทธศาสตร์
้
 ผลตอบแทนตามผลงาน
 สร้ างความตระหนักและเตรี ยมพร้ อมบุคลากร
 สร้ างเป้ าหมายของบุคคล
 การมอบอานาจจัดการ


74. d. การทางานเป็ นทีมและการเรียนรู้
การเผยแพร่ ความรู้ (ไม่ กกเก็บ)
ั
การจัดการความรู้ (ทาเป็ นระบบ)
การพัฒนาความรู้ (จากฐานข้ อมูล)
การกระจายความรู้ (ทั้งการให้ และการค้ นเอง)

75. Teamwork and Knowledge Sharing
Develop a learning organization
Continually develop and transfer knowledge
Ensure communication of best – practice ideas
Improve cross –company communication
Create and utilize a common global system and process for
sharing knowledge
Ensure availability of accurate, consistent information
across the organization
Integrate employee

76. การรายงานทุนองค์ กร
ทั้ง 4 ด้ าน คือ วัฒนธรรม ความเป็ นผู้นา ความ
สอดคล้อง และ การทางานเป็ นทีม
มีท้งกิจกรรมและตัวชี้วด เป้ าหมาย และ
ั
ั
งบประมาณที่ต้องการ (รายละเอียดในหนังสื อ)

77. การนามาใช้ งาน
นาวิชาการมาปฏิบัติ
Company
LOGO

78. การนาแผนทียุทธศาสตร์ มาใช้ งาน
่
Low Total Cost
 4 ยุทธวิธี
Product Leadership
Complete customer solution
1. การจัดการต้ นทุนต่า
System lock-in
2. ความเป็ นผู้นาด้ านสิ นค้ า
3. การตอบสนองความต้ องการของลูกค้ า
4. การเก็บรักษาลูกค้ า

79. การจัดการต้ นทุนตา
่
หลักการได้ เปรียบ “ดีกว่ า เร็วกว่ า ถูกกว่ า”
ใช้ ราคาตาเป็ นตัวดึงดูด
่
เน้ นที่กระบวนการผลิตมากกว่ านวัตกรรม

80. ความเป็ นผู้นาด้ านสิ นค้ า
เข้ าตลาดก่อนคู่แข่ ง
มีการวิจัย การผลิตใหม่ ๆ และรวดเร็ว
ควรจักต้ องสนใจ กฎระเบียบต่ าง ๆ เรื่ องความ
ปลอดภัย ต่ อสิ่ งแวดล้อมด้ วย

81. การตอบสนองความต้ องการของลูกค้ า
สร้ างความสั มพันธ์ แบบยาวนาน
เรียนรู้ ความต้ องการของลูกค้ าโดยมีแผนกดูแล
ลูกค้ าโดยเฉพาะ มีการทาวิจย
ั
พนักงานต้ องมีทักษะ และประสบการณ์ ในการ
ตอบสนองความต้ องการของลูกค้ าได้ ดี
ใช้ เทคนิค CRM และABC

82. การเก็บรักษาลูกค้ า
ถ้ าลกค้ าย้ายบริษทต้ องเสี ยค่ าใช้ จ่ายสูง
ั
ู
(Microsoft)
เช่ นภาษาที่ใช้ ในการสื่ อสาร (อังกฤษ)
คู่แข่ งไม่ สามารถเลียนแบบได้
บริการหรื อสิ นค้ าไม่ ซ้าใคร(มีกฎหมาย
สิ ทธิบัตรคุ้มครอง)

83. ข้ อควรคานึงที่ 1
ด้ านปริมาณ
การกาหนดกลุ่มเป้าหมาย
 การหาความสั มพันธ์ ของเหตุและผล


84. ข้ อควรคานึงที่ 2
ด้ านเวลาของหัวข้ อยุทธศาสตร์

ระยะสั้ น ระยะกลาง ระยะยาว
เพื่อสร้ างสมดุล และความยังยืนต่ อการสร้ าง
่
คุณค่ านั้น

85. ข้ อควรคานึงที่ 3
ด้ านการกาหนดความสาคัญของยุทธศาสตร์
เพื่อแผนการลงทุนและกิจกรรมทีทาให้ องค์ กร
่
บรรลุเป้ าหมายในช่ วงเวลาทีกาหนด
่

86. Three Ingredients Must Be Added
QUANTIFY : Establish targets and validate the cause & effect
relationships
DEFINE THE TIME LINE : Determine how strategic themes will
create value in short-,medium-,and long term horizon
SELECT INITIATIVES : Choose the strategic investments and
action program that will enable the organization to achieve its targeted
performance in stated time frame

87. 6 ขั้นในการวางแผนปฏิบัติ
1.
2.
3.
4.
5.
ลดช่ องว่ างทางคุณค่ าทีมต่อผู้ถือหุ้น
่ ี
สร้ างความสอดคล้ องของข้ อเสนอทีมคุณค่ าต่ อลูกค้ า
่ ี
กาหนดเวลาในการสร้ างผลลัพธ์
กาหนดหัวข้ อทางยุทธศาสตร์
สร้ างยุทธศาสตร์ จากความพร้ อมจากสิ นทรัพย์ ของ
องค์ กร
6. เลือกยุทธศาสตร์ หลักต่ อการริเริ่มโครงการ

88. 6 ขั้นตอนการปฏิบัติ
 Step 1: Define the shareholder value gap
Set the stretch targets and the value gap that must be closed by
 Define the overarching financial objectives and measures
 Define the targets and value gap
 Allocate the value gap to growth and productivity goals
 Step 2: Reconcile the customer value proposition
Identify the target customer segments and value proposition that provide new sources of
customer value by
 Clarify target customer segments
 Clarify the customer value proposition
 Select Measures
 Reconcile customer objectives with financial growth goals

89. 6 ขั้นตอนการปฏิบัติ (ต่ อ)
Step 3 : Establish the value time line
Show how the value gap will be closed over the planning horizon by
 Establish the time line for results
 Allocate the value gap to different themes
Step 4: Identify the strategic themes
Allocate the value gap to strategic theme by
 Identify the critical few processes that have the greatest impact
 Establish measures and targets

90. 6 ขั้นตอนการปฏิบัติ (จบ)
Step 5 : Identify and align intangible assets
Define the readiness gap in human, information, and organization capital
by
 Identify the human, information and organization capital required to
support the strategic processes
 Assess the readiness of these assets to support the strategy
 Establish measures and targets
Step 6 : Identify and fund strategic initiatives
 Define the specific initiatives required to support the processes and to
develop the intangible assets
 Clarify and secure the funding

91. เหตุใด Balance Scorecard จึงล้มเหลว ?
5 เหตุผลทีควรระวัง !
่
Company
LOGO

92. 1. ขาดความมุ่งมันของผู้บริหารสูงสุ ด
่
ผู้ บริหารหลายท่ านเข้ าใจผิดคิดว่ า Balanced scorecard เป็ นอีกรู ปแบบหนึ่งของ
กิจกรรมพัฒนาคุณภาพ และมีการมอบหมายให้ ผ้ ูบริหารระดับกลาง หรื อ
คณะทางานชุ ดเล็กๆ รับผิดชอบเท่ านั้น ทาให้ ผ้ ูบริหารสู งสุ ดไม่ ได้ นาเป้ าหมายร่ วม
ทีจัดทาขึน ได้ แก่ พันธกิจและวิสัยทัศน์ ไปใช้ ประโยชน์ ในการชี้นาให้ เกิดการ
่
้
เปลียนแปลงอย่ างทิศทางขององค์ กรโดยการใช้ พลังจากทุกภาคส่ วนขององค์ กร
่
ตามแผนกลยุทธ์ ทจัดทาขึน
ี่
้
ความมุ่ งมันของผู้บริหารสู งสุ ดเป็ นปัจจัยสาคัญในการนา Balanced scorecard ไป
่
ใช้ เป็ นเครื่ องมือในการนาแผนกลยุทธ์ ไปสู่ การปฏิบัติ เนื่องจากผู้บริหารสู งสุ ด
จาเป็ นต้ องเป็ นผู้ทาหน้ าทีถ่ายทอดแผนกลยุทธ์ ไปยังระดับผู้ปฏิบัติ เพื่อแสดงภาวะ
่
ผู้นาในการอธิบายถึงวิธีการทีจะนาไปภาพฝันหรื อวิสัยทัศน์ ซึ่งกาหนดให้ เป็ น
่
เป้ าหมายร่ วมของทุกคนในองค์ กร

93. 2. ขาดการทางานเป็ นทีมในส่ วนคณะทางาน
บริหารการเปลียนแปลง
่
การจัดทาแผนกลยุทธ์ โดยใช้ Balanced scorecard
จาเป็ นต้ องมีคณะทางานซึ่งเป็ นตัวแทนของคณะผู้บริหาร
สู งสุ ดมาทางานร่ วมกัน ทั้งนีเ้ พื่อช่ วยกันกาหนดเป้ าหมาย
วัตถุประสงค์ ตลอดจนเครื่ องชี้วดและตัวเลขทีเ่ ป็ น
ั
เป้ าหมายที่เหมาะสม

94. 3. ไม่ มการถ่ ายทอดแผนกลยุทธ์ ไปสู่ ระดับผู้ปฏิบติ
ี
ั
เมื่อคณะผู้บริหารสู งสุ ดได้ จดทาแผนกลยุทธ์ ซึ่งกาหนด
ั
เป้าหมายร่ วม (พันธกิจ วิสัยทัศน์ ค่ านิยมร่ วม) ตลอดจน
เป้าประสงค์ วัตถุประสงค์ เครื่ องชี้วดและตัวเลขทีเ่ ป็ นเป้ าหมาย
ั
ที่ต้องการ ตลอดจนแผนงาน/ โครงการทีจะนาองค์ กรไปสู่
่
เป้าหมายดังกล่ าวแล้ ว จาเป็ นต้ องมีการถ่ ายทอดนโยบายดังกล่ าว
ไปสู่ ผู้บริหารระดับกลางและระดับผู้ปฏิบัตต่อไป เป้ าหมายคือ
ิ
ทุกคนในองค์ กรต้ องเข้ าใจและร่ วมแสดงบทบาทของตนเองใน
การนาแผนดังกล่ าวไปสู่ การปฏิบัติ

95. 4. ใช้ เวลาในการจัดทาแผนนานเกินไป
การจัดทาแผนกลยุทธ์ โดยใช้ Balanced scorecard
มีรายละเอียดค่ อนข้ างมาก การจัดทาแผนให้ สมบูรณ์
ทาได้ ยาก ดังนั้นอาจจาเป็ นต้ องนาแผนกลยุทธ์ ทคด
ี่ ิ
ว่ าเข้ ารูปเข้ ารอยไปทดลองปฏิบัตและปรับแก้ ตาม
ิ
ความเหมาะสม มากกว่ าที่จะใช้ เวลาในการพยายาม
ทาให้ แผนมีความสมบูรณ์ จนกระทังไม่ เกิดผลในทาง
่
ปฏิบัติแม้ ว่าเวลาจะล่ วงเลยผ่ านมานานแล้ วก็ตาม

96. 5. เข้ าใจผิดและคิดว่ า balanced scorecard เป็ น
โครงการเฉพาะกิจ (system project)

ความเข้ าใจผิดคิดว่า Balanced scorecard เป็ นเพียงอีก
โครงการเฉพาะกิจ (system project) เพื่อเพิม
่
ประสิ ทธิภาพในการวัดผลงานเท่ านั้น ทาให้ หลาย
องค์ กรไปทุ่มเทนาหนักให้ กบเรื่ องการกาหนดและ
้
ั
ติดตามเครื่ องชี้วดเท่ านั้น และไม่ เห็นความสาคัญของ
ั
การทาให้ ทุกคนในองค์ กรเกิดความเข้ าใจและร่ วมแสดง
บทบาทของตนเองในการนาแผนดังกล่ าวไปสู่ การ
ปฏิบัติ

97. ตัวอย่ างการนาไปใช้ แล้ วเกิดผลสาเร็จ
ของต่ างประเทศ
Company
LOGO

98. การทาให้ บังเกิด มี 5 ขั้นตอน

99. ทีมนา - เหนี่ยวนาการปรับเปลียน
่

100. นายุทธศาสตร์ สู่ การปฏิบัติ

101. หลากหลายรูปแบบ

102. ใช้ สีเป็ นตัวแสดงผล

103. นิยามตัวชี้วด
ั

104. การส่ งผลเป็ นเหตุและผล

105. ตัวอย่ างทีถูกอ้ างบ่ อย ๆ
่

106. การปรับองค์ กรให้ สอดคล้ อง

107. มีการกาหนดระยะเวลา

108. การถ่ ายทอดเป็ นลาดับชั้น

109. การผูกโยงกับค่ าตอบแทนตามผลงาน

110. ใช้ เป็ นตัวจุดประกาย

111. ทบทวนบทเรียน

112. ใครได้ เป็ นแชมป์ บ้ าง

114. ไกลสุ ดโลกก็ยงใช้ Balance Scorecard เลยครับ !
ั

115. หลุมพราง 10 ประการของ BSC
10.
9.
8.
7.
6.
เชื่ อมโยง BSC กับการบริหารเร็วเกินไป
ไม่ มีการถ่ ายทอดลงสู่ ระดับปฏิบัติอย่ างเป็ นขั้นตอน
งงกับคาศัพท์ ใหม่ ๆ
จมอยู่กบตัวชี้วดเก่ าๆ
ั
ั
ผู้บริหารคิดเหมือนเดิม ทาเหมือนเดิม
Niven

116. หลุมพราง 10 ประการของ BSC
5. ช่ วงเวลาไม่ เหมาะสม
4.
3.
2.
1.
ไม่ มีวตถุประสงค์ สาหรับการทา BSC
ั
ไม่ มีการกาหนดกลยุทธ์
ไม่ มีการให้ ความรู้ และอบรมเรื่ อง BSC
ไม่ ได้ รับการสนับสนุนจากผู้บริหารสู งสุ ดขององค์ กร
Niven

117. วิวฒนาการต่ อจากนี้
ั
เริ่มมีคนคิดต่ อยอด
Company
LOGO

118. ต่ อยอด BSC
1st Generation เป็ น เครื่ องมือควบคุมของการ
จัดการ ใช้ ในการวัดผลงาน ทั้งด้ านการเงินและ
ด้ านอื่น ๆ (การวัดผล 4 มุมมอง)
nd Generation เป็ นเครื่ องมือใช้ ในการควบคุม
2
ยุทธศาสตร์ โดยการแบ่ งกลุ่มการวัดบนแผนที่
ยุทธศาสตร์ (กลุ่มตัวขับเคลื่อน 4 มุมมอง)

119. BSC รุ่นที่ 1

120. BSC รุ่นที่ 2

121. ก้ าวต่ อไป
3rd Generation เป็ น objective selection และ
target setting
โดยใช้ หลักการ Destination statement + BSC

122. Destination Statement คืออะไร
What the organization is likely to look at
an agreed future date
ประโยคที่ใช้ คาดการณ์ ในอนาคตที่กาหนดไว้ ว่า
องค์ กรมีรูปลักษณ์ อย่ างไร

123. Destination Statement
แบ่ งเป็ นหมวด (Categories) ต่ าง ๆ ที่องค์ กร
ตั้งไว้ ตามความคาดหวังที่ใช้ อ้างอิงในเวลา
อนาคต
ใช้ เป็ นจุดเริ่มต้ นกระบวนการ
จากนั้ นให้ เลือกกิจกรรมและผลลัพธ์ ที่ก่อให้ เกิด
ความสาเร็จนั้น ๆ

124. มี 2 Perspectives
มุมมองด้ านผลลัพธ์ ( Outcome Perspective)
ซึ่งก็คือมุมมองด้ านลูกค้ า และด้ านการเงิน
มุมมองด้ านกิจกรรม (Activities Perspective)
หมายถึงมุมมองด้ านกระบวนการภายใน รวม
กับด้ านการเรียนรู้และการเจริญเติบโต

125. ตัวอย่ าง Destination Statement

126. รูปร่ างหน้ าตา

127. ความคาดหวัง
ง่ ายกว่ าของเดิม
สะดวกในการสื่ อสาร
เข้ าใจง่ ายขึน
้

128. HOW IS YOUR SCORECARD ?