La théorie des droits de propriéte

2 043 vues

Publié le

0 commentaire
0 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
2 043
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
2
Actions
Partages
0
Téléchargements
32
Commentaires
0
J’aime
0
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

La théorie des droits de propriéte

  1. 1. La théorie des droits de propriété:Déterminer quel acteur doit être titulaire des droitsde propriété, cest-à-dire des droits de toucher le bénéfice net. Selon Alchinian et Demsets: le salarié concèdeses droits de propriété à lemployeur parce quil en attend des résultats avantageux pour lui, et non par leffet dun rapport de forces
  2. 2. On constate une rigidité du salaire → il nerépercute pas le totalement les mouvements du marché
  3. 3. Donc les entreprises ne fonctionne pas comme les marchés?
  4. 4. Le salaire → un contrat dassurance
  5. 5. Le salarié est supposé adverse au risque
  6. 6. Lemployeur, quest neutre au risque, assure le salarié par rapport au risque du marché
  7. 7. Comment le « principal » qui engage un « agent » peut sassurer que il travaille avec ardeur? Est-il un question dautorité hiérarchique?
  8. 8. Selon les théoriciens des contrats:Si lemployé obéit, cest quil a intérêt
  9. 9. Des contrats de confiance
  10. 10. De multiples transaction font intervenir laconfiance, sans laquelle il ny aurait pas déchange
  11. 11. Les contrats complets vérifiables sont des formules de coordination très rigides
  12. 12. Que signifie « faire confiance » ?
  13. 13. Il y a 3 typer de réponses :
  14. 14. 1) « sociologique » : les comportements individuels sont contraints par des normes,quelles sont intériorisées (moralité) ou activées par une autorité.
  15. 15. 2) Je fais confiance à lautre parce que e postuleque il suit des normes. (ie la justice et le droit sont à garantie des contrats)
  16. 16. 3) il y a des intérêts à ne tricher pas
  17. 17. La théorie des jeux
  18. 18. 2 Honore la Nhonore pas la confiance confiance1 Fait confiance 10,10 -5, 15 Ne fait pas confiance 0,0 0,0
  19. 19. Williamson : internaliser une transaction dans une organisation est plus économique que de la réaliser sur le marché. (Coase; couts de transactions)
  20. 20. Williamson précise à quelle conditions la coordination par la hiérarchie est pluséconomique que la coordination par le marché.
  21. 21. Les théories des contrats modélisent des contratscomplets:● chaque agents connait les données de sonenvironnent● il connait les paramètre de comportement de sonpartner (il peut prévoir le comportement)● il peut décider le comportement optimale pourlui-même● lemployeur peut calculer une règle de salaireoptimale
  22. 22. Cette règle sera respectée en labsence de tout dispositif de contrainte car il est lintérêt de lemployeur et du salarié
  23. 23. La confiance est perturbé il y i des évènements imprévisibles
  24. 24. donc chaque partner ne peut plus calculer lecomportement optimum de lautre et donc de lui- même ...cette situation est la plus fréquente
  25. 25. lexécution du contrat amènera nécessairement des événements imprévus ...et les partenaires le savent bien
  26. 26. donc ils font des prévisions, mais ils savent que ces prévisions ne sont pas parfaites
  27. 27. Les contrats sont donc nécessairement incomplets
  28. 28. Pour être exécuté correctement, le contrat ne suffit pas lui-même ...il doit être encadré par une « structure degouvernance » qui permet de décider ce qui doit être fait dans les situations imprévues
  29. 29. Pour Williamson cette structure est lautorité hiérarchique de lorganisation
  30. 30. La courant de léconomie des coûts de transactionsinscrit dans le courant de « la nouvelle économie institutionnelle » Lobjectif est détudier les institutions économiques que sont : les marchés, les organisations, les contrats. Dans la tradition de recherche non- institutionnaliste elles sont vues comme des« boites noires » produisant des biens et services à certains coûts.
  31. 31. Les contrats incomplets : la coordination horizontale
  32. 32. Comment le travaille est-il organisé au sein dune entreprise ? La mise en place dune autorité hiérarchique suffisent-elle à assurer une bonne coordination des actions ?
  33. 33. La réponse est négative car il faudrait quelautorité hiérarchique soit pleinement informé...
  34. 34. Aoki, évoque un cadre relationnel « horizontal », quil oppose à un cadre relationnel « hiérarchique » (ou « vertical »)
  35. 35. Aoki confronte léconomie japonaise et léconomie américaine
  36. 36. le lendemain de la seconde guerre mondialeléconomie japonaise était dans une situation dramatique
  37. 37. le mécanisme de croissance ont fonctionné à partir des années 50
  38. 38. lanalyse est micro-économique car lefficience de léconomie est fondée, dans cet approche, sur lorganisation des relations au sein des entreprises
  39. 39. entre le modèle Américain et Japonaise il na pas un modèle toujours supérieur : lefficience relative de chacun de ces modèlesdépend des caractéristique de environnement des entreprises
  40. 40. lhypothèse développée est que le modèle J est plus efficient lorsque la concurrence entreentreprises est fondée sur la différenciation desproduits, alors que le modèle A lemporte sur des marchés de produit standards
  41. 41. Comment expliquer les différences de productivité entre firmes A e J ? Comment expliquer que les firmes J soient plus productives que les firmes A ?
  42. 42. Selon le manuel de micro-économie: la firme est un agent qui maximise son profit.Les contraintes technologique sont exogènes.Les économiste considèrent que les coûts sont liés à la technologie
  43. 43. ...mais la technologie des entreprises A nest pas inférieur à celle des entreprises J !
  44. 44. Approche culturaliste :la culture J est moins individualiste de la culture A. Cet approche évoque le « paternalisme » de la société et de lentreprise. Le salarié J sengage plus dans son travaille. Donc la productivité élevée des entreprises Jserait due à leffort exceptionnel, à la loyauté, etc, des employés J
  45. 45. Mais si lon suite ces analyses, les façons deproduire J seraient inséparables de leur société et culture... ...donc non transférables à dautres sociétés
  46. 46. De nouvelles approches prospectent lidée quelincompatibilité entre les deux cultures nest pas totale.
  47. 47. La base de ces approches « micro-micro » estque la coordination dans la firme J n est pas fondé sur une structure dinformation « hiérarchique classique », mais elle est plus décentralisée :elle repose sur une communication horizontaleentre différentes ateliers et la résolution « sur le tas » des problèmes.
  48. 48. Cette forme décentralisée de coordination estefficiente lorsque lenvironnement se modifie de façon continuelle......ce qui est le cas lorsque la concurrence entre les entreprises est fondée sur la différenciation des produits
  49. 49. 2 formes dorganisation: Firme A Firme J
  50. 50. Firme A → Produits StandardsFirme J → Produits Diversifiés
  51. 51. Firme A :● coordination assuré par un bureau central●planification établi du plan optimal de productionsur la base dune prevision du marché● plan détaillé● exécution fidèle du plan● remonte de linfo à la hiérarchieLa centralisation de linfo et lautorité assurent labonne coordination entre les différents ateliers
  52. 52. Les plans ne sont jamais parfait......mais le stocks permettent d « encaisser » les chocs imprévus
  53. 53. Firme J :● plan indicatifs● plan central toutes les 2 semaines● chaque atelier est informé du plan de production● plan de production → guide général
  54. 54. Les informations sur la demande deconsommateurs sont transmis par le vendeur chaque jour... ....et seulement à latelier plus en aval
  55. 55. Les stock-tampons sont supprimés
  56. 56. Latelier aval transmet aux atelier amontquotidiennement les ordres de production
  57. 57. Des liens horizontaux entre ateliers règlent les flux des biens... ...afin de ajuster finement aux conditions dumarché et aux événement qui se produisent dans la production
  58. 58. système du Kan-ban Just in Time
  59. 59. Les ateliers en amont sont commandés par leKan-ban et non par le planning du bureau central Latelier aval « tire » les ateliers amont

×