Análise do BA no Scrum

ANÁLISE DO BA DURANTE O
PROCESSO SCRUM

MAYSA ALVES DA CONCEIÇÃO SILVA ()
maysa.alves@ufpr.br
HEITOR RORIZ FILHO ()
hroriz@massimus.com
HELENA DE FÁTIMA NUNES SILVA ()
helenanunes@ufpr.br

Resumo: DEMONSTRA A IMPORTÂNCIA DO BA EM EQUIPES DE PROJETOS
SCRUM. O BA CORRESPONDE AO AMBIENTE PROPÍCIO PARA A
CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO, PODENDO SER DIVIDIDO EM QUATRO
TIPOS: BA DE CRIAÇÃO, BA DE INTERAÇÃO, BA VIRTUAL E BA DE
TREINAMENTO. CADA TIPPO DE BA CORRESPONDE A UM PROCESSO
DO MODELO SECI DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO: SOCIALIZAÇÃO,
EXTERNALIZAÇÃO, COMBINAÇÃO E INTERNALIZAÇÃO. ANALISA O BA A
PARTIR DA VERIFICAÇÃO DE PRÁTICAS RELACIONADAS AOS QUATRO
TIPOS DE BA E AOS PROCESSOS DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO DO
MODELO SECI, ATRAVÉS DA ANÁLISE DO GUIA OFICIAL DO SCRUM E
ATRAVÉS DE ENTREVISTAS REALIZADAS COM INTEGRANTES DE
PROJETOS SCRUM. FORAM ENCONTRADAS PRÁTICAS RELACIONADAS
AOS QUATRO TIPOS DE BA, NO DECORRER DO PROCESSO SCRUM,
PODENDO-SE CONCLUIR, PORTANTO, QUE O SCRUM POSSUI UM
AMBIENTE FACILITADOR PARA A CONVERSÃO DO CONHECIMENTO E
QUE SUA CORRETA IMPLANTAÇÃO É FUNDAMENTAL PARA
CONVERSÃO DO CONHECIMENTO.

Palavras-chaves: BA; MODELO SECI; CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO; SCRUM.

BA ANALYSIS DURING THE SCRUM
PROCESS

Abstract: THIS PAPER DEMONSTRATES THE IMPORTANCE OF BA IN PROJECT
TEAMS THAT WORK WITH SCRUM. BA IS THE PROPER ENVIRONMENT
TO THE CREATION AND CONVERSION OF KNOWLEDGE AND CAN BE
DIVIDED IN FOUR TYPES: CREATION, INTERACTION, VIRTUAL AND
TRAINING BAS. EACH TYPE OF BA CORRESPONDS TO A PROCESS IN
THE SECI MODEL OF KNOWLEDGE CREATION: SOCIALIZATION

XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Gestão de projetos e Engenharia de produção
Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010

EXTERNALIZATION, COMBINATION AND INTERNALIZATION. THE
ANALYSIS IS MADE FROM VERIFICATION OF PRACTICES RELATED TO
THE FOUR TYPES OF BA AND THE PROCESSES OF
KNOWLEDGE CREATION IN THE SECI MODEL FOUND IN THE
SCRUM GUIDE AND IN INTERVIEWS DONE WITH PARTICIPANTS
OF PROJECTS MANAGED WITH SCRUM. PRACTICES RELATED
TO ALL FOUR TYPES OF BA WERE OBSERVED WHAT LEADS TO THE
CONCLUSION THAT SCRUM HAS PRACTICES AND ACTIVITIES THAT
PROMOTES KNOWLEDGE CREATION AND CONVERSION. IT ALSO
FACILITATES AND PROMOTES THE CREATION OF ENVIRONMENTS
FRIENDLY TO KNOWLEDGE CREATION AND CONVERSION.ITS
CORRECT IMPLEMENTATION IS ALSO FUNDAMENTAL IN ORDER TO
OBTAIN THESE ADVANTAGES.

Keyword: BA; SECI MODEL; KNOWLEDGE CREATION; SCRUM.

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1. Introdução
O conhecimento é a principal vantagem competitiva para uma organização
(STEWART, 1998). Nesta nova realidade, são mais bem sucedidas as organizações que
conseguem converter o conhecimento em novas oportunidades de produtos ou serviços.
Para tanto, as organizações precisam traçar metas e ações no sentido de otimizar a
criação e o compartilhamento do conhecimento. Torna-se necessária, portanto, a
implementação de um ambiente propício à criação do conhecimento, o qual é denominado
como Ba.
O termo Ba, de origem japonesa, pode ser traduzido como “espaço”. Nonaka e Konno
(1998) definem Ba como um espaço compartilhado que serve para a criação do
conhecimento. Segundo os autores, há quatro tipos de Ba. Cada tipo corresponde a uma etapa
específica do Modelo SECI de criação do conhecimento, que consiste em um processo
espiralado com quatro etapas: Socialização, Externalização, Combinação e Internalização.
O Ba pode ser um espaço físico, virtual ou mental, como por exemplo, escritórios de
trabalho, formação de equipes de projeto, reuniões, trocas de e-mails e interação com clientes.
Empresas que, para atingir seus objetivos de negócios, desenvolvem suas atividades com uma
abordagem baseada em projetos, são intensivas em conhecimento, pois possuem
características como a interação constante entre integrantes da equipe, equipes
multidisciplinares e experimentação constante.
Dentre tais empresas, aquelas que utilizam Scrum como framework de gerenciamento
de projetos devem, em teoria, proporcionar espaços adequados para a criação/conversão do
conhecimento, tendo em vista que o Scrum baseia-se no artigo The New New Product
Development Game, de Nonaka e Takeuchi. Este artigo foi publicado na revista Harvard
Business Review, em 1986 (SUTHERLAND, 2006). Neste artigo, os autores sugerem uma
nova abordagem para desenvolvimento de produtos, a abordagem rúgbi, fazendo uma
analogia com a jogada scrum deste jogo (que demanda forte trabalho em equipe). De acordo
com esta abordagem, o produto é desenvolvido através da interação constante entre uma
equipe multidisciplinar, que trabalha conjuntamente do início ao fim do projeto e está
comprometida com a experimentação constante (Nonaka e Takeuchi, 1986).
A partir de 1995, o termo Scrum passa a descrever um framework para o
desenvolvimento de produtos, utilizado para organizar equipes, com o objetivo de produzir
mais e com maior qualidade (SCHWABER, 2007). É um processo simples de trabalho que
pode ser utilizado por qualquer empresa que necessite de um processo de gerenciamento de
projetos. O Scrum é atualmente o framework mais difundido de gerenciamento ágil de
projetos. Pode ser utilizado em projetos de diversos tipos, apesar de sua origem ter sido em
projetos de software.
Dado o exposto, o foco deste trabalho é a análise de como o processo Scrum pode
influenciar a criação de conhecimento organizacional. Mais especificamente, este trabalho
tem como objetivo a análise de como equipes de projetos, que utilizam o framework de
gerenciamento de projetos Scrum, dão suporte à criação do conhecimento, em torno do
conceito de Ba.

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2. O processo Scrum
Originalmente, o Scrum foi desenvolvido para ser implementado em equipes de
desenvolvimento de produtos de software. Porém, pode ser utilizado por qualquer empresa
que necessite implementar processos de gerenciamento de projetos, tais como agências de
publicidade, projetos de arquitetura, bancos, etc.
Segundo Schwaber et al. (2007), o Scrum é um framework dentro do qual pode-se
empregar diversos processos e técnicas para desenvolver produtos complexos. A estrutura do
framework Scrum é composta por três papéis, seis eventos/cerimônias com duração fixa,
quatro artefatos e pelas regras, conforme segue:
 Papéis: Product Owner, Scrum Master e o time;
 Eventos com duração fixa: Planejamento da Versão para Entrega, Sprint,
Reunião de Planejamento da Sprint, Revisão da Sprint, Retrospectiva da
Sprint e Reunião Diária;
 Artefatos: Backlog do Produto, Backlog da Sprint, Burndown de Versão
para Entrega e Burndown de Sprint;
 Regras: fazem o elo entre os eventos, os papéis e os artefatos do Scrum.
De acordo com o Schwaber (2009), os três papéis formam os Times Scrum, projetados
para otimizar flexibilidade e produtividade. Para esse fim, eles são auto-organizáveis,
interdisciplinares e trabalham em iterações. O Scrum Master é responsável por garantir que o
processo seja entendido e seguido; o Product Owner é responsável por maximizar o valor do
trabalho que o Time Scrum realiza e o time executa o trabalho propriamente dito.
A Figura 1 ilustra o processo de trabalho do framework Scrum, composto por eventos
e artefatos. O círculo maior, na cor verde, representa o evento Sprint, o coração do Scrum. É
uma iteração com duração de um mês ou menos, consistente com o esforço de
desenvolvimento. Durante uma Sprint, o time inicia o trabalho focando em determinadas
funcionalidades do produto em desenvolvimento e ao final da Sprint, tais funcionalidades
devem estar completamente prontas. Todas as Sprints tem como resultado um incremento do
produto final ou, dependendo do número de Sprints já executadas, o produto final. Sendo
assim, o time trabalha Sprint a Sprint, focando em subconjuntos de funcionalidades do
produto em questão, até que o produto final, de acordo com as necessidades do cliente, seja
alcançado.
O Backlog do Produto e o Backlog da Sprint também estão ilustrados na Figura 1. O
Backlog do Produto é uma lista priorizada de tudo que é necessário no produto, ou seja, a lista
completa de funcionalidades do produto. Como Scrum trabalha em iterações, o time deve se
focar em subconjuntos de tais funcionalidades, caso contrário não teria como atingir o
objetivo final de uma Sprint. O Backlog da Sprint é o subconjunto. Tais funcionalidades são
detalhadas e é obtida uma lista de tarefas para se obter um incremento do produto final, ou o
produto final propriamente dito.
A Figura 1 também ilustra o restante dos eventos que fazem parte do processo do
Scrum, tais como: Reunião de Planejamento da Sprint, Revisão e Retrospectiva da Sprint e
Reunião Diária.

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FIGURA 1- O Processo Scrum. Fonte: adaptada de Schwaber et al. (2007).
A Reunião de Planejamento da Sprint acontece para planejar a iteração. É fixada em
oito horas de duração para uma Sprint de um mês. Para Sprints mais curtas, aloca-se para essa
reunião aproximadamente 5% do tamanho total da Sprint. O Planejamento da Sprint consiste
em duas partes: na primeira parte, um evento com duração fixa de quatro horas, no qual é
decidido o que será feito na Sprint. Na segunda parte, outro evento com duração fixa de
quatro horas, o Time Scrum entende como desenvolverá essa funcionalidade em um
incremento do produto durante a Sprint.
Durante a iteração (ou Sprint), cada time se encontra diariamente para uma reunião de
quinze minutos, chamada Reunião Diária. Essa reunião é sempre feita no mesmo horário e no
mesmo local durante as Sprints. As Reuniões Diárias melhoram a comunicação, eliminam
outras reuniões, identificam e removem impedimentos para o desenvolvimento, ressaltam e
promovem a tomada rápida de decisões e melhoram o nível de conhecimento de todos acerca
do projeto.
Ao final da iteração, é feita a Reunião de Revisão da Sprint. Durante a Revisão da
Sprint, o Time Scrum e as partes interessadas colaboram sobre o que acabou de ser feito. É
durante essa reunião que as funcionalidades trabalhadas em uma Sprint são apresentadas ao
cliente do projeto. Baseados nisso e em mudanças no Backlog do Produto feitas durante a
Sprint, define-se quais são as próximas atividades a serem realizadas.
Após a Revisão da Sprint e antes da próxima Reunião de Planejamento da Sprint, o
Time Scrum tem a Reunião de Retrospectiva da Sprint. Nessa reunião, o time discute acerca
dos pontos positivos e negativos encontrados no processo de trabalho no decorrer da iteração.
Os pontos positivos devem se repetir, enquanto que os negativos devem ser evitados ou
minimizados. No final da Retrospectiva da Sprint, o Time Scrum deve ter identificado
medidas de melhoria factíveis a serem implementadas na próxima Sprint.
3. Modelo SECI para criação do conhecimento
Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem um modelo para a criação do conhecimento, o
Modelo SECI. Neste modelo, o caminho para a construção de um novo conhecimento
acontece na forma de espiral, apresentando quatro modos de conversão.

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Este processo de conversão do conhecimento está ilustrado na Figura 2, onde cada
volta finalizada na espiral caracteriza a efetiva produção do conhecimento.

FIGURA 2- Espiral do conhecimento. Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997).
Segundo Silva e Santos (2008), os quatro modos de conversão são os seguintes:
1. Socialização: nesta etapa ocorre a transformação de conhecimento tácito para tácito (T
=> T). Exemplos: seminários, treinamentos e brainstorming ('tempestade de idéias');
2. Externalização: o conhecimento tácito é convertido em conhecimento explícito quando
o mesmo é registrado de maneira assimilável por outras pessoas (T => E). Como
exemplo, a elaboração de um artigo científico;
3. Combinação: o conhecimento explícito, ao ser comparado e combinado com outros
conhecimentos explícitos, pode ser ampliado num processo de conversão explícito
para explícito (E => E). Como exemplo, a elaboração da síntese de um texto;
4. Internalização: quando internalizado por alguém, o conhecimento explícito volta a ser
conhecimento tácito (E => T). Exemplo: quando um leitor internaliza as informações
de um texto pela leitura.
4. Os quatro tipos de Ba
O termo Ba refere-se a um campo ou espaço no qual as pessoas compartilham o que
sabem, colaboram livre e abertamente, com o objetivo de criar algo. É um ambiente de
compartilhamento, que estimula a troca de experiências e conhecimentos (NONAKA e
KONNO, 1998).
Para Nonaka e Konno (1998), há quatro tipos de Ba, os quais correspondem aos quatro
processos de conversão do conhecimento presentes no Modelo SECI, explicitado na seção 3
acima. Cada Ba acelera o processo de criação do conhecimento. Os quatro tipos de Ba são:
1. Ba de Criação: é o lugar onde os indivíduos compartilham sentimentos, emoções,
experiências. É neste espaço que o processo de criação do conhecimento inicia.
Representa o processo de Socialização do conhecimento do Modelo SECI;
2. Ba de Interação: é nesse ambiente que o conhecimento tácito torna-se explícito,
representando o processo de Externalização do conhecimento. Pelo diálogo, os
modelos mentais e habilidades dos indivíduos são convertidos em conceitos e termos
comuns;

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3. Ba Virtual: consiste na interação entre indivíduos no mundo virtual pelo uso de
Tecnologias da Informação (TI). Representa o processo de Combinação do
conhecimento contido no Modelo SECI;
4. Ba de Treinamento: corresponde ao processo de Internalização do conhecimento.
Facilita a conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito.
5. Metodologia
Nesta seção abordaremos os procedimentos metodológicos e as técnicas adotadas na
elaboração da pesquisa.
5.1 Classificação do estudo
Foi realizado um estudo descritivo sobre a importância do Ba no framework Scrum,
sendo realizada a busca de práticas relacionadas ao Ba no Guia Oficial do Scrum e através de
entrevistas, realizadas com integrantes de projetos Scrum de três empresas diferentes.
5.2 Etapas do estudo
O trabalho foi dividido em quatro etapas:
1. Elaboração de Referencial Teórico: tem o objetivo de melhorar o entendimento
sobre o tema, pela construção do Referencial Teórico relacionado ao Scrum, Modelo
SECI para a criação do conhecimento e os quatro tipos de Ba;
2. Análise do Guia Oficial do Scrum: para discutir o papel do Ba dentro de Times
Scrum, será analisado o Guia Oficial do Scrum, elaborado por Schwaber (2009). Por
meio da análise, buscou-se identificar e classificar práticas que possam facilitar a
criação do conhecimento;
3. Realização de entrevistas: por meio da realização de entrevistas, buscou-se
identificar e classificar práticas que possam facilitar a criação do conhecimento, por
meio da percepção dos entrevistados;
4. Análise e considerações finais: após a análise das práticas no Guia e das
informações obtidas por meio de entrevistas, são realizadas as considerações finais.
5.3 População e amostra
Para definir a população desta pesquisa, optou-se por selecionar integrantes de
projetos que utilizam o framework de gerenciamento de projetos Scrum, e que exercem papeis
tais como Scrum Master, Product Owner ou integrantes do time Scrum.
Com esta delimitação, chegou-se à definição da amostra da pesquisa, formada por três
integrantes de projetos Scrum, de três empresas diferentes, sendo duas localizadas no Brasil e
uma no Chile. Dois dos entrevistados exercem o papel de Scrum Master dentro do projeto e
um deles exerce o papel de cliente/Product Owner. Todos exercem a atividade por no mínimo
1 ano.
5.4 Instrumento de coleta de dados
A técnica utilizada para a coleta de dados foi a entrevista. A coleta se deu por meio de
entrevista semi-estruturada, onde os respondentes puderam expressar suas respostas
livremente. As entrevistas abordam, principalmente, práticas relacionadas aos quatro tipos de
Ba no ambiente de projetos Scrum. Foi utilizado um roteiro previamente elaborado, com base
no Referencial Teórico e no objetivo da pesquisa a ser atingido. Antes da definição do roteiro

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final, foi realizado um pré-teste, que resultou na edição do roteiro, com a exclusão e inclusão
de tópicos.
O roteiro foi dividido em duas partes: a primeira parte tem como objetivo a
caracterização da amostra, contendo questões como nome, tempo de trabalho com Scrum, tipo
de projetos em que trabalha, papel dentro do projeto e opinião sobre a importância da troca e
criação do conhecimento. A segunda parte tem como objetivo a coleta da percepção dos
entrevistados no que se refere às práticas relacionadas à criação do conhecimento, dentro do
ambiente de projetos Scrum. A mesma foi dividida em quatro sub-partes, tais como segue:
1. Ba de Criação: verifica práticas relacionadas à Socialização do conhecimento
dentro dos projetos em que os entrevistados fazem parte. É composta por seis
questões;
2. Ba de Interação: verifica práticas relacionadas à Externalização do
conhecimento dentro dos projetos em que os entrevistados fazem parte. É
composta por quatro questões;
3. Ba Virtual: verifica práticas relacionadas à Combinação do conhecimento
dentro dos projetos em que os entrevistados fazem parte. É composta por três
questões;
4. Ba de Treinamento: verifica práticas relacionadas à Internalização do
conhecimento dentro dos projetos em que os entrevistados fazem parte. É
composta por duas questões.
As entrevistas foram agendadas com antecedência, sendo explanados os objetivos para
realização da mesma. As entrevistas foram realizadas em locais reservados e individualmente.
Os entrevistados são identificados pelos números de 1 a 3, não sendo esta a ordem da
realização das entrevistas necessariamente.
5.5 Procedimento para a coleta de dados
Utilizou-se como procedimento para a coleta dos dados, um roteiro dividido em quatro
partes, conforme descrito abaixo:
 Parte 1: foi delimitada a população da pesquisa e ocorreu a identificação de pessoas
que poderiam ser entrevistadas;
 Parte 2: envio de mensagem eletrônica solicitando a colaboração das pessoas
escolhidas;
 Parte 3: agendamento e realização das entrevistas;
 Parte 4: consistiu na análise e interpretação dos dados, bem como, nas considerações
finais.
6. Resultados
De acordo com Sutherland et al. (2009 apud RORIZ FILHO, 2010), para se obter
excelência com a utilização do Scrum, o Time Scrum precisa atender a determinadas regras.
Essas regras levam ao surgimento de times hiperprodutivos, sendo de fundamental
importância o ambiente no qual esses times trabalham. A esse ambiente denominamos o Ba
do Time Scrum.

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Para cada tipo de Ba, foi pesquisado no Guia Oficial do Scrum e nas entrevistas, a
utilização de práticas que podem estar relacionadas às quatro etapas do processo de criação do
conhecimento, apresentados a seguir. Deve-se ressaltar que o foco é o processo Scrum per se,
tendo em vista que o ciclo SECI pode vir a ocorrer no decorrer de diversas fases do projeto.
Sendo assim, os pontos levantados e analisados consideram os principais pontos do processo
Scrum, apresentado na Figura 1, onde ocorrem eventos significativos relacionados ao modelo
SECI. Devido à dinamicidade do processo Scrum, durante o trabalho realizado em uma
Sprint, pode-se encontrar todo o ciclo do modelo SECI. Isso é relativo ao tipo de projeto e
ambiente de desenvolvimento do time.
6.1 Ba de Criação
6.1.1 Guia Oficial do Scrum
Foram identificadas, no Guia Oficial do Scrum, quatro eventos relacionados ao Ba de
Criação, ou seja, foram identificados quatro eventos relacionados ao processo de Socialização
do conhecimento: Reuniões diárias, Reunião de Planejamento da Sprint, Reunião de Revisão
da Sprint e Reunião de Retrospectiva da Sprint.
a) Reunião de Planejamento da Sprint
Nesta reunião o Product Owner apresenta ao Time Scrum o que é prioritário no
Backlog do Produto. Eles trabalham em conjunto para definir quais funcionalidades deverão
ser desenvolvidas durante a próxima Sprint.
O Product Owner está presente durante a Reunião de Planejamento da Sprint para
esclarecer o Backlog do Produto e para ajudar a efetuar eventuais trocas de funcionalidades,
tendo em vista que o time terá pela frente uma iteração com início e fim bem definidos. O
Time Scrum pode renegociar com o Product Owner funcionalidades do Backlog do Produto a
serem implementadas. O Time Scrum também pode convidar outras pessoas a participarem da
reunião para fornecerem conselhos técnicos sobre o domínio em questão.
É em torno do conhecimento adquirido nessa reunião que o time irá focar suas
discussões e atividades no decorrer do Sprint.
b) Reunião de Revisão da Sprint
Ao final da Sprint, é feita a Reunião de Revisão da Sprint. Durante a Revisão da
Sprint, o Time Scrum e as partes interessadas colaboram sobre o que acabou de ser feito. Essa
é uma reunião informal, na qual ocorre a apresentação da funcionalidade e que tem a intenção
de promover a colaboração sobre o que fazer em seguida.
c) Reunião de Retrospectiva da Sprint
Após a Revisão da Sprint e antes da próxima Reunião de Planejamento da Sprint, o
Time Scrum tem a Reunião de Retrospectiva da Sprint. A finalidade da Retrospectiva é
inspecionar como correu a última Sprint, em se tratando de pessoas, das relações entre elas,
dos processos e das ferramentas.
No final da Retrospectiva da Sprint, o Time Scrum deve ter identificado medidas de
melhoria a serem implementadas na próxima Sprint. Essas mudanças se tornam a adaptação
para a inspeção empírica (experimentação).
d) Reuniões diárias

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Cada time se encontra diariamente para uma reunião de quinze minutos, chamada
Reunião Diária. Durante a reunião, cada membro explica: o que ele realizou desde a última
reunião; o que ele vai fazer antes da próxima Reunião Diária; e quais obstáculos estão em seu
caminho.
As Reuniões Diárias melhoram a comunicação, eliminam outras reuniões, identificam
e removem impedimentos para o desenvolvimento, ressaltam e promovem a tomada rápida de
decisões e melhoram o nível de conhecimento de todos acerca do projeto. Geralmente
acontecem reuniões subsequentes para realizar adaptações ao trabalho que está por vir na
Sprint. A intenção é otimizar a probabilidade de que o Time Scrum alcance sua meta.
6.1.2 Entrevistas
A pesquisa tentou identificar a utilização de práticas relacionadas à Socialização do
conhecimento, através da percepção dos entrevistados. Para verificar a troca de conhecimento
tácito para tácito, foram abordadas na entrevista práticas como: reuniões, conversas informais,
interação face a face, brainstorming, narrativas de histórias e o uso de metáforas ou analogias.
Foi questionado se há algum feedback para verificação do produto que foi ou que está
sendo produzido e em que evento isso acontece. Todos os entrevistados responderam que sim
e afirmaram que o feedback ocorre na Revisão da Sprint. Em relação a realização de reuniões
de acompanhamento ou lições aprendidas, os entrevistados indicaram a realização das
reuniões de Revisão da Sprint, Retrospectiva da Sprint e Planejamento da Sprint.
Foi questionado se há o uso de conversas informais e interação face a face para troca
de conhecimento entre os membros da equipe e em que evento isso ocorre. Todos os
entrevistados responderam que sim, sendo citados os seguintes eventos: Retrospectiva da
Sprint, Planejamento da Sprint e demais reuniões informais a qualquer momento no decorrer
do projeto.
Foi questionado se há utilização de alguma forma de brainstorming ou outra técnica
de elucidação no projeto. Somente um dos entrevistados afirmou que utiliza-se brainstorming
na Reunião de Planejamento da Sprint.
Foi questionado se existe a realização de narrativas de histórias e de que forma isso é
feito no decorrer do projeto, tendo o respondente 1 afirmado que não são realizadas
narrativas. O entrevistado 2 respondeu que faz-se uso das narrativas, mas que não há
necessidade de ter uma cerimônia Scrum para isso, faz-se sempre que necessário. O
respondente 3 afirmou que eventualmente são utilizadas as narrativas, praticamente mais no
início do projeto, em um evento informal, onde todos os integrantes da equipe participam.
Em relação à utilização de metáforas e analogias para a criação de ideias e user
stories, apenas um dos entrevistados respondeu que não. Os demais responderam que utilizam
metáforas e analogias no Planejamento da Sprint, ou ainda em alguma cerimônia informal.
6.2 Ba de Interação
Relacionado ao Ba de Interação, foram identificados dois eventos relacionados ao
processo de Externalização do conhecimento no Guia Oficial do Scrum: Reunião de
Planejamento da Versão para Entrega e Reunião de Planejamento da Sprint.
a) Reunião de Planejamento da Versão para Entrega

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O propósito do Planejamento da Versão para Entrega é estabelecer um plano e metas
que o Time Scrum e o restante da organização possam entender e comunicar. O plano da
versão para entrega estabelece a meta, as prioridades do Backlog do Produto, os principais
riscos e as características gerais e funcionalidades que estarão contidas na versão.
O plano da versão estabelece também uma data de entrega e custo prováveis que
devem ser mantidos se não houver mudanças. Segundo Cohn (2010), o plano pode ser
explicitado sob diversas formas, tais como: planilha eletrônica, story cards, quadro kanban
(painel), documentos específicos de processos internos da empresa, dentre outras.
b) Reunião de Planejamento da Sprint
Esta reunião serve para planejar a Sprint e é dividida em duas partes: a parte do “o
quê?” e a parte do “como?”. Na primeira parte, o Time Scrum trata da questão do “o quê?”. O
resultado desta primeira parte da reunião é o delineamento da Meta da Sprint. Uma vez
selecionado o Backlog do Produto, a Meta da Sprint é delineada.
A Meta da Sprint consiste em um objetivo que será atingido com a implementação do
Backlog do Produto. Ela é uma descrição que fornece orientação ao Time Scrum sobre a razão
pela qual o mesmo está desenvolvendo a Sprint. A Meta da Sprint é um subconjunto da Meta
da Versão para Entrega. O motivo para se ter uma Meta da Sprint é dar ao time alguma
margem com relação à funcionalidade.
Na segunda parte da reunião, o Time Scrum trata a questão do “como?”. O output
desta segunda parte da reunião é a lista de tarefas para converter o Backlog do Produto em
algo funcional. Essa lista de tarefas é chamada de Backlog da Sprint, e, de acordo com Cohn
(2010), pode estar explícita sob diversas formas, tais como: planilha eletrônica, story cards,
quadro kanban (painel), documentos específicos de processos internos da empresa, dentre
outras.
6.2.2 Entrevistas
A pesquisa tentou identificar a utilização de práticas relacionadas à Externalização do
tácito para explícito, foram abordadas práticas como: armazenamento de informações,
elucidação de requisitos, veiculação do conhecimento através de alguma mídia e elaboração
de artefatos.
Foi questionado se as melhorias no processo de trabalho são armazenadas, e, em caso
afirmativo, de que forma isto é realizado. Um dos entrevistados respondeu que não, enquanto
os demais entrevistados responderam que sim, tendo citado ferramentas de gerenciamento de
projetos com Scrum e documentos formais.
Em relação ao tratamento da elucidação de requisitos do usuário/cliente e suas
necessidades de entrega, o entrevistado 1 afirma que existe uma reunião inicial, onde é
discutido e compartilhado o objetivo do projeto. Para o entrevistado 2, isso é visto pelo
Product Owner. Para o entrevistado 3, o planejamento e avaliação da possibilidade das
entregas são realizados durante o Planejamento da Versão para Entrega.
Em relação ao histórico de requisitos, o entrevistado 1 respondeu que é utilizado o
software “Pivotal Tracking” e um quadro kanban (painel). O entrevistado 2 respondeu que o
mesmo é elaborado geralmente na Reunião de Revisão da Sprint e o entrevistado 3 informou
que o mesmo é gravado no Backlog do Produto.

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Foi questionado se o conhecimento gerado durante o projeto é veiculado através de
alguma mídia informal como wikis, videos, infográficos, etc.. O entrevistado 1 respondeu que
não, o entrevistado 2 respondeu que não, mas que deverão iniciar em breve. O entrevistado 3
respondeu que sim, o conhecimento é veiculado em blogs e wikis internos.
Foi questionado se são elaborados artefatos para atendimento a um processo interno,
durante o desenvolvimento do projeto, e, em caso afirmativo quais são estes artefatos, tendo
todos os entrevistados respondido que sim. Como exemplos, foram citados: casos de uso,
Backlog de Impedimentos, Backlog do Produto, Backlog da Sprint, relatórios de
acompanhamento, relatórios de carga horária e relatórios de qualidade.
6.3 Ba Virtual
Segundo Nonaka e Konno (1998), o Ba Virtual seria suportado em ambientes
colaborativos baseados em Tecnologia da Informação (TI), tais como redes online de
comunicação, groupwares, bancos de dados, etc. Esse ambiente seria propício ao processo de
Combinação do conhecimento. Não foi possível encontrar nenhuma prática relacionada a esse
ambiente no Guia Oficial do Scrum, pois o processo não recomenda o uso de ferramentas de
TI.
6.3.2 Entrevistas
A pesquisa tentou identificar a utilização de práticas relacionadas a Combinação do
explícito para explícito, foram abordadas práticas como: uso de Tecnologias de Informação,
combinação de protótipos ou incrementos de produto e utilização de informações.
Foi questionado se há o uso das Tecnologias de Informação para troca de informação
entre os membros da equipe, e, em caso afirmativo, pediu-se que os entrevistados apontassem
em quais eventos as mesmas são utilizadas. Todos os entrevistados responderam que sim,
tendo citado as seguintes tecnologias: wiki, Internet Messenger, e-mail e “Skype”. Os eventos
citados foram: Reunião de Planejamento da Sprint, Reunião de Revisão da Sprint e Reuniões
Diárias.
Foi questionado se protótipos ou incrementos de produto são combinados para
elaboração de uma versão do produto e de que forma são combinados. Todos os entrevistados
responderam que sim, tendo o entrevistado 3 respondido que muitas vezes um protótipo é
utilizado para mostrar ao usuário uma possível solução inicial.
Também foi questionado aos entrevistados se são utilizadas planilhas/documentos ou
outras fontes de informação, para obtenção, compreensão de informação e posterior registro
de resultados, tendo todos os entrevistados respondido que sim. Dentre as fontes de
informação citadas tem-se: planilhas “Excel”, software “Pivotal Tracking”, software “Rally”,
Backlogs do Produto e Backlogs da Sprint.
6.4 Ba de Treinamento
Foi identificado, no Guia Oficial do Scrum, um evento relacionado ao processo de
Internalização do conhecimento, ou seja, relacionado ao Ba de Treinamento: Reunião de
Retrospectiva da Sprint.

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Nesta reunião, o Scrum Master encoraja o Time Scrum a revisar, dentro do modelo de
trabalho e das práticas do processo do Scrum, seu processo de desenvolvimento, de forma a
torná-lo mais eficaz e gratificante para a próxima Sprint. Muitos livros documentam técnicas
que são úteis para a realização de retrospectivas, os quais podem ser utilizados para melhorar
o processo de desenvolvimento em etapas posteriores.
A finalidade da Reunião de Retrospectiva é inspecionar como ocorreu a última Sprint,
pela identificação e priorização dos principais itens que correram bem e aqueles que, se feitos
de modo diferente, poderiam ser ainda melhores. Isso inclui a composição do time,
preparativos para reuniões, ferramentas, métodos de comunicação e processos para
transformar itens do Backlog do Produto em algo “pronto”.
6.4.2 Entrevistas
A pesquisa tentou identificar a utilização de práticas relacionadas a Internalização do
explícito para tácito, foram abordadas práticas como: utilização de recursos impressos ou de
mídias como CD/DVD e revisões de resultados pós-projeto.
Foi questionado se são utilizados recursos impressos ou de mídias como CD/DVD
para a criação ou elucidação de soluções, e, em caso afirmativo, quais são os recursos. Todos
os entrevistados responderam que não, tendo o entrevistado 3 afirmado que isso ocorre apenas
no treinamento de equipes, para o desenvolvimento de equipes.
Foi questionado também se são realizadas revisões de resultados pós-projeto (lições
aprendidas, ativos organizacionais), e, em caso afirmativo, quais são as revisões. Todos os
entrevistados responderam que sim. O entrevistado 1 citou o controle de qualidade. O
entrevistado 3 informou que não há relatório formal, mas que é feito um feedback para o setor
Financeiro.
Para melhor visualização, o Quadro 1 resume os eventos encontrados no Guia Oficial
do Scrum e citados nas entrevistas, relacionados aos quatro tipos de Ba apresentados na seção
4 deste artigo.
Ba Guia Oficial do Scrum Entrevistas
1. Reunião de Planejamento da Sprint 1. Reunião de Planejamento da Sprint
Ba de Criação 2. Reunião de Revisão da Sprint 2. Reunião de Revisão da Sprint
3. Reunião de Retrospectiva da Sprint 3. Reunião de Retrospectiva da Sprint
4. Reuniões Diárias
Ba de Interação 1. Reunião de Planejamento da Versão 1. Reunião de Planejamento da Versão
para Entrega para Entrega
2. Reunião de Planejamento da Sprint 2. Reunião de Revisão da Sprint
Ba Virtual Nenhum evento encontrado 1. Reunião de Planejamento da Sprint
2.Reunião de Revisão da Sprint
3. Reuniões Diárias
Ba de Treinamento 1. Reunião de Retrospectiva da Sprint Nenhum evento citado
QUADRO 1- Eventos relacionados aos quatro tipos de Ba, encontrados no Guia Oficial do Scrum e citados nas
entrevistas. Fonte: elaborado pelos autores.
7. Análise e discussão dos resultados

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A partir da análise do Quadro 1, verifica-se uma correspondência quase que total entre
as duas fontes de coleta de dados para a pesquisa. Um ponto a ser considerado, porém, se
refere especificamente às diferenças encontradas em relação ao Ba Virtual. Nenhum evento
relacionado a este tipo de Ba foi encontrado no Guia Oficial do Scrum, mas foram citados três
eventos relacionados ao mesmo pelos entrevistados. Isto pode estar relacionado ao fato de que
apesar do processo Scrum não recomendar o uso de ferramentas de TI, pode-se verificar que
atualmente diversas empresas utilizam tais ferramentas, com os seguintes objetivos:
o Facilitar o gerenciamento do projeto através da automatização dos Backlogs ou
o Aproximar membros de times geograficamente separados, através de
ferramentas de colaboração.
De uma maneira geral, as diferenças encontradas no Ba de Criação, no Ba Virtual e no
Ba de Treinamento podem se dar devido a inúmeros fatores, dentre eles, a quantidade
reduzida de entrevistados e o grau de maturidade das equipes que os entrevistados fazem
parte. Além da questão da maturidade das equipes, o papel de cada entrevistado também é um
fator importante a ser considerado, pois possuindo papéis diferentes e níveis de experiência
diferentes, os seus pontos de vista com relação às condições propícias à criação do
conhecimento podem divergir.
É de fundamental importância também a maneira como o Scrum foi implementado nas
empresas nas quais os entrevistados fazem parte. Uma implementação com maior ou menor
grau de adequadação pode influenciar diretamente as condições de geração do conhecimento.
Vale ressaltar que a implementação pode se dar de maneira diferente para cada empresa, de
acordo com sua cultura e valores (COHN, 2010).
8. Considerações Finais
O conhecimento e, consequentemente, a conversão e criação do conhecimento,
tornam-se essenciais para que as organizações consigam adquirir vantagens competitivas.
Para que isso ocorra, a implementação do Ba torna-se essencial.
Este artigo se propôs a discutir o Ba e o processo de conversão do conhecimento em
equipes de projetos Scrum, pela análise do Guia Oficial do Scrum e por meio da realização de
entrevistas. Por meio da análise do Guia e das entrevistas, foi possível detectar práticas
relacionadas aos quatro tipos de Ba durante o processo Scrum.
Através da análise e discussão dos resultados encontrados, verifica-se que vários
fatores podem ter influenciado as diferenças encontradas nas duas fontes de pesquisa do
estudo. Não obstante tais fatores, pode-se concluir que o processo Scrum per se auxilia, de
maneira geral, atividades propícias para a criação/aperfeiçoamento de ambientes favoráveis
aos processos de conversão do conhecimento, desde que implantado corretamente, ou seja,
com boa preparação para suas cerimônias e metas claras para o atingimento da maturidade
dos responsáveis pelos papéis descritos pelo processo Scrum.
Pode-se sugerir para trabalhos futuros, a realização de um estudo de caso, realizado
em projetos que utilizam o framework Scrum. O estudo de caso poderia demonstrar como o
Ba e seus quatro tipos acontecem na prática e como estes poderiam contribuir para a criação
do conhecimento dentro da equipe de projeto. Além disso, com base no que foi descrito, uma
análise do ambiente atual nos quais os projetos no Brasil são realizados pode ser feita, com o
intuito de delinear quais medidas uma organização pode tomar de forma a fomentar a criação
do conhecimento em projetos Scrum.

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Referências
COHN, M.. Succeeding with Agile: Software Development Using Scrum. Editora Addison Wesley, 2010.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. The New New Product Development Game. Harvard Business Review, 1986.
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dinâmica da inovação. 14. ed. Rio de Janeiro: editora Campus, 1997.
NONAKA, I.; KONNO, N.. The Concept of “Ba”: Building a Foundation for Knowledge Creation. California
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SCHWABER, K. The Enterprise and Scrum. Editora Microsoft Press, 2007.
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<http://www.scrumalliance.com>, acesso em janeiro de 2010.
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SUTHERLAND, J.. A Brief Introduction to Scrum. Editora Prentice Hall, 2006.
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2009.

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