1. Management summary door eva van wijngaarden
BEDRIJFSETHIEK EEN GOEDE ZAAK
Een samenvatting van
‘Bedrijfsethiek een
goede zaak’ van
Ronald Juristen (red.)
Bedrijfsethiek en maat- Morele verantwoordelijkheid
schappelijk verantwoord in organisaties
ondernemen Als definitie van verantwoordelijkheid wordt gehanteerd:
‘iedere persoon of instantie die als (mede-)oorsprong van
Voordat wordt ingegaan op ethisch handelen in de con- een handelingseffect kan worden aangemerkt of die zich
text van bedrijfsethiek, wordt eerst een heldere definitie in een rol, positie of functie bevindt die met aanspreek-
gegeven van ethisch handelen: ‘Ethisch handelen is het baarheid gepaard gaat. Vier verschillende vormen van
handelen in overeenstemming met de waarden en de verantwoordelijkheid kunnen worden onderscheiden.
normen waaraan wij onszelf en anderen in redelijkheid Als eerste verantwoordelijkheid als oorzaak. Bijv. een
gehouden achten.’ Onder ‘in redelijkheid’ wordt verstaan: computervirus is verantwoordelijk voor het uitvallen van
‘wat in een openbaar debat onder alle betrokkenen, op de computers.
basis van overtuigende argumenten en met respect voor Ten tweede verantwoordelijkheid als aansprakelijkheid.
elkaars positie en belangen, als een voor allen acceptabe- Bijv. een achttienjarige jongen was verantwoordelijk voor
le oplossing geldt.’ Voor ethisch handelen is morele com- de vier achtereenvolgende branden in het dorp. Ten der-
petentie een voorwaarde. de verantwoordelijkheid als vermogen. Om verantwoorde-
Ethisch handelen in bedrijfscontext noemt men veelal lijk te kunnen zijn, moet men over het vermogen beschik-
maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). MVO ken om vrije en bewuste keuzes te maken.
bestaat eerst en vooral uit de bereidheid van de onder- Ten vierde verantwoordelijkheid als taak. Een taak, rol of
neming om publiekelijk verantwoording af te leggen, door functie brengt verantwoordelijkheid met zich mee. Zoals
kritiek toe te laten, door openheid van zaken te geven, een agent bijvoorbeeld verantwoordelijk is voor de veilig-
door de dialoog met de samenleving aan te gaan over de heid in zijn wijk.
maatschappelijke rol van de onderneming en de gevolgen
van haar handelen. Deze maatschappelijke verantwoor-
ding speelt zich altijd af in relatie tot een concrete groep Wanneer is iemand verant-
van belanghebbenden, stakeholders genaamd. Onder
stakeholders wordt verstaan: ‘iedere partij wiens belan- woordelijk?
gen kunnen worden beïnvloed door de activiteiten van de Iemand kan pas verantwoordelijk zijn voor zijn handelen
onderneming, of die zelf invloed op de belangen van de als er sprake is van een opzettelijke en vrijwillige daad.
onderneming kan uitoefenen.’ Opzettelijk betekent dat iemand de gevolgen van zijn
1

2. handelen kan overzien en de mentale capaciteit heeft om probleem van ‘vele handen’. Wanneer verantwoordelijk-
een afweging te maken tussen diverse alternatieven. heid wordt gedeeld door veel mensen, terwijl niemand als
Vrijwilligheid betekent de afwezigheid van dwang. Tevens de oorsprong van de handeling kan worden aangemerkt,
moet iemand op de hoogte zijn van de waarden en ontstaat er een verantwoordelijkheidsvacuüm. Deels is dit
normen die in het geding zijn. Alleen als aan al deze een teken dat de organisatiestructuur mogelijk zwakke
voorwaarden is voldaan, is iemand verantwoordelijk. Er plekken kent en is het raadzaam deze opnieuw te
kan sprake zijn van verzachtende omstandigheden. Tradi- bekijken, deels echter is het onvermijdelijk. Dit is waarom
tioneel worden de volgende omstandigheden gehanteerd: naast het goed beleggen van passieve verantwoordelijk-
1) Onzekerheid over normen, feiten of gevolgen. 2) De heid, het van groot belang is mensen bewust te maken
moeilijkheidsgraad van de handeling. 3) De mate van van hun actieve verantwoordelijkheid. Medewerkers
betrokkenheid en 4) de ernst van de gevolgen. moeten in staat zijn tot morele improvisatie. Een aantal
eigenschappen zijn hiervoor van belang. Een mogelijk
Coördinatie van handelingen verstorende eigenschap is toewijding. Wanneer iemand te
toegewijd is aan de taak dan loopt hij het gevaar zijn kriti-
Morele verantwoordelijkheid coördineert het handelen van sche houding te verliezen. Een ander risico is
mensen. Het heeft immers te maken met de vraag wie ‘groupthink’. Individuele leden conformeren zich dan aan
zich met wie behoort te bemoeien. Het geeft aan hoe wat ze denken dat de meerderheid van de groep vindt.
oorzaken en gevolgen van handelingen met elkaar in Ook de te kiezen organisatiestructuur brengt risico’s met
verband staan. Daarbij is zowel sprake van toerekening zich mee. Een beloningssysteem kan snel ongewenst
als afgrenzing van verantwoordelijkheid. Verantwoordelijk- gedrag uitlokken. Tevens moet er op worden gelet dat
heid heeft een cumulatief karakter. Bij het delegeren of iemand zich niet aan
delen van verantwoordelijkheid, neemt het aantal verant- tegengestelde normen dient te houden, zoals bijvoor-
woordelijke personen toe. Ook degene die delegeert of beeld bij HR-functionarissen nog al eens het geval is.
deelt, blijft immers verantwoordelijk. Verantwoordelijkheid Dienen zij het managementteam of het personeel te
kan zowel actief als passief zijn. Onder passieve verant- vertegenwoordigen? Een laatste risico om te noemen is
woordelijkheid wordt verstaan: het doen wat de regels depersonalisatie. Wanneer over mensen wordt gesproken
gebieden. Dit is echter niet altijd voldoende. Als een als FTE’s of over ‘bedden’ in plaats van patiënten ligt het
product bijvoorbeeld wel aan de veiligheidsnormen risico op de loer dat men vervreemdt van het werkelijke
voldoet, maar toch niet optimaal veilig is, kan de produ- onderwerp, namelijk de mens achter de term of de opera-
cent toch moreel aansprakelijk zijn. Hier is dus een actie- tionele stuurparameter.
ve vorm van verantwoordelijkheid geboden. Dat wil
zeggen, er moet actief een bewuste, verantwoordelijke Morele competentie
handeling worden nagestreefd, ook als de regels dit niet
opleggen. Onder morele competentie verstaan we de bekwaamheid
en de bereidheid om taken adequaat en zorgvuldig uit te
Problemen met verantwoor- oefenen, rekening houdend met alle in het geding zijnde
belangen, gebaseerd op een redelijke beoordeling van de
delijkheid relevante feiten. Morele competentie is te leren. Te leren
door te handelen en te reflecteren op de moraliteit van de
Het verdelen van verantwoordelijkheid in organisaties kent handeling, opnieuw en opnieuw. Te leren door films en
verschillende problemen. Een eerste probleem is het actualiteit te bestuderen waarin ethische vraagstukken
De Body Shop
Eind jaren zeventig
richtte Anita Roddick
de Body Shop op.
Vanaf dag één vanuit
de overtuiging dat
de winkel een
maatschappelijke
verantwoordelijk-
heid had. Zij maak-
te dierproefvrije
producten en be-
steedde aandacht
aan milieuvriende-
lijke verpakkingen.
In die tijd nog een
visionair uitgangs-
punt, tegenwoordig
gelukkig minder
uitzonderlijk.
2

3. een rol spelen. Zo train je morele competentie. Door te waardevol en nastrevenswaardig zijn. De waarden van een
reflecteren, ontdek je de onderliggende overtuigingen van organisatie kunnen worden omschreven als de leidende
je handelen. Deze overtuigingen worden werkelijk effectief beginselen die het gehele optreden van de organisatie
wanneer je ze kan benoemen, je ze als richtinggevend kenmerken, die aangeven wie en wat de organisatie wil
herkent en erkent en ze in de praktijk brengt. Antwoorden zijn, waar zij zich op wil laten aanspreken en wat het door-
op morele vraagstukken worden breder, dieper, rijker en slaggevende richtsnoer is in strategische en operationele
beter verdedigbaar naarmate de morele competentie beslissingen. Belangen zijn geoperationaliseerde waarden.
groeit. Breder naarmate ze meer waarden respecteert en Het is iets dat iemand concreet nodig heeft om te kunnen
realiseert, waarbij rekening wordt gehouden met meer leven volgens de waarden die hij of zij heeft. Een onder-
belangen van meer partijen. Dieper, naarmate meer reke- neming die maatschappelijk verantwoord onderneemt,
ning wordt gehouden met het verleden en de toekomst. dient rekening te houden met de belangen van hun sta-
Rijker, naarmate er met meer perspectieven en alternatie- keholders. Een aantal vuistregels kunnen hiervoor gebruikt
ven rekening wordt gehouden. Beter verdedigbaar, naar- worden, te weten:
mate de argumentatie beter wordt. Morele competentie
wordt ondersteunt door taal. Door je taal zorgvuldig te Het wederkerigheidsbeginsel, wat u niet wil dat u
kiezen verandert je denkwijze. Een bedrijf is bijvoorbeeld geschiedt, doe dat ook een ander niet.
geen ‘commodity‘ maar een ‘community‘ en het bedrijfs- Het principe van weldoen. Het stelt dat je geen ‘kwaad’
leven is niet een ‘survival of the fittest‘ of een ‘dog-eat- moet doen en ‘goed’ moet bevorderen. Het principe
dog‘ gevecht maar is een levend organisme dat kan bij- kent een hiërarchie van plichten.
dragen aan een beter leven voor allen. Een moreel • De eerste: men dient geen kwaad te veroorzaken.
competente manager moet: het morele vraagstuk kunnen • Als tweede: men dient te voorkomen dat anderen
benoemen, zich niet verliezen in het zoeken naar informatie, kwaad veroorzaken.
(zichzelf) kritische vragen stellen, de dialoog met anderen • Als derde: men dient bestaand kwaad tegen te gaan.
aangaan en morele verbeeldingskracht hebben. • Als vierde: men dient het goede te bevorderen.
Gevolgen-ethiek: men kijkt naar de gevolgen van de
verschillende keuzemogelijkheden en kiest dat alterna-
Waarden en morele normen tief dat de beste gevolgen heeft.
in de organisatie Beginsel-ethiek: men kiest dat handelingsalternatief dat
in overeenstemming is met een in zichzelf geldende
Waarden zijn de grote doelen en idealen in het leven van morele regel of beginsel, ongeacht wat de gevolgen zijn
mensen en organisaties. Morele normen zijn de regels en van een dergelijke keuze.
aanwijzingen die ons helpen om waarden om te zetten in Deze vuistregels zijn complementair ook al zijn ze soms in
de concrete morele keuzen van alle dag. De relatie tussen strijd met elkaar. Juist door meerdere morele standpunten
waarden en normen is die van doel en middelen. Waarden toe te passen op een vraagstuk, wordt de complexiteit
zijn doelen, zijn globaal van aard, zeggen iets over de past echt in kaart gebracht en kan een goed overwogen
identiteit en zijn stuurloos zonder morele normen. Morele besluit worden genomen.
normen zijn een middel, zijn specifiek, bieden sociale Naast verschillende ethische benaderingen van een
coördinatie in het dagelijks handelen en zijn betekenisloos vraagstuk, zijn er ook een drietal morele principes die
zonder achterliggende waarden. altijd moeten worden erkend in het kiezen van een morele
De specifieke definitie die wij hanteren van waarden, is: handeling.
duurzame overtuigingen over wat in ons handelen nastre-
venswaardig is, wat een bepaalde levenswijze waardevol Als eerste, morele rechten: morele rechten zijn mogelijk-
maakt en welke ideale eigenschappen van mensen heidsvoorwaarden voor een menswaardig leven. Deze
schoooo dienen altijd te worden gerespecteerd. Wanneer is er
sprake van zo’n moreel recht? Als het iets beschermt dat
essentieel is voor het welzijn van mensen. Het recht moet
onderworpen zijn aan ernstige en herhaaldelijke bedrei-
ging. Pas dan is het nodig het uitdrukkelijk een recht te
noemen. En het recht moet simpelweg ook kunnen
worden beschermd.
Het tweede morele principe is rechtvaardigheid. Kort
gezegd betekend dat dat gelijken gelijk behandeld dienen
te worden. Dit kan twee uitkomsten hebben: gelijke verde-
ling of ongelijke verdeling. In geval van positieve discrimi-
natie bijvoorbeeld kan worden afgedwongen dat kansen
gelijk verdeeld worden om onrechtvaardigheid uit het
verleden te herstellen. In geval van ongelijke verdeling van
rechtvaardigheid kan men denken aan verschillende
Katja Schuurman
Oprichter van Return to Sender. Een stichting die producten inkoopt uit arme belastingtarieven voor verschillende hoogten van inko-
landen, bij de HEMA verkoopt en de winst teruggeeft aan de producent om zo mens. Zo dragen de sterkste schouders de zwaarste
zijn eigen bedrijf te verbeteren en daarmee ook het leven van zijn gemeen-
schap. lasten en worden de zwakkeren iets ontzien.
3

4. organisatie heeft een grote of minder grote verantwoorde-
lijkheid ten opzichte van zijn stakeholders. De mate van
verantwoordelijkheid kan worden bepaald met de volgende
formule:
Belang stakeholder = gewicht van de belangen die in
het geding zijn x de mate van betrokkenheid van de
onderneming x de invloed die de onderneming op de
situatie heeft.
Afhankelijk van de uitkomst van de concurrentieanalyse
kan met de belangen van een grote of minder grote kring
stakeholders rekening worden gehouden. Als vuistregel
Het derde morele principe is het utiliteitsprincipe. Dit gaat geldt: hoe minder concurrentie, hoe hoger het ambitie-
uit van ‘nut’. Het utilisme stelt dat een handeling moreel niveau kan zijn, hoe groter de kring van betrokken stake-
goed is wanneer die het welzijn van alle betrokkenen bij holders en vice versa. De grootte van het belang van de
een handeling maximaliseert. Het betreft hier dus een stakeholder kan als drempelwaarde fungeren indien men
kosten en baten afweging. klein wil of moet beginnen.
De drie morele principes kunnen met elkaar in strijd zijn. Een stakeholder wiens belangen altijd in ogenschouw
Ook nu geldt dat door meerdere principes toe te passen genomen dienen te worden, is de consument. Die is
op een vraagstuk, de complexiteit echt in kaart wordt immers de grootste stakeholder van de organisatie. Er
gebracht en een goed overwogen besluit kan worden worden vier consumentenrechten onderkend ter
genomen. bescherming van deze stakeholder. Te weten, het recht
op veiligheid, het recht op informatie, het recht om te
kiezen en het recht om te worden gehoord.
MVO en strategie Een extra bescherming van de consument is de product-
aansprakelijkheid van de organisatie. Hierbij geldt het
Voordat de vraag beantwoord dient te worden hoe MVO principe van ‘redelijke zorg’. Het redelijke zorgprincipe
te implementeren in de organisatie, moet eerst worden betekent dat de producent de morele verplichting heeft
gekeken naar het motief van de onderneming. Waarom is om de consument te beschermen tegen alle risico’s die
MVO wenselijk? Wat willen we er mee bereiken? Dit de producent kan voorzien.
antwoord moet gedeeld worden met alle medewerkers en De andere grote stakeholder is uiteraard de groep werk-
moet ze overtuigen mee te doen. nemers van de organisatie. Ook naar haar medewerkers
Motieven van buiten af: de omgeving vraagt er om, zoals toe, heeft de organisatie een grote zorgplicht. Klassieke
de overheid, NGO’s en klanten. Een andere reden kan zijn werknemersrechten die gehonoreerd dienen te worden
dat deregulering vanuit de overheid vraagt om zelfregule- zijn het recht op vereniging, het recht op collectieve
ring van bedrijfstakken. Tevens roepen globalisering en onderhandelingen, het verbod op gedwongen arbeid en
technologische ontwikkelingen nieuwe ethische dilemma’s het verbod op discriminatie. Een relatief nieuw thema is
op. het thema stress. De werkgever is ook verantwoordelijk
Motieven van de organisatie zelf: strategisch, MVO als voor een acceptabele mate van stress. Een ander nieuw
waarborg voor continuïteit van de organisatie op de lan- thema is employability. Vroeger was baanzekerheid de
gere termijn. PR: contact houden met publieksgroepen. standaard, anno nu is dat niet meer haalbaar. Werkzeker-
Marketing: ‘unique selling point’ en positief imago. HRM: heid is de nieuwe norm. Een werkgever dient zich er voor
bedrijfstrots bij de medewerkers verhogen, verhogen in te spannen dat bij mogelijk ontslag een werknemer
aantrekkingskracht voor nieuwe medewerkers. voldoende gekwalificeerd is om op de arbeidsmarkt een
De strategie met betrekking tot MVO is bij felle, sterke en redelijke kans van slagen te hebben.
zwakke concurrentie verschillend. De continuïteit van de
organisatie waarborgen is het primaire doel. MVO is daar-
aan ondergeschikt. Bij zwakke concurrentie heeft de Duurzaam ondernemen
organisatie dus meer ruimte om maatschappelijk verant-
woord te ondernemen, dan bij zeer felle concurrentie. Een Duurzaam ondernemen betekent ondernemen op zo’n
beknopte concurrentieanalyse is dan ook bepalend voor manier dat deze voorziet in de behoefte van de huidige
het vaststellen van het ambitieniveau met betrekking tot generatie, zonder afbreuk te doen aan het vermogen van
MVO en dus een eerste stap richting het uitwerken van volgende generaties om in hun behoeften te voorzien. Dit
het MVO-beleid. vereist dat de economische ontwikkeling wordt gereali-
seerd binnen de ecologische grenzen. Het vereist tevens
een rechtvaardige verdeling van de toenemende welvaart.
Verantwoordelijkheid voor Ten slotte is duurzaam ondernemen ook een kwestie van
stakeholders rechtvaardige verdeling in de tijd, tussen generaties.
Duurzame ontwikkeling heeft drie dimensies, de zogeheten
Een stakeholder is iemand wiens gerechtvaardigde 3 P’s. Planet, People & Profit. Het gaat om ondernemen
belangen kunnen worden beïnvloed door de activiteiten binnen ecologische grenzen (planet), om sociale recht-
van de onderneming, of die zelf invloed kan uitoefenen op vaardigheid (people) met behoud van economische groei
de gerechtvaardigde belangen van de onderneming. De (profit). Een bijzondere kanttekening wordt geplaatst bij de
4

5. de verantwoordelijkheid van organisaties voor mensen- uitspraken waarmee een organisatie aangeeft welk gedrag
rechten. De mensenrechtenverantwoordelijkheid hangt af haar leden geacht worden te tonen in nader aangeduide
van drie factoren: 1 de ernst van de mensenrechten- situaties, en welke uitgangspunten richtinggevend zijn bij
schending, 2 de mate van betrokkenheid van de organi- het bepalen van beleid en bij het nemen van beslissingen.
satie en 3 de invloed die de organisatie op de mensen- Voordat de code gemaakt wordt, moet eerst kritisch de
rechtensituatie heeft. vraag worden beantwoord welke functie de code dient.
Meerdere doelen kunnen tegelijkertijd van toepassing zijn.
Denk bijvoorbeeld aan het versterken van de interne
Ethiek organiseren coördinatie en samenhang in de organisatie, imago-
verbetering en het versterken van het moreel bewustzijn.
Voordat het MVO-beleid concreet gestalte kan worden
Het doel van de code wordt opgenomen in de code zelf.
gegeven, dient samen met de stakeholders te worden
De code heeft betrekking op het handelen van bestuurders,
gekeken naar de onderliggende waarden van de organisatie.
managers en medewerkers van de organisatie. Indien
Voorbeelden van waarden zijn verantwoordelijkheid, loyali-
mogelijk en gewenst kan zij ook betrekking hebben op de
teit, vertrouwen, etc. Wanneer de bestaande waarden in
zakelijke partners van de organisatie. Uit de code moet
kaart zijn gebracht, vullen de opdrachtgever en de stake-
blijken of een bepaling een streefbepaling is of een grens-
holders deze, indien gewenst, aan met enkele te ontwik-
bepaling. Een streefbepaling zegt iets over de intenties
kelen waarden. Vervolgens moeten de waarden worden
waarmee men handelt, een grensbepaling zegt iets over
vertaald naar heldere normen. Zie voorbeeld.
het te realiseren resultaat van de handeling.
De opbouw van de code ziet er veelal als volgt uit: 1) een
waarde norm
woord vooraf 2) ondernemingswaarden 3) stakeholderbe-
loyaliteit Medewerkers stellen zich loyaal op ten opzichte schrijvingen 4) gedragsaanwijzingen en 5) nalevingsrichtlijnen.
van het bedri f. een positief kritische opstelling is
j - Draagvlak voor de code creëer je door alle belangheb-
bende partijen deel uit te laten maken van het ontwikkel-
daarbi gewenst: verschil van mening is in alle open-
j
traject van de code. Een ander belangrijk aspect is de
heid bespreekbaar zodat gezamenli k naar een con-
j formele vaststelling van de code door het hoofd van de
structieve oplossing kan worden gezocht. organisatie. De top dient het voorbeeld te geven.
Aan externe relaties worden geen loze beloftes
De gedragscode wint aan gewicht wanneer regelmatig
respect verantwoording wordt afgelegd over de naleving van de
gedaan en gemaakte afspraken worden nagekomen. code. Het verantwoordingsproces kent vier fasen.
collegia- Goede collegiale verhoudingen houden in: elkaar ๏ Fase 1: Planning, medewerkers dienen te weten wan-
respecteren, openstaan voor kritiek, erkennen neer een audit plaatsvindt.
liteit
๏ Fase 2: Accounting, wat is precies onderwerp van de
wanneer er een fout is gemaakt, afspraken nakomen
audit (alles of een specifiek onderwerp?), wat zijn de
en zorgvuldig zi n met in vertrouwen vertelde of
j indicatoren voor goed gedrag en het verzamelen en
mogeli k beschadigende informatie over collega’s.
j analyseren van gegevens.
๏ Fase 3: Auditing & rapportage, De gegevens worden
Gedragscode verwerkt tot een rapportage.
๏ Fase 4: Inbedding, de resultaten worden teruggekop-
peld aan de organisatie en vervolgacties worden
Een handig, zo niet, onmisbaar instrument is het opstellen
ingebed.
van een gedragscode. Een gedragscode is een stelsel van
IKEA
Ikea staat inmiddels bekend door
heel de wereld om meer dan alleen
de BILLY. Zij is ook bekend om
Maatschappelijk Verantwoord
Ondernemen. Bijvoorbeeld, het
hout wordt bewust ingekocht en er
wordt op verpakkingsmateriaal
gelet.
5

6. II.Stimuleringsstrategie: Het bevorderen van integer
Acht kwaliteitseisen aan een handelen op grond van een stelsel van zelfgekozen
audit waarden. De waarden zijn het referentiekader dat
richting geeft aan het handelen van managers en
De acht eisen waaraan een audit moet voldoen, wil medewerkers. Nadruk ligt hierbij op de eigen verant-
zij optimaal effect hebben, zijn: woordelijkheid. Een sterk ontwikkelde competentie is
I. Volledigheid: alle voor de stakeholders relevante infor- voorwaarde voor deze strategie.
matie is beschikbaar. III.Faciliteringsstrategie: Deze strategie vraagt niet ‘Wat
II. Vergelijkbaarheid: de audit is vergelijkbaar met voor- zeggen de regels?’ (naleven) of ‘Welke handelingen zijn
gaande en komende jaren en met andere rapportages. in lijn met onze waarden?’ (stimuleren) maar ‘Wat is in
III. Inclusiviteit: de stakeholders zijn betrokken bij de audit. deze context geboden?’ De nadruk ligt op ontvankelijk-
IV.Regelmatigheid en evolutie: de audit is een regelmatig heid voor de zienswijze, de belangen en waarden van
terugkerend iets en evolueert op basis van wijzigende anderen (‘responsiveness’). Centraal staat de dialoog
verwachtingen van de stakeholders. en het leren door de organisatie. Ook deze strategie
V. Organisatorische inbedding: de organisatie legt ver- vereist een sterk ontwikkelde morele competentie.
antwoording af over haar handelen en over de methode Samenvattend; om maatschappelijk verantwoord onder-
van verslaglegging zelf. nemen te integreren in een organisatie zijn de volgende
VI.Openbare verslaglegging: de resultaten worden open- stappen nodig.
baar gemaakt. Fase I: Beantwoorden van de vraag ‘Waarom MVO’ en dit
VII.Externe verificatie: de rapportage wordt geverifieerd antwoord communiceren binnen de organisatie.
door een onafhankelijke deskundige. Fase II: Het uitvoeren van een concurrentieanalyse om
VIII.Continue verbetering: de uitkomst van de audit daagt een realistisch ambitieniveau vast te stellen.
uit tot continue verbetering van de organisatie. Het uitvoeren van een stakeholderanalyse om je project-
team te formeren met deelname van alle belanghebbenden
binnen de scope van het project. Samen met de stake-
Implementatiestrategieën holders de na te streven waarden van de organisatie
benoemen.
Voor het implementeren van de gedragscode moet zijn Fase III: Trainen van de morele competentie van de
nagedacht over de wijze waarop de gedragscode wordt managers en medewerkers. En de waarden koppelen
gehandhaafd. aan gedragsnormen.
Drie strategieën zijn te onderscheiden. Deze strategieën Fase IV: Het ontwikkelen van de gedragscode, het inrichten
kunnen gecombineerd worden ingezet. van het verantwoordingsproces en het kiezen van de
I. Nalevingsstrategie: deze strategie is er op gericht norm- implementatiestrategie.
conform handelen te bevorderen door het vergroten
van het toezicht op en de interne beheersing van het
handelen van managers en medewerkers. Minimale
voorwaarde voor deze strategie is dat de norm die
moet worden nageleefd duidelijk is.
Eva van Wijngaarden
Allround Management Consultant. Gespecialiseerd in en gepassioneerd over cultuur.
Wat maakt dat ‘Bedrijfsethiek, een goede zaak’ wat mij betreft een aanbeveling verdient? . Een aantal redenen kan ik noemen.
Als eerste is het een zeer volledig boek. Een boek dat zich tevens heel goed laat vertalen naar een plan van aanpak om maat-
schappelijk verantwoord ondernemen te integreren in uw organisatie. Daarnaast is het boek toegankelijk geschreven. Casuïs-
tiek uit het recente verleden licht vervolgens de onderwerpen nog eens heel helder toe. Voor een ‘zwaar’ onderwerp als MVO
is dat een prettige bijkomstigheid. Als laatste sterk punt biedt het boek heldere aanknopingspunten voor moeilijke problemen.
Te denken valt aan een hiërarchie van verantwoordelijkheid met betrekking tot de verantwoordelijkheid van een organisatie in
geval van schending van mensenrechten. Het boek is samengevat: compleet, toepasbaar, glashelder en laagdrempelig.
0 0 3 1 6 5 3 5 3 1 2 8 4 | w w w . c l t r . n l | i n f o @ c l t r . n l
C | C u l t u r e i n C o n t r o l
L T R
6