1. K E N N I S M A N A G E M E N T:
DE PRAKTIJK
Management summary door karel van Wijngaarden
Management summary
van ‘Kennismanagement:
de praktijk‘ van Mathieu
Weggeman
In zijn introductie zet Weggeman het thema kennismanagement
(KM) in het juiste perspectief. Kennismanagement is in zijn visie Kennismanagement in
het antwoord op het alom tekortschietende planning & control-
managementparadigma. Op het speelveld van de nieuwe globa-
ontwikkeling
le economie heeft dit beheersingsparadigma definitief afgedaan.
De invalshoeken t.a.v. en opvattingen over KM zelf zijn in de loop
De wereld is te complex en te dynamisch om louter te kunnen
van de tijd ook aan verandering onderhevig. De volgende fasen
terugvallen op plannen & beheersen. Letterlijk stelt hij dat het
in de ontwikkeling van KM kunnen worden onderscheiden:
‘een illusie is te menen dat een organisatie bestuurd kan worden
op basis van het principe: de top denkt na, de vloer voert uit’. In Fase Periode Invalshoek Operationalisering
de advanced economies van vandaag worden organisaties
1 < 1990 Bewustzijn van KM Kennis stock en flow concepten
steeds kennisintensiever. We spreken van kennisintensieve or-
ganisaties (KIO’s), waarbij de kennisfactor steeds meer vanuit de Email, intranet, content en yellow
2 1990 - heden KM = ICT
top is neergedaald naar de vloer. In deze organisaties zijn inmid- page systemen. Kennis is stock
dels diverse alternatieven voorhanden voor het oude paradigma: Employability, corporate universi-
structuurverplatting, intern ondernemerschap, empowerment, 3 1995 - heden KM = HRM
ties, meester-gezel relaties,
Return on knowledge (RoK).
zelfsturende teams, … de netwerkorganisatie. In brede kring is
Kennis is flow.
het besef doorgebroken dat kennis een productiefactor is in
aanvulling op de klassieke trits natuur, arbeid en kapitaal. Fuzzy-, hypertext- en webstruc-
4 heden KM = Organisatie turen. Knowledge Infrastructure
Kennismanagement is in die zin de erkenning van het belang en Engineering. Hercentralisatie.
de noodzaak om ook deze productiefactor goed te managen.
KM = ICT
Het strategische doel van KM omschrijft Weggeman als het
Uitgangspunt is hier de zogenaamde stock-benadering die als
vergroten van het rendement en het plezier van de productie-
aanname heeft dat kennis objectief overdraagbaar is. KM is
factor kennis.
bijgevolg gericht op het beheren van gegevens in databases.
Hiermee zijn o.a. de volgende operationele doelen verbonden:
Impliciete kennis dient voortdurend geexternaliseerd te worden
• Het vergroten van de innovatiekracht van de organisatie
om vervolgens persoonsonafhankelijk aan anderen ter beschik-
• Het vergroten van de absorptiecapaciteit van de organisatie
king te kunnen worden gesteld. Informatietechnologie speelt
voor nieuwe kennis
daarbij een belangrijke rol. Een relevante vraag bij het ontwerp
• Het beter benutten van het kennispotentieel in de organisatie
van van KM-systemen is of het systeem mensen met hun kennis
• Het verkorten van leercurves
traceert (yellow-page system) of louter de geobjectiveerde ken-
• Het verbeteren van de productiviteit
nis zelf (content system). Het antwoord op deze vraag is
• Etc.
schooool
1

2. afhankelijk van zowel de aard van de kennisvraag (de mate legd en ‘pakketjes kennis kunnen niet van de ene naar de andere
waarin deze duidelijk, eenvoudig en gearticuleerd is) als van de persoon overgedragen worden’. Kennis kan nu worden gedefi-
aard van het kennisaanbod (de mate waarin deze duidelijk, de- nieerd:
terministisch en zeker is). ➡ Kennis is het - deels onbewuste - vermogen dat iemand in
staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Een vermogen dat
KM = Human Talent Development een metaforische functie is van de Informatie, de Ervaring, de
De flow-benadering staat hier centraal, waarvan het uitgangs- Vaardigheden en de Attitude waarover iemand op een be-
punt is dat impliciete kennis (tacit knowledge) niet objectief paald moment beschikt: K = f (I.EVA)
overdraagbaar is. Deze impliciete kennis stoelt immers op
ervaringen, vaardigheden en attitudes (EVA). In de flow-benade- Synoniemen voor de kenniscomponent EVA zijn impliciete kennis
ring wordt daarom – via socialisatie – prioriteit gegeven aan het en ‘tacit knowledge’. EVA bestaat uit de volgende bestanddelen:
faciliteren van individueel en collectief leren. Vele praktische Ervaring: datgene waarmee men vertrouwd is geraakt of waarin
invullingen van deze opvatting over KM zijn voorhanden, zoals men onbewust bekwaam is geworden.
werken met meester-gezelrelaties, met personal commitment Vaardigheden: de technische dimensie van ‘tacit knowledge’
statements, met persoonlijke ontwikkelplannen (POP’s), etc. (Nonaka & Takeuchi).
Attitude: de al dan niet bewuste set basisaannamen waarop
KM = het inrichten van een kennisvriendelijke organisatie persoonlijke waarden en normen gebaseerd zijn. Nonaka &
Deze stroming gaat ervan uit dat de inrichting en besturing van Takeuchi spreken hier over de cognitieve dimensie van impliciete
de kennisintensieve organisatie (KIO) in hoge mate bepalend is kennis.
voor het met elkaar in overeenstemming brengen van organisa- Ervaringen (E) en Vaardigheden (V) zijn vooral van invloed op het
tiedoelen en persoonlijke doelen van kenniswerkers. De aanna- kunnen, terwijl Attitude (A) vooral betrekking heeft op willen en
me is dat deze belangenintegratie de motivatie verhoogt om mogen. Informatie (I) gaat over weten. De betekenis van deze
individueel en met en van elkaar te leren. Aldus ontstaat een opvatting over en definitie van kennis is dat impliciete kennis (de
lerende organisatie. Het tot stand brengen van een collectieve EVA-component) door socialisatie gedeeld of door middel van
ambitie is daarbij cruciaal om een ‘kennis = macht’ cultuur te bewustwording en explicitering in informatie omgezet moet wor-
voorkomen. Andere operationalisaties van deze KM-benadering den. Tot slot maakt Weggeman van kennis een dynamisch
zijn: participatieve strategieontwikkeling, fuzzy- en hypertext- begrip door te stellen dat kennis nodig is om van data nieuwe
structuren, dual en triple ladder loopbaanpaden, etc. informatie te maken.
De algemene ontwikkelingsfasen zijn ook te gebruiken als diag-
nosticum voor de invoering van KM in een specifieke organisa- Leren
tie. Het KM-landschap bij diverse organisaties overziend consta-
teert Weggeman een onbalans in de zin dat ICT nog steeds de Leren is het ambacht van de kenniswerker. Ten grondslag aan
meeste tijd, aandacht en geld krijgt. KIO’s maken de indruk de definitie van een kenniswerker ligt het begrip halfwaardetijd.
overwegend gericht te zijn op informatie ten koste van ervaring, Dit aan de natuurkunde ontleende begrip duidt in deze context
vaardigheden en attitude. Daarmee leggen ICT-systemen per de tijd aan die verstrijkt voordat de helft van de oorspronkelijke
definitie geen kennis vast. Verder wordt naar de opvatting van kennis zijn relevantie heeft verloren. Door de voortdurend afne-
Weggeman bij de inrichting van systemen ten onrechte te veel mende halfwaardetijd van (technologische) kennis wordt de
gewicht toegekend aan content- ten nadele van index-informa- levenscyclus van die kennis steeds korter. Als verklaring voor de
tiesystemen. Deze laatste systemen bevatten geen ‘kennis’ als snelle veroudering van kennis worden de dramatisch toegeno-
zodanig, maar geven aan wie op welk moment over welke ken- men snelheid van technologische ontwikkelingen en de globali-
nis beschikt en worden daarom toepasselijk als ‘yellow page- sering van het speelveld genoemd. In deze context definieert
systemen’ aangeduid. Index-systemen zijn veel makkelijker dan Weggeman het begrip ‘kenniswerker’: Een kenniswerker is
content-systemen actueel te houden en doen daarmee meer iemand die voor het goed kunnen uitvoeren van zijn primaire
recht aan de organisatiepraktijk. Een belangrijk voordeel is ver- taak permanent, relatief veel moet leren. De kenniswerker moet,
der dat index-systemen het leren van elkaar (socialisatie) bevor- omdat de omgeving waarin hij opereert per definitie een dynami-
deren. Tot slot is een veel voorkomend praktijkprobleem dat ICT- sche is, blijven leren teneinde zijn kennis voortdurend context-
systemen door het ontbreken van centrale regie bij de ontwikke- relevant te houden.
ling reeds bestaande eilandjes en optredende verkokering be-
stendigen.
Kennis
In dit theoretische gedeelte constateert Weggeman dat er veel
verwarring heerst omtrent de begrippen kennis, informatie en
data. Deze begrippen worden door hem (in omgekeerde volgor-
de) als volgt gedefinieerd:
➡ Onder data (of gegevens) verstaan we symbolische weerga-
ven van hoeveelheden en grootheden, feiten en meningen.
Informatie ontstaat wanneer een of andere betekenis wordt
toegekend aan waargenomen data. En omdat alleen mensen
kunnen kiezen welke betekenis zij aan data toekennen, kan
informatie buiten het individu niet bestaan. Om deze reden zijn
machines niet in staat informatie te produceren. In de bovenstaande kennisportfolio is de standaardontwikkeling
➡ Informatie is aan verkregen gegevens toegekende betekenis. van kennis weergegeven. De eerste fase is wanneer kennis als
veelbelovend wordt aangemerkt. Het vermoeden bestaat dat
Evenals voor informatie geldt dat er geen kennis bestaat buiten met deze kennis op termijn concurrentievoordeel te behalen valt.
een individu. Kennis kan niet van zijn bezitter worden geschei- Kennis die de toets op veelbelovendheid doorstaat (kennis die
den. Er kunnen bijgevolg geen kennisvoorraden worden aange- de toets niet doorstaat wordt meteen obsoleet) beleeft haar
2

3. tweede fase van ontwikkeling en wordt sleutelkennis. Het ver- • Externaliseren: van impliciete naar expliciete kennis. Voorbeel-
moeden dat de kennis van strategisch belang is, is bevestigd. den: articuleren van impliciete kennis in expliciete concepten
De snelheid waarmee die kennis groeit is ondertussen nog zoals theorieën, modellen, protocollen, schema’s, etc.
steeds hoog. In de derde fase raakt de kennis uitontwikkeld en • Combineren: van expliciete naar expliciete kennis. Voorbeeld:
wordt basiskennis. De halfwaardetijd wordt langer, maar het hergroeperen van kennis door die anders te sorteren en te
strategisch belang blijft onveranderd hoog. In de laatste fase rubriceren.
verliest de kennis ook haar strategische relevantie en verwordt • Internaliseren: van expliciete naar impliciete kennis. Voorbeel-
op dat moment tot verouderde of obsolete kennis. den: ervaring opdoen, varianten uitproberen.
Leren is volgens Weggeman het doorlopen van een proces
waarmee – impliciete of expliciete – kennis gecreëerd wordt.
Hoe beter iemand geleerd heeft te leren, hoe meer relevante
kennis hij kan creëren en hoe groter daardoor zijn vermogen
wordt om bekende taken beter en nieuwe taken goed te doen.
Voor kenniswerkers is leren leren essentieel. Naar analogie van
de kennisportfolio kan de standaardontwikkeling en typologie
van kenniswerkers als volgt worden weergegeven:
Op basis van de indeling van Nonaka & Takeuchi kunnen de
volgende twee aanbevelingen worden gedaan:
• Voor het delen van kennis met een korte halfwaardetijd (veel-
belovende en sleutelkennis) verdient socialiseren via meester-
gezel relaties de voorkeur boven externaliseren.
• Voor het overdragen van kennis met een lage ontwikkelings-
snelheid (basiskennis) kan ook de lange weg van externaliseren,
combineren en internaliseren zinvol zijn.
Er is sprake van een lerende organisatie wanneer binnen de
organisatie collectief leren aan de orde van de dag is en dat
Het is dus voor de kenniswerker de opgave om te zorgen dat hij leren gericht is op het beter bereiken van het doel of ideaal van
niet of althans zo laat mogelijk tot een verteller vervalt. Wegge- die organisatie.
man: ‘Gelukkig kunnen mensen niet niet leren. Leren gaat van-
zelf; daar doe je niets aan’. Wel is het proces van leren zelf te
verbeteren. Weggeman definieert leren als volgt: het doorlopen
Kenniswerkers
van een proces waarbij beschikbare kennis wordt ingezet om Weggeman gebruikt de begrippen professional en kenniswerker
nieuwe kennis te creëren. als synoniemen. Onder een professional wordt meestal iemand
verstaan die een beroep uitoefent waarvoor een breed gedragen
Nonaka & Takeuchi onderscheiden vier vormen van leren:
of een zich ontwikkelende beroepscode bestaat. Zo’n beroep
• Socialiseren: van impliciete naar impliciete kennis. Voorbeelden:
wordt dan een professie genoemd. Een kenniswerker is iemand
afkijken, nadoen, werken in meester-gezel relaties, etc. Bijv. hoe
die voor het goed kunnen uitvoeren van zijn primaire taak, rela-
je op te stellen in een vergadering bij je nieuwe werkgever.
tief veel moet leren.
Kenniswerkers
Bij kenniswerkers denk je al snel aan
beta-mensen. Mensen die slimme
dingen maken en ontwikkelen.
Laboranten, architecten, artsen, etc.
Helaas verkeert deze sector in
Nederland in zwaar weer. Denk maar
aan het vertrek van DSM-Organen
uit Oss.
De vraag is welke kennisintensieve
industrie Nederland de komende
decennia weet te behouden en
welke te ontwikkelen. Hopelijk is dat
meer dan alleen de dienstensector
en blijven de universiteiten van Delft,
Wageningen en Eindhoven ons
structureel voorzien van toptalent
om trots op te zijn.
3

4. Als laatste stap in zijn betoog definieert Weggeman KM als volgt: Het richten van de organisatie vindt plaats via het formuleren van
KM is leidinggeven aan kenniswerkers. Daarbij is het van belang missie, visie en doelen. Een bijzondere plaats binnen de KIO
een onderscheid te maken tussen routinematig werkende pro- neemt de collectieve ambitie in. We spreken van een collectieve
fessionals (R-profs) en innoverend werkende professionals (I- ambitie wanneer een inspirerende missie en een energie opwek-
profs), zie tabel. kende visie synergetisch samengaan. De missie geeft aan waar-
om de organisatie moet blijven bestaan; wat haar raison d’être
is. De visie geeft aan waarop men op langere termijn wenst uit te
I-professional R-professional
Dominant innoverend en improviserend Dominant routinematig werkend komen; wat het wenkend perspectief is.
• Maakt (nieuwe) informatie • Overtreft (bestaande) normen en Het organiseren vindt plaats via de zes ontwerpvariabelen van
standaarden het ESH-model (een afgeleide van het 7 S-en model van
• Doet dat vooral op basis van beschik- • Doet dat vooral op basis van zijn Mc Kinsey): strategie, structuur, systemen, managementstijl,
bare informatie en zijn attitude ervaring en vaardigheid personeel en cultuur. In het onderstaande overzicht wordt voor
• Is flexibel en creatief • Is efficiënt en geconcentreerd de drie harde ontwerpvariabelen van het ESH-model aan-
gegeven welke trends zich manifesteren (content) en bij welke
• Vernieuwt voortdurend: eerst anders, • Verbetert voortdurend: vandaag weer
auteurs (yellow-page) verdieping kan plaatsvinden.
dan beter beter doen wat gisteren goed ging
• Doorbreekt patronen • Ontwikkelt patronen
ESH-model Auteurs
Strategie: • Treacy & Wiersema, 1995: combinatie
• 15 - 20% van de populatie kenniswer- • 85 - 80% van de populatie kenniswer- • Relativering van nut en noodzaak van product leadership, operational
kers is een I-professional kers is een R-professional klassieke analytische strategiebepaling. excellence en customer intimacy.
• Minder plannen van het doen; meer • D’Aveni, 1994 en Stacey, 1996: hyper-
het reflecteren op wat gedaan is. concurrentie en confrontatie.
R-professionals (80% van de profs) opereren (soms letterlijk) in • Groeneveld, 1999: roadmapping.
wat Mintzberg als een professionele bureaucratie aanduidt: een • Noordergraaf, 1999: drie vormen van
ambiguïteit.
organisatie die zijn diensten levert in een stabiele maar complexe
omgeving en waarin het dominante coördinatiemechanisme de Structuur:
standaardisatie van de input is. Deze input is de kennis • Relatieve ongestructureerdheid, meer • Mintzberg, 1979: professionele bureau-
verbinden dan onderscheiden, tijdelijke cratie; adhocratie.
(K= f(I.EVA)) van de professional. De andere 20%, de I-profes- werkconstellaties, laterale communica- • Van Amelsfoort en Scholtes, 1997:
sionals kenmerken zich vooral door hun vermogen om te innoveren. tie. zelfsturende teams.
Zij functioneren doorgaans in organisaties of onderdelen daarvan • Moderne structuren als zelfsturend • Nonaka & Takeuchi, 1995: hypertext
waarvan de omgeving als dynamisch en complex getypeerd kan team, fuzzy structuring, hypertext structure.
structure, webstructuur. • Van Aken, 1997: webstructuur.
worden. Mintzberg noemt deze organisaties adhocratieën.
Het bovenstaande maakt duidelijk dat het vooral de R-profes- Systemen:
• Ontbureaucratiseren: minder regels & • Mintzberg, 1979: structuring of organi-
sionals zijn die voor de opgave staan de halfwaardetijd van
procedures, sturen op output i.p.v, zations
kennis te pareren. I-professionals doen dat immers per definitie. throughput, • Weggeman, 1997: PCS.
Voortdurend leren en het implementeren van meester-gezel • Personal Commitment Statements • Deal & Kenndy, 1982 en Schmidt &
relaties teneinde zoveel mogelijk R-profs de gelegenheid te bie- (PCS), inhoudsdeskundige lijnmanagers Posner, 1983: shared values
den zich te ontwikkelen tot I-prof, zijn de aanbevelingen.
Bij het realiseren gaat het hoofdzakelijk om de primaire en
secundaire processen.
Inrichting en besturing van
de KIO De Kenniswaardeketen
In een KIO zijn kenniswerkers bezig kennis te inventariseren, te De KennisWaardeKeten is een vereenvoudigde en schematische
ontwikkelen, te delen, toe te passen en te evalueren teneinde de representatie van de minimum set activiteiten die uitgevoerd
organisatiedoelen te realiseren en interne en externe klanten moeten worden als een organisatie KM wenst te implementeren.
alsmede zichzelf tevreden te stellen. Weggeman grijpt deze in- De term kenniswaardeketen is gekozen om daarmee aan te
valshoek aan om een goed onderbouwd betoog op te zetten geven dat naarmate kennis zich verder in de keten bevindt, die
over het ‘richten’ en ‘inrichten’ van de organisatie. Via de con- kennis in waarde toeneemt.
tingentietheorie en de twee dominante beginselen daarvan, zo-
als geformuleerd door Galbraith: ‘there is no best way to organi-
ze’ en ‘any way of organizing is not equally effective’ komt Weg-
geman uit bij het Integraal Ondernemingsmodel (IOM). Het IOM
maakt een onderscheid tussen (1) Missie, visie en doelen formu-
leren, (2) Organiseren en (3) Realiseren.
De kenniswaardeketen bestaat uit zes opeenvolgende processen:
I. Vaststellen welke kennis benodigd is.
Uitgangspunt is de missie-visie-doelen-strategie van de orga-
nisatie. Met name de strategie is nodig om af te leiden welke
informatie en vaardigheden noodzakelijk zijn, alsmede welke
ervaring en attitude wenselijk is om deze te kunnen uitvoeren.
II. Inventariseren van beschikbare kennis.
Van belang is het de ‘knowledge-in-use’ van de organisatie in
kaart te brengen. Alleen als voldoende bekend is wie over
welke kennis beschikt en wat de kwaliteit van die kennis is,
kan worden ingeschat of de uitvoering van de strategie
moeilijk of makkelijk gaat verlopen.
4

5. III. Kennis ontwikkelen.
De kloof die is vastgesteld tussen de benodigde en beschik-
bare kennis, wordt gebruikt om vast te stellen welke kennis
moet worden ‘ontwikkeld’. Dit ontwikkelen omvat eventueel
ook het inkopen van kennis of het samen met een externe
partner (klanten, leveranciers, concollega’s) ontwikkelen van
die kennis.
IV. Kennis delen.
Het gaat er hier om dat de juiste kennis, op het juiste mo-
ment, bij de juiste persoon beschikbaar is. Begrippen waar-
mee dit proces wordt aangeduid zijn, o.a.: kennisoverdracht,
kennistransfer, kennisdisseminatie, etc. Het is van belang in
deze fase oog te hebben voor het feit dat zich bij het delen
van kennis in de praktijk allerlei belemmeringen voordoen bij
zowel de kennisbron (zender) als de ontvanger.
V. Kennis toepassen. Werken en leren tegelijk
‘The proof of the pudding is in the eating’: hier komt het erop Waar de meester-gezel-leerling methode in de beroepsopleidingen vrij normaal
aan dat de kenniswerker zijn informatie (I), ervaringen (E), is, moet je het als pas afgestudeerd academicus vaak zelf uitzoeken in je eerste
vaardigheden (V) en attitude (A) inzet om de taak naar beho- baan. Je hebt misschien nog net een stage gelopen maar vaak ook niet. Wie
werpt zich op als meester voor deze leerlingen in het bedrijf?
ren uit te voeren.
VI. Kennis evalueren.
Van belang bij de evaluatie van de kennisprocessen is het
goed oog te hebben voor interessante, veelbelovende of on-
KM-praktijken
verwachte kennis die als spin-off is ontstaan.
In bijlage 2 worden in de matrix, die ontstaat door de processen
Het toepassen van KM-methoden en –technieken is volgens in de kenniswaardeketen te kruisen met de zes organisatie-
Weggeman het hardst nodig voor die processen in de kennis- ontwerpvariabelen van het ESH-model, relevante KM-praktijken
waardeketen van een KIO, die het minst productief zijn. Om vast die vanuit diverse bronnen zijn verzameld weergegeven. Trek
te stellen welke dat zijn kan gebruik worden gemaakt van de vooral uw eigen conclusies!
KM-scan, die diagnosevragen bevat voor elk proces in de keten,
zie bijlage 1. Als voorproefje:
‘In 1996 teams of leading heart surgeons from five New England
medical centres observed one another’s operating-room practi-
ces and exchanged ideas about their most effective techniques
in a collaborative learning experiment. The result: a 24 percent
drop in their overall mortality rate for coronary bypass surgery, or
74 fewer deaths than predicted’ (Davenport & Prusak, 1998)
Karel van Wijngaarden
Allround Management Consultant. Gespecialiseerd in en gepassioneerd over cultuur.
Mathieu Weggeman is een grootheid op zijn vakgebied. Een echte I-professional. Met ‘Kennismanagement: de praktijk’ heeft hij
een indrukwekkende bijdrage geleverd aan de conceptuele verheldering van dit belangrijke, maar abstracte onderwerp. Met
name de in de organisatiekunde ingebedde definitie van kennis, de relatie tussen kennis en leren, de kenniswaardeketen, het
begrip ‘collectieve ambitie’, etc. maken dit een monument van een boek. Petje af! Geen makkelijk toegankelijk boek overigens.
De in het voorwoord gewekte verwachting dat dit een praktijkboek is, dat ook voor Rotterdamse managers geschikt zou zijn (al
moeten die volgens Weggeman dan wel op pagina 169 beginnen …) wordt niet geheel waargemaakt. Nee, dit is een uitstekend,
maar vooral theoretisch boek van een professional voor professionals. Het boek doet impliciet een fors appèl op de lezende
professional om de geëxpliciteerde kennis te internaliseren en deze zelf in zijn omgeving een praktische invulling te geven. Is een
praktijkboek over KM niet een ‘contradictio in terminis’?
Ik heb maar één echte inhoudelijke kanttekening en dat is dat het organisatiekundige deel van het boek – dat zijn hoogtepunt
vindt in de glasheldere beschrijving van de relatie tussen missie, visie en doelen - zich zonder nadere uitleg beperkt tot de harde
ontwerpvariabelen strategie, structuur en systemen. Dat de variabelen managementstijl, personeel en cultuur worden weggelaten
(Evenwicht?) komt mij vreemd voor.
0 0 3 1 6 5 3 5 3 1 2 8 4 | w w w . c l t r . n l | i n f o @ c l t r . n l
C L T R | C u l t u r e i n C o n t r o 5l

6. Bijlage 1
Kennismanagement-assessment
Antwoordmogelijkheid: 5-muntschaal, van 1 = zeer mee oneens tot 5 = zeer mee eens.
ALGEMEEN
0.0p Een organisatie dient expliciete doelen te hebben ten aanzien van het plannen, besturen en beheren van de
productiefactor kennis.
0.1p Onze organisatie heeft expliciete doelen gesteld ten aanzien van het plannen, besturen en beheren van de
productiefactor kennis.
VASTSTELLEN VAN DE BENODIGDE KENNIS
1.1p De strategie van onze organisatie is zo duidelijk dat we daaruit kunnen afleiden welke kennis nodig is om die strategie
te realiseren.
1.2p Het expliciet vaststellen van de benodigde kennis om de strategie te realiseren, is bij ons een gesystematiseerd
routineproces.
1.3p We weten welke kennis wij nodig hebben om onze strategie te realiseren.
1.4p Soms volgen wij de omgekeerde weg: gegeven de aard en het niveau van de beschikbare kennis wordt vastgesteld
welke strategische kansen op basis daarvan in de markt gecreëerd zouden kunnen worden.
Rapportcijfer voor het vaststellen van de benodigde kennis. (Gemiddelde van deze categorie x 2)
INVENTARISEREN VAN DE BESCHIKBARE KENNIS
2.1p Wij weten op welke gebieden wij meer kennis in huis hebben dan onze belangrijkste concurrenten.
2.2p Het is mij bekend welke kenniswerkers in mijn werkomgeving beschikken over voor ons waardevolle maar schaarse
kennis.
2.3p Als een bepaalde vraag van een klant bij mij binnenkomt, dan kan ik zeggen wie in mijn werkomgeving over de meeste
kennis beschikt om die vraag te beantwoorden.
2.4p Als een bepaalde vraag van een klant bij mij binnenkomt, dan kan ik zeggen waar in onze organisatie zich de meeste
kennis bevindt om die vraag te beantwoorden.
2.5p Wij beschikken over een formele - al dan niet geautomatiseerde - index/database waarin opgezocht kan worden welke
kennis waar in de organisatie aanwezig is.
Rapportcijfer voor het inventariseren van de beschikbare kennis. (Gemiddelde van deze categorie x 2)
ONTWIKKELEN VAN (NIEUWE) KENNIS
3.1p Omdat wij enerzijds weten welke kennis er voor de realisatie van onze strategie nodig is en anderzijds weten welke kennis
wij in huis hebben, weten wij ook welke kennis wij moeten ontwikkelen of acquireren. De kennisleemte is bekend.
3.2p Beslissingen over make or buy of het samen met een externe partner ontwikkelen van nieuwe benodigde kennis,
worden hier expliciet en op voornamelijk rationele gronden genomen.
3.3p Wij beschikken over formele kennisontwikkelingsprocedures zoals kennisontwikkelingspilot studies, -projecten,
-programma’s en dergelijke.
3.4p In onze organisatie wordt ook spontaan nieuwe kennis ontwikkeld die niet direct voor de realisatie van de strategie
nodig is.
3.5p Deze zojuist benoemde spontane kennisontwikkeling beslaat gemiddeld tussen de 10 en 20 procent van de totale
capaciteit die voor het ontwikkelen van kennis beschikbaar is.
3.6p Wij hebben goede contacten met onderzoeksinstituten die een reputatie hebben op kennisgebieden die voor ons van
strategisch belang zijn.
3.7p Het komt wel eens voor dat bij een bepaalde afdeling of groep een kennisachterstand is ontstaan die alleen tegen
relatief hoge kosten kan worden ingelopen.
3.8p Ongeacht het al dan niet aanwezig zijn van een lange termijn strategie, wordt er bij ons periodiek nagedacht over de
vraag welke kennis de organisatie over vijf à tien jaar in huis zou moeten hebben.
Rapportcijfer voor het ontwikkelen van (nieuwe) kennis. (Gemiddelde van deze categorie x 2)
DELEN VAN KENNIS
4.1p Wij besteden expliciet en formeel veel aandacht aan het verspreiden van beschikbare kennis naar afdelingen en
medewerkers waarvan verwacht wordt dat zij die kennis voor de uitvoering van hun taken nodig hebben.
4.2p De cultuur, de sfeer, het samenwerkingsklimaat in onze organisatie is van dien aard dat kenniswerkers zich vrij voelen
om hun kennis spontaan en informeel met anderen te delen.
4.3p Het is niet zo dat het delen van kennis met anderen de positie van de betreffende kennismedewerker kan verzwakken.
Het motto kennis is macht gaat bij ons niet op.
4.4p Voor een kenniswerker loont het bij ons om zijn kennis met anderen te delen omdat hij er in het algemeen veel voor
terug krijgt.
6

7. Vervolg bijlage 1
Kennismanagement-assessment
Antwoordmogelijkheid: 5-muntschaal, van 1 = zeer mee oneens tot 5 = zeer mee eens.
DELEN VAN KENNIS
4.5p Iemand die voor zijn werk op zoek gaat naar bepaalde kennis, komt in de meeste gevallen terecht bij diegenen in de
organisatie die over dat onderwerp het meeste weet.
4.6p Ten aanzien van het verwerven en verspreiden van kennis, geldt in onze organisatie voor iedere kenniswerker dat hij
zowel een haal- als brengplicht heeft.
4.7p Het komt niet voor dat kostbare fouten worden gemaakt omdat benodigde kennis niet op tijd op de juiste plaats
beschikbaar was.
4.8p Wij leren van elkaars fouten.
4.9 a Kennisdeling wordt in onze organisatie gefaciliteerd via interne lezingen, seminars, discussiebijeenkomsten en dergelijke.
4.9 b Kennisdeling wordt in onze organisatie gefaciliteerd via opleidingen en cursussen.
4.9 c Kennisdeling wordt in onze organisatie gefaciliteerd via rapporten, manuals, instructiebladen en andere documentatie.
4.9 d Kennisdeling wordt in onze organisatie gefaciliteerd via case-evaluaties van afgesloten projecten.
4.9 e Kennisdeling wordt in onze organisatie gefaciliteerd via training-on-the-job in meester-gezel-leerling verband.
4.9 f Kennisdeling wordt in onze organisatie gefaciliteerd via rotatie van waardevolle schaarse kennisdragers over
verschillende afdelingen.
4.9 g Kennisdeling wordt in onze organisatie gefaciliteerd via archief-, bibliotheek- en documentatieservices.
4.9 h Kennisdeling wordt in onze organisatie gefaciliteerd via informatietechnologie (intranet)
4.9 i Kennisdeling wordt in onze organisatie gefaciliteerd via een communicatiebevorderende inrichting van het gebouw.
4.9 j Kennisdeling wordt in onze organisatie gefaciliteerd via informele face-to-face contacten.
Rapportcijfer voor het delen van kennis. (Gemiddelde van deze categorie x 2)
KENNIS TOEPASSEN
5.1p Nieuwe ontwikkelde of geacquireerde kennis wordt, nadat die verspreid is, doorgaans snel spontaan toegepast door
de kenniswerkers waarvoor die kennis bestemd is.
5.2p Een oorzaak van weerstand om nieuwe kennis snel toe te passen, is dat kenniswerkers waarvoor die nieuwe kennis
bestemd is, onvoldoende betrokken zijn geweest bij de ontwikkeling van de nieuwe kennis; dit ‘not invented here’
syndroom speelt niet bij ons.
5.3p Een oorzaak van weerstand om nieuwe kennis snel toe te passen, is dat de nieuwe kennis volgens de professionals
niet bijdraagt aan een betere of snellere uitvoering van de hen opgelegde taken. Dit is op ons niet van toepassing.
5.4p Een oorzaak van weerstand om nieuwe kennis snel toe te passen, is dat kenniswerkers te zeer gehecht zijn aan hun
routines en gewoonten. Dit is op ons niet van toepassing.
5.5p Een oorzaak van weerstand om nieuwe kennis snel toe te passen, is dat senior kenniswerkers niet geleerd hebben te
leren en daarom vinden dat de nieuwe kennis vooral iets is voor jongeren en voor nieuwe medewerkers. Dit is op ons
niet van toepassing.
Rapportcijfer voor het toepassen van kennis. (Gemiddelde van deze categorie x 2)
KENNIS EVALUEREN
6.1p Omdat wij weten welke kennis wij voor de realisering van onze strategie nodig hebben en welke kennis wij in huis
hebben, weten wij ook welke kennis in de organisatie niet langer van belang is voor de uitvoering van de strategie.
6.2p Kenniswerkers die voor het overgrote deel over kennis beschikken die voor de uitvoering van de strategie niet langer
van belang is, worden het onderwerp van leerprogramma’s om het rendement op de kennis van die medewerkers
(weer) op een aanvaardbaar niveau te brengen.
6.3p Er zijn in het primaire proces van onze organisatie geen kenniswerkers te vinden waarvoor geldt dat meer dan 50
procent van hun kennis niet (meer) van belang is voor de uitvoering van onze strategie.
6.4p Er wordt in onze organisatie nauwelijks (collectieve) archiefruimte of geheugencapaciteit van centrale computers in
beslag genomen voor het bewaren van kennis die niet (meer) van belang is en zelden wordt gebruikt.
6.5p Er wordt in onze organisatie nauwelijks (collectieve) ruimte in beslag genomen door apparatuur, machines, opstellingen
en installaties waar zelden of nooit gebruik van wordt gemaakt.
Rapportcijfer voor het evalueren van kennis. (Gemiddelde van deze categorie x 2)
Benieuwd hoe uw score zich verhoudt tot een bepaalde branche? Kijk op de tabel op de volgende pagina.
7

8. Bijlage 2
In deze bijlage vind je voorbeelden van bedrijven en hun toepassingen van kennismanagement. De diverse toepassingen zijn onder-
verdeeld op basis van het ESH-model. Meer weten over deze voorbeelden? Daarvoor zijn diverse opties mogelijk.
1. Schaf het boek aan. 2. Bel of mail met Karel van Wijngaarden. 3. Google. 4. Neem contact op met de organisatie in kwestie.
VASTSTELLEN VAN INVENTARISEREN VAN ONTWIKKELEN VAN DELEN VAN KENNIS TOEPASSEN VAN KENNIS EVALUEREN VAN KENNIS
BENODIGDE KENNIS BESCHIKBARE KENNIS KENNIS
STRATEGIE ING: Strategisch Chevron: Ambitie Netscape: vrijgeven AAS (Schiphol):
competentie-ma- om een lerende van broncode voor eigen adviesburo op
nagement organisatie te zijn. mail- en browser- het gebied van
programma’s airportmanagement
STRUCTUUR KPMG: vier gedefi- Twynstra & Gudde: Toyota: integratie- Aegon: (virtuele) Ford: Best Practice
nieerde niveaus van Lessons learned mechanismen ter corporate univer- Replication Manager
professionaliteit compensatie van F- siteit
structuur
SYSTEMEN Daimler Benz: Philips: collega’s KPN-Telecom: goed Arthur Anderson: Airbus: CAD-sys- TNO: systeem van
Ist & Soll brengen kennis van werkende IT-onder- systeem van global teem met knowledge- kennis-positie audits
kennislandkaarten elkaar in kaart steunde ideeënbus best practices base
MANAGEMENTSTIJL DAF: Initiatief HR 3M: 15% tijd van Buckman Labs: Pink Elephant: CB: invoering inter-
om kennisdragers prof te besteden ‘deelt kennis met meester-gezel visie voor project-
van key-technolo- aan innovaties anderen’ als B-cri- relaties leiders op vrijdag-
gies in kaart te terium middag
brengen
PERSONEEL KPN-research: Roccade Finance: Sollac: dual-ladder Ford: medewerkers
individuele loop- Bonus miles voor systeem voor profs ontvangen additio-
baantrajecten op medewerkers die op basis van bijdra- nele beloning voor
basis van POP’s kennis-bank vullen ge aan vernieuwing invoeren nieuwe
‘kennis’ in database.
CULTUUR Ernst & Young: Xerox: publieke Kao: openheid van KEMA: accounting-
nieuwe kennis erkenning voor vergaderingen, ook regels om kennis op
wordt samen met bijdragen aan latera- die van de top. de balans te waar-
de klant ontwikkeld le communicatie deren
Bijlage 3
RAPPORTCIJFER PER PROCES IN DE KENNISWAARDEKETEN VOOR ENKELE BRANCHES
BRANCHES
Zakelijke Industrie Bouw Onderwijs Alle
Dienstverlening respondenten
1 Vaststellen benodigde kennis 4,7 5,4 5,5 5,7 5,0
2 Inventariseren kennis 4,9 6,1 5,7 6,7 5,5
3 Ontwikkelen kennis 4,8 5,6 5,5 5,9 5,2
4 Delen van kennis 5,4 5,9 5,7 6,7 5,7
5 Toepassen kennis 5,7 6,0 6,1 6,9 5,9
6 Evalueren kennis 5,6 5,9 6,0 6,3 5,8
Overall score 5,2 5,8 5,8 6,4 5,5
8