Otimizar o tempo de atravessamento dos pedidos na Comil Ônibus SA A Empresa Presente nas ruas e estradas de mais de 30 países, a COMIL Ônibus S.A. é uma das principais montadoras de ônibus do Brasil. Possui uma completa linha de veículos que inclui ônibus rodoviários, urbanos, micros e especiais, produzidos através de criteriosos estudos de mercado. O Desafio Sempre focada em utilizar novos processos e tecnologias, a Comil Ônibus SA precisava otimizar sua produção e reduzir o tempo médio de orçamentação, tendo em vista o aumento na demanda e o elevado índice de horas extras. Além de reduzir retrabalhos e custos operacionais, a empresa tinha necessidade de desvincular a gestão de processos da área de TI. A Solução A Comil adotou uma plataforma de gerenciamento de processos corporativos que possibilitou o mapeamento de toda sua cadeia produtiva. Esse conhecimento foi essencial para que a empresa identificasse quais fases poderiam se tornar mais eficientes. Com o conhecimento da cadeia de valor e a arquitetura de processos, a Comil foi capaz de ter essa visão sistêmica e, então, priorizar com mais assertivamente as devidas melhorias. Os Resultados A Comil iniciou o projeto de gestão de processos de negócios (BPM) nos primeiros meses de 2010. O sistema auxiliou a distribuição de novas versões dos processos com agilidade e sem paradas. As métricas das instâncias de processos foram coletadas e disponibilizadas em telas de LCD por toda a fábrica para o acompanhamento da execução das tarefas em tempo real. Com apoio da plataforma de automação de processos Intalio BPMS CE, consultoria da PROJELER e demais consultorias de manufatura enxuta e lean administrativo, a empresa aumentou de 12 para 19 o número de unidades produzidas por dia com o mesmo número de 3.000 funcionários e reduziu o tempo médio de orçamento de cada ônibus de 152 para 34 horas. Resultados que levaram a Comil a um faturamento de R$ 550 milhões em 2011. Hoje, o processo automatizado abrange até mesmo o chão de fábrica, incluindo cinco linhas de produção. Nestes locais foram disponibilizados mais de 50 iPads que, usados por aproximadamente 600 colaboradores, que fazem uso diário das telas. O sucesso da iniciativa e a cultura de inovação da Comil já levaram ao desenho de futuras fases do projeto, incluindo a implantação de escritório de projetos e de processos. Novas fases serão acrescidas ao projeto, incluindo a implantação de escritório de processos e projetos. Um fator muito positivo na Comil é a cultura da empresa que absorve mudanças. No caso deste projeto o BPMS auxiliou em muito para a distribuição de novas versões dos processos com agilidade e sem paradas. As métricas das instâncias de processos foram coletadas com conexão SQL e disponibilizadas em telas de LCD por toda a fábrica para o acompanhamento da execução das tarefas em tempo real. Mais informações http://www.projeler.com.br http://www.mauriciobitencourt.com

1. Estudo
de
caso
da
Comil
Ônibus
SA:
Como
a
melhoria
dos
processos
e
a
gestão
da
mudança
contribuem
para
o
melhor
desempenho
da
organização
João
Paulo
Prestes,
Coordenador
de
TI
KaBano
FavreEo,
Supervisor
de
Engenharia
de
Informações
Porto
Alegre,
27
de
abril
de
2012
Teatro
do
CIEE
PORTO ALEGRE
2012
ABPMP®,
logomarca
da
ABPMP®,
BPM
CBOK®
e
CBPPTM
são
marcas
e
serviços
registrados
da
AssociaBon
of
Business
Process
Management
Professionals.

2. Como
a
melhoria
dos
processos
e
a
gestão
da
mudança
contribuem
para
o
melhor
desempenho
da
organização

3. Roteiro
1. Apresentação
2. Situação
em
2010
3. Direcionamento
Estratégico
4. Mapeamento
dos
Processos
5. Simulação
e
Automação
dos
Processos
6. Resultados
ObEdos
7. Central
de
Processos
8. Desafios
Futuros
3

4. Razão
Social:
COMIL
ÔNIBUS
S.A.
Fundação:
07/01/1986
Cidade
Sede:
Erechim
/
RS
ABvidade:
Montadora
de
ônibus;
Faturamento
Bruto
Anual
(2011):
R$550
milhões
Número
de
Unidades
Produzidas
(2011):
4.118
Números
de
Funcionários:
3.000
4

5. PORTFÓLIO
DE
PRODUTOS
5

6. Situação
em
Maio
de
2010
• Produção
de
12
ônibus/dia;
• Elevado
índice
de
horas
extras;
• Redução
de
um
concorrente
no
mercado;
• Aumento
de
demanda;
• PorZólio
de
produtos
completo
e
compeEEvo;
• Implantação
das
plataformas
de
Product
Lifecycle
Management
(PLM)
e
Manufatura
Digital;
6

7. Direcionamento
Estratégico
7

8. • Oportunidade
para
aplicação
dos
conceitos
de
BPM.
• Desenhar
os
processos
produEvos
existentes.
• UElizar
como
base
para
treinamento,
comunicação
e
discussão.
• Servir
como
base
para
a
análise
na
idenEficação
das
oportunidades
de
melhoria.
Mapeamento
dos
Processos
8

9. • Redesenho
para
assegurar
a
melhoria
concnua.
• Sequenciamento
das
etapas
produEvas
em
função
da
diversidade
de
configurações.
Mapeamento
dos
Processos
9

10. • Validar
o
processo
para
suportar
as
diferentes
configurações.
• Homologação
e
teste
de
aderência
dos
processos
antes
da
automação.
• IdenEficação
do
sequenciamento
e
visão
sistêmica
do
processo
produEvo
pelos
operadores.
Simulação
do
Processo
10

11. • Validação
do
processo
automaEzado
através
de
iPad’s
na
linha
de
produção.
• Início
da
coleta
de
informações
do
processo
para
posterior
análise
e
melhoria
concnua.
• Treinamento
para
operadores
registrarem
a
execução
de
suas
tarefas.
Automação
do
Processo
11

12. Automação
do
Processo
12

13. • Visualização
da
POP
referente
a
tarefa
a
ser
executada
Procedimento
Operacional
(POP)
13

14. • Visualização
do
projeto
e
detalhes
da
solda
para
cada
tarefa
Procedimento
de
Solda
14

15. • Visualização
de
vídeos
com
a
sequencia
da
montagem
das
peças.
• Redução
de
custos
com
treinamento
Vídeos
para
Instrução
de
Montagem

16. • Apontamento
de
todas
as
tarefas
realizado
pelo
próprio
operador.
Apontamentos
na
Linha
de
Produção
16

17. • Painéis
de
LED
para
o
acompanhamento
da
execução
das
tarefas
em
tempo
real.
Painéis
de
Gerenciamento
17

19. PRODUÇÃO
DE
ÔNIBUS

21. Missão
Estruturar,
alinhar
e
oEmizar
os
processos
de
negócio
da
organização
para
acelerar
o
crescimento
e
a
rentabilidade.
Visão
Tornar-­‐se
numa
fonte
para
alavancar
a
experEse
em
BPM,
reconhecido
como
uma
peça
importante
para
o
sucesso
da
organização,
oferecendo
melhorias
de
alto
impacto
nos
processos
de
negócio.
Central
de
Processos
21

22. • Alinhamento
com
a
estratégica
corporaBva;
• Transformação
dos
processos
em
aBvos
da
organização;
• Processos
mensuráveis,
gerenciáveis
e
adaptáveis
a
mudança;
• Metodologias,
ferramentas
e
modelos
padrões;
• Internalização
da
gestão
por
processo;
Central
de
Processos
22

23. Repositório
de
Processos
23

24. 24

25. 25

26. 26

27. 27

28. Painel
de
Acompanhamento
Diário
Processo
de
Orçamentação
28

29. 152
107
70
26
34
0
20
40
60
80
100
120
140
160
2010
-­‐
1º
2010
-­‐
2º
2011
-­‐
1º
2011
-­‐
2º
2012
-­‐1º
Horas
Tempo
Médio
de
Orçamentação
77%
Painel
de
Acompanhamento
Diário
Processo
de
Orçamentação
29

30. Desafios
Futuros
Planejamento
Estratégico
Central
de
Processos
Escritório
de
Projetos
Metodologias
e
Melhores
PráBca
30

31. Obrigado
!
KaBano
FavreEo
kaBano@comilonibus.com.br
João
Paulo
Prestes
joaopaulo@comilonibus.com.br

32. A
apresentação
deste
estudo
de
caso
ocorreu
no
dia
27
de
abril
de
2012
no
Teatro
CIEE
em
Porto
Alegre
no
evento
BPM
Day
da
ABPMP.
O
evento
contou
com
a
presença
de
um
público
de
mais
de
400
pessoas
e
teve
como
objeBvo
discuBr
o
tema
Gerenciamento
de
Processos
de
Negócio
(BPM
-­‐
Business
Process
Management)
e
apresentar
casos
práBcos
de
implementação.
Mais
informações
sobre
esta
apresentação
32
Acesse
links
a
seguir
para
mais
informações
sobre
esta
e
outras
apresentações
do
evento:
hEp://www.projeler.com.br/quemsomos_clientes_estudo_de_caso_comil_onibus.jsp
hEp://www.mauriciobitencourt.com/2014/05/bpm-­‐day-­‐porto-­‐alegre-­‐2014.html
hEp://www.projeler.com.br/download/estudo_de_caso_projeler_fecoergs_20140506.pdf
hEp://www.projeler.com.br/download/estudo_de_caso_projeler_paconline_20140506.pdf
Este
estudo
de
caso
foi
desenvolvido
com
o
auxílio
da
metodologia
e
serviços
da
PROJELER,
patrocinador
Prime
do
evento.
ABPMP®,
logomarca
da
ABPMP®,
BPM
CBOK®
e
CBPPTM
são
marcas
e
serviços
registrados
da
AssociaBon
of
Business
Process
Management
Professionals.