1. 1
FACULDADE ESTÁCIO DE SÁ DE SANTA CATARINA
MAYARA FILGUEIRAS
ANÁLISE DAS ESTRUTURAS DE AÇÃO PARA APRENDIZAGEM DA
NECON ORGANIZAÇÃO CONTÁBIL
SÃO JOSÉ, 2010.

2. 2
MAYARA FILGUEIRAS
ANÁLISE DAS ESTRUTURAS DE AÇÃO PARA APRENDIZAGEM DA
NECON ORGANIZAÇÃO CONTÁBIL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
disciplina de Estágio Supervisionado II, como
requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração, da Faculdade
Estácio de Sá de Santa Catarina.
Professores orientadores:
Conteúdo: Ramiro Zinder da Silva, Mestre.
Metodologia: Larissa Christina Leifer Nunes,
Especialista.
SÃO JOSÉ, 2010.

3. 3
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
F481a FILGUEIRAS, Mayara.
Análise das estruturas de ação para aprendizagem da
Necon Organização Contábil. / Mayara Filgueiras. – São José,
2010.
94 f. ; tab. ; 13 cm.
Trabalho Monográfico (Graduação em Administração) –
Faculdade Estácio de Sá de Santa Catarina, 2010.
Bibliografia: f. 81-88.
1. Gestão de pessoas 2. Aprendizagem organizacional.
3. Estruturas. I. Titulo
CDD 658.3

4. 4

5. 5
AGRADECIMENTOS
Os agradecimentos da acadêmica são direcionados a todos que a ajudaram no projeto, desde a
gerente e amiga Mirian da empresa estudada, até os professores envolvidos no Trabalho de
Conclusão de Curso, Ramiro e Larissa. A acadêmica salienta ainda a alegria de ter conhecido
pessoas que a ajudaram neste período de formação, bem como a força positiva obtida pelos
seus familiares, noivo e amigos de concretizar esta faculdade. Deixa-se por último, um
agradecimento especial a sua avó Alba Helena Filgueiras, sua mãe Kátia Filgueiras, que
sempre acreditaram no potencial da acadêmica. E finalmente para seu avô João Herculano
Filgueiras, já falecido, no qual sem o mesmo a acadêmica jamais teria chegado a lugar algum.
Serviu e servirá sempre de fonte de inspiração para a acadêmica. Mesmo de corpo físico
ausente, estará sempre presente em todos os momentos de sua vida.

6. 6
“E o que importa não é o que você tem na vida, e sim
quem você tem”.
William Shakespeare

7. 7
RESUMO
As empresas devem estar preparadas para as mudanças que estão ocorrendo quanto ao
conceito de organizações de aprendizagem. O homem deve ser visto como fonte de
conhecimento que beneficie a organização. Com base nesta premissa, a acadêmica
desenvolveu o trabalho objetivando definir as estruturas de ação de aprendizagem utilizadas
pela empresa em estudo. Conforme o tema escolhido foi delineado os objetivos específicos e
um objetivo geral para que o trabalho pudesse ser desenvolvido. Fizeram parte dos objetivos
específicos: produzir uma revisão literária sobre os temas relacionados a empresas que
aprendem, caracterizar a organização em estudo, elaborar um instrumento de coleta de dados
sobre o tema em estudo, aplicar o referido instrumento com os gestores da Necon
Organização Contábil, apresentar e analisar os dados coletados por meio do instrumento e
sugerir melhorias para a organização em estudo. Deu-se como objetivo geral analisar as
estruturas de ação para aprendizagem da empresa NECON. Este trabalho foi composto
também por procedimentos metodológicos que possibilitaram o compreendimento e
importância para o desenvolvimento do estudo baseado em concepções escritas por diferentes
autores. Este objeto de estudo foi montado baseando-se em pesquisa documental, pesquisa
bibliográfica, pesquisa aplicada, entrevista semi-estruturada, pesquisa descritiva e técnica de
observação simples. Ao final desta obra, baseado nos dados coletados e na análise realizada,
fora concluído que a empresa faz uso de algumas das estruturas de ações como, por exemplo:
resolver problemas de forma sistêmica, experimentar abordagens de trabalho, transferir
conhecimento, fornecer suporte ao ambiente de aprendizagem e liderar para reforçar o
processo de aprendizagem. Na concepção da autora, foi de grande valia realizar esse trabalho,
pois, trouxe a possibilidade de conhecer um pouco do que acontece dentro de uma
organização e a abordagem de um tema interessante e que deve ser do conhecimento das
empresas para seu futuro.
Palavras-chave: Gestão de pessoas. Organizações de aprendizagem. Estruturas de ação.
Atualmente o mundo

8. 8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1: Modelo de uma Organização de Aprendizagem............................................34
Ilustração 2: Ciclo PDCA.......................................................................................................37
Ilustração 3: Organograma
Fonte: Dados primários (2010). ...........................................................................................56
Ilustração 4: Resolver problemas de forma sistêmica.........................................................59
Ilustração 5: Experimentar abordagens de trabalho...........................................................61
Ilustração 6: Aprender com experiências passadas.............................................................63
Ilustração 7: Aprender com os outros...................................................................................65
Ilustração 8: Transferir conhecimento.................................................................................67
Ilustração 9: Fornecer suporte ao ambiente de aprendizagem ..........................................69
Ilustração 10: Criar processos de aprendizagem ................................................................72
Ilustração 11: Liderar para reforçar o processo de aprendizagem....................................74

9. 9
SUMÁRIO
1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA.............................................................................12
1.2 OBJETIVOS.......................................................................................................................14
1.2.1 Objetivo geral.................................................................................................................14
1.2.2 Objetivos específicos......................................................................................................14
1.3 JUSTIFICATIVA................................................................................................................14
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO........................................................................................15
2 REVISÃO DE LITERATURA...........................................................................................17
2.1 SIGNIFICADOS DO TRABALHO...................................................................................17
2.2 GESTÃO DE PESSOAS....................................................................................................20
2.3 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES............................................25
2.4 ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM.......................................................................30
2.4.1 Estruturas de ação para aprendizagem.......................................................................35
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .....................................................................49
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS.........................................................................54
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .............................................................................54
4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS................................................................58
4.2.1 Resolver problemas de forma sistêmica ......................................................................58
4.2.2 Experimentar abordagens de trabalho........................................................................60
4.2.3 Aprender com experiências passadas...........................................................................62
4.2.4 Aprender com os outros................................................................................................64
4.2.5 Transferir conhecimento...............................................................................................66
4.2.6 Fornecer suporte ao ambiente de aprendizagem........................................................68
4.2.7 Criar processos de aprendizagem.................................................................................70
4.2.8 Liderar para reforçar o processo de aprendizagem...................................................73
4.3 SUGESTÕES E PROPOSTAS AO MODELO ESTUDADO...........................................75
5 CONCLUSÃO......................................................................................................................79
REFERÊNCIAS......................................................................................................................82
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista..................................................................................90
APÊNDICE B – Termo de consentimento............................................................................92
ANEXO A – Declaração de responsabilidade......................................................................93
ANEXO B – Autorização da organização e do acadêmico..................................................94

10. 10
...................................................................................................................................................94
ANEXO C – Declaração de freqüência e avaliação do acadêmico.....................................95

11. 11
1 INTRODUÇÃO
As atividades de gestão de recursos humanos tiveram início no século XX,
apresentando um significativo crescimento ao longo dos anos. Essa gestão está voltada para o
enfoque ao ser humano quanto ao seu desenvolvimento e seu crescimento individual dentro
da organização. Em virtude do mundo globalizado que se vive hoje, no qual o mercado está
cada vez mais competitivo, as organizações tendem a aprender e reaprender, focando-se numa
aprendizagem em grupo para a melhor resolução de seus problemas.
A gestão de pessoas é uma área em ascensão no âmbito empresarial, pois trata dos
indivíduos que compõem a organização. É uma gestão voltada para um completo de
ferramentas, que propiciam o crescimento dos funcionários no sentido de atingirem os seus
níveis mais altos de competências. Tais têm como objetivo suprir as necessidades que os
indivíduos têm na empresa.
Existem empresas que possuem uma cultura organizacional muito forte e antiga e por
isso carregam certa resistência a essa mudança de pensamento. Mas o fato é: essas empresas
que relutarem contra este novo modo de gestão, se tornaram obsoletas e com um grande
número de pessoas insatisfeitas. Não há espaço no mercado para empresas que não dêem o
suporte necessário para que seus colaboradores possam crescer profissionalmente, ou pelo
menos se sentirem valorizados dentro da empresa aonde trabalham. Nos tempos de hoje, as
empresas que se preocupam em atender as expectativas do mercado, precisam focar seus
esforços primeiramente nos seus clientes internos.
Contudo, para que as organizações perdurem por um longo período de tempo no
mercado é necessário que proporcionem o aprendizado. Este novo enfoque deve ser feito
entre os seus funcionários, e principalmente: a empresa deve adotar políticas que permitam o
aprendizado. A empresa que reage diante desta nova era da administração, tende a se tornar
criativa, com uma maior possibilidade de adquirir, transferir e assimilar novos conhecimentos.
Tudo que o ser humano realiza de vontade própria tende a ter um maior nível de
satisfação. Raro é o indivíduo que trabalha sobre pressão e que goste da situação. As empresas
aprendem por meio de pessoas. O que acontece nas organizações que aprendem, é que não há
um treinamento ou capacitação para que o funcionário desempenhe melhor a sua função no
trabalho, claro que isto seria uma conseqüência, mas o foco principal é que o seu cliente
interno desempenhe com satisfação as suas tarefas desenvolvendo um espírito de equipe. O
ambiente de uma empresa de aprendizagem favorece o desenvolvimento de idéias

12. 12
compartilhadas. Vale também ressaltar que os indivíduos têm grande autonomia para
desempenharem seus trabalhos, e de certa forma motiva-os a obterem um maior conhecimento
e vontade de estar aprendendo continuamente.
Neste contexto, ainda existem empresas que não conhecem e nem nunca ouviram
falar desta ferramenta de gestão. O que as tornam obsoletas em relação ao futuro, pois o
mundo, principalmente o mundo dos negócios, encontra-se em estado de transformação. O
mercado esta cada vez mais exigente, e as organizações precisam oferecer uma visão coerente
do futuro, para o que tenham um elemento-chave no seu desenvolvimento sustentável. A
constante manutenção do aprendizado entre os indivíduos impossibilita um ambiente propício
à rotatividade, que do ponto de vista atual, não é uma boa característica para uma empresa já
estabelecida no mercado ou em desenvolvimento.
A empresa Necon Organização Contábil, iniciou as suas atividades nos anos 80 tendo
como objetivos prestar serviços contábeis com experiência, credibilidade, agilidade e
organização. Hoje a empresa conta com colaboradores não só na área contábil, mas também
com gestores de pessoas, gestores financeiros e operacionais, totalizando um quadro de 12
funcionários. No que se refere a organizações que aprendem, a empresa em estudo oferece a
seus colaboradores uma política de crescimento do capital intelectual e incentiva também a
interação de seus funcionários num ambiente apto a receber idéias novas e também
proporcionando-os viagens e diversos cursos que acarretem maior conhecimento.
Desta forma, fica evidente o interesse da autora em desenvolver um estudo para
disponibilizar e incrementar informações novas sobre o tema, de modo a ajudarem a empresa
Necon a lidar com esta nova ferramenta, uma das mais importantes em grande ascensão no
futuro das organizações.
1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
A capacidade de cada um é utilizada e desenvolvida em função do meio, de seus
estímulos, das limitações que apresenta e dos bloqueios que impõe. Geus (1998) menciona
que atualmente muitas empresas ainda não se atentaram as duas mais importantes forças que
atuam sobre elas: o conhecimento como fator crucial de produção e o mundo globalizado,
cada vez mais em constante mudança girando em torno das organizações.

13. 13
Na medida em que o ser humano lança-se no mercado criam-se novos pré-requisitos
para que o mesmo mantenha-se nas empresas, ocupando cada vez mais cargos que exijam um
nível de conhecimento maior. Em relação a este aspecto, as empresas deverão propiciar um
ambiente que estimule o interesse de aprendizado constante. A empresa que aprende, participa
de uma interação de troca entre o conhecimento a todos os níveis hierárquicos da empresa.
Possibilita o compartilhamento global de uma informação e experimenta em si mesma uma
metamorfose contínua.
Muitas empresas aspiram a um modelo de gestão adquirido por outra organização,
como se fosse uma visão positiva, do tipo ideal para melhorar o que há para ser melhorado, o
que conhecemos na administração como benchmarking. Mas o que acontece é que a
organização de aprendizado não tem um modelo padrão a ser seguido. Cada empresa deve
buscar a sua maneira de manter-se no mercado no qual está inserida. Baseando-se nesta
necessidade, criam-se estruturas que possam ajudar estas empresas a seguirem um modelo
próprio de aprendizado.
Originalmente chamada de building blocks, tais estruturas de ação foram criadas para
auxiliar as empresas no desenvolvimento de idéias que venham facilitar a aplicação de um
ambiente propício ao aprendizado. Garvin (1993, 2002) lista algumas das estratégias que uma
empresa deve utilizar para promover esta nova ferramenta de gestão: resolução sistemática do
problema, experimentação, aprender com as experiências passadas, aprender com os outros,
transferência de conhecimento, fornecer suporte ao ambiente de aprendizagem, criar
processos de aprendizagem e liderar para reforçar o processo de aprendizagem.
A partir disto os recursos para que o conhecimento da pessoa se torne maior ganhou
maior importância, não somente para o ser humano que está sendo desenvolvido, mas também
para a empresa que aprende e que acredita neste fator como um potencial. Com base em todos
os fatores apresentados, a pesquisadora acredita que esta nova ferramenta é um importante
caminho para manter-se no mercado, no entanto deseja saber: quais são as estruturas de ação
para aprendizagem utilizadas pela Necon Organização Contábil?

14. 14
1.2 OBJETIVOS
Nesta seção serão abordados temas relacionados a estruturas de ações de
aprendizagem, visando aprimorar os conhecimentos da autora a partir dos estudos realizados.
1.2.1 Objetivo geral
Analisar as estruturas de ação para aprendizagem da empresa Necon.
1.2.2 Objetivos específicos
a) Produzir uma revisão literária sobre os temas relacionados a empresas que
aprendem;
b) Caracterizar a organização em estudo;
c) Elaborar um instrumento de coleta de dados sobre o tema em estudo;
d) Aplicar o referido instrumento com os gestores da Necon Organização Contábil;
e) Apresentar e analisar os dados coletados por meio do instrumento;
f) Sugerir melhorias para a organização em estudo.
1.3 JUSTIFICATIVA
Uma boa de gestão de pessoas é importante para qualquer tipo de organização ou
empresa. Para a acadêmica, a idéia de desenvolver um trabalho baseado no estudo de um dos
temas mais contemporâneos da administração deu-se ao fato de o mercado estar cada vez
mais exigindo pessoas capacitadas para a execução cada vez mais eficaz de suas tarefas, e a
oportunidade de estar alocando maior entendimento a um tema pouco abordado em
disciplinas estudadas anteriormente.

15. 15
A empresa estudada apresenta um quadro relevante de funcionários, no qual, o gestor
da organização, disponibiliza aos seus colaboradores programas de desenvolvimento ao
capital intelectual humano, como o momento aprendizado, no qual a empresa fornece
palestras com o intuito de desenvolver o conhecimento de seus colaboradores. É válido
ressaltar, que este estágio terá a importância de definir e analisar os as estruturas de ação para
aprendizagem, numa empresa, cuja pesquisadora acredita ser uma organização onde cultiva a
interação entre os indivíduos, o espírito de equipe e a vontade de aprender.
Todo e qualquer objeto de estudo é válido quando se é utilizado para agregar maior
conhecimento. Sob o ponto de vista da acadêmica, o estudo contém relevância para a
sociedade, pois se trata da implantação de uma gestão que promove o aprendizado das
pessoas. Empresas que trabalham com este enfoque, tendem a desenvolver um fator
diferencial dentre as demais do seu mercado. Além disto, o aprendizado funciona para a
empresa e para quem está dentro dela. No momento em que um indivíduo sai de uma
organização que implanta o aprendizado, o mesmo não terá dificuldades para encontrar um
novo emprego, pois seu capital intelectual se manteve num constante crescimento. Logo é um
fator que pode contribuir para a diminuição do desemprego.
O acúmulo de idéias e diferentes opiniões sempre geram um aglomerado de
informações novas. Acredita-se que a partir dessas descobertas, o campo científico sempre é
beneficiado, de modo a serem desenvolvidas novas características que possam ser
acrescentadas as metodologias já escritas anteriormente. A partir disto, a autora acredita que o
trabalho contribuirá para a área científica pelo fato de ser um tema contemporâneo, novo e
que está cada vez sendo mais explorado, por acreditar que seja uma ferramenta de grande
valia para o futuro das organizações. Enfatizando e correlacionando a opinião dos principais
autores, podendo ser usado de forma a execução de novos textos.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
O estudo aborda um tema relacionado ao campo de recursos humanos voltado à
psicologia organizacional, que é uma das principais vértices da administração atualmente.
Com relação à estrutura, é importante lembrar que está constituído por cinco capítulos. Assim,
no primeiro capítulo, definiu-se o objetivo geral, no qual se trata de caracterizar os processos
da empresa Necon Organização Contábil para o desenvolvimento e a capacitação intelectual

16. 16
de seus funcionários. Neste mesmo capítulo são definidos os objetivos específicos e
apresenta-se a justificativa pela relevância da escolha do referido tema.
Para a confecção do mesmo, se fez necessário a abordagem de alguns temas
relacionados ao foco principal do estudo. Com relação a tal aspecto, foi construída a partir do
conceito de vários autores, uma revisão literária abordando temas como: significado do
trabalho, gestão de pessoas, comportamento humano nas organizações e empresas que
ensinam. Deste modo, a revisão literária se faz presente no segundo capítulo do estudo,
cumprindo um dos objetivos específicos propostos no trabalho. Neste contexto, cabe a autora
sintetizar um pouco do que será visto no capítulo de revisão literária. Contudo o tema
principal do trabalho fora apenas abordado após alguns estudos feitos sobre aspectos
relacionados.
Para que o estudo fosse realizado de forma correta, o capítulo três trata-se dos
principais procedimentos metodológicos utilizados pela autora para a confecção do trabalho,
baseado na idéia de autores diferentes sobre: pesquisa, metodologia, método, método
indutivo, pesquisa exploratória, pesquisa descritiva, pesquisa bibliográfica, pesquisa
documental, técnicas de observação simples e abordagem qualitativa.
No capítulo subseqüente ao terceiro, encontra-se uma das partes mais importantes do
referente trabalho. Concentra-se a análise de dados feita com base numa entrevista semi-
estruturada na organização de estudo. A partir do tema, estrutura de ação fora criadas oito
questões que pudessem agregar maior valor e credibilidade ao corpo do trabalho. Quadros
com os trechos mais importantes da entrevista, e análises coerentes com o tema, também se
faz presente no capítulo quatro. Baseada nas análises realizadas pela acadêmica se fez
possível a criação de idéias e sugestões que pudessem agir de forma positiva sobre a
organização.
Sendo composto também por uma conclusão correlacionando todos os temas
abordados no trabalho, apresentando uma resposta final ao problema de maneira a esclarecer
os objetivos delineados anteriormente no trabalho.

17. 17
2 REVISÃO DE LITERATURA
Esta parte do trabalho tem como objetivo fazer uma revisão literária de temas já
estudados pela autora, ressaltando métodos, fundamentações de um só tema por parte de
autores diferentes, para uma melhor compreensão do significado de gestão de pessoas,
comportamento humano no trabalho e de empresas que ensinam.
A partir disso, para que este texto tenha um entendimento fácil, foi necessário que a
pesquisadora aprofundasse seus estudos diretamente relacionados com livros correspondentes
à área de recursos humanos.
2.1 SIGNIFICADOS DO TRABALHO
O significado de trabalho já foi muito discutido por diversos autores. Trabalhar
significa desempenhar atividades com o objetivo de apoderar-se de produtos naturais em seu
uso. Braverman (1987) acredita que ao final do processo de trabalho aparece um pensamento
na cabeça do trabalhador já delineado anteriormente.
Antigamente acreditava-se que o homem trabalhava para consumir o que produzia, o
que é o caso dos escravos, no qual trabalhavam para poder se vestirem e se alimentarem.
Lorio (2004) ressalva ainda que embora isso tenha ocorrido no passado, hoje em dia com a
globalização existente, o indivíduo tem a possibilidade de adquirir coisas para sua auto-
satisfação, não somente para conseguir manter-se vivo.
Antes da Revolução Industrial, as pessoas se mantinham nos trabalhos sob o poder
coercitivo que os seus gerentes exerciam. Desta forma, quando algo era direcionado a um
indivíduo e o mesmo não o fazia corretamente, recebia-se uma punição de forma psicológica
de maneira que pudesse interferir financeiramente na vida do funcionário. As empresas
perceberam que essa forma de gerenciar estava trazendo prejuízos físicos para a organização.
Desta forma, concluiu-se que a maneira de trabalho deveria ser modificada, e ser voltada para
a motivação do comportamento humano (BERGAMINI, 1997). Argumentando com a autora,
Lacombe (2005) acredita que o trabalho liga o indivíduo a sociedade, e é através dele que a
pessoa possui ou não o chamado status.

18. 18
A princípio, a divisão do trabalho veio causando a especialização muito cedo,
manifestando de forma denominada “organização social”. Conforme Conradi (1986), esse
processo foi iniciado baseado nas divisões mais simples como sexo e idade; enquanto os
homens eram designados a caçar, as mulheres cuidavam da armazenagem de alimentos.
Para Lacombe (2005), há seis tipos de dimensões da natureza do trabalho:
a) dimensões fisiológicas: o homem não pode ser comparado com máquinas pois,
não é infalível e comete erros. As pessoas não gostam de serem tratadas como
máquinas, além disso, diferentemente das máquinas, o ser humano é capaz de
correlacionar sua percepção a ação;
b) dimensão psicológica: com o aumento de numero de horas no trabalho decorrente
da Revolução Industrial, os valores mudaram. As recompensas econômicas se
tornaram mais importantes, pois, as satisfações econômicas tornaram-se mais
disponíveis;
c) dimensão social: a partir do trabalho cria-se vínculos sociais, determinando em
grande parte o status. Para muitos indivíduos o trabalho é o único vínculo
importante na vida, além do vínculo familiar;
d) dimensão econômica: é através do trabalho que a pessoa consegue manter-se
econômica no mercado. É pelo meio do trabalho que há desenvolvimento e a
troca de economias num país;
e) dimensão do poder: é indispensável que em qualquer organização tenha uma
pessoa responsável e que tome as decisões perante o todo existente. Em qualquer
grupo, seja de trabalho ou de estudo, sempre há um indivíduo que toma a ponta e
faz com que haja certo respeito e autoridade;
f) dimensões do poder econômico: dize-se que o poder e a economia estão
inteiramente ligados, seja qualquer ramo de atuação, público ou privado. As
distribuições das compensações econômicas aos membros da organização
requerem uma autoridade central com poder de decisão. A liberdade de escolha é
limitada e existe um elemento de compulsão.
O trabalho é de fato uma realidade para toda a pessoa que é capaz de exercer.
Segundo Dias (2001), desde que se veio ao mundo, recebe-se estímulos para que possam ser
desenvolvidas habilidades. O indivíduo passa a vida toda praticamente trabalhando, o autor
ainda ressalva, que o trabalho faz parte do cotidiano de todo o ser humano.
O trabalho é algo que ocupou sempre a vida dos indivíduos. É através dele que se tira
o principal sustento para a convivência em sociedade de forma correta. Na concepção de

19. 19
Kanaane (2007), os indivíduos definem trabalho de diferentes formas, para uns é fonte de
prazer e satisfação, e o que se tira de recompensa não é o que mais importa. Por outro lado
tem o indivíduo que trabalha por necessidade, faz o que não gosta para tirar o seu próprio
sustento e fazer parte da sociedade. A importância que o emprego e o empregado assumem na
vida coletiva determina que seu estudo seja fonte primária para a inserção no âmbito social.
Diferentemente de antigamente, hoje os indivíduos trabalhadores tem direitos, cabe
ao empregado saber quais direitos ele tem, o empregador tem que deixar esclarecido para o
funcionário, para que haja uma relação transparente e segura (LORIO, 2004).
Com as diferentes habilidades dos seres humanos para desempenhar diferentes
funções no âmbito organizacional, foram criadas as chamadas divisões do trabalho, que na
visão de Braverman (1987), são atributos universais da sociedade humana. Mesmo nas épocas
primitivas, a divisão do trabalho já era aplicada, a diferença estava no grau em que as divisões
eram feitas, não nas espécies.
Tendo em vista as mudanças que estão ocorrendo no trabalho, muitas empresas estão
reduzindo seus funcionários. Corroborando a afirmativa, Dias (2001) afirma que a divisão do
trabalho está perdendo espaço para o trabalho em equipe e projetos, no qual os colaboradores
são convocados para fazer determinada tarefa de acordo com suas habilidades e suas
respectivas capacidades, e quando há o acúmulo de tarefas a equipe acaba por se dissolver.
Antes de falar do futuro das organizações, é necessário entender a globalização. Em
decorrência de avanços tecnológicos, intercâmbios de negócios, troca de informações, da
necessidade de se ter uma língua universal para o mundo, não se pode deixar de falar sobre o
trabalho sem parafrasear com a globalização. Segundo Gil (2001), a globalização faz parte da
realidade em que vive-se hoje. No Brasil, o cenário do que significa o trabalho é ainda
marcado pelas informalidades no âmbito organizacional e pelos baixos níveis de proteção
social. Goulart (2009) realizou um estudo no qual demonstrou que os seres humanos têm
como preocupações no trabalho: características sociais do emprego como primeiro fator, o
aspecto econômico e sua situação jurídica na organização como segunda importância e por
último a motivação pessoal com a relação ao emprego.
A empresa que procura criar uma capacidade organizacional global precisa, indagar-
se em que nível de competência seus recursos humanos estão. Uma empresa que procura
manter-se no mercado globalizado, precisa ter a capacidade de formular e implantar
estratégias globais que ampliem o conhecimento no mundo em geral que atendam as
necessidades e expectativas locais e principalmente, que façam uso inteligente do seu capital
humano. Face a isto e não mesmo importante, a tecnologia é um fator que impulsionou o

20. 20
desenvolvimento da globalização, a partir deste crescimento o mercado tornou-se cada vez
mais competitivo e muitas destas tecnologias vieram para somar no âmbito do trabalho.
Parafraseando Mascarenhas, Vasconcelos e Vasconcelos (2005) afirmam que a
informatização é uma ferramenta muito utilizada para alavancar os processos de mudança do
trabalho numa organização.
O futuro das empresas ou organizações é investir no seu capital humano, dando
assim mais qualidade às tarefas desempenhadas na mesma, possibilitando que ela se mantenha
no mercado atualmente por um tempo maior. A esse respeito, Moller (1999) afirma que no
século em que se vivem às empresas estão focalizadas em atender as expectativas do mercado
e satisfazer o seu cliente externo. Mas o foco do trabalho hoje no âmbito organizacional está
voltado para área humana. Uma organização que tenha um alto nível de colaboradores, que
saibam trabalhar em equipe, respeitando a competência individual de cada um, como
consequência positiva irá atrair novos clientes e manter a fidelização dos mesmos já
existentes.
2.2 GESTÃO DE PESSOAS
A gestão de pessoas é um assunto de grande importância atualmente para o âmbito
organizacional. No contexto histórico das organizações, deu-se muito lentamente o processo
de percepção do funcionário como indivíduo. Primeiramente os funcionários eram vistos
como peças de máquinas, onde não havia por parte da empresa o interesse de saber das
necessidades de seus funcionários. Com o tempo, as organizações empresariais viram que não
reconhecer as necessidades de seus colaboradores acarretava numa enorme insatisfação e
desmotivação, consequentemente eles não produziam tanto. Baseado neste fato, as empresas
começaram a dar mais enfoque e aprofundar seus conhecimentos na busca da satisfação de
seus clientes mais importantes, seus funcionários (BATITUCCI, 2000; SKINNER, 2007).
A administração de recursos humanos teve início no século XX, no qual o
movimento trabalhista era realmente muito intenso neste período, dado ao fato em partes da
influência dos imigrantes alemães, poloneses e italianos que se instalaram nas regiões do
sudeste e sul do país. Com eles vieram as experiências adquiridas em seus países de origem,
como por exemplo o forte sindicalismo, elucida Girardi (2008), que é um dos grandes fatores
que influenciaram na personalidade e na cultura do trabalhador brasileiro.

21. 21
Ainda na década de XX, o movimento das relações humanas trouxe uma difícil
função de relação de chefe de pessoal. Este novo modelo trouxe como principal enfoque uma
mudança de relação entre empregados e empregadores (MARRAS, 2002).
Girardi (2008) comenta que a partir da crise do petróleo em 1974, no qual trouxe
muitas consequências econômicas para o país, os empresários viram que não era mais
suficiente saber e entender só das questões de legislação trabalhistas, e sim começaram a ter
uma nova visão sobre as questões de pessoal.
A partir daí os recursos humanos, foram considerados importantes para o mantimento
das empresas no mercado. Viram que sem pessoas as suas empresas não iriam conseguir se
manter vivas por muito tempo. Gil (1994) enfatiza esse período como importante, pois dá-se a
mudança e o aumento da dificuldade das tarefas e de outras questões por causa do surgimento
dos recursos humanos.
A gestão de pessoas passou por algumas fases no decorrer da história organizacional
e da necessidade humana. Marras (2002) ilustra de uma forma bem sintetizada cada uma
dessas fases e as suas principais características:
a) a fase contábil que era caracterizada pela preocupação existente com os custos
da organização;
b) a fase legal caracterizou-se por ser a fase que registrou o aparecimento da função
de chefe de pessoal, cuja profissão estava centrada no acompanhamento e na
manutenção das recém-criadas leis trabalhistas;
c) a fase tecnicista que implantou o modelo americano de gestão de pessoas no
Brasil e teve forte influência no crescimento do recursos humanos no status
orgânico gerencial;
d) a fase administrativa foi responsável pela criação de um marco histórico nas
relações entre capital e trabalho. Foi nesta fase que registrou-se a mudança na
denominação e na responsabilidade de gerente de relações industriais para
gerente de recursos humanos;
e) a fase estratégica foi demarcada pela introdução dos primeiros programas de
planejamento estratégico atrelados ao planejamento central das organizações.
A procura do profissional de recursos humanos veio da necessidade das
organizações, devido ao aumento da complexidade das funções e da dificuldade de
reestruturá-las de modo a caracterizar suas subunidades: seções, setores, serviços, dentre
outros (CARVALHO, 1989).
Na concepção de Dutra (2002), as empresas de hoje vêm às pessoas como insumos,

22. 22
ou seja, um recurso que pode ser de grande valia se for bem administrado. Concordando com
o autor, há uma real intenção por parte das empresas hoje focarem seus esforços nos seus
funcionários, mas em contraponto, as mesmas sofrem grande pressão, pois tem que se
adaptarem a novas formas de gerir pessoas.
Ainda segundo Dutra (2002), as principais mudanças que têm ocorrido nas empresas
são:
a) estruturas e formas de organização do trabalho flexíveis e adaptadas as
contingências impostas pelo ambiente;
b) processos decisórios ágeis e focados nas exigências do mercado;
c) velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais;
d) alto grau de competitividade em padrão global.
Com as mudanças que vem ocorrendo no mundo globalizado em que vive-se hoje, a
mudança de perspectiva humana dentro da organização é de suma importância para que haja
um bom convívio entre ambas as partes. Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) ressalvam que
estar alienado com as mudanças externas pode ocasionar numa organização obsoleta. Esta,
que continuar a persistir em caminhos difíceis terá dificuldades a todo o momento e sendo
vulnerável a sua sobrevivência.
Administrar pessoas é muito mais complexo do que administrar objetos, pois requer
cuidados especiais, a maneira de se portar com cada indivíduo deve ser diferente, tendo em
vista que todos têm crenças e costumes. Na visão de Gil (1994), há oito funções importantes
desempenhadas pelos recursos humanos:
a) a função comunicação: é de grande importância que o gestor de pessoas deve
desenvolver a capacidade de se comunicar da melhor maneira possível com os
indivíduos, para que os mesmos o compreendam e executem suas tarefas da
melhor forma evitando que haja interrupções durante o processo de comunicação
até a eficácia de um trabalho executado;
b) a função de selecionar: o desempenho dos empregados depende de um grande
número de fatores, é evidente que a seleção é um deles. É importante que a
empresa selecione pessoas que tenham a ver com a cultura da organização, caso
isso não ocorra pode gerar um constante conflito e o aumento da rotatividade nas
organizações;
c) a função de treinar: o treinamento é visto como um meio para suprir as carências
dos indivíduos em termos de conhecimento. É de grande valia que haja
treinamento nas organizações para desenvolver e capacitar o indivíduo no

23. 23
desenvolvimento e no desempenho de suas funções dentro da organização, além
do que, influencia diretamente nas suas competências;
d) a função de avaliar: é de grande importância que uma organização mantenha um
sistema de avaliação e desempenho muito bem elaborados e constantemente
aplicados. A avaliação quando bem aplicada, ajuda a criar um nível maior de
profundidade sobre algum problema, benefícios e desempenho dos funcionários e
possibilita oferecer expectativas de melhoria com a aplicação do questionário;
e) a função de analista: pode ser concebida como ponto de partida para o
melhoramento de algum problema existente na organização. Através desta análise
que serve como um alicerce, na qual resulta dos salários e políticas salariais de
uma empresa;
f) a função de líder: torna-se cada vez mais evidente o interesse das pessoas em
poder aumentar a sua capacidade de eficiência em papeis de lideranças. O
profissional de recursos humanos vem sendo cada vez mais solicitado a
desempenhar o papel de líder. Isso dá-se ao interesse das empresas modernas em
conhecer o que há de melhor em seu pessoal, e fazer uma adesão destes
indivíduos para alcançar seus objetivos, para conseguir alcançar sua missão;
g) a função de negociador: a negociação nas organizações torna-se cada vez mais
necessária. Os modelos tradicionais de gestão tornaram-se, com o tempo,
obsoletos e insuficientes para garantir que as empresas mantenham-se no
mercado. Atualmente, os profissionais de recursos humanos têm um papel
importante para as organizações quanto a este quesito de negociações. Não
somente no processo de negociação direta, como também no assessoramento à
direção geral e de outros escalões da empresa;
h) a função de gestor de qualidade: é visto como peça fundamental para a
mobilização contínua dos integrantes de uma empresa com o objetivo do
aprimoramento da qualidade de seus produtos e serviços. O gestor de recursos
humanos tornou-se peça chave para que esta ferramenta torna-se possível nas
organizações. Pois, ele participa ativamente da implantação da gestão do
programa.
Os objetivos de um sistema de agrupamento humano podem ser classificados, na
opinião de Carvalho e Nascimento (1999), em quatro pontos:
a) objetivos societários: visa proporcionar à empresa um sentimento de
responsabilidade face aos desafios e necessidades da sociedade;

24. 24
b) objetivos organizacionais: tende a tornar o RH um instrumento de integração
organizacional;
c) objetivos funcionais: se encarrega de manter um nível equilibrado de seus
procedimentos em função das necessidades de mão-de-obra treinadas, convictas e
responsável;
d) objetivos individuais: este objetivo requer em dar assistência aos colaboradores
no desenvolvimento de seus trabalhos e suas metas pessoais.
Na compreensão de Batitucci (2000), os recursos humanos têm como uma de suas
metas básicas dentro das organizações desenvolver papéis que possam ajudar a empresa a
proporcionar:
a) retorno do capital e lucro para o acionista;
b) satisfação para o cliente interno e externo;
c) desenvolvimento para a sociedade;
d) melhoria na qualidade de vida de seu corpo de empregados.
A respeito das teorias relacionadas a gestão de pessoas, neste trabalho não poderiam
deixar de ser mencionadas as teorias “X” e “Y”. No entendimento de McGregor (apud
CARVALHO; SERAFIM, 1995), a teoria “X” representa os funcionários que preferem ser
comandados e que não desejam receber para si maiores responsabilidades, trabalham
basicamente para sua auto sustentação. Na teoria “Y”, o empregado é o contrário, ele é
criativo e responsável, o seu desempenho profissional é baseado em sua auto-estima e a sua
realização pessoal para pertencer a um determinado grupo social na empresa.
Com relação à gestão de pessoas no novo ambiente organizacional, Tachizawa,
Ferreira e Fortuna (2001) alertam as empresas a se adaptarem a esse novo modo de gestão se
quiserem satisfazer seus clientes e obter lucro. O desenvolvimento de novas tecnologias e o
crescimento acelerado da globalização fazem com que as organizações sejam obrigadas a se
tornarem intensamente competitivas.
A função de recursos humanos deve ser estruturada sob uma visão sistêmica, mais
ampla e interdependente, onde cada uma de suas partes específicas esteja em
perfeita ligação de dependência e completamentariedade com as demais, tanto
internamente em relação a própria função, como em relação às demais funções da
empresa e às condicionantes situacionais do mercado. (BATITUCCI, 2000, p. 69).
A esse respeito Tanure, Evans e Cançado (2010) acreditam que um profissional de
recursos humanos é inteiramente ligado a quatro faces importantes. Nas quais competem a
face executora onde se concentra como estratégia principal na execução das tarefas. A face de

25. 25
construção, onde delineia os fundamentos consistentes e sólidos que implicam na motivação
do indivíduo na organização. Na terceira face, compete o realinhamento, no qual salientem
que as empresas devem estar em constante alinhamento com a globalização e as mudanças no
mercado. O quarto papel desempenhado pelo profissional de recursos humanos é conhecido
como navegador. Os autores afirmam, que qualquer que seja a forma da organização, ela terá
que trabalhar com ambigüidade, incertezas, informações equivocadas e mutantes. Esta face
esta focada na criação de um ambiente organizacional capaz de utilizar a tensão entro os
oposto, como principal impulsionador do sucesso e do desenvolvimento das competências
organizacionais e dos indivíduos, para produzir um resultado eficaz em um ambiente cada vez
mais em processo de mudança
Tendo em vista a importância dessa gestão para as organizações, Dutra (2002)
completa dizendo que as pessoas e as organizações estão em constante troca de comunicação,
e esse processo traz novas saídas para enfrentar diferentes problemas e lidar com diferentes
situações. É natural que em qualquer tipo de ambiente, seja ele empresarial ou não, é válido
ressaltar que esse processo de troca de idéias é natural e se usado de forma correta pode
acarretar em benefícios para a organização e para as pessoas.
2.3 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Acredita-se que nenhum ser humano vive isolado. Para Bergamini (1982), o
indivíduo não pode viver longe de outros indivíduos, nem pode pretender existir no vácuo.
Em torno das pessoas existe um universo de coisas e pessoas, nas quais, depende-se mais do
que realmente pode-se imaginar. Todas as vezes que os seres humanos se deparam com outros
forma-se um vínculo social, e sempre haverá interesses diferentes.
O comportamento humano teve início na história organizacional no final dos anos
40, quando cientistas das áreas de psicologia, sociologia, ciência política e economia deram
ênfase em desenvolver uma estrutura unificada no campo de pesquisas organizacionais
(WAGNER III; HOLLENBECK, 2002).
Através do conjunto de relações interpessoais expressadas pelos indivíduos dentro da
organização, é possível caracterizar qual pessoa foi designada para qual função dentro da
empresa. Kanaane (2007) aborda que para o que desenvolvimento humano nas organizações
seja realizado e efetivamente dê bons resultados a empresa, é necessário que pessoas sejam

26. 26
capacitadas para trabalhar com novas técnicas, saber conviver com outras pessoas e estar
sempre disposto à mudanças.
Toda pessoa tem objetivos, tanto na área social quanto na área profissional. E cada
uma delas luta para que essa meta seja alcançada, a fim de satisfazer as suas próprias
necessidades. Cohen e Fink (2003) acreditam que um dado objetivo (por exemplo, uma renda
mais alta) pode estar relacionado a várias necessidades como, por exemplo: segurança,
prestígio e realização.
Uma característica importante da personalidade de uma pessoa, segundo Spector
(2006), é que são desempenhadas pré-disposições e tendências diferentes de comportamento
dos indivíduos nas diferentes situações do cotidiano, bem como nos papéis desenvolvidos na
sociedade. Cada indivíduo tem a sua personalidade e suas perspectivas sobre um determinado
assunto ou tema.
Na vida é muito comum que as pessoas desempenhem papéis diferentes no seu
âmbito social, seja ele no trabalho, entre amigos ou na família. Chiavenato (1999) salienta
algumas características do comportamento dos indivíduos como pessoa:
a) o homem é pró-ativo: orientados para objetivos pessoais;
b) o homem é social: facilidade de envolvimento com as pessoas;
c) o homem tem diferentes necessidades: seres humanos são motivados por
diferentes motivos. Determinado estímulo pode motivar uma pessoa hoje, mas
não significa que seu comportamento será alterado devido a este fato;
d) o homem percebe e avalia: através de experiências adquiridas pelo indivíduo ao
longo se sua carreira, acarreta numa aglomeração de opiniões e percepções
diferentes sobre determinados assuntos ou indivíduos;
e) o homem pensa e escolhe: o indivíduo têm as alternativas e escolhe a que mais
lhe convém;
f) o homem tem limitada capacidade de resposta: dependendo do assunto que está
relacionado ao indivíduo, é difícil fazer assimilações nas quais ele não tem
conhecimento.
Na visão de Wagner III e Hollenbeck (2002), o comportamento organizacional hoje
está dividido em três áreas distintas:
a) comportamento microorganizacional: ocupa-se com o comportamento da pessoa
enquanto trabalha sozinha;
b) comportamento mesoorganizacional: compreende-se no comportamento de
indivíduos que trabalham em grupos;

27. 27
c) comportamento macroorganizacional: diz respeito ao comportamento de
empresas inteiras.
A eficácia das práticas da administração do comportamento organizacional consiste
em saber distinguir as tarefas que são designadas para cada pessoa. Hampton (1983) acredita
que as pessoas que tem a personalidade forte e autoritária, que não precisa de muita clareza e
direções na função as quais são designadas tendem a não responder positivamente ao
enriquecimento de cargos. Por isso, é importante ressaltar que o estilo de administração nas
organizações, deve estar de acordo com cada indivíduo.
Quando uma empresa propõe-se a incentivar o indivíduo que nela é empregado, é de
grande importância que elas estejam bem preparadas para saberem lidar com as diferentes
competências de cada um de seus funcionários. Robbins (1999) elucida que o papel do
gerente dentro de uma organização é fundamental para que as tarefas sejam realizadas através
de outras pessoas. Gerenciar pessoas requer muito mais que apenas delegar tarefas, são
responsáveis por organizar, liderar e controlar de modo a entrelaçar os interesses da
organização com o colaborador.
Dentro deste contexto, muitos instrutores do comportamento organizacional
procuram desenvolver habilidades gerenciais como trabalho em equipe, escutar com
atenção, assertividade, solução de problemas, administração de conflitos, delegação,
como dar instruções, como motivar outras pessoas, como falar em público e
avaliação de desempenho. (BOWDITCHI; BUONO, 1999, p. 2).
No decorrer dos tempos, o mercado passou por várias fases: agricultura,
industrialização, tecnologia e conhecimento. Embora viva-se num mundo globalizado, com
tecnologias cada vez mais presentes no cotidiano. Porém, o que move as empresas atualmente
é o fato de estarem mudando seu foco, de modo a enfatizar a importância da pessoa como
insumo na organização.
A mais poderosa arma do comportamento humano é a força de vontade. Empresas
cujos executivos aprendem a despertar a força de vontade – ou a determinação – em
si próprios e nos outros colhem os benefícios de ações mais resolutas e vêem mais
projetos levados a cabo. (GHOSHAL; BRUCH, 2003, p. 129).
Sabe-se que todos têm problemas, não só no ambiente organizacional, mas também
na família e convívio com os amigos. O gerente deve saber dividir os problemas e não
transmiti-los para seus funcionários. Da mesma forma, o mesmo deve fazer a divisão da
relação que se tem com um funcionário dentro e fora do âmbito de trabalho. Confundir os

28. 28
papéis exercidos na sociedade pode ocasionar conflitos desnecessários dentro do ambiente de
trabalho.
Acredita-se que o fator psicológico emocional do indivíduo está diretamente
relacionado com a sua produtividade. Na opinião de Tamayo (2002), a exaustão emocional
tem sido um dos fatores mais agravantes na saúde do trabalhador do século presente. A falta
de tempo para desempenhar as suas funções sociais e de trabalho não têm sido conciliadas ao
longo dos últimos anos. Além da falta de tempo, os indivíduos estão cada vez mais focados
em suprir as suas necessidades individuais e da organização, e este fato ocasiona num
aumento crescente de saída de pessoas da organização por conta de problemas psicológicos.
Bergamini (1982) afirma que as pessoas apresentam diferentes desempenhos no
trabalho. Primeiramente porque nasceram distintas umas das outras, que são denominadas de
variáveis natas. Segundo porque ao longo da vida passaram por experiências diferentes, as
chamadas variáveis adquiridas. A personalidade de cada indivíduo é delineada a partir da
interação das variáveis inatas com as experiências adquiridas por cada um. Afirma que a
constituição física, o potencial intelectual, os traços afetivos e emocionais, os interesses
pessoais e profissionais, todo o conjunto de bens, riquezas e experiências vividas, somam
como fatores básicos da personalidade de um indivíduo.
Na era da Revolução Industrial as motivações ocorriam mediante a punições, criando
um ambiente de submissão e medo pelas pessoas. No entender de Bergamini (1997), uma das
estratégias administrativas deveria reconhecer o valor do trabalho de cada indivíduo e buscar
a satisfação das suas necessidades sociais. Muitos indivíduos exercem seus trabalhos com a
mesma finalidade, porém, não com a mesma motivação. O que pode motivar um indivíduo a
se inserir no mercado de trabalho pode não motivar outro. Por fazer parte de diferentes blocos
sociais, crenças e valores são distintos, mesmo fazendo parte de uma mesma cultura.
Davis e Newstrom (1996) ressalvam que a tendência do modelo de gestão voltado
para o comportamento humano dentro das organizações teve um grande crescimento e
continuará por se desenvolver cada vez mais. A sua evolução dá-se ao fato de diversas
pesquisas e práticas administrativas. Há também inúmeras teorias abordando o assunto, mas,
não podem se manter sozinhas. Uma organização ao aplicar as práticas do modelo de
comportamento organizacional deve objetivar desenvolver o desempenho individual de seus
funcionários através da junção da teoria e da prática.
Para que o indivíduo possa realizar seu trabalho, ele passa quase todo o tempo
mantendo algum tipo de interação social, seja ela para entregar ou receber algum material ou
manifestar suas opiniões. No âmbito da empresa, as pessoas também se relacionam além da

29. 29
vivência profissional, fazendo amizades, compartilhando emoções e reunindo-se em
diferentes momentos para compartilharem seus interesses (DEWES, 2007).
Com relação às necessidades básicas e recompensas, Cohen e Fink (2003, p. 143)
definem: “com todas as incertezas quanto a segurança do emprego que permeiam o ambiente
estão tendo cada vez mais dificuldades em manter seus funcionários motivados com vistas a
obter níveis de desempenho”.
Bowditch e Buono (2000) acreditam que a teoria da motivação pelo caminho-meta é
uma das principais causas para incentivar o individuo dentro da organização e na vida social.
As pessoas se vêm motivadas quando sabem que seus esforços na realização de algo serão
recompensados e valorizados. Para que isso possa estar claro na cabeça do ser humano, é
necessário que o gerente esteja bem preparado e saiba mostrar quais caminhos devem ser
percorridos para que o objetivo seja alcançado.
A motivação de algumas pessoas, para Minicucci (1995), pode estar ligada com o
desejo de tornar-se líder. Muitos são os critérios usados para denominar um indivíduo líder.
Os traços de personalidade mais comuns conhecidos são o da: dominação, agressividade,
ascendência, auto-afirmação, ousadia e coragem. O indivíduo que tem a capacidade de
dominar outras pessoas tem que saber fazer bom uso do seu poder. Porém, as pessoas são
denominadas líderes ou gerentes de acordo com as suas habilidades e competências sem ter
experiência de delegar funções para as pessoas de maneira correta.
Ainda para Minicucci (1995), existem duas atitudes consideradas básicas no
desempenho da liderança numa empresa:
a) a arte de ser atencioso;
b) a arte de criar uma estrutura.
A interação entre o indivíduo e a organização não é um problema atual. Para
Chiavenato (2000), esse problema já existia antigamente quando se levantou a hipótese de que
a organização mudava a personalidade da pessoa. Muitas empresas acreditam que trabalhar
com a homogeneidade de pessoas ainda é o melhor caminho para que não haja conflitos
dentro do âmbito organizacional. Na concepção de Milkovich e Boudreau (2000), é
importante que as empresas contratem indivíduos que saibam trabalhar em equipes e que
respeitem a diversidade de opiniões, mas, geralmente o indivíduo que tem a personalidade
muito diferente da cultura da organização tende a se tornar uma pessoa desmotivada, pois,
muitas vezes é enviada a realizar tarefas que não lhe competem, ou então, a inibição da
realização de alguma função em tem uma maior habilidade para desempenhar.

30. 30
A gestão do comportamento humano nas organizações deriva de muita psicologia, já
que esta área em específico da organização trabalha com pessoas. Davis e Newstrom (1996)
complementam que o comportamento humano empresarial é o desenvolvimento intelectual e
a implementação do conhecimento sobre como as pessoas agem nos mais diversos tipos de
segmentos dentro da organização.
2.4 ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM
Como são caracterizadas sistemas abertos, as organizações encontram-se em
constante metamorfose. Empresas que não estiverem preparadas e atentas a estas mudanças
estão sujeita a se tornarem obsoletas, e desta forma não se manterão no mercado. A rápida
evolução da tecnologia, da informação e principalmente da comunicação e dos meios pelas
quais são utilizadas tornam-se cada vez mais pré-requisitos para que empresas se fixem no seu
âmbito ativas.
O conceito de organizações que aprendem, ou learning organization, como é o termo
original, ganhou maior destaque ao final dos anos 80 e início dos 90. Ruas, Antonello e Boff
(2005) traduzem esta ferramenta como sendo uma prática arraigada em diversas versões da
administração. Suas bases englobam uma gama de fatores como a estratégia organizacional,
cultura, estrutura, capacidade de absorção, resolução dos problemas, competências,
participação dos funcionários entre outros. Os autores relacionam que o tema era mais
utilizado nas décadas citadas anteriormente, do que é utilizado atualmente, e pensam que isto
acontece porque as empresas não conseguiram implantar ou manter este modelo de gestão.
Mas como a inovação e a competitividade no mundo dos negócios estão cada vez
mais sendo disputadas por grandes organizações, e o foco principal para que essas mudanças
ocorram da melhor forma e que tragam benefícios para a economia da organização é o
investimento na capacidade de desenvolvimento do capital humano (MIGUEL; TEIXEIRA,
2009). A partir disto, as organizações sentem uma enorme necessidade de adaptação à
mudanças rápidas, utilizando de sua criatividade para aplicar uma nova configuração e a
utilização de novas técnicas que a façam se manter ativa, tornando-as empresas que aprendem
(FRANCO; FERREIRA, 2007).
Palieri (2000) ressalva que não adianta lutar contra essa tendência. O que se deve
fazer é “remar a favor da corrente”, motivar pessoas e aceitar opiniões dos mesmos para que

31. 31
as habilidades individuais sejam desenvolvidas e ajudem nos procedimento e métodos dentro
de cada uma das organizações.
Com base nesta realidade cada vez mais presente, se faz necessário que as
organizações criem um ambiente propício ao estímulo do aprendizado. Segundo Geus (1998),
nas últimas cinco décadas, o âmbito empresarial, ou o mundo dos negócios popularmente
conhecido, tomou proporções muito diferentes do que era antigamente, não era mais o capital
o principal impulsionador do mercado, e sim o conhecimento.
Esta mudança fez com que as empresas se tornassem cada vez mais interessadas em
trazer na sua cultura uma organização que promove o aprendizado. Senge (2002) evidencia
que é através da aprendizagem que os indivíduos ampliam a sua capacidade de criar. Uma
organização que tem em sua cultura o aprendizado promove o desenvolvimento de equipes
dispostas a obterem um resultado a partir de uma visão do todo. É uma forma também de
estímulo e motivação para os colaboradores que fazem parte da mesma. Thompson e Lyons
(1996) argumentam que as empresas com a cultura enraizada, para se manterem no mercado,
estão passando por cima de seus métodos tradicionais de procedimentos no trabalho para
poder dar suporte aos indivíduos na tentativa de redescobrirem o sucesso.
Pfiffer (1995) salienta que as organizações se viram necessitadas de investir nas
novas exigências do mercado competitivo, tão julgadas importantes como a tecnologia. Mas,
não se pode implantar um novo procedimento sem uma base estruturada para fazer com estas
novas ferramentas funcionem. Assim comenta que o ser humano tornou-se fonte de insumo
competitivo para as empresas, no qual competem como um fator crucial de diferenciação no
âmbito dos negócios.
Em relação a este aspecto, Franco e Ferreira (2007) acreditam que a essência das
organizações que aprendem é a habilidade da empresa de aproveitar e utilizar a capacidade
intelectual de todos os seus clientes internos para criar processos que melhorem o processo de
aprendizado dentro da organização. Ao mesmo tempo, uma organização que implementa o
aprendizado tem o poder de transformar as pessoas que nela trabalham, desenvolvendo a
capacidade de aprendizado de cada indivíduo.
Face a isto, Spinetti (2005) afirma que o conhecimento é produzido a partir de um
atendimento pré-elaborado, ou em razão de algum estímulo, ou seja, quando há uma
solicitação de melhoria de algo e necessita do acompanhamento contínuo de seus atos. O
autor ainda ressalva que o desenvolvimento de atividades de inteligência na organização,
trouxe consigo uma dependência cada vez mais em ascensão dos acertos das decisões tomadas

32. 32
por suas respectivas direções, com conseqüências diretas na sua capacidade de manter-se
competitiva.
Bittencourt e Azevedo (2006) salientam que este não é um tema novo, mas que com
a influência direta do meio em que as organizações estão inseridas, houve-se a necessidade
das empresas conhecerem e começarem a pensar nesta nova premissa da administração
contemporânea. Ainda na concepção dos autores, seguem algumas metáforas das quais julgam
ser uma abordagem distinta dos processos de aprendizagem numa organização:
a) são indivíduos que aprendem, e o compartilhamento desse aprendizado é a
aprendizagem organizacional;
b) a aprendizagem ocorre por meio dos indivíduos, mas vai além destes por estar
influenciada por questões sociais, políticas e estruturais;
c) a organização possui um sistema cognitivo ao sistema nervoso humano, por meio
do qual ela aprende;
d) a aprendizagem da organização se dá de forma cognitiva, mas cultura é
comportamental.
Na compreensão de Souza (2004), a visão que a oportunidade oferece em uma
organização de aprendizagem, parte de duas questões básicas: que aprendizagens são cruciais
para uma organização, e como essas aprendizagens podem ser desenvolvidas e otimizadas
considerando-se as realidades sociais e culturais específicas do contexto organizacional?
Com base nessas questões propostas por Souza (2004), destacam-se os seguintes
aspectos:
a) aprendizagem organizacional é uma chave para a sobrevivência e a
competitividade das organizações;
b) esta nova ferramenta administrativa é um fenômeno ao mesmo tempo individual
e coletivo;
c) está inteiramente relacionada a cultura da empresa;
d) aprendizagem organizacional é um fenômeno que apresenta uma dinâmica
paradoxal, pois aprender e organizar são fenômenos que se interligam.
Loiola e Bastos (2003) fundamentam que uma organização que aprende sofre três
importantes interferências. Na primeira interferência, compete ressaltar que o processo de
aprendizagem em uma organização gera uma mudança organizacional, inovações e maior
possibilidade de competir no mercado. Em seguida, na segunda interferência, os autores
afirmam que aplicando esta ferramenta na empresa há um aumento da capacidade intelectual
dos indivíduos que fazem parte do meio organizacional, proporcionando, como a autora já

33. 33
havia citado anteriormente um maior desempenho competitivo. A terceira interferência se
trata do fato das pessoas que nesta organização se encontram, tornam-se sujeitas a um
processo de contínuo aprimoramento do conhecimento, de poder e de potencial para aprender.
Em relação a este aspecto, Miguel e Teixeira (2009) salientam que deve haver uma
relação de interesse entre o crescimento da organização e o seu mantimento no mundo dos
negócios, e principalmente promover a seus colaboradores valores organizacionais como:
autonomia para desenvolver suas tarefas, possibilidade de desenvolvimento e realização
dentro da empresa e principalmente desenvolver uma preocupação com a coletividade
(espírito de equipe).
O aprendizado começa com a percepção. Nem uma pessoa nem uma empresa sequer
começarão a aprender antes de terem visto algo de interesse no ambiente. É por isso
que sobreviver e prosperar em um mundo exigente e volátil exige, acima de tudo,
uma gerencia sensível ao meio ambiente de sua empresa. (GEUS, 1998, p. 10).
Como já fora abordado no texto anteriormente, as organizações precisam explorar
novos processos cabíveis de desenvolvimento e inovação do aprendizado. A este respeito,
Senge (2002) argumenta há formas de ampliar a capacidade de aprender dentro de uma
organização. Defende ainda que exista uma tecnologia de componentes que auxiliam as
organizações que buscam o aprendizado e que geraram uma nova premissa de organizações
que aprendem, são elas:
a) pensamento sistêmico: as empresas são todas constituídas de sistemas que estão
interligadas. Acredita-se que este tópico é uma ferramenta conceitual utilizada
para gerar uma visão do todos dentro e fora da organização;
b) domínio pessoal: é onde o indivíduo concentra-se em aprofundar a sua visão
pessoal, concentrar suas energias de desenvolver a paciência e de ver a realidade
da forma que é. O autor salienta que este é o alicerce para uma empresa que
aprende, no qual a organização não deve ser maior que os integrantes que nela
estão;
c) modelos mentais: são formas, conceitos, generalizações e imagens, que os
indivíduos têm arraigados, que influenciam diretamente no modo de ser e agir.
Muitas práticas novas não conseguem ser implementadas na organização por este
fato;
d) construção de uma visão compartilhada: envolve habilidades de descobrir as
principais tendências do futuro no qual estimulam o compromisso mutuo e o

34. 34
envolvimento. Quando há uma visão clara do que a missão da empresa acredita,
as pessoas se dão, não porque se tornam obrigadas, e sim porque querem.
Conseguem ver que o que é bom para a organização pode vir a ser de grande
valia a elas;
e) aprendizagem em equipe: é a capacidade que os membros de uma organização
tendem-se a deixar de lado idéias preconceituosas, e procuram-se a pensar em
conjunto. Envolve primeiramente o diálogo, que define os padrões de
reconhecimento de interação que dificultam a aprendizagem na organização. A
aprendizagem em equipe é vital, porque as equipes são as unidades fundamentais
de aprendizagem organizações modernas.
Ruas, Antonello e Boff (2005) chamam a atenção para a organização de aprendizado,
onde a mesma pode ser dividida em dois grupos distintos e discrepantes: o prescritivo,
composto pelos gestores que se interessam pela forma a qual a organização deve seguir para
que este modelo ocorra, e o analítico, constituído pelos estudiosos interessados em entender
como as organizações aprendem.
No entendimento de Franco e Ferreira (2007), é importante de abordar alguns
paradigmas que se impõe em organizações que aprendem, segue a ilustração 1 com o modelo
conceitual para uma organização que aprende segundo os autores citados:
CULTURA ORGANIZACIONAL DESENHO ORGANIZACIONAL
- Confiança e Respeito; - Trabalho em equipe e Colaboração;
- Diálogo, Comunicação e Poder; - Atribuição e divisão de poder;
- Mudança e Adaptação; - Flexibilidade e Adaptação;
- Inovação e Criatividade; - Gestão Participativa;
- Satisfação/Participação Pro atividade - Visão generalizada.
“ORGANIZAÇÃO QUE
APRENDE”
( Novo paradigma Organizacional)
PARTILHA DE INFORMAÇÃO LIDERANÇA
- Conhecimento tático e explícito; - Colaboração entre gestores;
- Comunicação; - Organização auto-dirigida;
- Aprendizagem; - Envolvimento de pessoas;
- Recursos Humanos; - Gestão heterogênea;
- Assimilação e adaptação. - Motivação e Compromisso.
Ilustração 1: Modelo de uma Organização de Aprendizagem
Fonte: Franco e Ferreira (2007, p. 177).

35. 35
O que todos estes conceitos e demonstrações passam é que esta nova, ou velha
conhecida, ferramenta da gestão organizacional, está tomando maiores proporções, e os
benefícios que a mesma traz somam num diferencial para a empresa. Na visão de Chiavenato
(1998), as organizações devem refazer suas estruturas montadas em cima de uma melhoria
contínua, onde possam compartilhar a habilidade por inovação e conseqüentemente sua
produtividade.
Cada escolha da administração do mundo precisa organizar-se, de modo que em seu
centro esteja um programa, exigente e de longo prazo, de educação continuada para
indivíduos em organizações. (DRUCKER apud JOHNSON, 1997, p. 115).
As empresas que aprendem fazem um comparativo às pessoas da importância do seu
trabalho, e mais, da importância de serem bem executados na busca da excelência e do
mantimento não só da empresa, mas também do indivíduo no mercado de trabalho. A
consolidação da inteligência competitiva é tida como uma ferramenta essencial para que as
atividades venham a melhorar na organização, e gerem cada vez mais resultados (AMARAL
et al., 2008).
Para que as empresas se mantenham firme no mundo dos negócios, não é valido
apenas implementar uma ferramenta sem que haja um aprendizado. Garvin (1993) elucida que
há algumas maneiras importantes para que estas organizações consigam atingir seus objetivos.
Em sua obra o autor chama atenção que para tornarem-se organizações de aprendizado,
devem-se estruturar planos de ação, onde delineiam os caminhos pelos quais a empresa deve
seguir para promover um ambiente de aprendizado.
2.4.1 Estruturas de ação para aprendizagem
Para uma organização de aprendizagem ser definida como praticante desta
ferramenta, inicialmente Garvin (1993 nossa tradução) e Garvin, Edmodson e Gino (2008)
abordam oito estruturas de ações que as organizações devem desenvolver em seu âmbito. As
estruturas de ação, originalmente chamadas de building blocks, foram estratégias criadas para
que as organizações utilizem da melhor forma a sua capacidade de aprendizado e o
melhoramento de suas competências internas, a fim de traçar objetivos de forma eficiente e
inteligente aplicadas a ferramentas já existentes na administração (GARVIN, 1993). Estas

36. 36
estruturas de ação fazem parte de todo um contexto da história da administração e de algumas
escolas. Garvin (1993, tradução nossa) e Garvin, Edmondson e Gino (2008) abordam a
importância destas premissas como sendo base para a implementação de um ambiente
organizacional de aprendizado. As principais estruturas de ação que de uma maneira bastante
efetiva direcionam as organizações para a aprendizagem, estas serão apresentadas a seguir.
Resolver problemas de forma sistêmica: Alguns programas de mudanças,
principalmente as mudanças de hábito nas organizações, podem causar de início um choque
grande com a cultura da empresa. Mas as organizações do futuro quebram estes paradigmas
em busca do seu grau maior de sobrevivência no mundo dos negócios (COLLINS; PORRAS,
2000). A visão sistêmica traz a resolução dos problemas organizacionais baseando-se na
melhoria contínua proposta pela ferramenta da gestão da qualidade. Muitas organizações
buscam alcançar estes princípios, através dos métodos de gestão da qualidade que se
constituem em elementos que dinamizam a aprendizagem nas organizações. Para Senge
(2002) o foco da resolução dos problemas organizacionais está cada vez mais migrando para
uma solução compartilhada, uma vez que o nível operacional das organizações de hoje são
formadas por grupos, e não por um único indivíduo. O autor acredita que quanto mais as
empresas investem nesta nova premissa, maior será a sua capacidade de interação em grupo,
através desta disciplina.
O pensamento sistêmico consiste em acreditar num mundo como uma rede inter
ligada de relacionamentos. Focaliza a aprendizagem como sendo algo que envolve todo o
corpo organizacional (SENGE, 1999). Na visão de Argyris (1992) uma ferramenta que
consiste muito enfoque, é o fato do diálogo. É fundamental que as equipes saibam dialogar
entre si para que não haja a inibição qualquer de um processo de aprendizado. Na concepção
de Fritzen (1999) o diálogo supõe reflexões e nasce de um determinado conteúdo. Faz-se
necessário que o diálogo seja realizado com cuidado, pois é um dos principais canais de
comunicação entre um indivíduo e outro. O diálogo como uma fonte da visão sistêmica tem
por objetivo transferir, falar e escutar o posicionamento diferente entre pessoas em
determinado grupo. Dialogar com ineficácia e pressa propicia modelos estreitos e redução às
possibilidades de acerto.
A esse respeito McGill e Slocum Jr. (1995) mencionam que a empresa que pensa
sistematicamente, requer de seus gerentes uma maior capacidade de sensibilidade com o senso
contínuo de informação, força e uma confiança que é à base de equilíbrio para qualquer tipo
de relação. A aprendizagem em grupo torna-se o pilar das futuras vantagens competitivas. Na

37. 37
sistematização da organização, é possível estabelecer contato com todas as partes, como por
exemplo a comunicação do setor de armazenagem e fornecedores de uma empresa.
Em busca da resolução sistêmica dos problemas, faz-se importante o uso de algumas
ferramentas essências da administração, como exemplo os diagramas de causa e efeito,
histogramas, gráfico de pareto, brainstorming, dentre outros (NADLER; HEILPERN, 1994).
Pode-se citar como uma das principais ferramentas utilizadas pela visão sistêmica, o ciclo
PDCA. Criado por Deming (DEMING apud GARVIN, 1993, p. 4) o ciclo PDCA visa
principalmente a melhora contínua dos processos dentro da organização, é representado
através de um circulo onde cada quadrante representa uma atividade gerencial de planejar
minuciosamente o que quer ser feito, executar da melhor maneira possível, verificar se o que
foi feito esta pronto para funcionar e por fim colocar o plano em ação, como reforça
demonstra a ilustração 2:
Ação
Planejamento (Action)
(Plan) Verificar
Executar (Check)
(Do)
Ilustração 2: Ciclo PDCA
Fonte: Deming (apud GARVIN, 1993, p. 4).
A maior importância que este ciclo tem a oferecer é identificar vácuos entre o que é
existente neste momento da organização e possíveis soluções, tornando-se um precursor de
mudanças e cuidando ativamente do impacto desta mudança sempre visando a melhoria
contínua dos processos (NADLER; HEILPERN, 1994).

38. 38
Experimentar abordagens de trabalho: qpuando se trata de algo novo que deva ser
implementado numa organização, muitos acreditam que qualquer técnica é aplicável a sua
organização. Porém, o que acontece é que para cada tipo de organização há um modelo de
ferramenta que possa vir a funcionar ou não. Em face disto, Garvin (1993) afirma que para
toda técnica seja proposta de forma eficaz nas organizações, é necessário que se faça um
estudo estratégico, no qual, há o experimento para posteriormente aplicá-la. O autor elucida
que para isto faze-se necessário a utilização de métodos científicos.
Diferente da primeira estrutura de ação, onde o foco são os problemas, a
experimentação requer a expansão de novos horizontes, fazendo com que a primeira estrutura
de ação torne-se reativa e esta proativa (SILVA, 2001). Segundo Collins e Porras (2000), para
vencer é preciso estar à frente das mudanças, dificilmente empresas que tendem a adotar a
premissa do aprendizado conseguem trabalhar sem a experimentação antes da aplicação. A
experimentação é o melhor método de utilização para cogitar a implantação de algo no futuro.
Porque possibilita a interação de certos conhecimentos com a pré-realização da realidade de
algo.
Garvin (2002) explica que há dois tipos de experimentação: exploratória e testes de
hipóteses. A experimentação exploratória consiste na projeção de como descobrir, é mais
utilizada pelos cientistas para criar mapas mais claros de algo desconhecido, geralmente por
buscas abertas. Mas esta técnica não está restrita aos cientistas, é também utilizada no âmbito
gerencial na elaboração minuciosa de testes, como um produto, um processo ou uma
organização frente às inovações exigidas pelo mercado. O autor esclarece o segundo tipo
tendo como principal característica o foco em metas diferentes. São desenvolvidas com o
objetivo de diferenciar as explicações alternativas e confirmar opiniões prevalecentes. Neste
caso o que importa é a comprovação e não a descoberta em si.
Muitos gerentes organizacionais fazem o mau uso desta estrutura de ação, aplicando-
as a tudo que fora implantado na organização. Garvin (2002, p. 154) lembra “nem todas as
mudanças são experiências. Apenas aquelas atividades cuidadosamente e conscientemente
projetadas para gerar conhecimento – através de testes sistêmicos e comparações – se
qualificam”.
Vivemos em uma época de mudanças tão dinâmicas e de tamanho crescimento do
conhecimento que somente uma pessoa que esteja aprendendo e questionando pode
esperar acompanhar o passo. (PUSEY apud MCGILL; SLOCUM JR., 1995, p. 3).

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Como já fora citada anteriormente, esta estrutura de ação é muito utilizada por
cientistas e engenheiros. À medida que as pessoas perceberem que há o risco de erro e que
trazendo a solução eficaz resultara em benefícios pessoais e empresariais, esta técnica se
tornará cada vez mais utilizada nas organizações (SHAW; PERKINS, 1994). Para Mendola
(2005) a dimensão dos riscos que uma empresa sofre vem crescendo gradativamente
juntamente com a mudança do mercado e suas exigências. Conseqüentemente a
responsabilidade de cada indivíduo perante a organização que atua aumentou, e o mau uso ou
a não utilização desta estrutura de ação pode acarretar numa subseqüência de erros que
possam vir a contribuir com o declínio da organização.
Aprender com experiências passadas: ao longo da história de uma organização, é
possível delinear quais foram às dificuldades, problemas e obstáculos, bem como os períodos
de maior ascensão no mercado, pelos quais a empresa passou. Experiências vividas na
organização podem acarretar até numa mudança de cultura ou de visão do mercado. Silva
(2001) enfatiza que as organizações que não procurarem aprender com experiências passadas,
se tornaram mais vulneráveis a cometer os mesmos erros. O que não seria bom para uma
empresa que pretende se estabelecer atualmente no mercado. Muitos insucessos ocorrem
porque os gerentes responsáveis relutam em desenvolverem sempre a mesma prática, na qual
sabem que não dará certo, mas que de certa forma é o que vem “funcionando” ao longo do
tempo.
O que não percebem é que à medida que esta situação vai se agravando, a empresa
cada vez se afasta mais de manter-se no mercado. Dewey (apud GARVIN, 2002, p. 102)
elucida “toda a verdadeira educação vem da experiência”. Quando as organizações ou
indivíduos mudam o seu pensamento para aprenderem com o que já foi feito, a eficácia fica
cada vez mais evidente e fácil de ser atingida. McGill e Slocum Jr. (1995) chamam a atenção
para o fato da utilização desta estrutura de ação como uma ferramenta periódica de redução de
custos, pois associa a mesma como uma organização que preze a comunicação aberta. Desta
forma, se faz necessário que os gerentes se reúnam de forma constante para debater sobre
problemas ou benefícios que aconteceram, e se é de valia ou não a reutilização da experiência
passada.
Collins e Porras (2000) acreditam que os maiores casos de sucesso não foram obtidos
através do planejamento estratégico detalhado, e sim a partir de experiências, tentativas e
erros. Como exemplifica em sua obra o caso ocorrido no ano de 1890 da empresa Jhonson &
Johnson (J&J), conhecida na época por ser fornecedora de gaze anti-séptica e esparadrapos e
uso médico. Indagados por uma empresa/cliente que seu produto causava alergias, a J&J

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ofereceu junto um pacote a empresa de gaze e talco para amenizar a assadura. A partir desta
iniciativa, a J&J verificou a necessidade de criar no mercado um produto específico para este
tipo de assadura, “Talco Jonhson para Bebês” e que até hoje se encontra como líder de
mercado em se tratando deste produto. Na história oficial da empresa, consta que a J&J se
inseriram no ramo de talco para bebês por acidente. E de fato, a empresa cometeu o erro de
fabricar gazes que fossem precursoras de alergias, e a partir deste equívoco desenvolveu um
produto correlacionado que a fez se manter no mercado até hoje.
As empresas que adotam este tipo de postura, os erros e possíveis fracassos, são
visualizadas como sendo uma fonte produtiva de expansão de mercado. Além de este fato
contribuir para que a organização não veja o erro como algo que deva ser prejudicial a
empresa, mas que sirva de desenvolvimento de novas idéias e técnicas, como fora citado no
caso acima.
Aprender com os outros: esta estrutura de ação, consiste em prestar atenção para
toda e qualquer informação que se encontra fora do ambiente interno da organização. Para
Garvin (1993) faz-se importante mencionar que a empresa deve observar a pratica utilizada
por outras empresas e pelas relações entre empresa e cliente.
O benchmarking como é conhecido no âmbito empresarial, é uma técnica de
“espionagem” aberta. Atualmente muito utilizada pelas empresas, esta estrutura de ação tem
por objetivo adequar as melhores praticas utilizadas pelas empresas do mesmo segmento, e
que de fato tornam-se eficazes, e que de alguma maneira desejam implantar na sua
organização. Para Camp (1998) a técnica de aprender com os outros é um processo gerencial
de auto-aperfeiçoamento, que necessita ser contínuo e eficaz. Não se pode fazer uso do
benchmarking apenas uma vez, deve ser uma prática considerada contínua, porque as práticas
do mercado estão cada vez mais em processo de mudança.
Garvin (1993) fundamenta que uma empresa que aprende com os outros, devem
estar atenta as alterações do ambiente externo. Ainda para o autor, a prática do benchmarking
é confundida como turismo empresarial. E pelo contrário, esta prática deve ser utilizada em
forma de visitas pré-estabelecidas, com objetivo claro de conhecer as melhores práticas
utilizadas por grandes empresas.
Atualmente muitas empresas estão mais interessadas em aprender técnicas utilizadas
por outras organizações do que investir em novos empreendimentos não conhecidos. Embora
o benchmarking seja uma das melhores práticas de aliança estratégica de aprendizado, os
funcionários de uma organização também podem fazer uso desta estrutura de ação para
aprenderem com seus pares de trabalho em equipe (MCGILL; SLOCUM JR., 1995).

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Camp (1998) aborda que o benchmarking tem como objetivo a fixação de metas, a
legitimação destas metas e a orientação de recursos para a otimização da solução de
problemas básicos da organização. Face a isto o autor classifica o benchmarking em quatro
tipos:
a) benchmarking interno: em grandes empresas existem funções diferentes
realizadas de forma parecidas nas unidades operacionais. O objetivo do
benchmarking interno é a comparação dessas operações internas;
b) benchmarking competitivo: as organizações devem prestar atenção para as
práticas realizadas pelas empresas que elas se focam. O fato de uma técnica ser
utilizada e bem sucedida numa determinada organização, não significa que se
bem aplicada funcionará na organização que pretende usá-la. Neste caso deve ser
considerado o porte, a estrutura e os custos;
c) benchmarking funcional: basear suas informações na empresa dada como a
melhor no seu ramo de atuação. É voltada para mais para a área de logística,
reconhecendo nas empresas os processos utilizados para a confecção de um
determinado produto;
d) benchmarking genérico: alguns processos realizados dentro de uma organização é
o mesmo que se é usado em outra empresa independentemente do ramo de
atuação. Um desses processos é o atendimento de pedido, no qual pode ser
descrito como as funções de lançamento de pedidos, atendimento ao cliente,
manuseio de pedidos, faturamento e cobrança. Grande parte das organizações
atende a este processo. O benchmarking genérico visa a descoberta de
metodologias ainda não utilizadas, tende a revelar a melhor das melhores
atendidas por outras empresas.
Transferir conhecimento: é de grande importância que haja em qualquer da
organização a transferência de conhecimento entre os membros. De nada é válido quando se
há conhecimento se o mesmo não é transmitido. Silva (2001) acredita que as organizações que
não transferem o fluxo de conhecimento são consideradas burocráticas, onde somente os
níveis da alta hierarquia concentram todo o nível de informações. Este pensamento remete aos
funcionários a prática de fazer e não saber o porquê está fazendo, e o mais importante saber o
que vai agregar com aquilo. Deste modo se faz necessário que em uma organização de
aprendizado, a transferência contínua de conhecimento seja algo tratado com muita ênfase.
Garvin (1993) aborda que o conhecimento deve ser algo transferido de um indivíduo
ao outro dentro da organização de forma rápida e eficaz. Para ocorrer o compartilhado de

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conhecimento há necessidade de existir uma linguagem comum entre as pessoas que atuam na
organização. Tonet e Paz (2006) ressalvam que a capacidade de compreensão depende de
cada indivíduo, o que está inteiramente ligado as habilidades e a motivação que cada pessoa
tem de vontade de estar alocando informações novas. A falta de motivação neste caso, pode
levar a atitudes de rejeição a aceitação da implementação e no uso do conhecimento
compartilhado. Os autores enfatizam que há quatro barreiras organizacionais que impedem o a
transferência de conhecimento. A primeira barreira consiste na necessidade de uma linguagem
legítima, que permita explicar o conhecimento tácito. O segundo fato que faz parte desta
barreira é a história organizacional, o que a organização tem vivido até o prezado momento e
quais foram às grandes revoluções e inovações de crescimento que ocorreram no decorrer dos
anos. Como terceira barreira, os autores relatam que os procedimentos pré-definidos
influenciam na hora da abordagem do compartilhamento de informação, para que haja um
objetivo. E como última barreira e a mais importante vêm os paradigmas da empresa, que
consiste nas crenças e valores nos quais a empresa acredita. Pois é a partir do que a empresa
acredita que o sistema de transferência de conhecimento é aplicado ou não.
A comunicação de que a organização necessita pode ser obstruída por barreiras
interpessoais, como a decorrente de atitudes conflituosas ou antagônicas, e barreiras
individuais, como hábitos e ações inapropriados, ou inaptidões para receber e
compartilhar informações. (THAYER apud TONET; PAZ, 2006, p. 6).
Como já foi citado anteriormente, o modelo burocrático nas organizações ainda é
muito abordado, mas as organizações que pretendem manter-se no mercado em que atuam,
necessitam buscar um modelo de compartilhar as informações internas da empresa. Shaw e
Perkins (1994) compreendem que a aprendizagem na organização requer que as informações
novas e os conhecimentos obtidos internamente ou fora da organização seja algo disseminado
e utilizado por todo o âmbito empresarial. Parafraseando com o autor Araujo et al. (2010)
afirmam que as empresas que têm o privilégio de compartilhar o conhecimento, atendem não
somente as expectativas do mercado, mas também criam uma gama de proteção intelectual de
seus funcionários, onde são criadas fontes de novas informações que implicam num equilíbrio
de interesse entre o transmissor e o receptor.
A experiência dentro de uma organização pode ser transmitida através de divisão
para divisão e de um departamento para outro, além de participarem deste envolvimento todos
os níveis da organização (GARVIN, 1993). As idéias podem ser levadas ao máximo impacto
numa organização quando amplamente compartilhada. O autor elucida que esta disseminação

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da informação é feita através de mecanismos de estímulos escritos, orais, visuais, por
relatórios, visitas e excursões, rotação do pessoal em diferentes setores da organização,
programas de educação e formação e programas normativos.
Sendo assim Garvin (1993) ressalta que mecanismo de estímulo ao
compartilhamento da informação mais utilizado é o de visitas e excursões, mas o mais
importante e o que demonstra maiores resultados é o estímulo por relatório. Nele compete a
objetividade de sintetizar resultados, fornecer uma lista do que deve ser feito e do que não
deve ser feito descrevendo os processos mais importantes eventualmente acontecidos na
organização. Silva (2001) salienta que é importante a monitoração sistemática destas práticas
na organização. Tendo em vista uma vez que esta monitoração é feita de forma eficiente,
dimensiona os ganhos e perdas adquiridos com a implantação de tais estruturas.
O valor da empresa na sociedade do conhecimento, é medido não comente pelos
ativos físicos e financeiros, mas, sobretudo, pelos que ela retém de conhecimento e
sua capacidade em gerar inovações – fator fundamental de sustentação do mercado
global. (RODRIGUEZ; LOUREIRO; VIEIRA, 2006, p. 76).
Garvin (1993, 2002) propõe as organizações que desejam programar esta estrutura de
ação, que não pensem ser uma ferramenta de aplicação e resultado de curto prazo, pelo
contrário, esta estrutura de ação é denominada de um processo contínuo e permanente.
Perante isto, o autor faz sugestões de alguns passos, são os que seguem:
a) estimular um ambiente que conduza à aprendizagem: neste item compete dizer
que a organização deve dispor momentos para seus funcionários, para que os
mesmos possam pensar, analisar e refletir sobre pontos estratégicos que faça com
que a empresa identifique as principais necessidades de seus clientes. Visa a
avaliação de sistema do trabalho e a inovação de serviços e produtos. A pressão e
a perturbação são fatores que implicam para que o aprendizado não seja
realizado;
b) abrir as fronteiras e estimular o intercâmbio de idéias: quando há fronteiras, no
que se diz respeito ao compartilhamento de conhecimento, inibem qualquer tipo
de fluxo de informação. Estas barreiras podem ocorrer de um setor para o outro,
na organização em si e em seu ambiente externo. Mas, podem ser quebradas
através de reuniões, conferências e projetos em que envolvam equipes;
c) criar fóruns de aprendizagem: são programas ou projetos que aderem aos
formatos de avaliações estratégicas, auditoria de sistemas, relatório interno de