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Marketing & Communication



Gestión del Portfolio
Con IBM Focal Point
Barcelona, 30/06/2009

Marco Cimino, Sales & MKT manager
                                    © 2009, Sowre Consulting España
Introducción




               Una buena noticia:

    El tamaño no importa!
Mercado 2.0?
la    presión       entregar          productos     web 2.0                 conversaciones

     reputación             on        line   globalización    marketing       lateral
     fidelización                            de              los       clientes
     mercados                                 internacionales
     optimización de costes de publicidad    objetivos de mercado                  focus
     groups      presencia web canales de distribución
     gestión de la demanda
     internet            escuchar a los clientes                   medir los resulrados de


     estrategias off line – on line   incentivación           social media
     facebook SEO marcas                     twitter
Retos: del 1.0 al 2.0


    La actual situación económica nos exige
     focalizar nuestros esfuerzos y optimizar
        nuestros presupuestos en aquellos
      productos y proyectos que realmente
            aportan valor a la empresa
Retos: del 1.0 al 2.0


    El nuevo mercado y los social media nos
      obligan a escuchar a nuestros clientes,
        estableciendo conversaciones con el
          mercado para mejorar y adaptar
        constantemente nuestra oferta a la
                     demanda
Retos: del 1.0 al 2.0



  Nuestras organizaciones nos valoran por los
    resultados obtenidos a partir de nuestras
                   acciones.
  Una acción que no se pueda medir no existe!
¿por donde empiezo?
¿Qué necesitamos?



    Herramientas que nos ayuden a tomar
     decisiones de la manera más ágil para
      poder reaccionar rápidamente a las
             demandas del mercado
Es cuestión de velocidad

  • Velocidad para gestionar nuestros portfolio,
  gestionar la demanda y planificar las gestión
  de las versiones
  • Velocidad para gestionar nuestras
  campañas, medir los resultados y planificar
  nuevas acciones
  • Velocidad para gestionar la reputación de
  nuestra marca
  • Velocidad para reaccionar delante de las
  iniciativas de nuestra competencia
El mercado 2.0

   La situación actual de mercado, las nuevas
  tecnologías, la globalización, los Social Media
     brindan las mismas oportunidades a las
    empresas pequeñas, medianas y grandes
          para que demuestren su valor.

   NO es cuestión de tamaño, es cuestión de
                  velocidad!
Gestión de productos y proyectos
Telelogic Focal Point


     Enterprise Architecture/
    Architectural Frameworks
                                                  Analysis &
                                                   Design


         FOCAL POINT
                                Requirements
                                 Definition &                        Construction
      Product & Project         Management
     Portfolio Management                       Configuration &
                                                 Change Mgmt




                                  Release
        Measurement &           Management
          Reporting
                                                                            Asset
                                                                          Discovery,
                                                   Quality               Management &
                                                 Management                 Reuse

          Production /
           Operations




                                                     System & Software Lifecycle Processes
¿Qué es PPM?

 “Project portfolio management (PPM) is the continuous
  process of tracking and prioritizing the optimum set of
                                                              IT Management
     project-oriented initiatives that deliver maximum
                     business value.”
                                                               IT Governance
 Seleccionar el conjunto de
  proyectos y recursos óptimo para
  alcanzar los objetivos de negocio                           Project Portfolio
                                                                Management

 Focalizar en proyectos que sean
                                                            Application Portfolio
  factibles y que den valor a la                               Management
  organización
 El portfolio resultante equilibra lo
  ‘posible’ y lo ‘necesario’
Problemas en la gestión de portfolio de proyectos
•   “Recibimos demandas heterogéneas y que
    llegan desde fuentes muy diversas”
                                                                             Customers
•   “Carecemos de un mecanismo de priorización                          Enhancement Requests
    formal, no basta con utilizar prioridad ‘alta’,
    ‘media’ o ‘baja’”                                       Marketing
                                                             Market
                                                                                             Executive Stakeholders
                                                              Data                             Revenue Projections
•   “Falta capacidad de reacción ante cambios en                                Product &

    el negocio u oportunidades, no hay una                                       Project
                                                                               Managemen
                                                                                    t

    visibilidad clara de los proyectos”                     Sales                                 Development
                                                         Features to                                    New

•   “Los proyectos se repiten, son redundantes,          Close Deals                                 Technology
                                                                                                    Requirements

    están desalineados con la estrategia o son
    irrelevantes ”                                      Market Analysts                      Customer Support
•   “Es costoso tomar decisiones e informar           Analyst Expectations   Competit
                                                                                              Problem Tickets &
                                                                                              Feature Requests
    objetivamente a nivel ejecutivo de porqué                                    ors
                                                                         Competitive Analysis
    asumir o rechazar nuevos proyectos”
Puede que haya que tomar decisiones cruciales en
         base a algo parecido a esto...
¿No sería más sencillo tomar esas
decisiones sobre algo parecido a esto?
Priorización eficiente de elementos
        Requisitos, productos, propuestas, proyectos, proveedores…

 • Establecer criterios objetivos
sobre los que analizar elementos
    • Considerar aspectos de
negocio (valor para el cliente) y
de implementación (complejidad
            técnica)
• Aplicar criterios a requisitos de
    producto, peticiones de
       desarrollo, objetivos
   estratégicos, propuestas…
   • Tener en cuenta criterios
   cuantificables (coste) como
 relativos (nivel de satisfacción)
    • No tomar decisiones ‘por
 intuición’ sino ‘por información’
Focal Point nos
  ayuda a…




• Ganar dinero. Elegir las inversiones de más VALOR para el negocio
• Tomar decisiones. DECIDIR objetivamente si aceptar un proyecto

• Conocernos mejor. Para poder imponernos a la COMPETENCIA

• Identificar problemas. Controlar el ESTADO de cada iniciativa
Gestión de portfolio de proyectos
                                Telelogic Focal Point
                                               Mejorar la visibilidad sobre el proyecto
                                               Información crítica del proyecto (coste, beneficio,
                                                             riesgos) a nivel ejecutivo
                                               Introducción gestionada de datos estadísticos que
                                                              aportan verdadero valor
                                               Analizar business cases, riesgos, etc
                                                  Identificar entornos potencialmente aptos o
                                                       nocivos para emprender el proyecto
                                                 Análisis comparativo, debilidades y fortalezas

                                                   Facilitar la toma de decisiones
                                                    Priorización cuantitativa y cualitativa de
“A week shorter lead-time can be worth
                                                             demandas y/o proyectos
 millions to us in the form of increased         Escenarios de What-if analysis que permiten
 sales figures. With support from Focal         visualizar y entender el impacto en las decisiones
 Point we make better decisions, faster,           Establecer roadmaps realistas
during the entire development process.”                    Planificación de releases
              - Sony Ericsson                    Negociación (trade-off) con dpto. de desarrollo
Gestión de PRODUCTOS vs PORTFOLIO DE
              PROYECTOS
• GESTIÓN DE PORTFOLIO DE PROYECTOS
  – Ejemplo. Gestión ejecutiva de todos los proyectos
    del departamento de IT
  – ¿Quién necesita Focal Point?. Directores de IT,
    responsables de la oficina de proyectos, cualquier rol
    que necesite consultar cómo va el proyecto
  – ¿Qué necesitan?
     • Seleccionar el conjunto de proyectos y recursos óptimo para
       alcanzar los objetivos de negocio
     • Focalizar en proyectos que sean factibles y que den valor a la
       organización. El portfolio resultante equilibra lo ‘posible’ y lo
       ‘necesario’
     • Realizar un seguimiento ejecutivo (coste, beneficio, riesgo)
       de los proyectos en cartera, en curso, finalizados,…
Focal Point
                Conceptos fundamentales
                   CONTENDORES Y VISTAS

 Recogen datos sobre el producto y sus elementos relacionados, a
       través de vistas, se puede analizar esta información

                 CRITERIOS Y PRIORIZACIÓN
 Criterios para priorizar diferentes elementos, criterios cuantitativos y
                    cualitativos, absolutos o relativos

               VISUALIZACION DE ELEMENTOS

      Escenarios preparados para tomar decisiones y valorar las
       capacidades de nuestros productos frente a la competencia

                    ROADMAP REALISTAS
    Planes de desarrollo orientativos (no Project Plan) basados en
             criterios y decisiones objetivas y sopesadas
Capturar ideas para mejorar el
                    producto




   • Recoger peticiones de mejora, requisitos de marketing o
     simples demandas que dan lugar a posibles proyectos
• Captura de ideas a través de formularios web tan simples o tan
                complejos como sea necesario
• Categorizar ideas en base al peticionario, el riesgo, el mercado,
                  los recursos asociados, etc…
             • Facilitar la recogida de ideas vía email
Gestionar información del producto y la
              competencia
          • Crear formularios configurables para capturar información relativa al
      proyecto (business case, medidas de rendimiento, informe post-mortem…)
     • Capturar fortalezas y debilidades (SWOT analysis), para facilitar la toma de
                                decisiones presentes o futuras
       • Tratamiento de Win/Loss reports y enlace a nuevos requisitos, clientes o
                                         competidores
            • Definir el público objetivo para focalizar en el cumplimiento de las
                      necesidades por parte del proyecto o el producto
Priorización cuantitativa y cualitativa




 • Selección de criterios sobre los que
 realizar el análisis y la priorización de
   demandas, propuestas, requisitos,
              proyectos, etc
• No tomar decisiones ‘por intuición’ sino
            ‘por información’
Establecer Roadmaps realistas




               • Planificación basada en criterios objetivos
           • Seguimiento del cumplimiento de plazos a alto nivel
Batacazos históricos

          •    Desconocimiento del valor real del producto. “A principios de los 80, Coca Cola
               competía con otros fabricantes de bebidas no alcohólicas. Para permanecer en
               el Top 1, los ejecutivos decidieron cesar la producción de la Coca Cola clásica a
               favor de la “New Coke”. Ante la indignación de sus clientes, Coca Cola se vio
               obligada a recuperar su fórmula original inmediatamente…”


  Mercado y competencia. “En 1975, Sony lanzó el sistema “Betamax” para video, un
   año más tarde, JVC lanzó el sistema “VHS”. Con un año de ventaja en el mercado y
               todo a su favor en lo tecnológico, Sony perdió la batalla…”



                 Gestión de la demanda e imagen de marca. “Colgate decidió extender su mercado
                   sacando una línea de productos alimenticios (Colgate Kitchen Entrees). Fracaso
                  rotundo. A la mayoría de la gente un plato de nombre “Colgate” no le sugería nada
                                             especialmente apetitoso…”


  No sólo vende la tecnología. “En 1985, el Sinclair C5 se convirtió en el lanzamiento
    más revolucionario de la industria automovilística. Eléctrico y sensiblemente más
    barato que un turismo, no llegó a vender ni 12.000 unidades. Las dudas sobre su
        seguridad en situaciones de tráfico intenso, acabaron con el producto…”
• Built on time?

• Within budget?

• Right quality?

• WHO CARES???

  Everybody wants it.
Product Portfolio Management




                  Market
                Opportunity



                 Business
   Ideas                                 Launch
                 Feasibility   Develop



                 Technical
                 Feasibility
Focalizar en…. los productos correctos
       Deliver the right products not only the products right
 Visibilidad sobre los requisitos y prioridades del cliente
 Determinar el valor del portfolio y el rendimiento que generan los productos
  para en negocio
 Entender el impacto que sobre el revenue tiene una determinada planificación




           1              2                 3                    4
      Analizar el                                             Gestión
        Scan
        Scan
       mercado      Analyze & los
                     Priorizar Test
                    Analyze & Test        Report
                                       Desarrollar el
                                          Report
                                                           integrada de
                    requisitos del       producto
                        cliente                              la cartera




 28
Gracias!
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Seminario Focal Point 30 junio 2009

  • 1. Marketing & Communication Gestión del Portfolio Con IBM Focal Point Barcelona, 30/06/2009 Marco Cimino, Sales & MKT manager © 2009, Sowre Consulting España
  • 2. Introducción Una buena noticia: El tamaño no importa!
  • 3. Mercado 2.0? la presión entregar productos web 2.0 conversaciones reputación on line globalización marketing lateral fidelización de los clientes mercados internacionales optimización de costes de publicidad objetivos de mercado focus groups presencia web canales de distribución gestión de la demanda internet escuchar a los clientes medir los resulrados de estrategias off line – on line incentivación social media facebook SEO marcas twitter
  • 4. Retos: del 1.0 al 2.0 La actual situación económica nos exige focalizar nuestros esfuerzos y optimizar nuestros presupuestos en aquellos productos y proyectos que realmente aportan valor a la empresa
  • 5. Retos: del 1.0 al 2.0 El nuevo mercado y los social media nos obligan a escuchar a nuestros clientes, estableciendo conversaciones con el mercado para mejorar y adaptar constantemente nuestra oferta a la demanda
  • 6. Retos: del 1.0 al 2.0 Nuestras organizaciones nos valoran por los resultados obtenidos a partir de nuestras acciones. Una acción que no se pueda medir no existe!
  • 8. ¿Qué necesitamos? Herramientas que nos ayuden a tomar decisiones de la manera más ágil para poder reaccionar rápidamente a las demandas del mercado
  • 9. Es cuestión de velocidad • Velocidad para gestionar nuestros portfolio, gestionar la demanda y planificar las gestión de las versiones • Velocidad para gestionar nuestras campañas, medir los resultados y planificar nuevas acciones • Velocidad para gestionar la reputación de nuestra marca • Velocidad para reaccionar delante de las iniciativas de nuestra competencia
  • 10. El mercado 2.0 La situación actual de mercado, las nuevas tecnologías, la globalización, los Social Media brindan las mismas oportunidades a las empresas pequeñas, medianas y grandes para que demuestren su valor. NO es cuestión de tamaño, es cuestión de velocidad!
  • 11. Gestión de productos y proyectos Telelogic Focal Point Enterprise Architecture/ Architectural Frameworks Analysis & Design FOCAL POINT Requirements Definition & Construction Product & Project Management Portfolio Management Configuration & Change Mgmt Release Measurement & Management Reporting Asset Discovery, Quality Management & Management Reuse Production / Operations System & Software Lifecycle Processes
  • 12. ¿Qué es PPM? “Project portfolio management (PPM) is the continuous process of tracking and prioritizing the optimum set of IT Management project-oriented initiatives that deliver maximum business value.” IT Governance  Seleccionar el conjunto de proyectos y recursos óptimo para alcanzar los objetivos de negocio Project Portfolio Management  Focalizar en proyectos que sean Application Portfolio factibles y que den valor a la Management organización  El portfolio resultante equilibra lo ‘posible’ y lo ‘necesario’
  • 13. Problemas en la gestión de portfolio de proyectos • “Recibimos demandas heterogéneas y que llegan desde fuentes muy diversas” Customers • “Carecemos de un mecanismo de priorización Enhancement Requests formal, no basta con utilizar prioridad ‘alta’, ‘media’ o ‘baja’” Marketing Market Executive Stakeholders Data Revenue Projections • “Falta capacidad de reacción ante cambios en Product & el negocio u oportunidades, no hay una Project Managemen t visibilidad clara de los proyectos” Sales Development Features to New • “Los proyectos se repiten, son redundantes, Close Deals Technology Requirements están desalineados con la estrategia o son irrelevantes ” Market Analysts Customer Support • “Es costoso tomar decisiones e informar Analyst Expectations Competit Problem Tickets & Feature Requests objetivamente a nivel ejecutivo de porqué ors Competitive Analysis asumir o rechazar nuevos proyectos”
  • 14. Puede que haya que tomar decisiones cruciales en base a algo parecido a esto...
  • 15. ¿No sería más sencillo tomar esas decisiones sobre algo parecido a esto?
  • 16. Priorización eficiente de elementos Requisitos, productos, propuestas, proyectos, proveedores… • Establecer criterios objetivos sobre los que analizar elementos • Considerar aspectos de negocio (valor para el cliente) y de implementación (complejidad técnica) • Aplicar criterios a requisitos de producto, peticiones de desarrollo, objetivos estratégicos, propuestas… • Tener en cuenta criterios cuantificables (coste) como relativos (nivel de satisfacción) • No tomar decisiones ‘por intuición’ sino ‘por información’
  • 17. Focal Point nos ayuda a… • Ganar dinero. Elegir las inversiones de más VALOR para el negocio • Tomar decisiones. DECIDIR objetivamente si aceptar un proyecto • Conocernos mejor. Para poder imponernos a la COMPETENCIA • Identificar problemas. Controlar el ESTADO de cada iniciativa
  • 18. Gestión de portfolio de proyectos Telelogic Focal Point  Mejorar la visibilidad sobre el proyecto  Información crítica del proyecto (coste, beneficio, riesgos) a nivel ejecutivo  Introducción gestionada de datos estadísticos que aportan verdadero valor  Analizar business cases, riesgos, etc  Identificar entornos potencialmente aptos o nocivos para emprender el proyecto  Análisis comparativo, debilidades y fortalezas  Facilitar la toma de decisiones  Priorización cuantitativa y cualitativa de “A week shorter lead-time can be worth demandas y/o proyectos millions to us in the form of increased  Escenarios de What-if analysis que permiten sales figures. With support from Focal visualizar y entender el impacto en las decisiones Point we make better decisions, faster,  Establecer roadmaps realistas during the entire development process.”  Planificación de releases - Sony Ericsson  Negociación (trade-off) con dpto. de desarrollo
  • 19. Gestión de PRODUCTOS vs PORTFOLIO DE PROYECTOS • GESTIÓN DE PORTFOLIO DE PROYECTOS – Ejemplo. Gestión ejecutiva de todos los proyectos del departamento de IT – ¿Quién necesita Focal Point?. Directores de IT, responsables de la oficina de proyectos, cualquier rol que necesite consultar cómo va el proyecto – ¿Qué necesitan? • Seleccionar el conjunto de proyectos y recursos óptimo para alcanzar los objetivos de negocio • Focalizar en proyectos que sean factibles y que den valor a la organización. El portfolio resultante equilibra lo ‘posible’ y lo ‘necesario’ • Realizar un seguimiento ejecutivo (coste, beneficio, riesgo) de los proyectos en cartera, en curso, finalizados,…
  • 20. Focal Point Conceptos fundamentales CONTENDORES Y VISTAS  Recogen datos sobre el producto y sus elementos relacionados, a través de vistas, se puede analizar esta información CRITERIOS Y PRIORIZACIÓN  Criterios para priorizar diferentes elementos, criterios cuantitativos y cualitativos, absolutos o relativos VISUALIZACION DE ELEMENTOS  Escenarios preparados para tomar decisiones y valorar las capacidades de nuestros productos frente a la competencia ROADMAP REALISTAS  Planes de desarrollo orientativos (no Project Plan) basados en criterios y decisiones objetivas y sopesadas
  • 21. Capturar ideas para mejorar el producto • Recoger peticiones de mejora, requisitos de marketing o simples demandas que dan lugar a posibles proyectos • Captura de ideas a través de formularios web tan simples o tan complejos como sea necesario • Categorizar ideas en base al peticionario, el riesgo, el mercado, los recursos asociados, etc… • Facilitar la recogida de ideas vía email
  • 22. Gestionar información del producto y la competencia • Crear formularios configurables para capturar información relativa al proyecto (business case, medidas de rendimiento, informe post-mortem…) • Capturar fortalezas y debilidades (SWOT analysis), para facilitar la toma de decisiones presentes o futuras • Tratamiento de Win/Loss reports y enlace a nuevos requisitos, clientes o competidores • Definir el público objetivo para focalizar en el cumplimiento de las necesidades por parte del proyecto o el producto
  • 23. Priorización cuantitativa y cualitativa • Selección de criterios sobre los que realizar el análisis y la priorización de demandas, propuestas, requisitos, proyectos, etc • No tomar decisiones ‘por intuición’ sino ‘por información’
  • 24. Establecer Roadmaps realistas • Planificación basada en criterios objetivos • Seguimiento del cumplimiento de plazos a alto nivel
  • 25. Batacazos históricos • Desconocimiento del valor real del producto. “A principios de los 80, Coca Cola competía con otros fabricantes de bebidas no alcohólicas. Para permanecer en el Top 1, los ejecutivos decidieron cesar la producción de la Coca Cola clásica a favor de la “New Coke”. Ante la indignación de sus clientes, Coca Cola se vio obligada a recuperar su fórmula original inmediatamente…”  Mercado y competencia. “En 1975, Sony lanzó el sistema “Betamax” para video, un año más tarde, JVC lanzó el sistema “VHS”. Con un año de ventaja en el mercado y todo a su favor en lo tecnológico, Sony perdió la batalla…”  Gestión de la demanda e imagen de marca. “Colgate decidió extender su mercado sacando una línea de productos alimenticios (Colgate Kitchen Entrees). Fracaso rotundo. A la mayoría de la gente un plato de nombre “Colgate” no le sugería nada especialmente apetitoso…”  No sólo vende la tecnología. “En 1985, el Sinclair C5 se convirtió en el lanzamiento más revolucionario de la industria automovilística. Eléctrico y sensiblemente más barato que un turismo, no llegó a vender ni 12.000 unidades. Las dudas sobre su seguridad en situaciones de tráfico intenso, acabaron con el producto…”
  • 26. • Built on time? • Within budget? • Right quality? • WHO CARES???  Everybody wants it.
  • 27. Product Portfolio Management Market Opportunity Business Ideas Launch Feasibility Develop Technical Feasibility
  • 28. Focalizar en…. los productos correctos Deliver the right products not only the products right  Visibilidad sobre los requisitos y prioridades del cliente  Determinar el valor del portfolio y el rendimiento que generan los productos para en negocio  Entender el impacto que sobre el revenue tiene una determinada planificación 1 2 3 4 Analizar el Gestión Scan Scan mercado Analyze & los Priorizar Test Analyze & Test Report Desarrollar el Report integrada de requisitos del producto cliente la cartera 28