Unidad 3 Mantencion de personal

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Al término de esta lección usted podrá:
 Distinguir planificación, etapas y tareas asociadas a evaluación de cargos y
desempeño de las personas
 Identificar elementos asociados a la remuneración y seguridad en Chile.
III Mantención de Personas

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¿Qué es la evaluación de cargos,
cuáles son sus objetivos?.
La evaluación de cargos, como su nombre lo indica consiste en conocer correctamente
la función de todos los involucrados en una organización para determinar hacia dónde
vamos y cómo lo estamos haciendo.
Además es una fuente de información básica para toda la planeación de recursos
humanos. Es necesaria para la selección, capacitación, la carga de trabajo, los
incentivos y la administración salarial.
La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad
y competitividad de las empresas, ya que implican una relación directa con el recurso
humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización. Son
herramientas que permiten la eficiencia de la administración de personal, en cuanto
que son la base para la misma. Una descripción y análisis de cargos concienzudos y
juiciosas dan como resultado la simplificación en otras tareas propias de este sector de
la organización
QUÉ ES ?
La descripción de cargos consiste en enumerar las tareas o atribuciones que
conforman un cargo y que lo diferencian de los demás; es la enumeración detallada de
las tareas del cargo (que harás en tu trabajo), la periodicidad de la ejecución (cada
cuánto realizas la labor), los métodos utilizados para la ejecución de las tareas (cómo
lo haces) y los objetivos del cargo (por qué lo vas a hacer).
Así mismo, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los mismos,
es decir, su aspecto intrínseco.
De otro lado, el análisis de cargos estudia y determina todos los requisitos, las
responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para realizarlo
de la mejor forma.; es decir, comprende los aspectos extrínsecos de la labor o tarea
que se vaya a hacer.
ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE CARGOS
Requisitos intelectuales: si fueras gerente de una empresa, no se te pasaría por la
mente tener como secretaria a una niña de 8 años, ya que sus conocimientos aún no
son los más apropiados para la ejecución de ese cargo, no tiene experiencia, su
adaptabilidad puede ser un poco complicada y sus aptitudes aún no son las mejores
para desempeñar dicha labor.
Requisitos físicos: si fueras entrenador de un equipo de fútbol nunca pondrías de
portero a un hombre que le faltan zapatos. En esta área del análisis de cargos, es muy
importante para determinadas labores, poseer capacidades para realizar un esfuerzo

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físico, una capacidad visual apta, una destreza o habilidad para realizar cualquier labor
acorde con la tarea a realizar.
Responsabilidades implícitas: jamás dejarías que el ladrón más grande de todos los
tiempos cuidara tu capital o tus recursos. En este punto es de suma importancia tener
una buena supervisión de personal por parte de un jefe, un cuidado especial por el
material, las herramientas o el equipo con el que se está trabajando, no apropiarse de
dinero, títulos o documentos propiedad de la empresa o no transmitir información
confidencial de la misma.
Condiciones de trabajo: es muy importante trabajar en un ambiente sano, en el cual el
ocupante de un cargo pueda adaptarse y rendir al máximo en su trabajo. No sería
lógico trabajar al borde de un precipicio o con la gente más malhumorada que pueda
existir.
MÉTODOS DE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS
Observación directa: siempre es necesario observar si alguien está realizando su labor
con el mejor esfuerzo y la mayor calidad, así como recolectar la información obtenida
para analizar si es conveniente alguna mejora o cambio, sin embargo al no existir
contacto directo con la persona que está trabajando, puede hacer que los datos no
sean tan verídicos como se puede suponer.
Método de cuestionario: aquí es muy importante pedirle al encargado de realizar un
trabajo que llene un cuestionario donde especifique todas las características de su
cargo, de manera que se consiga información útil para el análisis del mismo.
Método de entrevista: es en este punto donde conversan frente a frente el analista de
un cargo y un empleado y se obtiene información veraz por medio de un diálogo y
acercamiento directos. Es importante que la comunicación sea clara y bien dirigida.

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Análisis y descripción de cargos
Descripción De Cargo
Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo,
y responsabilidades de supervisión de un puesto producto de un análisis de puestos.
Análisis De Cargo
Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y
los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que
más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las
especificaciones del puesto.
Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un
puesto dado.
Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algún grado de
certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo
normalmente.
Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos
de éstas, conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que
requiere para hacerlo bien.
Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de
trabajo y no de las personas que lo desempeñan.
Modelos de Diseño de Cargos
El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos
individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.
1.- Modelo Clásico: destaca que, mediante métodos científicos, pueden proyectarse
cargos y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia. Mientras Taylor
buscaba la cooperación entre la administración y los obreros, sus seguidores buscaron
determinar la mejor manera de desempeñar las tareas de un cargo y la utilización de
incentivos salariales establecidos.
El punto de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las
labores, mayor sería la eficiencia del trabajador
2.- Modelo de relaciones humanas: no difiere mucho del modelo clásico. La
diferencia está en las implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a centrarse
más en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempeña. Permite una
mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas
decisiones acerca de las tareas de la unidad.
3.- Modelo de recursos humanos: El administrador debe alcanzar altos niveles de
desempeño mediante la aplicación de la capacidad creativa y de autodirección y
autocontrol de los empleados de su departamento. Este modelo presupone que los
empleados logran su satisfacción al ejercer la capacidad de autodirección y de
autocontrol, en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente entre el superior y el
trabajador.

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Métodos tradicionales utilizados en análisis de cargo
La obtención de los datos para análisis del puesto requiere por lo general de:
 Un especialista en dirección de personas
 El ocupante del cargo
 Su supervisor.
El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después
preparar una descripción y especificación del puesto.
El supervisor y el empleado participarán también, quizás llenando cuestionarios en los
que se reflejen las actividades del subordinado. Tanto el supervisor como trabajador
podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus
actividades y deberes.
Por tanto, el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre
especialista, el supervisor y el trabajador.
TIPOS DE MÉTODOS
a) Entrevista grupal
b) Cuestionario
c) Observación
d) Método mixto
a) Entrevista grupal:
Se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico,
de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto.
Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo; si no
es así, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista
sobre los deberes y responsabilidades del puesto.
Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado
entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal
interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.
b) Cuestionarios
Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los
empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes,
responsabilidades relacionadas con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y
las preguntas que se tienen que incluir.
El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describa las
actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. En la práctica, el
mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de
análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas
estructuradas.

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c) Observación
La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalmente
entre actividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado
de limpieza, de línea de ensamblaje y de contabilidad.
Por otra parte, la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de
una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que
el empleado participe en actividades importantes que podrían ocurrir sólo
ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias.
La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de
hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.
Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un
empleado de línea de ensamblar o 1 hora, un día o más para trabajos complejos.
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el
desarrollo del trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible, se
entrevista al trabajador.
Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que
explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra
forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su
trabajo.
Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación,
ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda
reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de
alguna manera su rutina normal.
d) Método mixto
Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos
anteriores, el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el
análisis de puestos.
Desglose de algunos puntos
Descripción de funciones
Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de
trabajo desempeñadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En
ocasiones, la lista de actividades indica también como, por qué y cuándo un trabajador
desempeña cada actividad.
Perfil del ocupante
También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como
sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye
información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de
energía, caminar largas distancias y otros.
Responsabilidad
Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso, supervisión y
mantenimiento de las máquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados en el
cargo o sus dependientes directos.

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Contexto del puesto
Este Comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y
horario de trabajo y el contexto social y organización, por ejemplo, la gente con la que
el empleado deberá interactuar habitualmente. También puede reunirse aquí
información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo.
Requerimientos del puesto
Es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto
tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educación,
capacitación, experiencia laboral), así como los atributos personales (aptitudes,
características físicas, personalidad, intereses) que se requieren.
Etapas en el análisis de cargos
Un programa de análisis de cargos incluye normalmente las
siguientes etapas:
A.- Etapa de Planeación
Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de cargos. La
planeación del análisis de cargos requiere algunos pasos, muchos de los cuales
pueden suprimirse dependiendo de la situación en que se encuentre la definición de
los cargos de la empresa.
Los pasos de la planeación son:
 Determinación de los cargos que van a describirse.
 Elaboración del organigrama de cargos y de la posición respectiva de los
cargos en el organigrama.
 Elaboración del cronograma de trabajo.
 Elección del (de los) método(s) de análisis que va(n) a aplicarse:
o los métodos más adecuados se eligen de acuerdo a la naturaleza y las
características de los cargos que han de analizarse. La elección recaerá
en los métodos que presenten las mayores ventajas o, al menos, las
menores desventajas en función de los cargos que van a analizarse
 Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis,
sobre la base de dos criterios:
a.- Criterio de generalidad: los factores de especificaciones deben estar
presentes en la totalidad de los cargos que van a analizarse o, al
menos, en el 75% de ellos, para que puedan cotejarse las
características ideales de los ocupantes; por debajo de ese porcentaje,
el factor desaparece y deje de ser adecuado para la comparación.
b.- Criterio de variedad o diversidad: los factores de especificaciones
deben variar según el cargo, es decir, no pueden ser constantes o
uniformes.

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B.- Etapa de Preparación
En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:
 Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que
conformarán el equipo de trabajo.
 Preparación del material de trabajo.
 Disposición del ambiente.
 Recolección previa de datos.
C.- Etapa de Ejecución
En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se
redacta el análisis:
 Recolección de los datos sobre los cargos mediante el (los) método (s) de
análisis elegido(s).
 Selección de los datos obtenidos.
 Redacción previsional del análisis, hecha por el analista de cargos.
 Presentación de la redacción previsional al supervisor inmediato, para que la
rectifique o ratifique.
 Redacción definitiva del análisis de cargos.
 Presentación de la redacción definitiva
Estructura del análisis de cargos.
La descripción de cargos es una simple exposición de las tareas o atribuciones que el
ocupante de un cargo desempeña, en tanto que el análisis de cargos es una
verificación comparativa de las exigencias que dichas tareas o atribuciones imponen al
ocupante.
Por lo general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos; cada una
de las cuales se encuentra dividida en varios factores de especificaciones, los cuales
son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de
manera objetiva. Las cuatro áreas de requisitos se refieren a:
Requisitos Intelectuales:
Tiene que ver con las exigencias del cargo, los requisitos intelectuales que el aspirante
debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada.
1.- Instrucción básica.
2.- Experiencia básica anterior.
3.- Adaptabilidad al cargo.
4.- Iniciativa necesaria.
5.- Aptitudes necesarias.

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Requisitos Físicos:
Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físico y
mental requeridos para desempeñar el cargo adecuadamente:
1.- Esfuerzo físico necesario.
2.- Capacidad visual.
3.- Destreza o habilidad.
Responsabilidades Implícitas:
Se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, además del trabajo
normal y de sus atribuciones.
1.- Supervisión de personal.
2.- Material, herramientas o equipo.
3.- Dinero o documentos.
4.- Contactos internos o externos.
5.- Información confidencial.
Condiciones de trabajo:
Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus
alrededores. Evalúan el grado de adaptación del elemento humano al ambiente y al
equipo, y facilitan su desempeño.
1.- Ambiente de trabajo.
2.- Riesgos.
La aplicación de los resultados del análisis de cargos es muy amplia
- Sirve de Base para reclutamiento de personal.
- Sirve de Base para la selección de personal.
- Sirve de Base para la capacitación.
- Sirve de Base para la administración de salarios.
- Facilita la evaluación de desempeño y verifica el mérito funcional.
- Sirve de guía del supervisor y del empleado para el desempeño de sus
funciones.

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Evaluación del desempeño humano
CONCEPTO BASICOS
QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEÑO?
La Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados es un proceso destinado a
determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su
trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.
Es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su
potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño como una
técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.
Es una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más sistemática y
objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta
evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades
asumidas y las características personales.
Beneficio de la evaluación del desempeño
1. Para El Individuo:
 Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más
valoriza en sus funcionarios.
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y
asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
 Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar
su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el
evaluado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención,
entrenamiento, etc.).
 Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su
autodesarrollo y auto-control.
 Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes
para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la
empresa.
 Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
 Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores
esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente
recompensadas.
 Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las
medidas disciplinarias que se justifican.
 Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las
promociones.

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2. Para El Jefe:
 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,
teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente,
contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
 Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de las personas.
 Alcanzar una mejor comunicación con las personas para hacerles comprender
la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma
como se está desarrollando éste.
 Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de
manera que funcione como un engranaje.
3. Para La Empresa:
 Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribución de cada persona.
 Puede identificar a las personas. que requieran perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de
promoción o transferencias.
 Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades
a las personas (no solamente de promociones, sino principalmente de
crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las
relaciones humanas en el trabajo.
 Señala con claridad a las personas sus obligaciones y lo que espera de ellos.
 Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece
las normas y procedimientos para su ejecución.
 Invita a las personas a participar en la solución de los problemas y consulta su
opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
EVALUACION EN 360°
La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una
herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados
una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde
todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo,
actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y
otras aplicaciones administrativas.
1. Objetivos:
 Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
 Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.

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 Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por
lo tanto, de la organización.
2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:
 Medir el Desempeño del personal.
 Medir las Competencias (conductas).
 Diseñar Programas de Desarrollo.
3. Propósito:
El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del
diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de
evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.
4. Ventajas:
 El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde
varias perspectivas.
 La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más
importante que la cantidad).
 Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis
en los clientes internos, externos, y en los equipos.
 Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de
más personas, no sólo de una.
 La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el
desarrollo del empleado.

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5. Desventajas:
 El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las
respuestas.
 La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el
empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
 Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.
 Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.
¿QUE SE EVALUA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
- Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN
- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de síntesis
- Capacidad analítica

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Las Remuneraciones en Chile
l. Introducción
ll. Concepto
lll. Clasificación de las remuneraciones
lV. Tipos de remuneraciones
V. Pago de los días de descanso: Semana corrida
Vl. Periodicidad de pago de las remuneraciones
Vll. Asignaciones que no constituyen remuneración
Vlll. Descuentos a las remuneraciones
l. Introducción
El contrato de trabajo supone la existencia ineludible de ciertos elementos: prestación
de servicios, vínculo de subordinación y dependencia del trabajador en relación a su
empleador y, finalmente, el pago de una determinada suma por tales servicios, que
recibe el nombre de remuneración.
El pago de la remuneración es la principal obligación que asume el empleador además
de proporcionar el trabajo para el cual el trabajador ha sido contratado. La
remuneración en nuestra legislación reviste especial importancia, por lo cual el
legislador se ha preocupado de dictar una serie de normas que tienden a su adecuada
protección.
ll. Concepto
El propio legislador proporciona el concepto de remuneración al disponer en el artículo
41 del Código del Trabajo que «se entiende por remuneración las contraprestaciones
en dinero y las adicionales en especie avaluables en dinero que debe percibir el
trabajador del empleador por causa del contrato de trabajo».
De la citada norma aparece con claridad que un estipendio para ser calificado como
remuneración debe tener por causa el contrato de trabajo.
El trabajador también tiene derecho a percibir remuneración cuando dentro de la
jornada convenida se ve impedido de prestar servicios por razones ajenas a su
voluntad. En efecto, el inciso segundo del artículo 21 del Código del Trabajo, establece
que se considera también jornada de trabajo el tiempo que el trabajador se encuentra
a disposición del empleador sin realizar labor, por causas que no le sean imputables.
lll. Clasificación de las remuneraciones
Existen diversas clasificaciones de las remuneraciones, como las siguientes:
a) Ordinarias, extraordinarias y especiales.
Remuneraciones ordinarias son aquellas que nacen como consecuencia de la
retribución de los servicios prestados, lo que determina que su pago tenga lugar con

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cierta periodicidad como, por ejemplo, el sueldo, la comisión, etc.
Remuneraciones extraordinarias son aquellas que nacen a título de retribución de
servicios prestados esporádicamente, en cuyo caso el pago se verifica cuando se
acredita el cumplimiento de los requisitos que se fijan para impetrarlos. Un caso típico
de este tipo de remuneración es el sobresueldo u horas extraordinarias.
Remuneraciones especiales son aquellas que se originan en razón de cumplirse
condiciones especiales, tales como aguinaldos, bonos, etc.
b) Fijas y variables.
Remuneración fija es aquella que en forma periódica, semanal, quincenal o mensual,
percibe el trabajador, siendo fija en la medida que su monto no varíe en sus períodos
de pago, siendo el sueldo un ejemplo típico de este tipo de remuneración.
Remuneración variable, es aquella que, conforme al contrato, implica la posibilidad de
que el resultado mensual total no sea constante entre uno u otro mes como, por
ejemplo, las comisiones.
Esta clasificación es importante, entre otras cosas, para la determinación de la
remuneración durante el feriado conforme al artículo 71 del Código del Trabajo.
c) Principal y accesoria.
Una remuneración puede ser clasificada de principal cuando responde a la
contraprestación fundamental pactada en el contrato, en términos que no depende de
otra para su procedencia y cálculo, por ejemplo, el sueldo, bono de antigüedad, etc.
La remuneración es accesoria, cuando se calcula sobre la remuneración principal,
como por ejemplo, el sobresueldo u horas extraordinarias.
lV. Tipos de remuneraciones
El artículo 42 del Código del Trabajo enumera y define algunos tipos de
remuneraciones. A diferencia de la enumeración del inciso 2º del artículo 41, que es
taxativa, la que efectúa el citado artículo 42 es meramente ejemplar, por lo cual,
existen otros tipos de remuneraciones que reciben diversas denominaciones, tales
como aguinaldos, bonos, etc.
Todos los conceptos que contempla el artículo 42 constituyen remuneración,
existiendo entre ésta y aquéllos una relación de género a especie.
De acuerdo al citado precepto legal constituyen remuneración:
a) Sueldo;
b) Sobresueldo;
c) Comisión;
d) Participación,
e) Gratificación.
a) El Sueldo
Es definido como estipendio obligatorio y fijo, en dinero, pagado por períodos iguales,
determinados en el contrato, que recibe el trabajador por la prestación de sus
servicios,

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b) Sobresueldo
El sobresueldo corresponde a la remuneración de las horas extraordinarias de trabajo.
Al tenor del artículo 30 del Código del Trabajo constituye jornada extraordinaria la que
excede del máximo legal o de la pactada contractualmente, si fuese menor.
Las horas extraordinarias se pagan con un recargo del 50% sobre el sueldo convenido
para la jornada ordinaria y deben liquidarse y pagarse conjuntamente con las
remuneraciones ordinarias del respectivo período.
Las horas extraordinarias deben calcularse en relación al sueldo convenido para la
jornada ordinaria, no siendo jurídicamente procedente considerar para estos efectos
un sueldo de monto inferior al ingreso mínimo. Ahora bien, el recargo legal del 50% se
aplica de igual forma cualquiera que sean los días y los horarios en que se laboren las
horas extraordinarias. En todo caso, no existe inconveniente jurídico en que las partes
pacten un recargo mayor al 50% que la ley establece como recargo mínimo.
c) La Comisión
Este tipo de remuneración corresponde al porcentaje sobre el precio de las ventas o
compras o sobre el monto de otras operaciones que el empleador efectúa con la
colaboración del trabajador.
Para que una remuneración sea calificada como comisión debe reunir la característica
esencial de ser una suma porcentual calculada sobre el valor de las ventas o compras,
o sobre el monto de otras operaciones que realice la empresa con la colaboración del
trabajador.
d) La Participación
Se puede definir como la proporción en las utilidades de un negocio determinado o de
una empresa o sólo de la de una o más secciones o sucursales de la misma.
Se tiende a confundir la participación con la gratificación pues ambas suponen la
existencia de utilidades, sin embargo, presentan diferencias importantes, a saber:
a) La participación tiene un origen contractual, su existencia, monto y condiciones
dependen del acuerdo de las partes.
La gratificación tiene un origen legal, la ley obliga a pagarla cuando concurren ciertos
requisitos.
b) La participación se puede calcular sobre las utilidades de un negocio, de una
empresa o de una o más secciones de una empresa.
La gratificación se calcula sobre las utilidades de la empresa en su conjunto.
e) La Gratificación
La letra e) del artículo 42 del Código del Trabajo prescribe que corresponde a la parte
de las utilidades con que el empleador beneficia el sueldo del trabajador.
De conformidad con lo dispuesto en el artículo 47 del referido Código, los empleadores
que obtienen utilidades líquidas en su giro al término del año, tienen la obligación de
gratificar anualmente a sus trabajadores, sea por la modalidad del señalado artículo

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47, es decir, en proporción no inferior al 30% de dichas utilidades o por la vía del
artículo 50 del mismo cuerpo legal, esto es, pagando al trabajador el 25% de lo
devengado en el respectivo ejercicio comercial por concepto de remuneraciones
mensuales con un límite de 4,75 ingresos mínimos mensuales. De esta manera, el
derecho a la gratificación nace de la ley y no del contrato y se genera desde el
momento que terminado el ejercicio comercial de que se trate, el resultado contable al
31 de diciembre indique que el empleador ha obtenido utilidades líquidas en su giro.
En caso de existir utilidades líquidas la gratificación debe pagarse a más tardar en el
mes a abril del año siguiente al del ejercicio comercial de que se trate.
subir
V. Pago de los días de descanso: Semana corrida
Además de las remuneraciones que menciona el artículo 42 del Código del Trabajo,
existen otras, como por ejemplo, los bonos que pueden convenirse entre las partes
para responder al cumplimiento de diversas condiciones (producción, metas,
puntualidad, responsabilidad, antigüedad, etc.) y, la semana corrida, que se encuentra
normada en el artículo 45 del señalado cuerpo legal.
En lo que dice relación con la semana corrida, debe señalarse que esta es una
remuneración que sirve para remunerar los días domingos y los festivos en que el
trabajador no presta servicios, o bien, los días de descanso compensatorio por el
domingo y festivos laborados en el caso de los trabajadores que realizan alguna labor
exceptuada del descanso en días domingos y festivos.
Vl. Periodicidad de pago de las remuneraciones
Por la importancia que reviste para el trabajador la remuneración el legislador ha
regulado la periodicidad con que debe ser pagada. El artículo 55 del Código del
Trabajo dispone que se pagará con la periodicidad estipulada en el contrato, pero los
períodos que se convengan no podrán exceder de un mes. Agrega el artículo 44 que
la remuneración podrá fijarse por unidad de tiempo, día, semana, quincena o mes o
bien por pieza, medida u obra. En ningún caso la unidad de tiempo podrá exceder de
un mes.
De lo expuesto, es posible deducir que la remuneración debe ser pagada en períodos
iguales, entre un día de pago otro debe mediar la misma cantidad de tiempo que
puede ser una semana, quincena o un mes. Convenido el período de pago por las
partes, debe ser respetado y cumplido, sin que sea procedente ser modificado
unilateralmente por una de ellas. Es preciso recordar que el artículo 10, Nº 4 del citado
Código, ordena indicar en el contrato de trabajo el monto, la forma y período de pago
de la remuneración acordada.
Las partes contratantes no pueden pactar períodos de pago de remuneraciones
superiores a un mes.
Vll. Asignaciones que no constituyen remuneración
Precisado por el artículo 41 del Código del Trabajo el concepto de remuneración, el
inciso 2º, del mismo precepto legal, realiza una enumeración taxativa de las
asignaciones que no constituyen remuneración. Es de suma importancia resaltar el
carácter taxativo de la enumeración que efectúa el citado inciso 2º, ya que, constituirán

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remuneración, todos aquellos estipendios que no se encuentren descritos en el inciso
2º del citado artículo del Código del Trabajo.
No constituyen remuneración los siguientes conceptos:
a) La asignación de movilización;
b) La asignación de pérdida de caja;
c) La asignación de desgaste de herramientas;
d) La asignación de colación;
e) Los viáticos;
f) Las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley;
g) La indemnización por años de servicios establecida en el artículo 163 del Código del
Trabajo;
h) Las indemnizaciones que proceda pagar al extinguirse la relación laboral, y
i) En general, las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo.
Por la importancia que revisten, ya que solamente estas asignaciones no constituyen
remuneración, y con el propósito que el lector adquiera un adecuado conocimiento que
le permitan determinarlas con precisión, a continuación nos referimos brevemente a
cada una de ellas.
Vlll. Descuentos a las remuneraciones
El artículo 58 del Código del Trabajo es la norma legal que regula los descuentos que
pueden afectar las remuneraciones de los trabajadores. Así, en su inciso 1° el
legislador ha señalado taxativamente los descuentos que el empleador está obligado a
efectuar de las remuneraciones de sus trabajadores, a saber: a) los impuestos que las
graven, b) las cotizaciones de la seguridad social, c) las cuotas sindicales, d) las
obligaciones con instituciones de previsión o con organismos públicos, e) las cuotas de
dividendos hipotecarios por compra de vivienda, y f) las cantidades indicadas por el
trabajador para ser depositadas en cuenta de ahorro para la vivienda a su nombre en
una institución financiera o en una cooperativa de vivienda, las que, en todo caso, no
pueden exceder del 30% de su remuneración total.
Por su parte, el inciso 2° de la señalada norma legal permite descontar de las
remuneraciones totales del trabajador sumas destinadas a efectuar pagos de cualquier
naturaleza hasta un máximo de 15% de su remuneración total, siempre y cuando
exista acuerdo del empleador y el trabajador, que deberá constar por escrito.
Complemento en el siguiente sitio.
http://www.dt.gob.cl/1601/w3-article-99279.html

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Seguridad y Bienestar.
Aplicando la definición acordada por la Organización Mundial de la Salud al campo del
trabajo, la Salud Laboral se preocupa de la búsqueda del máximo bienestar posible en
el trabajo, tanto en las actividades que se realizan como parte de él como en las
consecuencias que tienen dichas actividades en los planos físico, mental y social del
trabajador. De allí que los esfuerzos de la Salud Laboral deben centrarse en la
prevención, adoptando todas las medidas necesarias para que el trabajo no cause
daño.
En Chile la Salud Laboral se encuentra reglamentada por normas legales que
combinan aspectos laborales (Código del Trabajo y reglamentos), de seguridad social
(Ley 16.744 y reglamentos) y aspectos sanitarios (Código Sanitario y reglamentos),
además de algunas normativas técnicas sectoriales que indican medidas de seguridad
para algunos sectores particulares (Minería).
Dentro del marco sanitario, el Instituto de Salud Pública cumple la función de ser
laboratorio nacional y de referencia a través de la Salud Ocupacional; el Decreto
Supremo 594, reglamenta las condiciones sanitarias y ambientales básicas en los
lugares de trabajo, e indica en su artículo 117 esta función, agregando que le
corresponde fijar los métodos de análisis, procedimientos de muestreo y técnicas de
medición para los riesgos que regula dicho Decreto.
Dicho rol se complementa con funciones relacionadas con apoyo a la formación de
recursos humanos, apoyo a la generación de normas, asesorías técnicas, difusión del
conocimiento e investigación aplicada y prestaciones de servicios.
El rol sanitario además pone un acento especial en el aseguramiento de la calidad de
las prestaciones en el campo de la salud ocupacional, de este modo, el Departamento
de Salud Ocupacional mantiene programas de evaluación externa de la calidad de
laboratorios audiométricos, laboratorios de dosimetría personal y laboratorios que
realizan diagnóstico de silicosis; además, mantiene programas de ensayos de aptitud
para laboratorios analíticos. En el mismo marco, le corresponde autorizar, controlar y
fiscalizar a las empresas certificadoras de elementos de protección personal utilizados
por los trabajadores contra los riesgos de accidentes y enfermedades ocupacionales.
Finalmente, el énfasis preventivo en un campo de alta complejidad y dinamismo como
es el mundo del trabajo ha hecho que la salud laboral dentro de nuestra institución
reúna especialistas de las Ciencias de la Ingeniería, Ciencias de la Salud y Ciencias
Sociales comprometidos en la tarea de mejorar el soporte legal, técnico, de
conocimientos y de recursos humanos para la prevención.