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25 consejos prácticos para crear su empresa en Baleares
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25 CONSEJOS PRÁCTICOS
PARA CREAR SU EMPRESA EN BALEARES
ÍNDICE
I. LA MOTIVACIÓN
1. Voy a crear mi propio negocio y creo que es el mejor momento.
2. ¿Tengo madera de empresario?
II. LAS IDEAS
3. ¿Cómo puedo tener buenas ideas?
4. ¿Es viable la idea que tengo?
5. ¿Qué negocios tienen futuro en Baleare
III. EL PLAN DE EMPRESA
6. ¿Para qué sirve y qué es?
7. ¿Cómo analizar mi idea?
IV. EL PLAN DE MARKETING
8. ¿Cuál será la actividad principal de mi empresa?
9. ¿Quiénes serán mis clientes?
10. ¿Quiénes serán mis competidores?
11. ¿Cuáles deben ser los precios que ponga?
12. ¿Cómo daré a conocer mi empresa?
13. ¿Cómo venderé más y mejor?
V. EL PLAN OPERATIVO
14. ¿Qué infraestructuras necesito?
15. ¿Quiénes serán mis proveedore?
VI. LOS RECURSOS HUMANOS
16. ¿Cuántos socios somos y cuál será la función de cada uno?
17. ¿Necesito contratar más personal o subcontratarlo?
18. ¿Quién me puede ayudar a contratar personal y a formarlo?
VII. LA FINANCIACIÓN
19. ¿Qué es una inversión y qué es un gasto?
20. ¿Cuánto dinero necesito realmente para empezar?
21. ¿De dónde puedo sacar el dinero que necesito?
22. ¿Cuántos gastos y cuántos ingresos deberé tener cada mes?
VIII. EL PLAN LEGAL
23. ¿Qué forma jurídica me conviene más?
24. ¿Cuáles son los trámites para legalizar mi empresa?
IX. LAS RELACIONES COMO EMPRESARIO
25. ¿Me conviene pertenecer a CAEB?
X. APÉNDICE
Lecturas y enlaces interesantes.

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I. La Motivación
1. VOY A CREAR MI PROPIO NEGOCIO Y CREO QUE ES EL
MOMENTO
F La fe en usted mismo y en sus capacidades le aseguran más del 50% del éxito
Para tener fe en usted mismo lo mejor es conocer sus propias capacidades. Cuando
haya leído este capítulo podrá saber bastante más sobre sus actuales circunstancias
y sobre sus capacidades para acometer nuevas empresas.
1.1 ¿Mi situación es favorable para crear mi propio negocio?
Aquí podrá encontrar una serie de preguntas que le ayudarán a analizar su actual
situación personal y social para determinar si está en el mejor momento para la
creación de una nueva empresa
>>> Más información
Sus circunstancias pueden ser o no ser favorables para la puesta en marcha de su idea de
negocio. Imagine que el mejor empresario del mundo tuviera que cuidar a un anciano, a
cuatro hijos pequeños, fuera viudo... O al contrario. Un empresario mediocre tiene todo
el tiempo del mundo, sin obligaciones, para podrá dedicar todo su tiempo a su idea de
negocio... ¿Cuál de los dos cree usted que tiene más probabilidades de éxito?
En el siguiente cuestionario le ayudaremos a analizar su situación con el fin de que
usted mismo pueda ver su situación y decidir si es el momento de afrontar los trabajos
que requiere una nueva empresa. Piense detenidamente cada una de las 12 preguntas
siguientes y tome sus notas.
1.- ¿Su estado de ánimo es alto?
Si está leyendo estas preguntas y desea montar una empresa, ya tiene un buen indicativo
de su estado de ánimo. Pero piense en este punto. No se pueden comenzar planes a largo
plazo, y una empresa lo es, en condiciones depresivas o por despecho, venganza, etc...
motivos que claramente no son fiables. Piense que sus motivaciones internas deben ser
consistentes, con fundamento.
2.- ¿Qué edad tiene?
Para ser un emprendedor no importa la edad pero hay que tenerla en cuanta. Por
ejemplo, imagine una persona mayor de 60 años que desee montar un negocio donde el
esfuerzo físico sea imprescindible. A no ser que dicho esfuerzo no lo vaya a realizar él,
deberá pensárselo dos veces.
3.- ¿Tiene alguna incapacidad?
Una minusvalía puede ser positiva. Hay innumerables ventajas laborales y
empresariales. Si la tiene y está declarada, infórmese debidamente. Le será muy
beneficioso, sobre todo para empezar sin determinadas cargas fiscales y muchos temas
más.

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4.- ¿Cuántas personas tiene a su cargo?
El tiempo es casi más importante que el dinero para montar una empresa. Por ejemplo,
si tiene hijos y están en una edad que le necesitan constantemente y le absorben gran
parte de su tiempo, debe pensar como cambiar esta circunstancia o quizás posponer sus
proyectos para mejores momentos...
5.- ¿Está trabajando o va a trabajar en otros asuntos cuando este montando su
propia empresa?
Cualquier otro trabajo le puede restar un tiempo precioso. También le puede quitar el
tiempo necesario para concentrase y pensar en las soluciones de los nuevos problemas
que sin duda se le plantearán. Si está trabajando quizá deba pensar en la posibilidad de
abandonarlo y dedicarse “en cuerpo y alma” a su nuevo quehacer. ¿Puede?
6.- ¿Tiene otros compromisos que le estén restando tiempo?
Piense en todas las posibilidades que le puedan quitar operatividad: servicios sociales,
deportes, la comunidad de vecinos, la pertenencia a clubes... cualquier otra actividad
fuera de su negocio debe permitirle disponer de tiempo porque éste para su nueva
empresa será oro.
7.- ¿Realiza alguna actividad ahora que le pueda ayudar en su nuevo negocio?
A veces otras actividades pueden ser muy beneficiosas. Por ejemplo, imagine un
representante autónomo que ya vende a la hostelería algún tipo de producto. Este trabajo
le tiene abiertas las puertas para vender a esos mismos hosteleros los productos o
servicios de su nueva empresa. Determine si su trabajo actual es beneficioso para su
futuro negocio.
8.- ¿Cuánto tiempo tiene al día, a la semana, al mes, al año para dedicarlo a su
nueva empresa?
Concretamente y después de recapacitar sobre las preguntas anteriores, determine el
tiempo que tiene en los periodos indicados y calcule si es suficiente. Si estima que no lo
es, debe de ingeniárselas para sacarlo de donde sea o rebajar sus planteamientos
empresariales.
9.- ¿Tiene usted deudas, hipotecas, etc. que le impidan financiar su proyecto?
Entramos en un tema fundamental, tan importante como el tiempo disponible: el dinero
necesario para empezar con sus planes. Si parte con deudas, éstas podrían ser un serio
problema. Un proyecto empresarial al ponerse en marcha siempre trae consigo nuevas
deudas, aunque sean temporales. Analice su estado económico actual.
10.- ¿Dispone de capital propio?
Tener dinero es siempre una gran ventaja. No se deben pagar intereses por los
prestamos. No hay una urgencia para devolverlo... Haga cuentas y vea el dinero propio
que puede invertir en su proyecto. Determínelo sin ningún genero de dudas. Le será
muy útil y le dará mucha confianza.
11.- ¿Tiene posibilidad de conseguir capital ajeno?

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Si prevé que no va a disponer de todo el capital propio necesario para sus ideas
empresariales, deberá pensar en pedirlo prestado a otras personas o entidades. ¿Puede
hacerlo? ¿Es decir, cree tener amistades, familiares, bancos u organismos dispuestos a
financiarle?
12.- ¿Sus familiares y amigos le apoyan?
Sentirse respaldado por su propio entorno es importante. Su nueva actividad empresarial
lo necesitará. Un buen consejo, unas palabras de ánimo y hasta un ‘dinerillo extra’ para
sacarle de apuros en un momento determinado serán quizá factores importantísimos
para la consecución del éxito. Asegúrese, en la medida de lo posible, que su entorno
personal está dispuesto a ayudarle con tiempo, apoyo moral y dinero.
1.2 ¿Mis conocimientos son los mejores para poner mi propia empresa?
En este apartado encontrará la manera de saber si sus conocimientos pueden potenciar
su espíritu emprendedor de forma concreta.
Con estas cinco preguntas podrá saber si sus conocimientos y experiencia le serán de
utilidad para su idea de negocio. Si todavía no tiene una idea clara para su nueva
empresa, el consejo es que busque esa idea en relación a lo que sabe hacer. Además,
piense que para muchos trabajos es necesario la titulación legalmente precisa. Sin los
títulos necesarios la ley prohibe abrir ciertos tipos de negocio. Infórmese.
1.- ¿Qué estudios generales tiene?
2.- ¿Qué estudios especializados?
3.- ¿Qué experiencia laboral tiene?
4.- ¿Alguna de sus experiencias laborales está directamente relacionada con su idea de
negocio?
5.- ¿Tiene alguna otra habilidad que le pueda servir en su nueva empresa?

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2. ¿TENGO MADERA DE EMPRESARIO?
F Dinero, ideas, planes, estrategias... Pero si falta usted, no habrá milagro.
Muchas de las cualidades necesarios para ser un emprendedor no se aprenden en
la Universidad. Lo más importante es usted y sus características personales que
van más allá de los conocimientos académicos. Este capítulo le ayudará a conocer
las ventajas que tiene su personalidad para crear su propio negocio.
2.1 ¿Serviré como empresario?
Lo más importante para un negocio que empieza es la persona que lo pondrá en
marcha y sus capacidades. La persona es usted. Ahora vamos a ver sus cualidades. Este
cuestionario con su sistema de auto evaluación le ayudará a saber cuáles son sus
aptitudes como empresario.
Todos podemos ser empresarios. Es cuestión de esforzarse más o menos según aptitudes
propias. Usted siempre podrá aprender, y cualquier proyecto le será posible, sobre todo
si está motivado: con verdaderas ganas de ‘echar adelante’. Este cuestionario sólo es
orientativo para que pueda poner los medios necesarios para llegar a ser un verdadero
emprendedor, potenciando lo bueno que encuentre de sí mismo y corrigiendo sus
posibles carencias.
1.- ¿Sabe compartir o repartir el trabajo entre más gente? A B C D
2.- ¿Colabora con otros grupos de personas aunque no estén
relacionados con usted directamente?
A B C D
3.- ¿Le gustan los cambios en su trabajo? A B C D
4.- ¿Entabla con facilidad relaciones con la gente? A B C D
5.- ¿Le gusta dar ánimos a sus familiares, amigos, compañeros..? A B C D
6.- ¿Es optimista, positivo ante situaciones difíciles o arriesgadas? A B C D
7.- ¿Es usted ordenado, organizado? A B C D
8.- ¿Es capaz de ceder para que todos salgan ganando aunque usted
gane menos?
A B C D
9.- ¿Da importancia a la situación personal de la gente que le rodea? A B C D
10.- ¿Le gusta imaginar varias soluciones ante cualquier tipo de
problema?
A B C D
A Sí, siempre. 4 puntos
B A menudo, casi siempre. 3 puntos
C Alguna vez, no siempre. 2 puntos
D No, nunca 1 punto

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El resultado responde a la suma de los puntos que le dan las letras escogidas en
cada pregunta apareciendo automáticamente el apartado correspondiene.
30 o más puntos Es evidente que usted tiene madera de
emprendedor. Pero no crea que esto le
asegurará el éxito en su empresa. Debe
seguir potenciando sus estupendas
cualidades.
De 15 a 29 puntos Está en el punto medio. Con buenas y no
tan buenas cualidades. Potencie las
positivas y corrija las negativas.
Menos de 15 puntos Le faltan bastantes cualidades como
emprendedor. Debe de adoptar los
hábitos necesarios para llegar a ser un
buen empresario si desea tener más
probabilidades de éxito en su nuevo
negocio.
zzzzzzzz
LOS 10 SABERES DEL EMPRENDEDOR
Para que pueda trabajar sobre todos los aspectos que le propone la encuesta que acaba
de realizar recuerde siempre este decálogo:
1.- Saber trabajar en equipo.
2.- Saber crear redes de trabajo: colaboraciones con otros profesionales y empresas.
3.- Saber adaptarse a los cambios sacándoles partido.
4.- Saber comunicarse con un gran número de personas
5.- Saber liderar a las personas con las que trabaja
6.- Saber ser optimista moderado ante el riesgo
7.- Saber organizarse en cualquier aspecto de la vida
8.- Saber negociar sin hacer perder a las demás personas que participan
9.- Saber conocer a las personas y sus preferencias
10.- Saber crear soluciones y situaciones capaces de resolver problemas
zzzzzzzz

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II. Las Ideas
3. ¿CÓMO PUEDO TENER BUENAS IDEAS?
F Las ideas nunca deben ser guiones de hierro. Lo mejor de ellas es que puedan
adaptarse.
Aunque todos los grandes profesionales coinciden en que las ideas son como mucho
el 5% del éxito en los negocios - el otro 95% es el trabajo duro - lo cierto es que sin
ellas tampoco se llegaría a nada. En este capítulo aprenderá a generar sus propias
ideas para su empresa y también a decidir cuál es la mejor.
3.1 Juguemos a ver quién tiene más ideas
Aquí podrá ver como se pueden generar muchas ideas sólo o ayudado por otras
personas.
Ser creativo no es tener buenas ideas si no muchas. En los negocios las ideas no son
buenas o malas por sí mismas. Son buenas porque generan riqueza y eso se sabe al final
de todo un proceso donde intervienen muchos factores. Otro aspecto importante a saber
es que un grupo da muchas más ideas que una persona sola.
1.- Consiga reunir de 3 a 6 familiares o amistades, contándose usted, durante una hora.
2.- Si está usted sólo realice los mismos pasos aplicándose las mismas normas.
2.- Siéntelos alrededor de una mesa con lápiz y papel.
4.- Dícteles las siguientes normas para jugar a tener muchas ideas:
El director del grupo es usted y es el que apunta todas las ideas que se vayan dando,
velando por todas las normas en la reunión de forma constante. En especial las cinco
siguientes.
1. Es necesario dar muchas ideas sin pararse a revisar si son buenas.
2. Prohibido criticar, negar o juzgar las ideas propias o de los demás. Usted
tampoco puede.
3. Todas las ideas son buenas por muy locas que sean y merecen ser apuntadas
4. El dar ideas locas no significa que la reunión derive en una juerga. Para eso está
usted.
5. Las ideas no son de nadie en particular. Son de todos.
Para empezar
1. Recordar otras ideas de otras personas o empresas y exponerlas.
2. Apuntar todas las ideas que se van diciendo de forma escueta.
3. Plagiar, copiar o cambiar las ideas que van dando los asistentes y relanzarlas.
4. Si el grupo decae en la generación de ideas releer las ya apuntadas.
Después de media hora pedir a cada uno de los asistentes que den una idea loca.

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Con esas ideas locas, el grupo debe rehacerlas y generar todavía más ideas.
Tras una hora, dar por finalizada la reunión releyendo todas las ideas. Recuerde que
deben haberse apuntado.
Estas normas son necesarias para la generación de muchas ideas. Pero las cinco normas
subrayadas son importantísimas. Sobre todo, la ausencia de críticas a las ideas que dé
cualquier persona del grupo. No permita que se juzgue nunca si una idea es buena o
mala. Simplemente apúntela e intente que el grupo también lo haga relanzándola con
otra idea parecida o totalmente distinta. El truco está en que una idea le sugiere a otra
persona otra nueva idea. Y a otra persona, una nueva más, y otra más y así hasta generar
muchas. Si alguien se parara a criticar cortaría el flujo de ideas y el grupo dejaría de
darlas.
3.2 Ahora, trabajemos con esas ideas
En este apartado le daremos las normas básicas para escoger entre todas las ideas,
eligiendo la mejor según sus propios criterios.
Usted debe crear sus propios criterios para decidir si una idea puede servirle para su
negocio. Para ello lea cada una de ellas y puntúelas del 1 al 10, viendo si:
A.- ¿La idea está relacionada con sus conocimientos y experiencia laboral?
B.- ¿Es sencilla de realizar?
C.- ¿Soluciona totalmente la idea de empresa que usted se propone montar?
D.- ¿Es una idea que se adapta a sus posibilidades económicas?
E.- ¿Qué beneficios podría traer en un futuro?
Tras valorar todas las ideas del 1 al 10, según las anteriores cinco preguntas, ahora
sepárelas en tres grupos:
Ideas no válidas (de 1 a 19 puntos)
Ideas interesantes (de 20 a 34 puntos)
Ideas aplicables (de 35 a 50 puntos)
La decisión final consistirá en elegir de las ideas aplicables la que más puntuación tenga
bajo los criterios A + D. Es decir, los puntos del criterio de la relación con sus
experiencia laboral más los puntos del criterio de sus posibilidades económicas. Una
vez escogida la idea, piense que ésta deberá amoldarla a la realidad. Sea flexible.

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4. ¿ES VIABLE LA IDEA QUE TENGO?
F El tiempo que dedique ahora a analizar sus ideas es tiempo ganado, nunca tiempo
perdido.
En el capítulo anterior hablamos de las claves para tener muchas ideas y cómo
elegir una con respecto a sus conocimientos y experiencia laboral. En éste
analizaremos sus ideas desde el punto de vista de las inversiones y costes; el
dominio sobre los elementos necesarios para producir y vender el producto o
servicio; y por último la situación legal y social del momento.
4.1 Tenga los conceptos claros
Este apartado le ofrece un esquema de los pasos que ha de realizar para analizar la
viabilidad de su futura empresa según una idea central.
Para examinar la viabilidad de una idea, el mejor instrumento es El Plan de Empresa
expuesto más adelante. Este Plan de Empresa es algo laborioso y hay muchas ideas que
de entrada no merecen tanto esfuerzo. Para ir viendo si una idea tiene el valor suficiente
para realizar con ella una análisis a fondo, antes puede hacer la siguiente aproximación:
1.- Es muy importante, en primer lugar, que usted pueda definir su idea escribiéndola
en una sola línea. Es decir, escriba exactamente lo que va a vender.
2.- Después, hágase las siguientes preguntas:
a.- ¿Estoy capacitado?
Esta pregunta se supone que ya la contesto en el capítulo anterior. Pero no está
demás que se la vuelva a hacer.
b.- ¿Hay mercado?
Aquí debe de ver si pueden haber personas o empresas que compren lo que usted
desea vender. Y si hay muchas o pocas.
c.- ¿Se puede hacer?
Conteste a esta pregunta desde el punto de vista técnico. Haga una reflexión
sobre la facilidad o dificultad para fabricar o dar los productos o servicios que
desea.
d.- ¿Está permitido?
Haga pasar su idea por lo criba legal. Pregúntese sobre las posibles disposiciones
legales que regulan la actividad que desea realizar. Podría ser que su
complejidad legal fuera muy alta y no valiera la pena seguir adelante. O
simplemente estuvera prohibida.
e.- ¿Es rentable?
Considere esta pregunta como una de las más importantes. Piense qué precios
debería poner para que le dieran beneficios, después de pagar los costes. Pero
sobre todo piense si sus posibles clientes estarían dispuestos a pagar dicho
precio.
Reflexione sobre las preguntas realizadas y tome sus notas antes de pasar al siguiente
apartado. Las necesitará.

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4.1 Valore los conceptos y decida
Aquí encontrará una encuesta concreta para valorar todos los conceptos expuestos en
el apartado anterior, con una puntuación final para la toma de decisiones.
Marque los recuadros donde crea que su idea se adapta mejor:
- ¿Tiene conocimientos reales o titulaciones en relación directa con la producción,
distribución, venta, etc. de los productos o servicios que piensa vender?
- Ninguno - Pocos - Bastantes - Muchos
- ¿Tiene experiencia con respecto a su idea de negocio?
- Ninguna - Poca - Bastante - Mucha
.- ¿Cuántos clientes pueden haber dispuestos a comprar los productos o servicios que
ofrecerá?
- No hay mercado - Pequeño - Mediano -Grande
- ¿Qué poder adquisitivo pueden tener sus posibles clientes?
- Mínimo - Bajo - Medio - Alto
- ¿Será fácil llegar a sus clientes con los productos y servicios que desea ofrecerles?
- Muy difícil - Difícil - Fácil - Muy fácil
- ¿Los productos o servicios que piensa vender tienen una ‘larga vida’ o ‘mueren’
rápidamente?
- Muy poca vida - Poca vida - Larga vida - Muy larga vida
- ¿Qué inversión inicial necesita su idea para ponerse en marcha con respecto a sus
propias posibilidades?
- Muy grande - Grande - Puede realizarla - Muy pequeña
- ¿Una vez la idea esté en marcha, el mantenimiento durante el primer año será muy
costoso?
- Muy costoso - Costoso - Puede asumirse - Muy pequeña
- ¿Siempre con arreglo a sus posibilidades, la inversión que necesita realizar para
comunicar a sus clientes la actividad de su futura empresa y el mantenimiento de esta
comunicación es muy alta?
- Muy alta - Alta Puede asumirse - Muy pequeña

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- ¿Los costes para hacer llevar hasta sus clientes potenciales sus productos y servicios
como serán?
- Muy elevados - Elevados Pueden asumirse – Muy bajos
¿Cree que tendrá mucha dificultad para marcar los precios de sus productos o servicios?
- Mucha dificultad - Bastante dificultada - Muy poca dificultad - Ninguna
¿Los costes para fabricar o dar los servicios a sus posibles clientes podrá controlarlos y
por tanto serán estables?
- Nada estables - Inestables - Controlables - Muy controlables
¿Cree que no tendrá dificultad para encontrar los proveedores necesarios y podrá
reponerlos cuando lo crea conveniente?
- No hay proveedores - Hay muy pocos - Hay los suficientes - Hay muchos
¿Las disposiciones legales que dictan las normas de la actividad mercantil que desea
realizar le son favorables?
- Nada favorables - Poco favorables - Favorables - Muy favorables.
¿Cree que la situación social y las tendencias de las modas apoyan su idea de negocio?
- Ningún apoyo - Poco apoyo - Apoyo aceptable - Mucho apoyo
1ª Col. 0 puntos)
2ª Col. 1 punto)
3ª Col. 2 puntos)
4ª Col. 3 puntos)
(Si hay menos de 24:)
“En este primer análisis, su idea tiene una viabilidad dudosa. Se puede decir que su idea
en algunos aspectos es muy arriesgada. Mire cuales son esas dificultades y trate de
resolverlas, al menos sobre el papel. Si cree que no es posible, abandónela y pruebe con
otras ideas. Ganará tiempo y dinero.”
(Si hay 24 puntos o más:)
“En este primer análisis, su idea parece viable. Siga adelante, profundizando en su
estudio con los siguientes capítulos de esta guía. De todas formas mire si hay alguna
pregunta donde la casilla marcada está en la primera columna. Eso sólamente podría
arruinar su negocio. Cuidado. Trate de resolver, al menos sobre el papel, los posibles
problemas que estén marcados en las casillas de las columnas 1ª y 2ª para seguir
adelante.

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5. ¿ QUÉ NEGOCIOS TIENEN FUTURO EN BALEARES?
F Cuando se carece de buenas ideas es bueno copiarlas.
Las buenas ideas propias tienen una importancia relativa. Cuando uno no las tiene
o no está seguro puede recurrir a las buenas ideas de otras personas que, además,
han probado que funcionan, como es el caso de las franquicias. Cuando haya leído
este capítulo podrá saber, en general, cuándo y cómo se dan las oportunidades de
negocio y, en particular, los sectores y las posibles empresas con futuro en
Baleares.
5.1 Los cambios traen buenas oportunidades de negocio
Los cambios en la sociedad moderna son continuos y generan nuevas necesidades.
Aprenda cuáles son los mecanismos para aprovecharlas.
Observe los cambios que están produciéndose en su entorno desde este punto de vista:
cada vez que se cubre una necesidad en la sociedad aparece otra nueva.
Por ejemplo, en la actualidad la mujer se ha incorporado al trabajo en gran medida. Ha
cubierto una necesidad y un derecho largos años reivindicado. Pero este hecho ha
provocado nuevas necesidades: ¿Qué hacer con los hijos en horas de trabajo?¿Qué
darles de comer de fácil y rápida preparación?
De aquí ya nacen cuatro posibles ideas concretas de negocio: guarderías, parques de
ocio infantil, comidas precocinados y comidas a domicilio.
Repase el listado de cambios sociales que hay continuación y piense bajo la premisa de
que un cambio siempre ofrece nuevas oportunidades.
Cambios en la población y sus costumbres.
- Cada vez nacen menos niños. Sí, pero éstos están mucho más
cuidados con mejor alimentación, más
y mejores juguetes, servicios
exclusivos para ellos como
guarderías, parques...
- La gente vive más tiempo. - Por lo tanto hay más personas en la
tercera edad que necesitan servicios
nuevos y cuidados específicos.
- La mujer cada vez trabaja más fuera de casa. - Nuevos negocios han florecido
derivados del cambio protagonizado
por la mujer en la vida moderna:
centros de estética, guarderías, comida
a domicilio...
- La gente se casa más tarde. - Se tienen menos responsabilidades
familiares y por tanto más recursos
para gastarlos en ocio, automóviles,

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ropa...
- Los hijos se van más tarde de casa. - Sus necesidades básicas están
cubiertas y sus gastos se dirigen
principalmente hacia los deportes, el
ocio, los viajes...
Aumento del poder adquisitivo y la calidad de vida.
Más dinero para adquirir nuevos bienes y
servicios.
Si se tiene más dinero se pueden comprar
más artículos de lujo o exclusivos.
También servicios más sofisticados como
el alquiler de barcos, motos y coches de
lujo...
Aumenta paralelamente el tiempo libre. El consumo de ocio se hace mayor: viajes,
deportes, estética, cultura...
Mayor nivel cultural. Cambian los gustos o se amplían: cultura,
formación, turismo alternativo...
- Aparecen nuevos medios para desarrollar empresas.
Internet. Nuevas empresas están naciendo al amparo
de Internet: comercio electrónico, Marketing
para Internet, editoriales electrónicas...
Marketing directo. Aunque esta especialidad de la publicidad
hace tiempo que se utiliza en el mundo
entero, en Baleares está tomando ahora un
auge importante proponiendo nuevas formas
de hacer negocio como el “Call Center”, las
ventas de negocio a negocio, etc...
Nuevos canales. La distribución de productos y servicios abre
nuevas vías para que éstos puedan llegar a
los mercados y hasta dentro de las mismas
casas de los consumidores: Servicios
postales, mensajerías...
Subcontratación de servicios para
empresas.
Las empresas tienden cada vez más a
contratar servicios temporales o alquilar
equipos temporalmente a otras empresas
para no cargar con grandes estructuras:
servicios informáticos, personal temporal de
todo tipo, alquiler temporal de oficinas,
alquiler de maquinaria...
Cambios legales, políticos y económicos
Desaparición de aranceles aduaneros Esto hace posible la importación y la
exportación de productos que antes
no podían salir o entrar en España y
por tanto en Baleares: Importación y
exportación de productos novedosos
para el mercado balear o para el

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internacional...
Nueva legislación de los medios de
comunicación
La apertura de las leyes que regulan
la prensa, la radio y la televisión han
permitido la aparición de muchas
nuevas revistas, periódicos, radios y
hasta televisiones.
El euro La moneda única facilita la venta de
productos y servicios que entran en
Baleares y también que salen hacia el
extranjero: Empresas dedicadas a la
importación o exportación pueden
tener en estos momentos un gran
auge.
Piense adecuadamente como le dijimos al principio de este apartado y verá que de todo
este listado pueden nacer nuevas ideas para su negocio.
5.2 Dos fórmulas de probado éxito
La franquicia y la intra-creación le pueden ayudar definitivamente a desarrollar su
negocio con grandes posibilidades de éxito. Conozca sus valiosas ventajas.
La Franquicia
La franquicia es un sistema de cooperación entre dos empresas en donde una, el
franquiciador, cede a la otra, el fraquiciado, mediante contrato y temporalmente, su
idea de negocio, ya probada y de éxito. Junto a ésta también se cede la marca, los
productos o servicios, el sistema de gestión y comercialización e incluso la publicidad.
A cambio el franquiciado deberá pagar una cuota inicial, otra anual y la parte
correspondiente, según cotrato, de la publicidad que se realice.
Ventajas
El riesgo que supone la puesta en marcha de cualquier nuevo negocio se reduce
consideráblemente. La idea de negocio está probada y su éxito puede verse en otros
franquiciados antes de tomar culaquier decisión.
El coste para poner en marcha la empresa puede reducirse consideráblemente ya que las
marcas son conocidas, su introducción en el mercado no es necesaria y su
mantenimiento es un coste compartido.
Se recibe del franquidiador todo el conocimiento necesario para gestionar debidamente
la empresa.
Los costes de aprovisionamiento son menores ya que se compra junto con toda la
cadena de franquiciados.
Se comercializan los productos y servicios con exclusividad territorial.
La Intra-creación
Se trata de crear una empresa con el apoyo de otra, siendo esta última de donde
proceden los emprendedores. Imagine que la empresa donde está trabajando necesita
hacer una reducción de plantilla. Es muy posible que apoye iniciativas para crear otras

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empresas con sus propios empleados antes de mandarlos al paro. Además los beneficios
pueden ser recíprocos ya que por una parte la empresa “madre” asegura sus proveedores
o logra nuevos clientes y, por otra parte, los trabajadores pueden conseguir
financiación, condiciones especiales como clientes o proveedores... y más ventajas.
En Baleares, en el sector industrial, esta modalidad ha tenido un gran éxito. Si usted
puede proponer a la empresa donde trabaja alguna buena idea con la que se beneficien
ambos, éstos puede ser un buen principio para la creación de la suya propia.

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III. El Plan de Empresa
6. ¿PARA QUÉ SIRVE Y QUÉ ES EL PLAN DE EMPRESA?
F Las batallas se pierden o se ganan por los detalles.
Muchas veces la diferencia entre el éxito y el fracaso radica en un detalle que no se
tuvo en cuenta. En este capítulo aprenderá que las ideas deben ponerse por escrito
para llegar a los detalles de su desarrollo; para reflexionar sobre ellas de forma
seria; y para poder comunicarlas convincentemente.
6.1 ¿Qué es un plan de empresa?
Vea aquí qué es y de qué partes se compone.
El Plan de Empresa es, en el mundo de los negocios, la mejor manera de plasmar su
idea y la forma en que piensa llevarla a cabo. Compruebe de qué fases se compone y
sabrá qué es.
Plan de Empresa
- Introducción - Definición del proyecto.
- Equipo - Presentación de las personas que lo
componen.
- Plan de Marketing - Definición del producto o servicio.
- Clientela.
- Competencia.
- Precios.
- Distribución.
- Lanzamiento de la empresa.
- Forma de venta.
- Plan operativo - Fabricación de los productos o prestación
de servicios en cuanto a las necesidades
para producirlos.
- Local
- Compras
- Almacenamiento
- Proveedores
- Plan de recursos humanos - Trabajadores necesarios con sus tareas
concretas y forma de contratación.
- Plan económico y financiero - Capital necesario para la puesta en
marcha.
- Fuentes de financiación propia o ajena.
- Ingresos y gastos corrientes.
- Tesorería.

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- Plan legal - Fórmula jurídica para la empresa.
- Trámites y permisos.
- Calendario de constitución y apertura.
6.2 ¿Para qué sirve un plan de empresa?
Aprenda su finalidad y lo útil que le será.
Cuando usted comience a redactar el Plan de Empresa empezará a darse cuenta de su
importancia. En él podrá ver la verdadera magnitud de su idea, los costes, la inversión,
los ingresos, las personas que necesita... Todo lo imprescindible. Lo que influirán
definitivamente en su negocio, llevándolo al éxito o al fracaso. Mediante el Plan de
Empresa usted podrá llegar a los detalles de la manera en que va a poner en marcha su
negocio y a reflexionar con profundidad.
- Para no olvidar ningún detalle.
- Para reflexionar.
- Para comunicarlo correctamente.
- Para conseguir apoyo financiero.
- Y como guía en la puesta en marcha de su
negocio.
6.3 ¿Cómo se hace un plan de empresa?
Después de los dos apartados anteriores, ya está preparado para aprender cómo
hacerlo.
Para hacer un Plan de Empresa es necesario que haga estos esfuerzos y...
- Recopile toda la información actualizada que sea necesaria. No invente ni dé por
supuesto nada.
- Debe ser claro y conciso. Escriba tal como habla, sencilla y llanamente.
- No se preocupe del estilo ni de las faltas de ortografía.
- La extensión debe estar entre 5 y 25 páginas.
- Póngase a escribirlo siguiendo los pasos y apartados citados. Más adelante también se
especifican.
- Léale a alguien sus escritos, a fin de ver si los entiende. Debe poder corregirlos en
todo momento.
- Si lo escribe directamente en un ordenador, pase el corrector ortográfico al finalizar.
- Con o sin ordenador, si no se fía de su ortografía que se lo corrija alguien de
confianza.

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7. ¿CÓMO ANALIZAR MI IDEA?
F Escuche a su propia idea. Le hablará muy claro.
Ahora que ya ha empezado y tiene al menos un borrador de su Plan de Empresa,
es el momento de comprobar si va desvelándose como viable. En este capítulo verá
algunos consejos para analizar su idea en esta primera y seria aproximación.
7.1 Haga un primer resumen
En este apartado podrá comprobar si su Plan deEempresa lo está desarrollando
correctamente.
Si el plan de empresa lo está desarrollando como se le ha indicado podrá hacer un
resumen rápido que le ayudará a realizar un primer examen de su idea. Conteste por
escrito a las siguientes preguntas y verá dónde pueden estar los fallos y cómo
solucionarlos.
¿Si tiene ya claro cuál es su negocio, entonces cuál es?
¿Cuáles son sus motivos?
¿Cuántos socios son?
¿Qué aportan y qué función tiene cada uno de los socios?
¿Qué venderá y a qué precio?
¿Cómo y cuantos son sus clientes?
¿Quienes son sus competidores y qué hace usted mejor que ellos?
¿El sector donde su nueva idea de negocio se inscribe está en alza, se mantiene o decrece?
¿Cómo hará para que sus clientes potenciales le conozcan y puedan demandar sus productos o
servicios?
¿Qué necesidades tiene en cuanto a locales, maquinaria, equipos informáticos, muebles, etc..?
¿Tiene los proveedores necesarios y sus tarifas, formas de pago, etc..?
¿Cuántos trabajadores necesita y cuáles serán sus funciones?
¿Cree que en Baleares no tendrá problemas para conseguir los trabajadores que necesita?
¿En qué condiciones los contratará y cuáles serán sus salarios o pagos por prestaciones?
¿Cuánto dinero necesita para iniciar y poner en práctica su idea de negocio?
¿Cómo va conseguir ese dinero?
¿Cuándo empiece, qué gastos tendrá mensualmente a un año vista?
¿Puede hacer una previsión de los ventas mensuales frente a los ingresos mensuales a un año
vista?
¿Sabiendo ya cuántos socios son, qué aportan y qué función tienen, qué fórmula jurídica le
interesa más?
¿Sabe dónde y cómo tiene que realizar los trámites para crear la empresa con la fórmula jurídica
elegida?
7.2 Errores típicos y consejos generales

•19
La tabla siguiente le proporcionará algunos consejos indispensables para el éxito de su
idea.
La experiencia de muchos emprendedores como usted ha dado un amplio listado de
posibles consejos prácticos para no cometer los errores más típicos. Probablemente será
la primera vez que monta un negocio. Puede caer en determinadas situaciones que, en el
mundo de los negocios, ya se sabe como evitarlas. Lea atentamente y recuerde esta tabla
general. Le ayudará.
Error típico Consejo práctico
No tener la idea principal de su negocio clara. La idea debe estar clarísima y por escrito. No
sólo en su cabeza si no en la cabeza de las
personas de su entorno y colaboradores.
Olvidarse de los inconvenientes. No llegue a creer tanto en su idea de negocio
que le haga olvidar sus posibles contras.
Olvidarse del mercado. Su pensamiento central no debe ser cómo
fabricar un producto o cómo realizar un
servicios. Debe de ser la satisfacción que
espera su cliente.
Pensar que el negocio es para siempre. Todas las ideas tienen una vigencia. Se pasan
de moda, de tiempo... Esté siempre dispuesto a
modificarla para adaptar su empresa a nuevas
situaciones.
No prestar la debida atención a la información,
sobre todo de su sector.
Esté siempre informándose de lo que piensa su
clientela de su empresa y de su competencia.
Hágalo directamente de la misma clientela o a
través de sus empleados, proveedores, etc...
Pensar que ya se sabe todo. Debe de formar continuamente a sus
trabajadores y también fórmese
continuadamente usted mismo. El mundo
cambia muy rápido y hay que conocer nuevas
técnicas de venta, nuevos servicios, etc...
Todos hacen de todo. La organización en el trabajo conduce al éxito
y cada persona que compone su empresa debe
saber cual es su función, sus responsabilidades
y sus derechos.
Depender de unos pocos proveedores. Tenga una gran cartera de proveedores de
confianza con las condiciones de cada uno de
ellos. Si un proveedor le falla pude hacerle
quedar muy mal y eso se soluciona si se puede
acudir a otro rápidamente.
Gastar o invertir en lo innecesario. Haga una lista de prioridades y téngala siempre
presente. El criterio para realizar esa lista debe
ser lo realmente necesario para que la empresa
funcione correctamente.
Olvidarse de la comunicación diaria. Aprenda a comunicarse y a ilusionar con su
idea a todo su entorno. En especial, aprenda
hacerlo con sus empleados, proveedores y, por
supuesto, con su clientela y socios.

•20
Elegir mal el tipo de recursos financieros. Si debe resolver problemas de tesorería, debe
acudir a pólizas especiales para ello. Si debe
financiar la compra de inmuebles, recurra a
préstamos a largo plazo. Y así con cada uno de
los productos financieros que requiera la
marcha de su empresa.
No prestar atención al orden. Organice las tareas de su empresa de forma
lógica y ordenada. Una empresa es como un
reloj y cada pieza debe realizar su función
correctamente. Si falla una es muy probable
que falle todo.
Tener pocos y grandes clientes. Debe diversificar su clientela para reducir los
riesgos que supone el que le falle un cliente
importante.
No dar importancia a la imagen de empresa. Cuide la imagen de su empresa en todo
momento: decoración, uniformes, tarjetas,
logotipos, papelería... Sus potenciales clientes
todavía no le conocen y deben sentir confianza
ante su empresa.
Que los demás hagan su propio trabajo. Si va a ser usted el gerente o director de la
empresa, además de dueño, piense que su
trabajo es dar servicio y soporte a su equipo.
No delegue sus principales responsabilidades o
caerá en el descrédito ante sus colaboradores,
socios y empleados, además de correr otros
riesgos peores.
Guiarse exclusivamente por la intuición. La intuición es importante pero debe ser
siempre refrendada por la realidad, por los
datos objetivos. Hay muchas fuentes de
conocimiento y la intuición sólo es una de
ellas.
No estar al día contablemente. Lleve una contabilidad de su tesorería al día y
prevea siempre los gastos que va a tener y los
ingresos que va a necesitar.
Confiar a ciegas en determinados
colaboradores.
Debido a que se tiene confianza, ésta debe de
poder renovarse en cada momento,
comprobando. Confiar a ciegas, cuando
menos, le traerá todo lo contrario,
desconfianza, sentimientos propios de culpa y
reproches de sus colaboradores el día que
necesite comprobar algo en concreto.

•21
IV. El Plan de Marketing
8. ¿CUÁL SERÁ LA ACTIVIDAD PRINCIPAL DE MI EMPRESA?
F Hacer de todo no es garantía de éxito. Lo más normal es acabar haciendo de nada.
Una vez que su idea haya superado las tres primeras secciones, es el momento de
descender al mínimo detalle. En este capítulo podrá ver plasmada la actividad de
su empresa de forma inequívoca, sin olvidar que ésta deberá de ser adaptable a la
realidad del mercado donde va dirigida.
8.1. ¿Antes de empezar, tiene claro qué es el marketing?
Aquí se desarrolla una definición clara.
El marketing hoy en día está concebido con el propósito esencial de
1.- Satisfacer las necesidades del consumidor
2.- Y en consecuencia, hacer rentable a la empresa que lo logra
A partir de estas dos premisas la definición es:
El marketing es la generación de beneficios, mediante la buena administración de los
recursos y las actividades, las cuales siempre analizarán, determinarán y satisfarán los
deseos y necesidades de las personas o empresas que compran sus productos y
servicios.

•22
8.2 ¿Cómo debo utilizar el marketing?
Responda a la serie de preguntas clave en este apartado antes de proseguir .
Comprenderá el gran alcance del marketing.
Uno de los mayores valores que le ofrece el marketing es su estructuración, mediante la
cual se pueden analizar todos los procesos comerciales de su empresa evitando olvidos
y riesgos imprevistos. Las siguientes preguntas le ayudarán a comprender
definitivamente la importancia de esta disciplina.
¿Qué quiere el cliente? Responde a la idea de producto o servicio
que usted va vender con su futura empresa.
Por ejemplo, si un posible cliente necesita
un determinado servicio, lo mejor para
vender es ofrecérselo.
¿Cuándo lo quiere? Es la posible estacionalidad del consumo.
Por ejemplo, el cava se toma sobre todo en
Navidad.
¿Dónde lo quiere? Es el lugar habitual de consumo. Por
ejemplo, una crema solar se consume en la
playa, piscinas...
¿Cómo y dónde quiere comprarlo? Se refiere sobre todo dónde desea el
consumidor comprar un determinado
producto. Por ejemplo, los medicamentos
se compran en las farmacias.
¿Quién realmente quiere comprarlo? A veces el comprador no es el verdadero
consumidor. Por ejemplo, la ropa de los
niños la compran los padres.
¿Cuánto quiere comprar y cuánto está
dispuesto a pagar?
La cantidad y el precio influyen
directamente sobre el acto de compra. No
siempre lo más barato se vende más. Por
ejemplo, los cosméticos.
¿Por qué quiere comprarlo? La motivaciones de compra son muy
importantes. Deben ponerse de manifiesto
ante el consumidor para que sea consciente
de ellas en el momento de la compra. Así
deseará el producto o servicio.
8.3 ¿Mi actividad principal responde a lo que esperan mis clientes
potenciales?
Pase sus ideas a través de una óptica de marketing

•23
Si ha llegado hasta este apartado, ya debería tener definida la actividad principal que
desarrollará su futura empresa. Ahora, vea si esa actividad principal responde a lo que
desea el cliente. Hacer de todo lo único que consigue es confundir al consumidor, sobre
todo en un mercado como el Balear, muy maduro, que sabe lo que necesita.
¿Cuál es su producto o servicio central? Esta pregunta debe responderla con un
solo enunciado: Mi producto o servicio
central es...(uno sólo)
¿Cuáles son las líneas de productos o
servicios?
Aquí deberá responder a los posibles
“además también ofrezco...” teniendo en
cuenta que “los además...” deben
derivarse del producto o servicio central.
¿Cuál es el valor añadido que ofrece? Esta cuestión le hará reflexionar sobre
los valores generales que ofrecerá y que
le diferencian de sus competidores:
servicio rápido, profesionalidad...
¿Qué ideas asociadas tienen sus productos o
servicios?
Sus productos o servicios ofrecen
además valores morales, sociales,
políticos... como por ejemplo, prestigio,
poder, tranquilidad...
¿Responde todo ello a lo que espera el
cliente?
Con esta última pregunta, reflexione
sobre si sus actividades en su conjunto
serán bien recibidas por el mercado. No
se engañe y conteste con conocimiento y
sinceridad.
Si desconoce la posible buena acogida de sus actividades, deberá hacer algún tipo de
estudio de mercado antes de lanzarse a gastar su dinero y el de otros. Piense que este
estudio deberá hacérselo especialistas. Si se lanza simplemente guiado por su intuición
el riesgo es demasiado alto. Además si necesita financiación de otras personas o
entidades, éstas creerán más en su idea si aporta el correspondiente estudio de mercado.
En él, también podrá incluir muchas más cuestiones que le ayudarán a enfocar su
negocio con grandes expectativas de éxito.

•24
9. ¿QUIÉNES SERÁN MIS CLIENTES?
F Es fácil pensar que sus clientes son todo el mundo. Nada más lejos de la realidad.
A sus competidores, téngalos en cuenta porque ellos sí que le tendrán en cuenta a usted.
Cuando se lanza al mercado un producto o servicio, hasta para las más grandes
empresas, es imposible llegar a todo el mundo. Además, quizá ese producto o
servicio sólo es para un determinado segmento del mercado. En este capítulo podrá
ver claramente cómo se determinan los posibles clientes, la competencia, los
proveedores... y cómo se organiza un estrategia de penetración.
9.1 ¿Quién es su cliente objetivo y cual es su demanda?
Aprenda a definir su clientela, a localizarla y a presentarle sus productos y servicios.
Una orca avista un banco de peces, lo rodea y agrupa, lo parte de un coletazo en varios
bancos más pequeños, y ataca a uno de ellos, seleccionando un pez en concreto. Luego,
vuelve a repetir la operación hasta saciarse.
No piense que todo el banco de peces, sus clientes, se lo podrá comer de un ‘bocado’ o
que pescará algo atacándolo sin más. Vaya por partes. Piense y actúe igual que la orca:
- Determine cuales son sus clientes en conjunto: la demanda o su posible cantidad.
- Segméntelos por características y nivel de inclinación a la compra. Si son empresas,
haga un listado con los sectores y después amplíe ese mismo listado con las empresas en
concreto. Si son personas, defínalos por posición en la familia, sexo, edad, nivel
cultural, poder adquisitivo... y vea cual es el mejor medio para llegar hasta ellos,
definiendo una estrategia de distribución concreta.
- Preséntese ante uno, que pertenezca al grupo más proclive a comprarle, y véndale.
- Modifique lo preciso con la experiencia que le ha dado el encuentro con su cliente.
- Y repita todos los pasos expuestos indefinidamente. Hasta triunfar.
9.2 La mejor forma de conocer su mercado es estudiándolo
Vea qué es un estudio de mercado y qué aportará al lanzamiento de su empresa.
El estudio de mercado puede aportarle conocimientos imprescindibles para planificar su
negocio con garantías de éxito.
¿Pero qué es exactamente?
1.- El estudio cualitativo y cuantitativo de sus
clientes.
Es decir, cómo son sus
potenciales clientes, sus

•25
costumbres, edad, sexo, etc, y
cuántos son.
2.- El estudio de las tendencias de la demanda Hacia dónde se dirige el sector
en el que se enclavará su
negocio: crece, se mantiene o
decrece.
3.- El estudio cualitativo y cuantitativo de sus
competidores.
Cómo son sus competidores, su
zona geográfica, sus productos,
precios, distribución, etc. y
cuántos son.
4.- El estudio cualitativo y cuantitativo de los
proveedores.
Localización, productos y
servicios, calidad, precios, etc. y
cuántos son.
5.- El estudio de los factores exógenos generales. Regulación, costumbres, medio
ambiente, higiene, seguridad... O
sea, determinar si existen
dificultades extraordinarias del
entorno.
Con todo ello, podrá determinar la estrategia a seguir. Es decir, por dónde puede entrar
de la mejor manera en el mercado: con precios más bajos, con mayor calidad, con un
mayor abanico de productos o servicios... En fin, con aquello que le dicten los datos de
ese mismo estudio de mercado.
Es posible que algunos datos necesarios para idear su estrategia de penetración en el
mercado los pueda encontrar sin necesidad de acudir a una empresa de estudios de
mercado.
Localice también la información necesaria en:
Asociaciones de empresarios.
Servicios Oficiales Locales o Instituto de
Estadística.
Estudios de Entidades Bancarias.
Colegios Oficiales de Profesionales.
Libros de economía especializados.
Prensa y revistas económicas.
9.3 DAFO, un método para tener las cosas claras
Este método le da la oportunidad de ordenar toda la información para poder
aprovecharla eficazmente.
Una vez tenga los datos de su estudio de mercado o de otras fuentes, ordénelos para
saber en que situación se encontrará su futura empresa cuando salga al mercado y saque

•26
conclusiones para adaptar mejor todo su plan. La forma más práctica es el sistema
DAFO: Debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades.
Apunte, según este esquema, al menos tres conceptos por columna:
Debilidades Fortalezas Amenazas Oportunidades
- Las debilidades o cuestiones intrínsecas negativas son, por ejemplo, si su empresa es
nueva y con poca experiencia, no es conocida por los clientes, etc...
- Las amenazas se definen como los problemas propios del mercado: el mercado está
muy explotado, hay nuevas leyes que impiden la actividad normal de la empresa, crisis
política o social...
- Las fortalezas o puntos fuertes propios de la empresa, que podrían ser el nuevo
producto y su mejor calidad, el trato personalizado, mejor servicio posventa...
- Las oportunidades serían las que ofrece el mercado: cada vez hay más clientes o más
demanda, que sea un mercado todavía sin explotar, etc...

•27
10. ¿QUÉ HACER CON MIS COMPETIDORES?
F Ser competitivo es vivir sin riesgos, seguro.
Ya se ha hablado de la necesidad de conocer a los competidores y cómo conseguir
saber quién son y cómo trabajan. Pero, para ser realmente competitivo esto debe
ser una constante de su futura empresa: estar continuamente informado de lo que
hace la competencia y reaccionar ante sus acciones. En este capítulo haremos
hincapié en la competencia y dónde debe de hacer más esfuerzos para estar
siempre por encima de ella.
10.1 ¿Por qué hay que ser competitivo?
Vera aquí cuáles son las ventajas de ser competitivo.
El mercado está en continua evolución. Cada vez hay más competencia. Hay que
enfrentarse a ella sino se quiere desaparecer victima de ella. Hay que ser competitivo o
lo que es igual: trabajar mejor y distinto que la competencia.
Ser competitivo No ser competitivo
Solidez y seguridad Inseguridad, agonía y fracaso
Se rebajan los riesgos porque se conoce el
mercado; la competencia; se puede
reaccionar ante estos dos elementos; y se
planifica para ser cada vez mejor que la
competencia.
No ser competitivo implica estar inseguro,
empezar a agonizar e iniciar una carrera
hacia el fracaso, porque se sabe poco o
nada sobre el mercado y la competencia;
no se puede reaccionar ante sus
evoluciones; y se carece de planes para
mejorar.
10.2 ¿Son sus colaboradores y Usted competitivos?
Compruebe sus actitudes aquí.
Evalúe su nivel de competitividad. Lejos de ser un concepto agresivo es sobre todo
sinónimo de seguridad. Piense que cuanto mejor esté vigilado un delincuente más
seguro se puede encontrar el ciudadano. Sin tachar de delincuente a la competencia, el
hecho no deja de ser muy similar.
Hágase las siguientes preguntas:
¿Sabe usted qué es ser competitivo? Sí A medias No
¿Conoce usted bien a su competencia? Sí A medias No
¿Está siempre vigilando a su competencia? Sí A medias No
¿Reacciona ante ella rápidamente? Sí A medias No

•28
¿Tiene planes para diferenciarse de la
competencia?
Sí A medias No
Sí = 10
A medias = 5
No = 0
De 50 a 35 puntos: Buena predisposición competitiva. Buen nivel de seguridad.
Entre 35 y 20 puntos: Mediana predisposición competitiva. Debe de mejorar
sustancialmente.
Menos de 20 puntos: Su inclinación no es buena. Debe replantearse sus actitudes.
10.3 ¿Dónde debe hacer los esfuerzos para que su competitividad sea
efectiva?
Tres elementos clave para el triunfo ante sus competidores.
Existen tres elementos clave para confección las estrategias tendentes a neutralizar a la
competencia y ganarle la partida:
El punto de venta El acto de compra es el momento más
importante. Este se produce en el punto de
venta, sea el que sea: sus oficinas, las
oficinas del cliente, el supermercado, el
quiosco, una página web... Invierta
constantemente en mejoras del punto de
venta y vaya siempre por delante de su
competencia.
La imagen de la empresa ante el mercado Consiga tener mejor imagen de empresa
ante sus clientes que su competencia. Que
sus clientes tengan confianza en sus
productos o servicios. Sobre todo cuando
el negocio empieza. Un cliente satisfecho
hablará bien de su empresa con tres
personas máximo. Un cliente insatisfecho
hablará mal de su empresa con 11 personas
como mínimo.
La cantidad de clientes o participación Hágase con más y más clientes de forma
sistemática. Potencie su capacidad
comercial mejorando continuamente sus
productos o servicios, sus precios, su
distribución, su publicidad... frente a la
competencia y sus clientes.
Si usted realiza de forma efectiva y constante los esfuerzos para mejorar en estos tres
aspectos, es muy posible que llegue a ser líder en su sector o, al menos, siempre tendrá
un lugar destacado y asegurado.

•29
11. ¿CUÁLES DEBEN SER LOS PRECIOS QUE PONGA?
F La ventaja no siempre está en bajar los precios. Lo barato se asocia a la baja
calidad.
El precio que ponga a sus productos o servicios son importantísimos ya que de
ellos se deriva la aceptación en el mercado de su nueva empresa con todo lo que
representa. En este capítulo podrá ver en función de qué se fijan los precios y
algunos consejos para hacerlo.
11.1 ¿En función de qué debe fijar los precios?
Vea aquí cuál es la principal razón para fijar correctamente los precios.
Ésta, posiblemente, sea la parte más difícil de un plan de marketing. Tómeselo con
tranquilidad y dispóngase a cavilar y hacer números. En todo momento, los precios que
usted fije deben de hacer rentable su empresa. Esa es la principal razón por la que no
puede equivocarse en esta etapa. Si usted fija incorrectamente unos precios, su empresa
está perdida. Aunque pueda luego rectificar, piense que le será muy problemático
hacerlo.
- Calcule los costes directos e indirectos de sus
productos y servicios
- Piense qué margen de beneficio bruto necesita
- Aplíquelo sumándolo a los costes
- Compare el precio final con los de la competencia
11.2 Algunas razones más...
Además de darle rentabilidad a su empresa, consulte algunas cuestiones importantes
más.
El margen de rentabilidad deseado es importante pero no es lo único importante.
También, los precios deberán estar en equilibrio con el resto del plan de marketing. El
precio puede manipularlo a fin de conseguir:
- Igualarse o atacar a la competencia.
- Fijarlo para que pueda llegar a los objetivos de volumen de ventas y crecimiento de su
empresa.
- En función de un mayor margen de rentabilidad, aunque baje el volumen de ventas.
- Para segmentar el mercado y dirigirse a la parte alta, media o baja de su potencial
clientela.
- Subir los precios para crear una percepción de calidad en el cliente.

•30
Usted puede pensar algunas razones más para manipular los precios de acuerdo a sus
objetivos generales y sin olvidar los concretos.
11.3 Consejos prácticos
Encuentre aquí algunos consejos prácticos para conseguir sus propósitos a través de
los precios.
- Ofrecer descuentos especiales por razones geográficas para alcanzar mayor
distribución.
- Hacer ofertas según la estacionalidad para liquidar inventarios.
- Elevar los precios para diferenciarse de la competencia y ser más selectivo.
- Elevar los precios para cubrir los costes del servicio posventa que le diferenciará de la
competencia.
- Reducir los precios para alcanzar la rentabilidad a base de vender más.
- Reducir precios abaratando los costes de la preparación del producto o servicio.
- Programar ofertas a los clientes preferenciales.
- Programar ofertas por volumen de compra o por mezcla de determinados productos o
servicios.
- Ofrecer accesorios gratuitamente para no bajar los precios.
- Establecer escalas de precios, vía descuentos, según cantidades compradas.
- Ofrecer gratuitamente el transporte, la visita, el envío, según cantidades compradas.
- Ofrecer términos de pago más amplios.
- Descuentos por pronto pago.
Aquí se han apuntado algunos consejos. Entre ellos podría haber alguno que le sirviera.
Si no es así, piense usted, desde el conocimiento de su futura empresa y su mercado,
debe encontrar lo mejor para ambos, sin olvidar sobretodo al mercado. Éste es el que le
aceptará o no, comprando.

•31
12. ¿CÓMO DARÉ A CONOCER MI EMPRESA?
F El buen paño en el cajón (no) se vende.
Para que sus clientes le compren primero deberán saber que usted o su empresa
vende algo. O sea, tendrá que darse a conocer. En este capítulo le daremos algunas
definiciones, consejos prácticos y una serie de enlaces a páginas de tarifas de
medios de comunicación para que se haga una idea de qué puede costarle la
comunicación necesaria para comenzar a vender.
12.1 ¿Qué es el mix de comunicación?
Comience tenido algunos conceptos importantes claros para saber cómo informar a sus
clientes.
El objetivo es dar a conocer su nueva empresa. Entonces habrá que saber quiénes son,
dónde están y qué hábitos tienen sus clientes. Esto ya debería de saberlo gracias al
estudio de mercado, del cual se habló en anteriores capítulos. Si ya sabe esto, verá que
medio es el más apropiado para hacerles llegar información. Qué prensa leen o qué
programas de televisión les gustan más para insertar anuncios en ellos. Quizá no
necesite ni la prensa, ni la radio ni la televisión. Con un simple buzoneo en las
manzanas próximas a su local de negocio sea suficiente. Antes de tomar una decisión,
vea las posibilidades que le ofrece las distintas formas de comunicarse:
La comunicación Es el concepto general de esta parte de su
plan de marketing y tiene como objetivos
informar y persuadir. Darse a conocer pero
de una manera atractiva para que sus
potenciales clientes vean en los productos
y servicios de su empresa la solución a sus
necesidades.
Toda la comunicación gráfica de su
empresa debe basarse en una imagen
corporativa, es decir, principalmente en el
logotipo de su empresa o nombre y en el
anagrama de su empresa o dibujo que
acompaña normalmente al nombre o
logotipo.
A partir de aquí empiece por hacer sus
tarjetas, facturas, albaranes, cartas, folletos,
catálogos... Este es el principal y primer
paso de la comunicación.
La publicidad Comunica de forma masiva, siendo su
objetivo el dar a conocer su empresa con
sus productos y servicios además de
promover las ventas. Se mide por el grado
de notoriedad, es decir, cantidad de

•32
clientes que llegan a conocerlo y
recordarlo.
Los medios mediante los cuales se sirve la
publicidad son muy variados: prensa, radio
televisión, correo, buzoneo...
No llame a la publicidad propaganda. Este
concepto se usa para la comunicación que
difunde y propaga ideas. Nunca productos
o servicios.
La promoción de ventas Su objetivo principal es promover las
ventas de forma temporal, mediante un
incentivo. Es decir, “este mes, llévese a
casa tres por el precio de dos”. Su
propósito es que durante un mes se
aumenten las ventas ofreciendo más
producto por menos dinero.
Los medios pueden ser también muy
variados, como en la publicidad.
El marketing directo Esta forma de comunicación tiene como
objetivo provocar una respuesta del cliente.
A veces de compra, otras de petición de
información... utilizando la comunicación
personalizada y ofreciendo, como en la
promoción de ventas, algún incentivo. Los
medios utilizados también son muy
variados pero el correo, el buzoneo y la
prensa son los más utilizados.
Las relaciones públicas Su objetivo es crear una actitud favorable
hacia su empresa. El patrocinio es su
principal herramienta. Por ejemplo,
patrocinar el equipo de fútbol del barrio
ayudará a crear una corriente de simpatía
hacia su negocio.
También, entre otras muchas cosas, realiza
acciones tendentes a recuperar clientes
insatisfechos, mediante la gestión de un
buzón de quejas, por ejemplo.
La prensa y los eventos públicos suelen ser
los medios más utilizados para esta
actividad.
“Publicity” Este concepto de comunicación que se
basa en la generación de noticias desde la
empresa: ruedas de prensa. De esta forma
los medios de comunicación difunden las
noticias y la empresa llega, a través de
estos, a sus clientes potenciales. Estos
medios son todos pero la prensa y hasta la
propia prensa corporativa editada por la

•33
empresa misma son los más usuales.
Como ve, cualquier medio sirve para darse a conocer. Desde una persona que va
informando hasta la televisión, la radio, correo, correo electrónico, buzoneos...
Cualquier medio es bueno si consigue ayudarle a darse a conocer y a crear una imagen
atractiva de su empresa. No confunda la comunicación con las ventas. Las ventas se
verán en el próximo capítulo.
12.2 ¿Cómo debo elegir los medios de comunicación?
En este apartado le daremos las líneas generales para elegir los medios adecuados.
Los pasos que debe dar para escoger los medios de comunicación son los siguientes:
Saber quiénes son, dónde están y qué
hábitos tienen sus clientes potenciales.
Con esto usted podrá saber si vale la pena
hacer un ‘spot’ de televisión, por ejemplo,
para los cliente de su nueva peluquería la
conozcan y vengan a ella. Cómo usted
conoce a sus clientes, que están en las
manzanas próximas al establecimiento, con
una simple buzoneo de un folleto atractivo
podará llegar a todos ellos. No haría falta
la televisión.
Fijar el presupuesto que quiere o puede
dedicar a la comunicación.
Imagine que sus clientes pueden estar en
cualquier punto de Baleares, quizá le
interese hacer televisión. ¿Tiene el dinero
para hacerlo? Si no lo tiene, podría hacer
radio, atacando zonas geográficas de forma
ordenada. Le saldrá más barato y repartido
en el tiempo.
Si no dispone apenas de fondos. Debe al menos hacerse tarjetas de visita y
la papelería necesaria para sus facturas,
albaranes, etc... No descuide este
primordial medio y difunda con estas
piezas una buena imagen de su empresa.
- Otro medio de poco coste es Internet. Su
mantenimiento es mínimo y su efecto,
según sea su negocio y su clientela puede
ser muy bueno.
- Centre sus esfuerzos en la calidad de sus
productos o servicios.
- Dé una inmejorable y personalizada
atención a sus clientes.
- Trate de entrar con buenos precios y
descuentos.
- Nunca defraude a sus clientes.

•34
- Y consiga que los primeros repitan
porque al principio y sin publicidad, gran
parte de su facturación se dará si fideliza a
su clientela.
12.3 ¿Cuánto me costará una campaña de lanzamiento de mi empresa?
Enlace desde este apartado con los páginas web de tarifas de los principales medios de
Baleares
En la actualidad casi todos los medios de comunicación tienen páginas web donde
informan a sus potenciales clientes de sus precios y tarifas. A fin de que pueda elegir
entre una gran gama, hasta entre los de la península y los extranjeros que se distribuyen
y llegan a las Islas Baleares, le ofrecemos tres direcciones desde donde podrá llegar
prácticamente a todos.
Prensa http://web2.caib.es/pidip/plsql/di_web.entrada?servei=mitjans&lang=e
Radio http://www.yaspe.com/radio/provincia.asp?radio=Islas%20Baleares
Televisión http://www.tvlocal.com/pbalear.htm
Consulte estas páginas y haga sus presupuestos. Después entre a negociar directamente
con los medios escogidos o encargue esta gestión a las agencias de publicidad. Estas
últimas son empresas especializadas que le orientarán con gran profesionalidad.

•35
13. ¿CÓMO VENDERÉ MÁS Y MEJOR?
F Nunca le venda a un extraño.
En las empresa de servicios, es muy importante saber vender. Además, es normal
que al arrancar sea usted mismo el que deba salir a vender. Más adelante quizá
podrá delegar esta función. La norma más importante para saber vender es
conocer su mercado, a sus clientes. En este capítulo, además, podrá conocer sus
valores frente a la venta, preparar y realizar visitas. También a crear una
sistemática de atención al cliente.
13.1 Descubra sus cualidades como vendedor
Este cuestionario le da la oportunidad de potenciar sus aptitudes frente a la venta
Marque con un clic las casillas que considere convenientes y espere a que le salgan
automáticamente los resultados de este pequeño cuestionario.
Sí Medio No
¿Tiene facilidad de palabra?
¿Tiene experiencia en ventas?
¿Tiene pensado formarse sistemáticamente en ventas?
¿Cree necesario planificar sus acciones o visitas comerciales?
¿Cree conocer las necesidades de sus futuros clientes?
¿Cree que vender es lo mismo que despachar?
¿Cree estar capacitado para asesorar a sus futuros clientes?
¿Sabría definir tres tipos distintos de clientes?
¿Conoce posibles objeciones o quejas de sus futuros clientes ?
¿Le interesa que sus futuros clientes cuando le compren queden
satisfechos?
(Sí = 10; No = 1; Medio = 4)
Entre 70 y 100 : Su actitudes y aptitudes como vendedor son
buenas. Siga adelante perfeccionando los puntos medios y
negativos de esta encuesta.
Entre 40 y 69: Debe de tener más en cuenta este punto primordial
de su futura empresa: la venta. Haga un esfuerzo y supérese a sí
mismo. Le ayudará mucho.
Menos de 40: Usted debe replantearse seriamente su actitud y sus
aptitudes frente al mercado, o sea, su principal fuente de ingresos.
Sin ventas no hay empresa. Consulte a sus asesores.

•36
13.2 Consejos prácticos para realizar visitas de ventas
Reflexione aquí sobre como realizar sus ventas.
Estos sencillos pasos le harán mejorar sustancialmente sus ventas. Adáptelas a sus
acciones comerciales, sin olvidar ninguna de ellas por extrañas que le parezcan.
Preparación: Hágase con todo el material que necesite: información sobre
el cliente y con los catálogos, folletos, presentaciones, etc...
que tenga preparados para darse a conocer. Ordene su
actuación antes de la entrevista.
Introducción: 1.- Envío de carta y otros materiales informativos al cliente.
2.- Después, utilice el teléfono para concertar la entrevista.
También puede realizar este paso sin haber enviado ninguna
carta pero piense que la efectividad será menor.
3.- Preséntese en el momento concertado, sin volver a
llamar. Podrían anularle la cita.
La primera impresión: 1.- Estudie el entorno del cliente, su oficina o local, y
detecte sus gustos personales.
2.- Salúdele cordialmente, entréguele una tarjeta de visita y
dele la mano. Comprobará parte de su personalidad en ese
momento, según la forma en que él se la dé.
3.- Háblele de ese punto personal que usted a detectado en
los objetos que lo rodean: deportes, pintura, decoración....
El pacto: Al cabo de 5 minutos, cambie de forma brusca pero
educada de tema y dígale: No voy a pedirle que me compre
nada, sólo le pido que sea sincero y me diga si las
soluciones que le voy a ofrecer pueden ser
buenas para usted y para su empresa.
Presentación: Acto seguido, presente la empresa apoyado del material que
crea conveniente. Folletos, catálogos, diapositivas, etc... La
presentación no debe pasar de los 12 minutos.
Detección de necesidades: Comience a hablar y a enseñar algunas soluciones que su
empresa ha dado a otros clientes. A través de esta
exposición de casos, haga que el cliente hable de lo que él
necesita concretamente. Escuche y anote. El tiempo aquí
debe marcarlo el cliente.
Soluciones: Con las necesidades que está detectando, al escuchar a su
cliente, exponga su producto o servicio ofreciéndole
soluciones concretas. Haga preguntas para arrancar síes a su
cliente. Por ejemplo, ¿Cree que esto que le digo soluciona
esta necesidad concreta?¿Y esto otro? Al menos
consiga 6 o 7 síes.
Las objeciones: Al escuchar una objeción, hable de la capacidad de
adaptación a esa objeción concreta que tienen sus producto
o servicios. Siga consiguiendo síes.
El compromiso: Si no los consigue los síes, no continúe adelante y vuelva a

•37
empezar, indagando de nuevo en las necesidades de su
interlocutor. Cuando los haya conseguido, comience a
arrancarle supuestos de compra mediante preguntas como
ésta: ¿Si yo le consiguiera unas condiciones especiales
de descuento al 30%, que le parecería? Si el cliente se
muestra activo y se dirigen sus preguntas hacia las
condiciones de compra. Pase al punto siguiente.
El cierre: Coja un papel o la hoja de pedidos y comience a elaborar su
oferta concreta mientras sigue contestando a las inquietudes
de su cliente, sin que él vea qué está escribiendo. Cuando ya
tenga la oferta redactada de forma concisa y clara, con el
precio y el descuento recuadrado, entréguesela a su cliente y
pregúntele ¿qué le parece? No hable más.
Si el cliente es el primero en hacerlo, la venta está hecha.
Siga aclarando las dudas y el cliente firmará. Si se ve
obligado ha hablar primero que el cliente, la cosa no va
bien. Vuelva a empezar porque es muy probable que el
cliente se niegue a firmar.
Seguimiento: Si la venta ha sido posible, haga un seguimiento de la
satisfacción de su cliente. Piense que puede repetir y
también abrirle las puertas de otros posibles,
recomendándolo.
Esta estructura responde a una general, la cual debe adaptar a sus necesidades concretas.
Preparación à Detección de necesidades à oferta de soluciones à aceptación del cliente à
seguimiento
No olvide que el trabajo continuado será la mejor manera de afinar sus acciones de
ventas. Ante las visitas infructuosas, piense siempre que con su experiencia, acumulada
día a día, la siguiente visita será un éxito. Siga estos consejos y podrá ver sus buenos
resultados.
13.3 El decálogo de atención al cliente
Si tiene siempre en cuenta el decálogo de este apartado, siempre tendrá clientes.
Con el decálogo siguiente, usted podrá crear toda una filosofía de atención para sus
clientes que le llevará a superar sus expectativas.

•38
DECALOGO DE ATENCIÓN AL CLIENTE
El cliente es la persona más importante que va a formar parte de su nueva empresa.
Escuche siempre a sus clientes. Ellos le dirán exactamente qué necesitan.
Dé siempre la razón al cliente en cuanto a sus necesidades y reclamaciones fundadas.
Cuanto más sepa de su cliente más podrá satisfacerle, más clientes tendrá y más rentable
será su empresa.
Considere las quejas de los clientes como la única manera de mejorar.
El cliente es un ser humano como usted. Interésese por él.
Dé siempre al cliente el mismo trato que le gustaría recibir a usted.
Fidelice a sus clientes y conviértalos en sus mejores medios para promocionar su
empresa.
Haga ver a sus clientes que su trabajo y su empresa le hacen disfrutar.
A sus socios y empleados debe tratarlos como clientes internos. Aplíqueles este mismo
decálogo.

•39
V. El Plan Operativo
14. ¿Qué infraestructuras necesito?
F Sin unas buenas infraestructuras no trabajará cómodo y bien.
Además, sus clientes y proveedores desconfiarán.
Debe de hacer un buen estudio y posterior elección sobre sus necesidades
estructurales: local, teléfonos, equipos informáticos... En este capítulo le ofrecemos
dos grupos de consejos para que puede realizar con éxito este importante tramo de
la puesta en marcha de su negocio.
14.2.1 ¿Necesita un local?
Encuentre aquí algunos ideas prácticas par la elección de un local.
Si su empresa va a ser industrial. Independientemente de que pueda
necesitar otras oficinas comerciales, su
actividad industrial le hace recomendable
un polígono. Buenas vías de comunicación,
concentración de empresas parecidas y
proximidad a los proveedores.
Si su negocio es de proximidad. Comercios, bares, restaurantes... deben
estar haya donde esté el cliente.
- Zona transitada; ‘Parking’; transportes
públicos; amplia fachada o esquina;
donde haya otros negocios semejantes.
Si su actividad va a ser profesional. Tendrá que recibir clientes y necesitará un
despacho en una zona de despachos, con
una cuidada y cómoda decoración.
Si su actividad no precisa recibir clientes. ¿Qué mejor para trabajar que en casa? Si
es usted el que debe visitar a sus clientes,
con las nuevas tecnologías, puede
ahorrarse mucho dinero en el local
trabajando en casa. Hasta puede tener un
servicio de tele-secretariado, que le recoja
las llamadas. Y con un ordenador portátil
más un teléfono móvil, ya tiene su oficina.
Otra posibilidad... Quizá le interese más alquilarlas unas
oficinas en un centro de negocios donde
compartirá con otras empresas lo que
necesite. También compartirá gastos y
gozará de una buena imagen.

•40
14.2 ¿Necesita más infraestructuras?
En este apartado le damos un listado de las más importantes.
Este apartado sólo pretende darle un listado general con los elementos mínimos que una
pequeña empresa necesita. Añada además lo que crea conveniente y ya tendrá
empezado su plan de inversiones.
Local A parte de sus condiciones físicas y su
ubicación, piense que para empezar lo
mejor es alquilarlo. Su negocio no son las
inversiones inmobiliarias y si lo son, vea
primero si la cosa funciona, antes de
comprar. Utilice los recursos para su
actividad principal.
Obras Aunque sean mínimas, tendrá que realizar
alguna obra en su local, nave, etc...
Aire acondicionado Prevea al menos la preinstalación. En
Baleares hace frío en invierno y calor en
verano y si debe recibir clientes...
Muebles Cuide la imagen de su empresa y dele
funcionalidad. Sin unos muebles acordes a
su actividad no trabajara correctamente.
Vehículos Son importantes porque forman parte de la
funcionalidad de su empresa y de su
publicidad. A un coche lo ve mucha gente.
Teléfonos Una buena central con sus líneas y
extensiones le ayudará mucho en la
comunicación diaria.
Informática Tanto el ‘hardware’ como el ‘software’ son
necesarios en la actualidad para cualquier
empresa. Con buenos equipos y programas,
no sabe la cantidad de tiempo que ahorra.
Registro de marcas Formalice sus marcas y cuídelas como oro
en paño. Son la mejor inversión de su
empresa. Las personas y las empresas
pasan, las marcas quedan.
Ahora continúe usted, apuntando todo aquello que necesite para acondicionar su
negocio a las necesidades de su actividad.

•41
15. ¿Quiénes serán mis proveedores?
F El proveedor falla. El cliente espera.¡Jaque mate!
Los productos y servicios que su futura empresa proporcionará a sus clientes en la
mayoría de los casos dependerán de uno o varios proveedores. ¿Si le fallan..? En
este capítulo le daremos algunas ideas para elegir a sus proveedores y también qué
pueden ofrecerle estos de más.
15.1 Un proveedor debe ser algo más.
Vea qué debe buscar en sus proveedores además de sus servicios y productos.
- Casi se puede decir que el proveedor debe ser como un socio. Debe sentirse
integrado en su empresa. Al fin y al cabo le interesa que a usted le vaya bien.
- Tenga en cuenta que el proveedor puede llevar más tiempo que usted en el sector
y le pueda ofrecer información muy valiosa: preferencias de los clientes, hacia
dónde va el mercado, nuevas tecnologías aplicables a su negocio, información
sobre la competencia...
- Exíjales discreción. Cuide lo que le cuenta a sus proveedores. Cuando un
proveedor hable de la competencia, tenga cuidado porque lo mismo puede hacer
con usted: contar los secretos de su empresa a otros.
- Mantenga buenas relaciones con todos sus posibles proveedores aunque no les
compre. Podría ser que los necesitarlos en algún momento. También debe pensar
que con seguridad hablarán de su empresa y a usted le interesa que hablen bien.
15.2 ¿Cómo debo elegir a mis proveedores?
Aprenda cinco puntos importantes para su elección.
Determine qué hará su propia empresa y
qué harán a sus proveedores.
Desde esta consideración general deberá
partir, principalmente para tener una idea
clara de quiénes serán sus proveedores.
Además, cuanto más se dedique a la
actividad principal de su empresa y deje
los otros asuntos a sus proveedores,
menos gastos fijos tendrá y mejor podrá
realizar sus verdaderas funciones.
No elija a sus proveedores sólo por un
criterio.
Normalmente el precio es en lo que más
se fija todo el mundo. Es un error. Hay
cosas quizá más importantes: Calidad,
gama de productos o servicios,

•42
exclusividad, plazos de entrega,
descuentos...
Tenga muy en cuenta la forma de pago. Las buenas condiciones que tenga para
pagar a sus proveedores le ayudarán a
tener una tesorería saneada. Procure
conseguir formas de pago a 30, 60 o 90
días. Los pagos por adelantado le traerán
problemas financieros.
Las condiciones de suministro. Muchos proveedores obligan a pedidos
mínimos de gran volumen. Esto le traerá
problemas de almacenaje, mano de obra,
gastos extra... Evítelos si puede.
Tenga siempre a mano un buen listado. La mejor forma de protegerse de posibles
fallos de sus proveedores es poder
sustituirlos en cualquier momento. Para
ello esté siempre informado de otros
posibles.

•43
VI. Los Recursos Humanos
16. ¿Cuántos socios somos y qué haremos cada uno?
F Aprendiz de mucho y oficial de nada.
Si usted tiene socios, tiene ya un gran potencial en recursos humanos, siempre que
vayan a trabajar en el nuevo negocio y cada uno sepa la tarea que debe realizar.
En este capítulo aprenderá que hacer de todo es como hacer de nada. También
aprenderá a delimitar las funciones de sus socios y trabajadores en caso de
necesitarlos.
16.1 ¿Ya sabe lo qué hay que hacer pero quién lo hará?
Empiece a pensar en cómo distribuir la faena en este apartado.
Usted debe de tener muy claras las tareas que deben desempeñarse en su nueva
empresa por lo que debe de saber también de forma implícita cuántas personas
necesita para que se realicen.
1.- Ahora explicite cada puesto de trabajo, claramente.
2.- Compruebe si usted y sus socios pueden llevarlos a cabo.
3.- Determine qué hará cada uno de sus socios y usted mismo.
4.- Si todavía hay tareas que nadie las realiza deberá empezar a pensar en incorporar
más personal.

•44
17. ¿Necesito contratar más personal o lo subcontrato?
F Su principal activo entra y sale todos los días por la puerta de su empresa: sus
empleados.
Si sus socios y usted no son suficientes para realizar todo el trabajo deberán pensar
en contratar más personal o subcontratarlo. En este capítulo vera algunos consejos
prácticos sobre la toma de decisiones al respecto.
17.1 ¿Contrato o subcontrato?
Vea aquí cuáles podrían ser las líneas generales de su política de recursos humanos.
La idea principal se basa en que usted y sus socios contraten o subcontraten trabajadores
o empresas para hacer todo aquello en donde no son especialistas o desconocen.
1.- Divida las tareas de su empresa por departamentos. Por ejemplo:
Gerencia Este departamento deberá ocuparlo usted
u otro socio preparado para la
coordinación y la responsabilidad general
de todos los demás departamentos.
Administración Normalmente ésta es una tarea que se
subcontrata a gestarías, asesorías fiscales
y empresas similares porque requiere
mucho tiempo y conocimientos.
Producción Salvo en excepciones, la producción de
artículos o de servicios la realiza
personal interno de las empresas o los
llamados ‘freelance’ autónomos. Si son
internos, el control sobre el trabajo será
mayor pero los costes fijos. Si son
autónomos, el control tendrá mayor
dificultad pero los gastos serán variables.
Comercial Si necesita comerciales, menos en
campañas muy concretas que se
subcontratan, suelen tenerse en plantilla.
Eso sí, con sueldos no muy altos y
comisiones , esas sí, muy altas sobre las
ventas para incentivar su difícil trabajo.
De esta misma manera, vaya analizando todos los departamentos y el tipo de trabajo
de cada uno de ellos, para ver qué tipo de trabajadores le interesa más.

•45
17.2 ¿Si ya ha decido contratar, qué debe tener en cuenta?
Consulte este listado de consejos prácticos para la contratación de personal.
Independientemente de que contrate usted directamente o lo haga a través de empresas
especializadas – las cuales veremos más adelante – deberá tener claro lo qué desea.
Haga una relación de necesidades de personal para todas las funciones de su empresa.
Defina los perfiles profesionales que necesita para cada función.
Decida también si la selección la hará usted mismo o una empresa especializada.
Cuáles serán las tareas y responsabilidades para cada uno de los puestos.
Qué tipos de contratos aplicará en cada uno de los distintos trabajadores.
Planifique los turnos, horarios, vacaciones... en definitiva el calendario laboral.
Para asignar los sueldos infórmese de lo que se acostumbra a pagar para cada uno.
Calcule de forma clara los sueldos fijos y/o variables según objetivos, horas, etc...
Contacte con las empresas que realizarán los trabajos subcontratados e infórmese de la
forma de pago y la cuantía de sus remuneraciones.

•46
18. ¿Quién me ayudará a contratar personal y a
formarlo?
F La contratación y formación de empleados es las más importante inversión.
Antes de decidir sobre la utilización o no de intermediarios que le ayudarán a
contratar y formar a sus empleados, aprenda algunas cuestiones claves sobre estos
dos temas. En este capítulo se las resumimos de forma práctica.
18.1 Empresas especializadas en la captación de recursos humanos
La elección de sus trabajadores es muy importante. Puede que necesite ayuda para no
equivocarse y no perder un tiempo muy valioso, sobre todo al comienzo de su andadura
empresarial.
El trabajo de selección requiere conocimientos especializados que poseen los sicólogos
industriales. Los empresarios que contratan directamente, si no tienen departamento de
personal, deberán estar preparados. De lo contrario se arriesgan a equivocarse y
provocar vacíos muy costosos en el rendimiento económico de la empresa. Se deja de
ganar mucho dinero, hasta se pierde, en todos los procesos mal llevados de selección.
Existen dos tipos de empresas especializadas y, aunque no aseguran al cien por cien el
acierto, en la selección dan garantías y reducen mucho el porcentaje de error.
ETT o Empresas de Trabajo Temporal Estas empresas, en realidad, ceden a sus
trabajadores durante un tiempo
determinado, lo que evita la contratación y
los gastos fijos de personal. Se ocupan del
reclutamiento, de la formación, la
contratación y el cambio de trabajadores en
caso de ser necesario. Se puede utilizar
para un sin fin de tareas: comerciales,
mensajería, administración...
Selección de recursos humanos Estas empresas están especializadas en esta
tarea y cuentan con los servicios de
sicólogos que con sus métodos reducen el
margen de error posible en la elección.
Además suelen tener ya elaboradas bolsas
de trabajo.
- CAEB
C/ Aragón 215 – 2º (Palma)
971 706010
www.caeb.es
- IMFOF
C/ Morey 7 bajos (Palma)
902 139138
www.imfof.es
- Fundació Universitat Empresa
Tafona 1 (Palma)
971 765511

•47
18.2 Empresas especializadas en la formación del personal
La formación continuada de toda su empresa le dará la seguridad de poder competir
también continuadamente. Compruébelo aquí.
Los mercados varían constantemente y aparecen nuevas técnicas de gestión que
fortalecen a las empresas que se adaptan a ellas haciéndolas mucho más competitivas.
La responsabilidad de la competitividad de su empresa estará en sus manos. Prepárese.
Formación para usted como empresario:
Formación a distancia Este tipo de formación tiene la ventaja de poder
organizarse como uno crea conveniente y no tiene
que desplazarse a ningún lugar. Desde su empresa
o su casa, con un ordenador conectado a Internet
puede recibir una muy buena preparación
empresarial.
- Universitat Oberta de Catalunya
www.uoc.es
- Universidad Complutense de Madrid
www.ucm.es
Formación presencial Si usted prefiere la presencia en las clases y
dispone de tiempo, las asociaciones
empresariales, como CAEB, imparten cursos muy
prácticos de alto prestigio.
- CAEB
971 706010
www.caeb.es
Prevea siempre un tiempo para que sus empleados se formen y puedan aplicar los más
modernos y prácticos avances. Conseguirá tenerlos motivados y que su trabajo sea más
efectivo y rentable, ganando en competitividad.
Formación para sus empleados:
CAEB Existen muchas empresas y asociaciones
que de forma gratuita o cofinanciada
imparten cursos especializados para
profesionales, con carácter específico o
general. Consúltenos.
- CAEB
971 706010
www.caeb.es

•48
18.2 Tipo de contrato
En este apartado le damos un listados de los tipos de contratos que existen legalmente
para la correcta consecución de sus relaciones laborales.
Tipo de contrato Modalidad Características
Indefinido Ordinario Puede ser verbal o escrito
y su duración es ilimitada
con jornada completa. Es
el llamado ‘fijo’.
Tiempo Parcial Es igual que el ordinario,
o sea, ilimitado pero con
jornada parcial o menos
horas que la jornada
completa.
Fomento para la contratación Es un contrato ordinario
pero hecho a una persona
que pertenece a
colectivos como mujeres,
parados mayores de 45
años, parados de más de
seis meses... Esta
modalidad tiene
bonificaciones sobre las
cuotas empresariales a la
Seguridad Social que
pueden llegar hasta el
100%.
Temporal Obra o servicio Es cuando se contrata a
un trabajador para
realizar un trabajo
concreto. Al finalizar
éste, el contrato queda
rescindido y la relación
laboral finalizada.
Eventual Su objetivo es cubrir
aumentos de trabajo en
determinadas épocas del
año como Navidad,
rebajas, etc... Una vez
pasada la temporada se
finaliza la relación
laboral.
Interinidad Su objetivo es sustituir a
una trabajador que esté
en situación de
excedencia, descanso por

•49
maternidad,
enfermedad... con
derecho a que le guarden
el puesto de trabajo.
Tiempo parcial Es la contratación
durante unas horas,
siempre inferiores a la
jornada completa, a la
semana, al mes o al año.
Prácticas A los titulados
universitarios o de
formación profesional se
les puede hacer este tipo
de contratos donde el
objetivo es que trabajen
en tareas relacionadas
con sus estudios para que
realicen sus prácticas.
Formación Su objetivo es el
aprendizaje de un
determinado oficio por
parte del trabajador que
no posea ninguna
titulación. Deberá de ser
a jornada completa con
un mínimo del 15% del
tiempo total dedicado a la
formación teórica.

•50
VII. La Financiación
19. ¿Qué es una inversión y qué es un gasto?
F No deje nada a la suerte. Calcule, corrija y gane.
Es necesario hacer los cálculos precisos para poner en marcha cualquier tipo de
negocio. Las razones son muchas. En este capítulo aprenderá a diferenciar entre
los conceptos básicos de un plan de financiación. También se le darán las razones
de porqué debe hacerlo.
19.1 Las inversiones
Aquí aprenderá a calcular la inversión necesaria para arrancar el negocio y a
distinguir entre gasto corriente e inversión.
Si se pregunta de qué sirve hacer tanto cálculo, las razones son muy sencillas:
Para determinar el capital necesario para arrancar.
Decidir si necesita financiación ajena y en qué porcentaje y cantidad.
Escoger el tipo de préstamo o crédito, si es que los necesita.
Conseguir subvenciones o ayudas de entidades privadas y oficiales.
Tener un buen plan de financiación para presentar a los bancos con más posibilidades de
que le presten dinero.
Si con todo, no tuviera suficiente dinero, decidir qué inversiones pueden esperar.
Antes de meterse en gastos es conveniente que dedique un tiempo a valorar la cuantía
económica necesaria para abrir el negocio. Es lo que vulgarmente se denomina como
'hacer la cuenta de la vieja'. Muchos empresarios empezaron haciéndola sobre una
servilleta de papel en la terraza de un bar. Nosotros le aconsejamos un método un poco
más 'profesional'.
Estos son los conceptos que debe considerar como parte de la inversión inicial:
Locales. Si es alquilado puede incluir como inversión la fianza pagada al
arrendador. El alquiler mensual se considera gasto corriente.
Acondicionamiento del local: obras, cerramientos, decoración....
Instalaciones: eléctricas, fontanería, aire acondicionado...
Maquinaria.
Equipos informáticos y de comunicaciones: ordenadores, impresoras, fax...
Mobiliario.
Herramientas y utillaje.
Elementos de transporte.
Existencias iniciales (stock)
Gastos de constitución de la empresa: permisos, licencia de actividades, alta fiscal,
laboral, formalización de la sociedad mercantil, formalización de préstamos…
Fondo de maniobra
Otros: según el tipo de negocio añada las inversiones que crea necesarias.

•51
Solicite facturas pro-forma y presupuestos de estos conceptos y se hará una idea
bastante aproximada del coste de la inversión.
El fondo de maniobra o previsión de tesorería es una cantidad mínima de dinero con
la que debe contar para hacer frente a los primeros pagos. Tenga en cuenta que al
principio hay un desfase temporal entre los pagos y los cobros, además de una
diferencia en la cuantía, ya que lo normal es que los gastos sean mayores que los
ingresos.
19.2 Las gastos
Aprenda aquí a diferenciar el gasto de otros conceptos.
A diferencia de las inversiones, los gastos son aquellos que se derivan del ejercicio de la
actividad principal de su negocio y no forman parte del patrimonio de la empresa. Por
ejemplo, el alquiler de un local no sería una inversión sino un gasto corriente. En
cambio, si compramos una máquina se trataría de una inversión y solo se consideraría
como gasto un porcentaje de su valor. Esa parte que se imputa como gasto repartido en
varios años es lo que se conoce como 'amortización'.
Para arrancar también es necesario hacer una previsión de gastos. Estos deberán estar
reflejados, como las inversiones, en su plan económico-financiero. Veamos algunos de
los conceptos considerados como gastos:
- Compra de mercancías.
- Alquiler de locales.
- Sueldos y comisiones.
- Seguros.
- Comunicaciones (teléfonos, internet, fax…)
- Material de trabajo.
- Vestuario.
- Kilometraje y transportes.
- Libros.
- Publicidad y promoción.
- Correos.
- Gestoría y asesores.
- Limpieza.
- Viajes y gastos de representación.
- Impuestos.
- Amortizaciones.
- Imprevistos.
- Otros.

•52
Tenga presente dos cosas más:
- Aproveche las ventajas de las hojas de cálculo para hacer sus
previsiones de gastos e ingresos (en las Utilidades de esta
página web puede acceder a la hoja de cálculo Excel de su
ordenador).
- Existen dos tipos de gasto: el fijo y el variable. El primero es
aquel que se produce independientemente de las ventas. El
segundo se produce sólo cuando existe una venta. Le
aconsejamos que, sobre todo al principio, no se cargue con
demasiados gastos fijos. Es mejor subcontratar determinados
servicios en función del volumen de trabajo en vez de asumir
costes fijos.

•53
20. ¿Cuánto dinero necesito realmente para empezar?
F Lanzar el negocio es importante. Más importante es mantenerlo.
En este capítulo se concretará con dos ejemplos cómo se calcula el presupuesto
para comenzar las actividades de un hipotético negocio. También aprenderá la
importancia que tiene contar con reservas suficientes para hacer frente a su
continuación.
- José desea montar una revista inmobiliaria
- María desea montar una tienda de ropa infantil.
20.1 José desea montar una revista inmobiliaria.
Vea primero una definición de las actividades del negocio de José.
Las actividades principales de la revista inmobiliaria será recibir anuncios por parte de
los particulares y agencias inmobiliarias que deseen vender o alquilar propiedades
inmobiliarias; publicar una vez al mes la revista; y venderla al público que desee
comprar o alquilar pisos, etc...
Necesita constituir la sociedad, un local y su acondicionamiento, automóviles para hacer
su labor comercial, un auxiliar administrativo, agentes comerciales y un gerente y
director comercial que será José mismo. Algunos trabajos y sus gastos los asumirá
como fijos, pero otros, el diseño, fotocomposición, impresión y distribución de la
revista los subcontratará y estos gastos se convertirán en variables.
De esta manera, José y sus comerciales podrán, en primer lugar, dedicarse a la principal
actividad de la empresa: la venta de publicidad a las inmobiliarias y personas que
deseen vender o alquilar propiedades inmobiliarias. Y, en segundo lugar a promocionar
la venta de ejemplares de la revista para que cada vez tenga más lectores y la publicidad
en ella expuesta mayor éxito.
20.1.1. Las inversiones del negocio de José.
Aquí se define un posible listado con sus cantidades.
Debe recordar que las inversiones son aquellas que son susceptibles de ser propiedad de
una persona física o jurídica. Sería, entonces, propiedad de la sociedad que constituirá
José.
CONSTITUCION DE LA SOCIEDAD 1.800

•54
MUEBLES 1.200
VEHICULOS (2) 11.000
CENTRAL TELEFONICA 600
EXTENSIONES TELEFÓNICAS 300
INFORMATICA HARD 1.500
INFORMÁTICA PROGRAMAS 1.500
REGISTRO MARCAS 600
OBRAS 6.000
AIRE ACONDICIONADO 3.000
INVERSION TOTAL EN EUROS 27.500
20.1.2. Gastos variables y gastos fijos de la revista inmobiliaria
Observe un ejemplo de la diferencia entre diferentes tipos de gastos.
Los gastos variables serían aquellos que dependen de la cantidad de ventas que se
prevea de ejemplares de la revista. También del número de páginas, que depende
directamente de la cantidad de publicidad vendida.
O sea, a más ejemplares más gastos de impresión y distribución; y a más publicidad más
páginas y más gasto de taller de editaje-fotocomposición e impresión.
Este es un resumen de los gastos medios de un mes.
GASTOS VARIABLES
TALLER DISEÑO-FOTOCOMPOSICION 300
IMPRENTA 1.200
DISTRIBUCION 400
COMISIONES VENTAS DE PUBLICIDAD 200
TOTAL GASTOS VARIABLES 2.100
GASTOS FIJOS
PROMOCION Y PUBLICIDAD 1.500
SUELDOS Y SALARIOS
Un aux.admvo. (Bruto: 1.200 E)
Dos comerciales (Bruto: 1.800 E)
Gerente y director comercial (1.700 E) 4.700
Seguridad social 470
CONTRATO DE ALQUILER 600
COMISION ALQUILER 600
ALQUILER 600
MATERIAL DE TRABAJO 300
VESTUARIO 100
LIBROS 100
GASOLINA 600
TELEFONO 400
CORREOS 60

•55
LIMPIEZA 150
CONTRATO LUZ Y AGUA 80
LUZ Y AGUA 200
ABOGADOS Y OTROS PROFESIONALES 200
GESTORIA Y ASESORIA LABORAL 100
IMPUESTOS (IAE Y OTROS) 200
SEGUROS AUTOMOVILES 1.200
SEGUROS GENERALES 600
GASTOS DE REPRESENTACION 300
IMPREVISTOS 600
TOTAL GASTOS FIJOS 13.090
TOTAL GASTOS EN EUROS 15.560
20.1.3 Necesidad de capital: inversiones+ gastos+tesorería
La suma de las inversiones y los gastos del primer mes da el total parcial del dinero
necesario para empezar el negocio de José. Falta la tesorería.
Efectivamente, la suma de los dos conceptos da el total parcial del dinero que se
necesita para poner en marcha el negocio. Pero la empresa no se crea para que funcione
sólo un mes. Deberá tener además un mínimo de tesorería que haga frente a los pagos
de los siguientes meses. Aunque hayan ventas el primer mes, éstas no cubrirán todos los
gastos.
El cálculo de la tesorería a groso modo debe hacerse a un año y para un negocio de este
tipo se aconseja que, como mínimo, que este último concepto sea igual al gasto total del
primer mes. En este caso 15.560 Euros.
Por lo tanto el total del dinero necesario para poner en marcha la revista inmobiliaria de
José será:
Inversiones 27.500
Gastos 15.560
Tesorería o fondo de maniobra 15.560
Total en Euros 57.420

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