P4BW - Apoiando a Transição Para a Convergência_Abril 2015

P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D 
T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d
Apoiando a Transição Para a Convergência
-
Contribuições para Processos Transformacionais e Perpetuação
Aliando Criação de Valor, Impacto e Resiliência
São Paulo, abril de 2015
eople 4
Fonte: Air&Space Smitsonian - clique aquiI

Apoiamos a Carta da Terra e Buscamos Implantar seus Princípios em
Nossa Atuação
2

Apoiamos a Carta da Terra e Buscamos Implantar seus Princípios em
Nossa Atuação
II. INTEGRIDADE ECOLÓGICA
5. Proteger e restaurar a integridade dos sistemas ecológicos da Terra, com especial preocupação pela diversidade
biológica e pelos processos naturais que sustentam a vida.
6. Prevenir o dano ao ambiente como o melhor método de proteção ambiental e, quando o conhecimento for limitado,
assumir uma postura de precaução.
7. Adotar padrões de produção, consumo e reprodução que protejam as capacidades regenerativas da Terra, os direitos
humanos e o bem-estar comunitário.
8. Avançar o estudo da sustentabilidade ecológica e promover a troca aberta e a ampla aplicação do conhecimento
adquirido.
III. JUSTIÇA SOCIAL E ECONÔMICA
9. Erradicar a pobreza como um imperativo ético, social e ambiental.
10. Garantir que as atividades e instituições econômicas em todos os níveis promovam o
desenvolvimento humano de forma eqüitativa e sustentável.
11. Afirmar a igualdade e a eqüidade de gênero como pré-requisitos para o desenvolvimento
sustentável e assegurar o acesso universal à educação, assistência de saúde e às oportunidades
econômicas.
12. Defender, sem discriminação, os direitos de todas as pessoas a um ambiente natural e social,
capaz de assegurar a dignidade humana, a saúde corporal e o bem-estar espiritual, concedendo
especial atenção aos direitos dos povos indígenas e minorias.
IV.DEMOCRACIA, NÃO VIOLÊNCIA E PAZ
13. Fortalecer as instituições democráticas em todos os níveis e proporcionar-lhes transparência e
prestação de contas no exercício do governo, participação inclusiva na tomada de decisões, e
acesso à justiça.
14. Integrar, na educação formal e na aprendizagem ao longo da vida, os conhecimentos, valores e
habilidades necessárias para um modo de vida sustentável.
15. Tratar todos os seres vivos com respeito e consideração.
16. Promover uma cultura de tolerância, não violência e paz.
3
I. RESPEITAR E CUIDAR DA COMUNIDADE DA VIDA
1.Respeitar a Terra e a vida em toda sua diversidade.
2. Cuidar da comunidade da vida com compreensão, compaixão e amor.
3. Construir sociedades democráticas que sejam justas, participativas, sustentáveis e pacíficas.
4. Garantir as dádivas e a beleza da Terra para as atuais e as futuras gerações.
Valores e Princípios para um Futuro Sustentável

Nossa Visão de Mundo
4
Composite map of the world assembled from data acquired by the Suomi NPP satellite in April and October 2012. Credit: NASA Earth Observatory/NOAA NGDC

5
Os desafios do desenvolvimento sustentável são urgentes e implicam em riscos globais, regionais e locais para a
sociedade humana, amplificados pelas interconexões que existem entre eles, e com a possibilidade de mudanças
abruptas e não lineares em alguns dos principais sistemas do planeta.
As empresas tem papel essencial em sua resolução e/ou mitigação, ao mesmo tempo em que elas podem se
beneficiar das enormes oportunidades de criação de valor, diferenciação e crescimento geradas por eles.
Lideres de negócio do mundo inteiro reconhecem que os esforços até agora foram principalmente incrementais e
reativos, e que não são suficientes. Também consideram que acelerar esse processo requer novos modelos de
negócio, regenerativos e inclusivos, bem como a transformação das suas cadeias de valor e de como essas se
relacionam entre si.
A incorporação da sustentabilidade ao negócio é um dos maiores desafios transformacionais de qualquer empresa,
e também esse de maior complexidade, envolvendo governança corporativa, cultura, estratégia e gestão em
ambientes cada vez mais voláteis.
À complexidade dessas transformações se soma essa, crescente, do ambiente, requerendo abordagens ad hoc e
uma maior resiliência.
Para ser bem sucedidas, a transformação das organizações e sua continuada adaptação passam por profundo
processo de ampliação de consciência, alterando valores, visão de mundo e propósito organizacional.
Para isso, os processos de transformação devem
• ser iterativos, aliando cultura, governança e gestão em crescentes níveis de consciência organizacional; e
• devido ao seu alcance e complexidade, ser a responsabilidade primordial dos sócios e do conselho de
administração.

6
Os desafios do desenvolvimento sustentável são urgentes e implicam em riscos globais, regionais e
locais para a sociedade humana, amplificados pelas interconexões que existem entre eles, e com a
possibilidade de mudanças abruptas e não lineares em alguns dos principais sistemas do planeta.

Exemplo de Análise de Limites - Planetary Boundaries:
Exploring the Safe Operating Space for Humanity1
The relatively stable environment of the Holocene, the current interglacial period that began about
10 000 years ago, allowed agriculture and complex societies, to develop and flourish.
However, since the industrial revolution, humans are effectively pushing the planet outside the
Holocene range of variability for many key Earth System processes. The Earth has entered a new
epoch, the Anthropocene, where humans constitute the dominant driver of change to the Earth
System.
The exponential growth of human activities is raising concern that further pressure on the Earth
System could destabilize critical biophysical systems and trigger abrupt or irreversible
environmental changes that would be deleterious or even catastrophic for human well-being.
7
1 http://www.stockholmresilience.org/download/18.8615c78125078c8d3380002197

Exemplo de Análise de Limites - Planetary Boundaries:
Exploring the Safe Operating Space for Humanity1
So far, science has provided warnings of planetary risks of crossing thresholds in the areas of climate
change and stratospheric ozone. However, the growing human pressure on the planet necessitates
attention to other biophysical processes that are of significance to the resilience of sub-systems of
Earth and the Earth System as a whole. Erosion of resilience manifests itself when long periods of
seemingly stable conditions are followed by periods of abrupt, non-linear change, reflected in
critical transitions from one stability domain to another when thresholds are crossed.
Jan. 2015 update - Four planetary processes are already entering the scientifically assessed global
risk zone
8
1 http://www.stockholmresilience.org/download/18.8615c78125078c8d3380002197

Exemplo de Análise de Limites – Social Boundaries Suggested by Oxfam
in Their “Doughnut Model”1
9
1 https://www.oxfam.org/en/video/2012/introducing-doughnut-safe-and-just-space-humanity

Como Sociedade, Precisamos Conciliar Nosso Desenvolvimento com os
Grandes Equilíbrios Socioambientais
10
Inovação(artefatos)
Consciência (o que nós liga à nós mesmos, aos outros e ao todo)
• Para que?
• O tipo de inovação
• Como a usamos
Modelo atual de
desenvolvimento
Visão de mundo
• Fazemos parte de um “todo” socioambiental
• Com crescentes interdependências entre suas
partes (limites, tecnologia, crescimento)
• A continuação do nosso desenvolvimento passa
por considerar e respeitar esses grandes
equilíbrios socioambientais, eles mesmo em
constante evolução
• Para isso inovação, no sentido mais amplo da
palavra, e consciência precisam avançar de mãos
dadas: uma inovação diferente guiada por uma
consciência mais ampla no espaço como no
tempo

Exemplo de Análise de Riscos: Riscos Globais 20151
11
1 World Economic Forum – Global Risks 2015

12
As empresas tem papel essencial em sua resolução e/ou mitigação, ao mesmo tempo em que elas
podem se beneficiar das enormes oportunidades de criação de valor, diferenciação e crescimento
geradas por eles.
Lideres de negócio do mundo inteiro reconhecem que os esforços até agora foram principalmente
incrementais e reativos, e que não são suficientes. Também consideram que acelerar esse processo
requer novos modelos de negócio, regenerativos e inclusivos, bem como a transformação das suas
cadeias de valor e de como essas se relacionam entre si.

Líderes de Negócios do Mundo Inteiro Tem Crescente Consciência da
Necessidade e Benefícios de “Mudanças Transformacionais”
CEOs are unequivocal in their belief that the global economy
is not on the right track—and that business is not doing
enough to address global sustainability challenges.
Growing recognition that even the success currently achieved
by the most advanced companies is happening within an
unsustainable system.
They see their companies stuck on a plateau of good
intentions, uncertain of the way to the summit.
Deeper understanding of how companies can drive
sustainability to competitive advantage. At its heart is a
different approach, moving beyond reactive, incremental
responses to external pressures and toward a new
understanding of sustainability as an opportunity for
innovation, competitive advantage, differentiation and
growth.
Leading CEOs are already uncovering strategies for
sustainability that allow them to deliver both value creation
for their companies and impact on global challenges.
Among sustainability leaders, we can see the beginnings of a
collaborative, systems approach to sustainability, focused on
the impact business can make: collaborating within and across
industries and sectors, and working closely with stakeholders
to develop the beginnings of transformational change that
can unlock the full potential of business in contributing to
global priorities.
13

Alguns Participantes...
14

Inúmeros Estudos e Fontes Apontam para Significativo Potencial de
Criação de Valor
15
1 McKinsey&Company - The business of Sustainability: Putting it into practice; 2011
Returns on Capital
• Reducing operating costs through improved
natural-resource management (such as
energy use and waste).
• Systematically managing their value chains.
• Improving employee retention or motivation
through sustainability activities
• or by raising prices or achieving higher
market share with new or existing sustainable
products.
Risk Management
Better management of risks that arise from
sustainability issues begins with detecting
key risks of operational disruptions from
climate change, resource scarcity, or
community issues (such as boycotts or
delays in getting permits for
manufacturing).
Growth
• Regularly revisit their business portfolios
to determine the potential impact of
trends (such as existing or potential
climate change regulations) that could
lead to new growth opportunities.
• Screen rigorously for unmet needs
created by sustainability trends in line
with their strategies and identify
potential customer segments.
Key value creation levers that drive returns on capital, growth, and risk management1

Inúmeros Estudos e Fontes Apontam para Significativo Potencial de
Criação de Valor
16
http://www.naturalstep.ca/business-sustainability-and-value-creation
Contributing Factors to a Potentially
Persistent Superior Performance1
• Attract better human capital
• A more engaged workforce
• Establish more reliable supply chains
• A more collaborative community
• A more secure license to operate, avoiding
conflicts and costly controversies with nearby
communities
• A better ability to innovate, engaging in more
product and process innovations in order to be
competitive under the constraints that the
corporate culture places on the organization.
• A more loyal and satisfied customer base
• Better relationships with stakeholders
• Greater transparency
1 The Impact of a Corporate Culture of Sustainability on Corporate Behavior and
Performance. R. Eccles I. Ioannou G. Serafeim. 2011 HBR Working Paper 12-035

- “Sustainability Builds Value in Traditional Areas”1
17
1 Company’s presentation and P4BW notes from Claude Ouimet’s public speakings
Reputation
Cost Reduction
Access to talent
Engagement
Innovation
• “That is your brand, and you have to protect that brand.”
• “Nobody that has a brand, does not want that brand to be associated with the problem. We all want to look like we
are part of the solution. This Co. cannot exist without you buying to it, understanding it.”
• “A lot of people think that turning green is costly; it is not the case.”
• “We have saved USD 605 Mio from 1995 to 2012. We are a publicly traded Co., there is no way I can tell you USD 605
Mio if it is not true. Because it is being audited.
• “In order to attract them we realize that the younger they are they want to align their values with the values of that
co and if there is a difference between the two, there is a disconnect.”
• “So how do you attract? We found that we have people with a PhD working for us, for a carpet co. because there is an
alignment of values. Do you know how much this brings to us?”
• “In our industry, in Georgia, USA, the turnover of employee is 22, 23%; at interface it is 5%.
• “Giving them meaning in what they do is the most important thing that you could ever give an employee. I want
people to believe that we are making a difference, I want them to get up in the morning and try to make a difference,
and I want them to believe that we are successful at this. So we show everything to them, there is no secrets.”
• “That is a driver that even a bonus would not fit. You know, like it’s greater than this.”
• “Innovation is in sustainability, without innovation you will never get sustainability. And creativity.”

Sólidas Evidencias de Que uma Autêntica Cultura de Sustentabilidade
Pode Criar uma Vantagem Competitiva de Longo Prazo
Highly Sustainable Firms Generate Significantly
Higher Profits and Stock Returns…1
54
Figure 1
Evolution of $1 invested in the stock market in value-weighted portfolios
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Low
High
Figure 2
Evolution of $1 invested in the stock market in equal-weighted portfolios
0.00
3.00
6.00
9.00
12.00
15.00
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Low
High
Firms of endearment – FOE – outperformed the
S&P 500 by 14 times over a period of 15 years2
18
The results suggest
that this
outperformance
occurs only in the
long-term.1
1 The Impact of a Corporate Culture of Sustainability on Corporate Behavior and Performance. Op Cit - 2 Firms of Endearment. 2007

• Unilever – 10 anos
• Natura – 34 anos
• Interface – 26 anos
Convergência Negócios & Sociedade
“Economia Regenerativa e Inclusiva”, mas mais que
tudo Consciente
Exemplos: Circular Economy, Fair Trade, B Corps, ...
A Convergência traz Enormes Oportunidades de Criação de Valor
compartilhado, Contribuindo Assim Para a Perpetuação do Negócio
19
- Valor Econômico +
-Impactos+
Capital Natural
• GHG
• Deflorestação
Capital Social
• Reputação
• Corrupção
Ilegalidade
...
Benefícios
• Criação de valor
• Curto, Médio e
Longo prazo
• Impacto
• Perpetuação
Externalidades Riscos
Capital Humano
• Engajamento
• Trabalho Escravo

20
A incorporação da sustentabilidade ao negócio é um dos maiores desafios transformacionais de
qualquer empresa, e também esse de maior complexidade, envolvendo governança corporativa,
cultura, estratégia e gestão em ambientes cada vez mais voláteis.

Exemplos de Visões Transformacionais, Todas de Longo Alcance
21
Pense Impacto Positivo; Visão de Sustentabilidade 2050
Seremos geradores de impactos econômico, social, ambiental e cultural positivos, entregando valor para toda
a nossa rede de relações, em todos os negócios, marcas e geografias em que atuarmos, por meio de nossos
produtos, serviços e canais de comercialização.
Our Vision
To be the first company that, by its deeds, shows the entire industrial world what sustainability is in all its dimensions:
People, process, product, place and profits — by 2020 — and in doing so we will become restorative through the power of
influence.
Our Sustainability Journey – Mission Zero
Our journey started in 1994 with one person, our Founder and Chairman Ray Anderson. Ray challenged our then 21 year -
old company to adopt a bold vision, one that required new thinking and a new model for business. We didn’t have a map,
but Ray’s vision was a compass for our journey. As we progressed on our journey, a passion for sustainability took hold
with our people and our company was transformed. We invite you to join us on this journey. Read on as we share our
compass and our map.
Lançado 2014
Lançado 1994
Purpose: “to make sustainable living commonplace”
Vision: “to double the size of the business, whilst reducing our environmental footprint and increasing our positive social
impact” (ate 2020)
Driving sustainable growth
Launched in November 2010, the Unilever Sustainable Living Plan sets out to decouple our growth from our
environmental impact while increasing our positive social impact. It is our blueprint for sustainable business.(...) Our Plan
is distinctive because it spans our entire portfolio of brands, all countries in which we sell our products and it applies
across the whole value chain – from the sourcing of raw materials to our factories and the way consumers use our
products. We have established objective measurement techniques, including appropriate estimates and assumptions, for
each of our targets.Lançado 2010

Para Serem Efetivas, Essas Transformações Devem Considerar a Cadeia
de Valor Como Um Todo
Exemplo
22

Mas, Para a Maioria, esse Exercício é Simplesmente Impossível
23
Horizonte estratégico
demasiado curto – tipicamente
com ciclos de 3 em 3 anos, ou de
5 em 5 anos
• Impossibilita repensar o negócio em
profundidade e contribuem para
uma cultura de resultados de curto
prazo.
• Limita a convergência entre o
econômico, o social e o ambiental
aos limites dos modelos de negócio
e cultura organizacional pré-
existentes
Nível de consciência da
Liderança insuficiente
• Soluções desenvolvidas não consideram
a complexidade dos desafios
enfrentados
• Insuficiente atenção a dimensão gente e
cultura, bem como a outras questões de
maior complexidade como inovação,
engajamento, colaboração ou visão de
longo prazo.
• Foco excessivo em produtividade e
eficiência operacional
• Insuficiente equilíbrio entre curto,
médio e longo prazo
• Foco excessivo em questões concretas e
falta de gestão da complexidade
Falta de visão de longo alcance
e/ou de compreensão das macro
tendências do ambiente de
negócio e dos seus impactos
• Ausência de um verdadeiro projeto
de transformação/de um business
case associando sustentabilidade e
criação de valor
• Agenda de transformação não está
incorporada aos objetivos da alta
gestão
• Pensar que já estão fazendo
• Gestão de riscos inadequada
• Foco excessivo no negócio stricto
sensu
Dimensão cultural
insuficientemente valorizada
• Contratação de administradores com
insuficiente fit cultural
• Walking the talk desbalanceado

Afinal, O Que São Empresas Sustentáveis?
“High Sustainability” firms1
• Pay attention to externalities and this is manifested
in their relationships with stakeholders such as
employees, customers, and NGOs representing civil
society, as part of their strategy and business
model.
• Embrace a culture of sustainability where
environmental and social performances, in addition
to financial performance, are important.
• Adopt a coherent set of corporate policies related
to the environment, employees, community,
products, and customers.
• Embed policies in the corporate culture with
substantive changes in business processes.
• Institute a reinforcing loop between the underlying
organizational norms and values, and formal
corporate policies, as well as operating procedures
and performance and management systems, all
geared towards a culture of sustainability.
Firms of Endearment – FOE2
• A company that endears itself to stakeholders by
bringing the interests of all stakeholders groups
into strategic alignment.
• No stakeholder group benefits at the expense of
any other stakeholder group, and each prospers as
the others do.
• FOE connect with their stakeholders at a deeply
emotional level. They strive for share of heart.
• Share a distinctive set of core values, policies, and
operating attributes.
24
1 The Impact of a Corporate Culture of Sustainability on Corporate Behavior and Performance. Ibid - 2 Firms of Endearment. Op cit.

Organizations Voluntarily Adopting Environmental and Social Policies
are Characterized By…1
25
Governance Structure
• Distinct governance mechanisms which directly involve the
board in sustainability issues and link executive compensation
to sustainability objectives that takes into account the
environmental and social performance of the company, in
addition to financial performance.
• Significantly more likely to form a separate board committee
for sustainability.
Time Horizon
• Long-term approach towards maximizing inter-temporal
profits
• A longer-term time horizon in their external communications
with sell-side and buy-side analysts which are matched by a
larger proportion of long-term oriented investors.
Stakeholder Engagement
• Much higher level of and deeper stakeholder engagement,
coupled with mechanisms for making it as effective as
possible, e.g. an active and formal stakeholder management
process, including reporting.
Measurement and Disclosure
• Greater attention to nonfinancial measures regarding to key
stakeholders such employees; a greater emphasis on external
environmental and social standards for selecting, monitoring
and measuring the performance of their suppliers; and
• A higher level of transparency in their disclosure of
nonfinancial information and metrics by using auditing
procedures.
1 The Impact of a Corporate Culture of Sustainability on Corporate Behavior and Performance. Ibid.

26
A incorporação da sustentabilidade ao negócio é um dos maiores desafios transformacionais de qualquer empresa,
e também esse de maior complexidade, envolvendo governança corporativa, cultura, estratégia e gestão em
ambientes cada vez mais voláteis.
À complexidade dessas transformações se soma essa, crescente, do ambiente, requerendo
abordagens ad hoc e uma maior resiliência.
Para ser bem sucedidas, a transformação das organizações e sua continuada adaptação passam por
profundo processo de ampliação de consciência, alterando valores, visão de mundo e propósito
organizacional.

A Mudança Para a Sustentabilidade é Antes de Mais Nada um Processo
de Mudança Cultural ...
• Processo de adaptação da sociedade humana e de todos nós – coletivamente e individualmente
– às mudanças de nosso ambiente, tanto externas quanto internas
• Traz novas questões éticas
– eu/eles -> nós todos
– aqui/agora -> lá/amanhã
– inovação
• Busca de um novo equilíbrio entre inovação e consciência, pois pela primeira vez na nossa
história temos a capacidade de nos destruir completamente
• Uma mudança de proporção evolutiva, dos homens (e da sociedade), acontecendo (?) num
prazo de tempo muito curto
– Resistências, medos, lutas de poder, etc.
– Em todos os níveis da sociedade: empresas, governos, nonprofit, cada um de nós
• At each stage of history, energy/communications revolutions have expanded the domain of the
central nervous system, bringing more and more of the “other” into the realm of the familiar.1
27
1 The Empathic Civilization; The race to global consciousness in a world in crisis – Jeremy Rifkin (pag. 183)

Sustainable Consumption
Resilience, complexity and socio-ecological integration
Circular Economy’s new business models
Extending our empathy to the whole biosphere
... Como Já Amplamente Reconhecido
28
• Behind the Circular Economy's new business model there is a need for a system level change in thinking.
Ellen Mac Arthur, Ellen MacArthur Foundation
• First problem, mindsets; second hurdle, maybe some policies and third hurdle and in that order, maybe
technologies. That means that we are blocking ourselves most of the times in our mindsets. For some it is totally
impossible to create a circular economy until it is done.
Feike Sijbesma, CEO and Chairman of the Managing Board, Royal DSM
To overcome these obstacles and to unlock
these opportunities, organizations need to
fundamentally change the way they think and
act.
World Economic Forum – Redesigning Business Value: A
Roadmap for Sustainable Consumption; Jan. 2010
Project MainStream’s press
conference; Davos 2014
• It is time for a new social contract for global sustainability rooted in a shift of perception – from people and
nature seen as separate parts to interdependent social-ecological systems.
• Most current economic and technological solutions are ecologically illiterate and too linear and single problem-
orientated. There is a need for a change of mindset.
• Creating a good anthropocene means going beyond solutions that merely reduce negative impacts and rather
develop a mindset where we acknowledge that we are part of this planet, not conquerors of it.
What Is resilience? An introduction to social-ecological research – Stockholm Resilience Center (April 2014)
... the empathic impulse begins to encompass the
totality of life that makes up the biosphere of the
planet
The Empathic Civilization; The race to global consciousness in a world
in crisis – Jeremy Rifkin (pag. 183)

Olhar Para o Mundo de Forma Diferente ... 1
29
NASA, Apolo 17
Mapa mundi australiano
Richard Edes Harrison
Buzzfeed
1 http://verne.elpais.com/verne/2015/04/14/articulo/1429016086_681676.html?id_externo_rsoc=FB_+CM

- “Sustainability is Not a Way of Doing Things,
It is a Way of Thinking”1
• To change what you are doing without changing the way you think, and you are going to hit the wall
very fast and nobody will really believe that you are in it for the right reason.
• Thinking differently, that’s how we’ve saved USD 605 Mio from 1995 to 2012.
• The way we think has everything to do with what we believe. And what we believe dictates how we
behave. And I am inviting you to challenge yourself what you believe to be true in business: does that
contribute to the well being of individuals? if it is not… then you have to question this.
• A lot of people think that turning green is costly; it is not the case. When you start thinking differently,
there is a whole world in front of you, you find solutions.
• It is not about the cost of doing it, it is about the cost of not doing it. If you were to analyze what’s the
cost of not doing it, you would realize that it is far greater than the cost of doing it.
• Backcasting. What would you like to become and when? And the next question will be, don’t talk to us
about what you have done, talk to us about what is left to be done. Who could answer the question
what is left to be done? Only the person that has a plan to what he wants to become.
• The essence of fundamental change is to stop focusing on the parts and start focusing on the whole.
• Change the word, change the mindset, change the world.
• Seeing people differently. When we meet people that are not anything like us, ask yourself what’s in
them that's in me.
• Biomimicry. We eliminated all the cost of not wanted inventories just because the biologist told us that
we were crazy not to. And we never though of it that way at all.
30
1 Company’s presentation and notes from Claude Ouimet’s public speakings

À Complexidade Dessas Transformações se Soma Essa, Crescente, do
Ambiente, Requerendo Abordagens Ad hoc e Uma Maior Resiliência
Os desafios de transformação, acontecem em ambiente de crescente complexidade (VUCA1), menos
linear, requerendo abordagens ad hoc ao mesmo tempo que desenvolver a capacidade de adaptação
da organização, sua resiliência.
31
Ambiente
• Questões socioambientais
• Globalização, regional, local
• Interdependência
• Volatilidade
• Mercado
• Concorrência
• Marco regulamentário
• Velocidade de transformação
• ...
Transformação
• Longo alcance
• Partes interessadas
• ESG
• Cadeias de valor
• Colaborativo
• Inovação
• ...
1 Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous - Center For Creative Leadership - Future Trends in Leadership Development; 2011
Organização
=
Transformar
+
Desenvolver
Resiliência
tempo

Como Sistemas Complexos se Adaptam às Mudanças do Seu Ambiente?
Sistema Complexo • Aberto
• Em constante adaptação
• Relações entre as partes, tanto dentro,
quanto fora do sistema
• Vida
• Natureza humana
• Organizações sociais
• Exemplo de processo de adaptação:
homeostase
32
AMBIENTE EXTERNO
Adaptado de Mariotti, Humberto
AMBIENTE INTERNO
TROCAS

Condições Mínimas Para a “Homeostase Corporativa”
• Comunicação aberta
– Acesso às informações, dentro como fora
da organização
• Colaboração
– Inteligência Coletiva
– Liderança coletiva ≠ Command and Control
• Confiança e empatia
• Pessoas engajadas
– Sentido de pertencer = vivenciando seus
valores e propósito
• Fazer sentido dos sinais fracos, do que é
emergente
– Diversidade de mindsets
• Capacidade de decisão e de execução
• Capacidade de transformação
= Funcionamento em redes cada vez mais
distribuídas

Seven Principles for Building Resilience in Social-Ecological Systems1
Resilience: the capacity of a system to deal with change and continue to develop.
34
• Systems with many different components (e.g species, actors or sources of knowledge) are generally more resilient than
systems with few components. Redundancy provides ‘insurance’ within a system by allowing some components to
compensate for the loss or failure of others. Redundancy is even more valuable if the components providing the
redundancy also react differently to change and disturbance (response diversity).
1. Maintain Diversity and
Redundancy
2. Manage Connectivity
• Connectivity can both enhance and reduce the resilience of social-ecological systems and the ecosystem services they
produce. Well-connected systems can overcome and recover from disturbances more quickly, but overly connected
systems may lead to the rapid spread of disturbances across the entire system so that all components of the system are
impacted.
3. Manage Slow Variables and
Feedbacks
• In a rapidly changing world, managing slow variables and feedbacks is often crucial to keep social-ecological systems
“configured” and functioning in ways that produce essential ecosystem services. If these systems shift into a different
configuration or regime, it can be extremely difficult to reverse.
4. Foster Complex Adaptative
Systems Thinking
• Although Complex Adaptative System thinking does not directly enhance the resilience of a system, acknowledging that
social-ecological systems are based on a complex and unpredictable web of connections and interdependencies is the first
step towards management actions that can foster resilience.
5. Encourage Learning
• Learning and experimentation through adaptive and collaborative management is an important mechanism for building
resilience in social-ecological systems. It ensures that different types and sources of knowledge are valued and considered
when developing solutions, and leads to greater willingness to experiment and take risks.
6. Broaden Participation
• Broad and well-functioning participation can build trust, create a shared understanding and uncover perspectives that may
not be acquired through more traditional scientific processes.
7. Promote Polycentric
Governance Systems
• Collaboration across institutions and scales improves connectivity and learning across scales and cultures. Well-connected
governance structures can swiftly deal with change and disturbance because they are addressed by the right people at the
right time.
1 Applying Resilience Thinking; Stockholm Resilience Centre

A Complexidade é Considerada como o Maior Desafio das Lideranças
Atual e Futura, Requerendo Novas Competências1 ...
The environment has changed—it is more
complex, volatile, and unpredictable.
Researchers have identified several criteria
that make complex environments especially
difficult to manage.
• Contain a large number of interacting elements.
• Information in the system is highly ambiguous,
incomplete, or indecipherable. Interactions
among system elements are nonlinear and
tightly coupled such that small changes can
produce disproportionately large effects.
• Solutions emerge from the dynamics within the
system and cannot be imposed from outside
with predictable results.
• Hindsight does not lead to foresight since the
elements and conditions of the system can be in
continual flux.
Reflecting the changes in the environment,
the skills needed for leadership have also
changed—more complex and adaptive
thinking abilities are needed.
• Adaptability
• Self-awareness
• Boundary spanning
• Collaboration
• Network thinking
• Creativity
• Ability to think strategically and manage
change effectively
• Systems thinkers who are comfortable
with ambiguity
35
1 Center For Creative Leadership - Future Trends in Leadership Development; 2011

... e Implicando, em Muitos Casos, em Uma Necessidade de
Desenvolvimento Vertical Para Um Maior Nível de Consciência Pessoal
According to studies by Torbert and Fisher* less than 8% have reached that level of thinking. This
may in part explain why so many people are currently feeling stressed, confused, and overwhelmed
in their jobs. A large number of the workforce are performing jobs that cause them to feel they are
“in over their heads” (Kegan, 2009)1.
36
Barrett’s 7 Levels of
Consciousness
Kegan Levels CCL Action Logics
Rorbert & Rookes Action
Logics
7. Service
5. Self Transforming
Interdependent-
Collaborator
Ironist (>1%)*
Alchemist (2%)
Strategist (5%)6. Making a Difference
5. Internal Cohesion
4. Self-authoring Independent-Achiever
Individualist (11%)
Achiever (30%)
Expert (37%)4. Transformation
3. Self-esteem
3. Socialized Dependent-Conformer
Diplomat (11%)
Opportunist (4%)
2. Relationaship
1. Survival
* Study of 4,510 managers. The percentages denote the number of managers measured at each stage of development using the sentence completion test.
1 Center For Creative Leadership - Future Trends in Leadership Development; 2011
desenvolvimentovertical

Assim, a Transformação das Organizações e sua Continuada Adaptação
Passam por Processo de Ampliação de Consciência Organizacional
Modelo dos 7 Níveis de Consciência de Barrett
37
Estabilidade financeira
Valor para acionistas, crescimento da organização,
Saúde dos funcionários.
Controle, corrupção, cobiça
Reconhecimento dos funcionários
Lealdade, comunicação aberta, satisfação do cliente,
amizade. Manipulação, culpar os outros
Alto desempenho
Sistemas, processos, orgulho pelo resultado alcançado.
Poder, status
Renovação e aprendizagem contínuos
Assumir responsabilidade pessoal pelos resultados,
Adaptabilidade, delegar poder, trabalho em equipe.
Construção de uma comunidade interna
Valores compartilhados, compromisso, integridade,
Confiança, paixão, criatividade, abrir-se aos outros com
liberdade.
Alianças e parcerias estratégicas
Consciência do meio ambiente, participar em assuntos
vinculados com o bem comum, realização dos
funcionários, papel de coach.
Serviço à Humanidade e ao Planeta
Responsabilidade social, gerações futuras, perspectiva
de longo prazo, ética, compaixão, humildade.
Motivações saudáveis / Motivações não saudáveis
Serviço
Fazer a Diferença
Coesão Interna
Transformação
Autoestima
Relacionamento
Sobrevivência
Mente.SocializadaM.AutoridadePrópriaM.Autotransformadora

Até Sua Transformação em “Empresas de Espectro Total”
Para serem bem-sucedidas no longo prazo as empresas precisam ser capazes de operar em todos os
níveis de consciência – sustentabilidade de espectro total.1
38
Motivações saudáveis1
Serviço
Fazer a Diferença
Coesão Interna
Transformação
Autoestima
Relacionamento
Sobrevivência
M.SocializadaM.AutoridadePrópriaM.Autotransformadora
Desenvolvem um fluxo de caixa positivo.
Mantem a lealdade de funcionários, clientes e fornecedores.
Melhoram constantemente os níveis de produtividade,
qualidade e eficiência organizacional.
Adaptam constantemente seus produtos e serviços às
mudanças do mercado.
Criam um ambiente de comprometimento e entusiasmo
estabelecendo uma cultura forte. São ótimos lugares para se
trabalhar.
Constroem alianças estratégicas mutuamente benéficas com
parceiros alinhados (valores semelhantes) e a comunidade
local .
Assumem uma forte postura sobre responsabilidade social e
ética. Protegem seus interesses de longo prazo por serem
bons cidadãos globais.
1 Modelo dos 7 Níveis de Consciência de Barrett; e Sete Níveis de Sustentabilidade Organizacional

Levantamento com Base no Guia Exame de Sustentabilidade 2014
Indica Predominância de Ações de Eficiência Operacional (Nível 3)
39
Consciênciaorganizacional1
1 Modelo dos 7 Níveis de Consciência de Richard Barrett * Na sua maioria, limitadas à ações com as comunidades de entorno
2. Relacionamento • Modelo de atendimento ao cliente1
1. Sobrevivência • SSMA; Certificação Intl. GHG Protocol WRI3 ações
4. Transformação
• Inovação de produtos; diversificação para fontes alternativas
de energia
7
5. Coesão interna
• Engajamento do público interno; valorização das mulheres;
investimento continuo nas pessoas
4
7. Servir • Estratégia de longo prazo; ética no centro da estratégia5
3. Autoestima
• Eficiência hídrica, energética, logística com impactos
socioambientais; redução de geração de resíduos, etc.
30
Exemplos
6. Fazer a diferença
• Cadeia de valor inclusiva; projetos com comunidades;
desenvolvimento de parceiros locais; serviços ambientais
22*

Filosofia de Gestão, baseada nas Relações Humanas e
“simples como a Felicidade e o Respeito.”1
Preconiza a humanização da liderança, a competitividade e a eficiência alavancadas pela quebra de
paradigmas e redução de inércias.
Competitividade Sustentável, medida na capacidade de realização das pessoas e na qualidade dos
processos, produtos e serviços.
Se aplica à todos (3.700 colaboradores em 228 municípios), desde questões ambientais, de um traçado de
rede, até o modelo que pressupõe a qualidade de vida, ou o nível de eficiência que gera mais lucro.
Alguns exemplos:
• Gestão do nós - “diminuindo um pouco nossos egos e trazendo as pessoas para o jogo.”
• Humanização da Liderança - dando instrumentos para que as pessoas queiram se motivar, deixando elas
participar, ser ouvidas e respeitando elas “assim como você é respeitado na sua casa.”
• Foco no desenvolvimento das pessoas - incentivando com que elas cadastrem o CV no site da empresa e
respeitando suas escolhas e preferências. Investindo em carreira diagonal.
• A empresa acabou com a palavra retenção, no lugar colocou “encantamento”.
• Comunicação em mão dupla - o dialogo passou a existir. A Diretoria tem canais de comunicação aberta
com todas as pessoas da empresa.
• Transparência – “Tudo, absolutamente tudo, é dito para todos.”
• Pressuposto básico – “corte tem limite, eficiência não. O corte precariza, a eficiência melhora.”
40
1 Apresentação da Empresa e mesa Redonda “Sustentabilidade e RH na Pauta do Conselho”; IBGC Set. 2014 com participação de Marcio Fernandes, CEO da Elektro
– anotações P4BW

“The True Essence of Interface is in Our Collective
Purpose” 1
• Collective Purpose – the true essence of interface is in our collective purpose. 4.000 people that have
a purpose. And it is in our way and our determination to be part of the solution. And our emotional
engagement, not just engagement, it is to work to make a difference. And it is in the way we feel and
it’s in the way we act. Giving them meaning in what they do is the most important thing that you could
ever give an employee.
• Plan to what to become and when (Backcasting TNS) - Who could answer the question what is left to
be done? Only the person that has a plan to what he wants to become and when.
• People are the makeup of our success
– The talent, the knowledge that they have, the emotion that they bring, the creativity that they bring, because
they are who they are, so unique, so significant, we don’t want to lose that. And the experience that they have
– It’s this, it is the people, it is not their engineering, mechanical process, it is the people, it is the engineers that
are thinking about what we are trying to accomplish and changing the way that the equipment is working by
using less energy, by using… everything different.
• The relationship that we have with people. For a long time it is was a pyramid. That was a belief that
that was the way to go. Now we know that the human spirit around the world is changing this, because
behind sustainability there is not one man saying “follow me”, it is organically growing in every part of
the world.
• To think differently - And it’s in our way of thinking. We think differently than our competitors and we
act differently because of it.
– Sustainability is not a way of doing things, it is a way of thinking.
41
1 Company’s presentation and notes from Claude Ouimet’s public speakings

Alcance
Temporal
• Curto prazo
• Médio prazo
• Longo prazo
• Muito longo prazo
Em Resumo, Cada Organização Tem a Oportunidade de Se Repensar Em
Quatro Dimensões...
Resiliência
ValorImpacto
42
Gente &
Cultura
Questões socioambientais
Complexidade
Inovação social e tecnológica
Hoje – 3 a 5 anos – 10 anos – mais de 20 anos ( i l u s t r a t i v o )
• Individuação
• Auto-realização
• Salto empático
Futuras Gerações

Ambientes de crescente complexidade - interdependência / não linearidade / incerteza
Governança Corporativa
• Guardião das condições de resiliência
• Busca de alinhamento entre as partes interessadas
vs. maximização do valor para o acionista (ESG, TBL, ...)
• Guardião de uma visão de longo alcance, regenerativa e
inclusiva e de como cada ciclo de gestão contribui para
ela
• Guardião da cultura organizacional e dos processos
necessários para sua ampliação
• Integra a não-racionalidade dos seus agentes
Estratégia
• Continuada incorporação do desenvolvimento
sustentável à estratégia do negócio, e
• Desenvolvimento de novos modelos de negócio,
regenerativos e inclusivos
• Envolvendo toda sua cadeia de valor
Cultura organizacional
• Continua ampliação do nível de consciência
organizacional
• Desenvolvimento cognitivo em ambiente de crescente
complexidade
• Pensamento complexo vs pensamento linear
(transcendência)
• Diversidade de mindsets
• Ética
... Com Implicações Potencialmente Profundas Para Seus Principais
Sistemas
43
Tempo
Modos de Gestão
• Pensamento complexo
- não linear
- Entende e aceita a incerteza
- Menor Ilusão do controle
• Interdependência vs. relações de subordinação
- Repensar os sistemas de metas, objetivos e incentivos buscando diminuir sua
fragmentação (todo maior que as partes)
- As interações entre as funções e com as partes interessadas
• Liderança mais colaborativa e menos “Command and Control”
- Processo vs. pessoas
• Repensar os processos de decisão
- Mais tempo para considerar a real complexidade dos problemas

44
Para isso...
Os processos de transformação devem
• Ser iterativos, aliando cultura, governança e gestão em crescentes níveis de consciência
organizacional; e
• Devido ao seu alcance e complexidade, ser a responsabilidade primordial dos sócios e do conselho
de administração.

O Processo de Transformação é Iterativo, Aliando Cultura, Governança e
Gestão em Crescentes Níveis de Consciência Organizacional
45
Consciênciaorganizacional1
Criação de Valor / Impacto - Modelo de Negócio atual
MudançaCultural
Governança, Estratégia e Gestão
“Convergência”
(Visão de Longo Prazo)
Novo Modelo de Negócio
1. Sobrevivência
3. Autoestima
4. Transformação
5. Coesão interna
6. Fazer a diferença
7. Servir
A curva representa o limite
superior de integração da
Sustentabilidade ao Negócio em
cada nível de consciência
organizacional (materialidade)
2. Relacionamento
1 Modelo dos 7 Níveis de Consciência de Richard Barrett

Definir uma Visão de Futuro Requer uma Visão do Todo. Qual é o Todo?
Esse desenho faz sentido? Então, porque esse faria?
46
Planeta
...
Floresta
Colmeia
Abel
ha
Planeta
Sociedade
Economia
Empresa
Pess
oa
• Porque não fazem sentido? Porque não existe essa hierarquia linear. Por exemplo, no Antropoceno, o social influencia o ambiental e vice-
versa. E porque pessoas não são circunscritas à empresas.
• Tudo esta em tudo e o todo é a própria Natureza. Existem 4 categorias: a natureza primaria, os artefatos que são todos natureza em
algum nível de transformação, as pessoas que também são parte da natureza e as relações– somos uma grande rede. O econômico ou o
social, sendo tipos de relações.
• Todas nossas relações são N2N (“Nature 2 Nature”).

Então, o Que Está em Jogo é a Qualidade das Nossas Relações
47
Relações
• aos outros: segurança física, educação,
desenvolvimento material, etc.
• aos artefatos: inovação tecnológica,
progresso material, etc.
• à natureza primaria: ecologia, etc.
A cola entre elas todas sendo nossa
consciência, entendida como a
compreensão íntima do que nós liga à nós
mesmos, aos outros e ao todo que é a
natureza, preservando seus equilíbrios.
Sol
L
P P
A (NT)
NP
R
Planeta = Natureza
AP
AL
P – pessoas (parte da natureza)
A – artefatos (natureza transformada)
NP – natureza primaria
AP / AL - Artefacted persons and artefacted life
- - - Relações
- - - Antropoceno

Defining the Organization in Terms of Relationships Leads to the
Question of How to Strengthen and Develop Them
Simplified Organization (Network) • Applying the 7 Levels of Consciousness Model1
to all the relationships inside the network, the
strength of any relationship will depend on two
dimensions
– Vertical: the levels of consciousness involved; and
– Qualitative: the quality of the bonds at each level.
• To build a strong and sustainable network, it is
necessary to know how much each relationship
contributes to the needs of the persons involved
• For example, in a commercial relationship, the
product may satisfy simultaneously different
levels of need, such as
– Basic needs: e.g. nutrition properties – rice and
beans
– Self-esteem needs: e.g. sense of social recognition
related to the brand - Mini
– Alignment of values: e.g. contribution to a better
world – Patagonia
• This is true for any kind of relationship within
the organizational network. For all stakeholders.
• Any significant change in values should imply in
a corresponding update in terms of relationships
with all stakeholders. E.g. Generation X
48
___ Relationships inside the network (clients, employees, shareholders, etc.)
- - - Other relationships with people involved in the network
P People involved in the network
P People who are not involved in the network, but influencing others who
are
P People who are neither involved or influencing
1 Ibid.
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P

0
1
2
3
4
5
6
7
employees
clients
suppliers
comunities
shareholdersstate
society
nature
next generationsFuture Generations
What About the
Future Generations?
Although the cornerstone of
the definition of sustainable
development1, Future
Generations are seldom
considered as a Stakeholder
(see next page). Creating this
space would encourage the
practice of long-range viewing
of the business impacts,
hence opening the door for
deeper transformational
strategies.
… and Nature?
This Model Would Look Like This, and Raises Two Important Questions
49
Shareholders
1 Our Common Future, report published by the World Commission on Environment and Development in 1987. Also known as the Brundtland report:
“development which meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.”
Nature
Are Shareholders the
Bottleneck?
To what extend do
shareholders needs limit or
leverage the ability of the
organization to strengthen its
relationships with the other
stakeholders?

Although “Future Generations” is Core to The Definition of Sustainable
Development, they are Seldom Considered as a Stakeholder
50
Research Materiality in Brazil - How companies identify relevant topics ; Report Consultoria (2014)

A Convergência Requer o Entendimento N2N* de ...
51
Sol
L
Planeta = Natureza
... Como as práticas de negócio na cadeia
de valor afetam as Relações
• aos outros: segurança física, educação,
desenvolvimento material, etc.
• à natureza primaria: ecologia, etc.
... Como elas estão afetadas pelas
mudanças da natureza (do ambiente)
... hoje e amanha
• Gerações futuras, e
• Se essas práticas são compatíveis com
uma sociedade 9 Bi de pessoas e
ecosistemas de menor resiliência?
Negócio
Extr. Transf
Des--
carte
Cons.
final
Cradle
N
Grave
N
Distr.
*N2N – “Nature 2 Nature”

Como as Práticas do Nosso Negócio e da Nossa Cadeia de Valor
impactam...
52
Nas relações entre nós?
-
Melhoram as nossas
condições de vida, como das
outras partes interessadas?
Nos equilíbrios da
Natureza?
• Espiritualmente (consciência)
• Intelectualmente
• Materialmente
• Emocionalmente
• Culturalmente
• Fisicamente (saúde)
Hoje e amanha?
-
Gerações futuras
É um padrão compatível com uma
sociedade 9 Bi de pessoas e
ecosistemas de menor resiliência?
• Climate change
• Loss of biosphere integrity
• Changes to biochemical flows
• Land use changes
• Release of novel entities
• Atmospheric aerosol loading
• Freshwater abstraction
• Ocean acidification
• Loss of atmospheric ozone
tempo
Práticas
• Gestão
• Operações
• Melhoria continua
• Inovação
• Estratégia
• Relacionamento com
partes interessadas
• Governança
corporativa
Extração
Trans-
formação
Descarte
Consumo
final
Cradle
N
Grave
N
Distribui-
ção
N2N – “Nature 2 Nature”

E Como Nós Adaptar e Diminuir/Eliminar Nossos Impactos ao Mesmo
Tempo que Desenvolver Vantagens Competitivas
• Entender a situação atual
– Nossos impactos
– Os impactos sobre nós
– Hoje e tendências de futuro
• O que precisa mudar, em que intensidade e
até quando?
– Para diminuir / zerar nossos impactos ou até
regenerar os capitais socioambientais, com
padrões compatíveis com um mundo de 9 Bi
de pessoas
– Para adaptar-nos `as evoluções previsíveis do
ambiente
• Quais os macro cenários de Transformação
que preservem/aumentem a
competitividade do negócio?
• Comparação e escolha da melhor
configuração final
• Traçar plano de Transformação de longo
alcance e as primeiras etapas em linha com a
previsão de ciclos de gestão.
53
Exemplo1
What does managing climate risk mean for the private sector? In
the short term, it includes a significant amount of adaptation.
Businesses need to take steps to shore up their supply chains and
physical infrastructure to guard against disruption from the
extreme heat and weather events that are the hallmark of a
changing climate. We’re already seeing these adaptive efforts from
companies such as Colgate-Palmolive, which reduced its exposure
to climate risk by closing, relocating, or strengthening sites that
were increasingly exposed to severe weather conditions as part of
a larger restructuring program.
Companies are also beginning to make future infrastructure-
investment and siting decisions based on the latest climate
science. Shell, for instance, employs advisers to conduct
assessments of future climate-change conditions for large new
projects in regions such as the Arctic (projecting sea-ice conditions
for 2030 to 2050), the North Sea (wave conditions for 2010 to
2020), and tropical areas (cyclone severity for 2010 to 2030).
While these businesses may be doing better than many
governments in dealing with crisis, there is still much that needs to
be done. The business community can’t stop at adaptation. We
need to reduce the risk of future climate events.
Individual companies can do some of this. For example, utilities
can build renewable-energy facilities to meet the power demands
that will come with increasing temperatures rather than defaulting
to carbon-based energy sources.
1 Short-termism and the threat from climate change - Henry M. Paulson Jr.
In McKinsey&Company; Insights & Publications (April 2015)

Ponto de partida depende da situação do negócio
Didaticamente, a Transformação se Divide em Distintos Movimentos
que, na Prática, se Combinam Entre Si
54
3. Processo de mudança cultural
ampliando a consciência organizacional
para um nível maior
1. A empresa incorpora a
sustentabilidade à sua estratégia, de
acordo com o seu atual nível de
consciência
4. Atualização da estratégia (junto ou
após Mudança Cultural)
2. A empresa incorpora a
sustentabilidade à sua gestão, de acordo
com a estratégia definida
1 e 2 3
4 e 1
...
“Doing Things Differently”
“Thinkingdifferently”
“Sustainability is not a way of
doing things, it is a way of
thinking”
Claude Ouimet, VP Interface

O Processo de Transformação Deve Ser a Responsabilidade Primordial
dos Sócios e do Conselho de Administração
• Razões Principais
– É intimamente ligado a perpetuação da empresa e à sua capacidade de criação de valor no longo prazo.
– Envolve os valores e proposito da organização assim como a eventual mudança desses ao longo do
tempo.
– Envolve seu direcionamento estratégico.
– Precisa ser coordenado entre distintos ciclos de gestão sucessivos e, para cada ciclo, fazer parte dos
objetivos do CEO e da Diretoria.
• Nesse sentido, é importante que o processo de mudança cultural envolva todos os agentes de
governança, não sendo limitado à Diretoria.
• Só dessa forma, será possível construir e preservar as condições necessárias para a
transformação do negócio ao longo do tempo.
55
Paradoxo
• Demasiado complexo para ser circunscrito à gestão
• Demasiado “hands-on” para ser circunscrito ao Conselho de Administração/Comitês

“Governance First”1
“From my standpoint, corporate sustainability simply means corporate excellence, it means this
relentless pursue of material progress towards a more regenerative and inclusive economy, globally.
And from the standpoint of the board, the executive team, environmental, social and governance
factors ultimately are what determine economic and profit outcomes, and really I would argue that it
is governance first in particular, first among equals, but if you are doing the governance part right
then you must get the environmental and social imperatives that come with creating a long term
profitable business model. So, they are inextricably linked in terms of ESG behaviors and
performances and profit outcomes.”
Ms. Erika Karp, Founder & CEO Cornerstone Capital,
and former Head of Global Sector Research UBS
56
1 Insead Knowledge - Sustainability: From the Back Room to the Board Room; Feb. 19 2015 - Watch more

Para Evoluir...
57
Levantar situação
inicial
Começar a criar uma
visão de futuro
compartilhada
Iniciar o processo de
transformação
• Principais condições de contorno:
horizonte do ciclo de planejamento
estratégico, natureza e alcance das
metas, nível de consciência atual e
Visão de Mundo da Alta Administração;
• Nível de incorporação da
sustentabilidade à estratégia atual do
negócio: quais temas e sua
materialidade;
• Nível de incorporação da
sustentabilidade à gestão do negócio (o
quanto essa estratégia já esta
acontecendo na prática).
• Compreensão das principais
tendências do ambiente de negócio
(global, regional e local) e das
principais externalidades do negócio e
suas tendências, e de como elas
podem afetar sua competitividade
(riscos e oportunidades);
• Esboço dos contornos do que seria o
modelo de negócio otimizado como
dos elementos para um novo modelo
de negócio, eliminando externalidades
e mitigando riscos.
Dependendo do ponto de partida
encontrado, iniciar o processo de
transformação, com o mix adequado
entre mudança cultural, atualização
estratégica e execução, levando para toda
a organização.
Escopo: Sistema de Governança Corporativa (GC) Escopo: GC e Gestão

Sobre nós
58

Missão, Visão e Valores
Missão
Atuar, junto com a Alta Administração de nossos clientes, para
apoiar a transformação dos seus negócios com visão de longo
alcance, reforçando sua competitividade, desenvolvendo
oportunidades de criação de valor econômico, um maior impacto
e sua resiliência em ambientes de crescente complexidade e
contribuindo assim, para o surgimento de novos modelos de
negócio, a perpetuação dos seus negócios, e uma economia mais
regenerativa e inclusiva.
Visão
Sermos reconhecidos como uma consultoria de referência em
sustentabilidade corporativa, atuando com governança
corporativa, cultura, estratégia, e gestão, em estreita colaboração
com nossos clientes, por via de soluções ad hoc, abrangentes,
inovadoras e colaborativas.
59
Valores
• Perspectiva de longo prazo
• Ética
• Relevância
• Parcerias
• Respeito
• Educação continuada
• Inovação
• Melhoria continua
• Satisfação do cliente
• Compromisso
• Saúde financeira

Nossas “Capabilidades” – Inclusive Parcerias Estratégicas Que
Complementam Nossa Própria Atuação
60
Governança
Corporativa
• Agenda do CA
• Comitê de
Sustentabilidade
Estratégia
• Desenvolvimento de
uma visão de Futuro
• Incorporação à
Estratégia do Negócio
• Novos modelos de
negócio
Cultura
• Assessment
• Desenvolvimento
humano
• Alinhamento de
missão e estrutura
Governança de
Sustentabilidade
• Comitês
• Função (CSO)
• Agenda
• Metas e Indicadores
• Relatórios
D&I
Eficiência
Operacional
• Eficiência energética
• Eficiência Hídrica
• Gestão de resíduos
• GHG
Educação e Advocacy
• Workshops
• Palestras
• Estudos
Assessments &
Executive Search
• Board
• Executive
Cadeias de Valor
Inclusivas -
Relacionamento e
Desenvolvimento de
Comunidades -
Base da Pirâmide1
Economia Circular
LCA/HCA
Biomimicry1
Gestão da
Complexidade
Ética e Conduta
Compliance e Anti-
Corrupção1
1 Em desenvolvimento
Nonprofit
Impact Investment1

Parcerias Estratégicas
61
• Estratégia
• Governança Corporativa
• Eficiência Operacional
• Estratégia
• Educação e Gestão de sustentabilidade
• Projetos customizados e Leis de incentivo
• Relacionamento com Comunidades
• Estratégia
• Governança para Sustentabilidade
• Investimento Social
• Estratégia

Mini Bio Martin Bernard
• Belga, é pai do Stephan e do Henri, de 16 e 14 anos.
• Sócio Fundador da People 4 A Better World, Martin atua com sustentabilidade desde 2004
sob diversas perspectivas. Atua em consultoria de retained executive search desde 2009, com
gama diversificada de clientes e posições executivas, particularmente na indústria.
• Tem vasta experiência internacional, tanto na Europa como na América Latina, com foco em
empreendedorismo, consultoria de alta gestão gente e sustentabilidade.
• Iniciou sua carreira como Controller para grandes empresas transnacionais antes de ingressar em consultoria de
gestão em 1992. Após cinco anos na Europa, veio para o Brasil, onde liderou o startup de uma renomada
consultoria de alta gestão europeia, a qual ele dirigiu até 2005.
• Atuou como sócio de uma das principais organizações internacionais de retained executive search até agosto de
2012, quando criou sua própria empresa.
• É membro da Comissão de Estudos de Sustentabilidade para as Empresas (Cesse) e do Colegiado de Apoio ao
Conselho - Conduta do IBGC (mandatos 2012/2014/2016) do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
(IBGC), da qual é atualmente o coordenador. Foi diretor não executivo da Alliance Française São Paulo (mandato
2010/2012). É membro do Conselho Criativo da Minha Sampa (www.nossascidades.org/organizations/2), do
Shift - Agentes Transformadores (www.shift.org.br) e do Grupo de Estudos de Pensamento Complexo da BSP.
• Martin tem MSc in Management pela Solvay Brussels School of Economics and Management da Université Libre
de Bruxelles, Bélgica. Educação continuada em Investimentos Imobiliários, Gestão Responsável para o
Desenvolvimento Sustentável, Curso para Conselheiros de Administração (IBGC). É fluente em inglês, português,
espanhol e francês (sua língua nativa).

“When we dream alone it is only a dream,
but when many dream together it is the beginning of a new reality.”
(Friedensreich Hundertwasser)

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