Renault-Nissan 
The Challenge of Sustaining Strategic Change 
PRINCIPES DE POLITIQUE D’ENTREPRISE Prof. Déborah Philippe 
...
Résumé Managérial 
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Situations des entreprises avant l’alliance 
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Développement stratégique: Orientations et modalités de développement 
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Orientations stratégiques - les raisons du rapprochement Renault-Nissan. 
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Le choix de modalité 
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Les conditions de succès d’une alliance 
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La stratégie de Carlos Ghosn (1) 
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La stratégie de Carlos Ghosn (2) 
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Emerging Victorious – Valeurs stratégiques de l’alliance 
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Retour sur la stratégie et futur de l’alliance 
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Renault-Nissan: The Challenge of Sustaining Strategic Change

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Analyse de l'alliance Renault-Nissan, ses raisons et les points clefs de réussite.

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Renault-Nissan: The Challenge of Sustaining Strategic Change

  1. 1. Renault-Nissan The Challenge of Sustaining Strategic Change PRINCIPES DE POLITIQUE D’ENTREPRISE Prof. Déborah Philippe Michel de Marsano 1
  2. 2. Résumé Managérial ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- PRINCIPES DE POLITIQUE D’ENTREPRISE Prof. Déborah Philippe Etudiant: Michel de Marsano Situation de l’industrie automobile: La fin des années 90 marque pour le secteur automobile une période intense de fusions acquisitions résultant d’une baisse de revenu pour les investisseurs ainsi que d’une augmentation de la concurrence entre marques. Le secteur se voit alors fortement concentré et les différents acteurs se partagent un marché basé principalement en Europe et en Amérique du Nord (65%) ainsi qu’en Asie (21%) et principalement au Japon. La fin de la décennie connait aussi une augmentation du pouvoir de négociation des consommateurs, du fait de la concurrence, qui se traduit par la volonté d'avoir plus d'options dans les voitures mais aux même prix. Une des tendances clef des constructeurs pour répondre à la demande tout en gardant des marges attractives est alors de rendre plus efficientes les chaines de production et de construire plusieurs modèles de voitures sur la base du même châssis. Afin d’augmenter leur proposition de valeur, les producteurs doivent donc évoluer sur le plan des technologies (facteur clef de succès) afin de répondre à une demande grandissante de véhicule moins polluant, plus efficient et avec plus de technologie tout en restant attractif par rapport à la concurrence. Les fournisseurs de constructeurs auto sont alors mis sous pression (surtout au niveau de leurs marges) par leurs clients et afin de faire des rendements d'échelles, les grosses entreprises rachètent les plus petites. A l'époque, les 6 groupes qui contrôlent 86% du marché sont des "Nouvelles Entreprises" qui ont moins de 2 ans puisqu’elles sont issues de fusions. On dénote aussi une volonté générale de s'implanter dans les marchés émergents qui seront les futurs «gros clients» de cette industrie. Quelles sont alors les raisons d’une alliance Renault-Nissan et quels avantages stratégiques en retirent les deux entreprises? Quels sont les points clefs qui ont menés à la réussite de cette alliance?
  3. 3. Situations des entreprises avant l’alliance ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Renault: Les années 90 marquent pour Renault une période de restructuration où l'aspect design est principalement développé. Des mesures liées aux couts tels que des modifications dans la chaine de production, des fermetures d'usines ou encore des licenciements sont implémentées. Néanmoins, les ventes de Renault ont du mal à décoller pour l'étranger, notamment aux USA ou ses modèles sont considérés comme étant trop petits et pas assez puissant. L’absence de notoriété mondiale est l’une des faiblesses de la marque puisque 4/5 de ses véhicules sont vendus en France et dans les pays voisins. Renault ne semble alors pas avoir les capacités de se développer globalement, ce qui, lié à un problème de différences culturels, lui fait échouer un rapprochement avec Volvo. En 1999, Renault fait une augmentation de profit de 63%, notamment grâce à la Mégane et à la Scénic qui sont le résultat direct de la restructuration de la chaine de production ainsi que du system de contrôle des couts, ce qui a pour résultat d'attirer Nissan dans l'alliance. Nissan: En 1999 Nissan, deuxième constructeur Japonais, produit plus de 2 400 000 véhicules/ans mais se trouve dans une situation financière alarmante due à son endettement. Le constructeur est vu comme une entreprise bureaucratique avec beaucoup de centres de décision, un manque de contrôle et de faibles performances dans la culture d'entreprise. Sa chaine d'approvisionnement est compliqué avec plus de 3000 fournisseurs pour les 43 modèles que compte la marque et dont seulement 2 sont profitables et l’entreprise se trouve en sur capacité à hauteur de 50%. En 1998, Nissan paie 1 millions d'intérêt par an. Des plans de restructuration et des coupes dans la R&D sont implémenté pour redresser la situation mais sans succès. L'entreprise avait enregistré des résultats négatifs au cours des dernières années et voyait ses parts de marché mondiales décroître de 6,6 % en 1991, à 4,9 % en 1999. Alors à partir de 1998, Nissan recherche un partenaire qui lui permettra de revenir à une situation stable. PRINCIPES DE POLITIQUE D’ENTREPRISE Prof. Déborah Philippe Etudiant: Michel de Marsano
  4. 4. Développement stratégique: Orientations et modalités de développement ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- La survie et le succès d’une organisation sont influencés par son aptitude à répondre aux évolutions de l’environnement, à sa capacité stratégique ainsi qu’à son adaptation aux attentes découlantes du contexte culturel et politique. Dans ce contexte, l’entreprise doit se développer à travers des choix d’orientations stratégiques que la matrice d‘Ansoff permet d’identifier: Une fois le choix des orientations stratégiques effectué, l’entreprise doit encore décider quelles modalités ( croissance interne, fusions et acquisitions, alliances et partenariats) choisir pour atteindre les objectifs qu’impliquent de tels choix. PRINCIPES DE POLITIQUE D’ENTREPRISE Prof. Déborah Philippe Etudiant: Michel de Marsano
  5. 5. Orientations stratégiques - les raisons du rapprochement Renault-Nissan. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Confortement: Le confortement d’une entreprise dans sa position actuelle n’est pas un point clef du rapprochement de 2 entités puisqu’il relève plutôt de l’unilatéralisme. Néanmoins, le savoir faire de Renault en matière de restructuration avarement réussit (consolidation) est une compétence intéressante pour Nissan au vue des pertes de parts de marché subie ces dernières années et de la forte charge de sa dette. Développement de produits: Tant Renault que Nissan subissent la pression du pouvoir des consommateurs et de la concurrence. Dans ce contexte, une collaboration permettrait de développer de nouveaux produits et apporterait un réel avantage concurrentiel à moindre couts grâce à une R&D plus efficiente et au partage des compétences et des frais. Développement de marché: Le développement de marché est intéressant pour les deux entreprises puisqu’il permet d’accroitre les revenus. Il nécessite à la fois un développement de produits et de compétences. Renault pourra alors profiter de la technologie nippone pour agrandir sa gamme et chacun pourra bénéficier du savoir faire, des connaissances du marché et du réseau de back office de l’autre. Au final, les deux acteurs recherche une forme de collaboration équilibré à la recherche de synergies, avec une volonté d’apprentissage réciproque et d’ouverture d’esprit au service de la croissance tout en ayant la volonté de garder deux marques fortes et distinctes. PRINCIPES DE POLITIQUE D’ENTREPRISE Prof. Déborah Philippe Etudiant: Michel de Marsano
  6. 6. Le choix de modalité ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Modalités: Les orientations stratégiques laisse le choix à plusieurs modalités dans le but de les réaliser. On a alors la possibilité entre: •croissance interne •fusions et acquisitions •alliances et partenariats Dans le cas Renault-Nissan, c’est la forme de l’alliance qui semble être la plus approprié puisqu’elle représente une collaboration entre 2 entreprises concurrentes, qu’elle permet de suivre la vitesse de l’évolution du marché, offrant une possibilité d’adaptation stratégique rapide, et qu’elle offre l’avantage de mieux satisfaire/gérer les parties prenantes. Les orientations stratégiques induisent alors tant une alliance complémentaire où chacun pourra bénéficier des ressources et compétences (R&D) de l’autre, qu’une alliance additive qui permettra aux organisations de cumuler leurs forces et leurs ressources afin de pouvoir bénéficier d’économies d’échèles. L’alliance: Le 27 mars 1999, Renault devient, au travers d’une alliance, actionnaire de Nissan à hauteur de 36,8 % pour 5,4 milliards de dollars tandis Nissan prend 10% de participation chez Renault. Les entreprises restent 2 entités distinctes et ont chacune leurs dirigeants. Louis Schweitzer, patron de Renault, charge Carlos Ghosn de mettre en place l’alliance et de la faire fonctionner avec pour mission principale de redresser Nissan. La tache n’est pas aisée aux vue des différences entre les deux entreprises et l’alliance semble risquée car elle est vue comme étant le rassemblement de 2 entités faibles et dont le principal défit est de faire renaitre Nissan. PRINCIPES DE POLITIQUE D’ENTREPRISE Prof. Déborah Philippe Etudiant: Michel de Marsano
  7. 7. Les conditions de succès d’une alliance ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- La collaboration entre deux entreprises n’est pas toujours choses facile et doit, pour maximiser ses chances de réussite, passer par plusieurs points capitaux: •Une ambition stratégique claire (S) ainsi qu’une implications des dirigeants (D) afin de construire et de maintenir de bonnes relations à tous les niveaux de l’organisation sans créer de tensions culturelles. •Une compatibilité opérationnelles (CO)qui permet un bon fonctionnement de l’alliance sur le plan global et pas seulement sur le plan managérial. Les différences culturelles et nationales sont alors vue comme un obstacle à cette compatibilité. •La définition et l’obtention d’un certain niveau de performance (P) grâce à la mise en place d’objectifs (O), de structures de gouvernance (G) et d’arrangements organisationnels (AO). L’alliance doit tout de même rester simple et flexible. •La confiance (C) entre partenaires. Chaque entité doit pouvoir faire confiance à l’autre sans risquer de se faire dépasser par l’ambition d’un allié trop gourmand. PRINCIPES DE POLITIQUE D’ENTREPRISE Prof. Déborah Philippe Etudiant: Michel de Marsano
  8. 8. La stratégie de Carlos Ghosn (1) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 8 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Carlos Ghosn semble être l’homme de la situation au vue de son parcours professionnel. Il a su développer des compétences en management sous incertitude lorsqu’il était COO de Michelin au Brésil et c’est l’un des artisans principaux de la restructuration qu’à subit Renault dans les années 90. Avant d’accepter le poste, il s’assure qu’il pourra former sa propre équipe qui sera capable d’opérer des changements à la base sans avoir à rendre compte de ses choix à une quelconque hiérarchie. Stratégie: •Garder l’ancien leader de Nissan comme président de l’entreprise mais pas le reste de son équipe puisqu’elle lui obéira de toute façon (culture japonaise). (C) •Nommer l’ancien responsable d’ingénierie Nissan comme conseiller de Schweitzer afin de créer un lien fort pour l’alliance et de faciliter le transfert de technologie de Nissan à Renault. (D) (CO) •Opérer la restructuration via une approche scientifique s’appuyant sur l’observation de la situation, sur l’écoute des employés et ne se servant pas de solutions préfabriquées. (S) (CO) (C) •Créer des Cross Functional Teams (CFT) organisées autour de synergies et chargées d’opérer la renaissance de Nissan, ainsi que des Cross Company Teams (CCT) qui auront pour mission de consolider l’alliance. (G) (AO) (CO) •Recruter un nouveau middle management sur des critères liés à la performance et non plus à l’ancienneté comme c’est le cas dans nombre de sociétés japonaises. (S) (P) PRINCIPES DE POLITIQUE D’ENTREPRISE Prof. Déborah Philippe Etudiant: Michel de Marsano
  9. 9. La stratégie de Carlos Ghosn (2) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 9 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Stratégie (suite): •Mettre ne place plusieurs mesures permettant de rapprocher les employés des 2 entités telles que des cours de langues pour les employés ou la distribution de manuels explicatifs. (CO) (AO) (C) •Accroitre le niveau de transparence, tant au niveau des médias qu’à celui du management (qui doivent faire correspondre leurs actions à leurs discours). (G) (D) (C) •Couper dans les couts chez Nissan en réduisant la surcapacité de 30% et en augmentant le benevolent keiretsu system.(S) •Définition d’objectifs SMART (P) (O): - Retour à une situation profitable avant 2000 - Faire une marge d'u moins 4.5% en 2002 - Réduire la dette de 6.3mia d'ici à 2002 La mission est donc de transformer une entreprise orientée volume en une entreprise orientée clients – profits. Ghosn estime alors ses chances de réussite à 50% et compte sur l’ensemble des employés pour l’aider dans sa mission, mais son expérience ainsi que ses choix en matière de stratégie mettent toutes les chances de son côté pour atteindre ses objectifs lorsqu’il lance le plan en 1999. PRINCIPES DE POLITIQUE D’ENTREPRISE Prof. Déborah Philippe Etudiant: Michel de Marsano
  10. 10. Emerging Victorious – Valeurs stratégiques de l’alliance ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 10 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Situation en mai 2001: •Les ventes ont augmentée de 1,9% •La dette à baisser de presque 50% •La marge a augmenté de 4,75% •18 des 28 modèles sont profitables C'est la première fois depuis 26 ans que Nissan renoue avec la prospérité, Ghosn à accomplis certain de ses objectifs bien plus vite que prévu et il a su rendre le plan de restructuration efficace. Son travail sur le mindset des employés, son souci de la confiance et de la communication ainsi que la mise ne place d’une bonne culture d'entreprise sont les points clef de cette réussite. Valeurs stratégiques retirées: •Pour Renault: L’accès à de nouveaux marchés, notamment émergents, est facilité grâce à l’alliance. •Pour Nissan: L’alliance a permis de sortir l’entreprise de la crise et à rehaussé son image de marque. •De l’alliance: Renault et Nissan bénéficient tous deux d’avantages sur les procédés de production ainsi que sur leur pouvoir de négociation avec les fournisseurs (économie de 30%) grâce à leur union. L’offre de chacun gagne en qualité, diversité et en rentabilité grâce aux partages des connaissances et best practice de chacun, à une partie de la R&D jointe et à la mise en commun de certaines pièces de fabrication. PRINCIPES DE POLITIQUE D’ENTREPRISE Prof. Déborah Philippe Etudiant: Michel de Marsano
  11. 11. Retour sur la stratégie et futur de l’alliance ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 11 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- La stratégie mise en place par Carlos Ghosn visant à rapprocher les deux entreprises et à sortir Nissan des chiffres rouges est une totale réussite. On peut largement imputer cette victoire au travail de Ghosn sur l’effort de communication et d’apprentissage culturel entre Renault et Nissan ainsi qu’à la définition, grâce à son expérience et sa réflexion, d’une stratégie remplissant les conditions de réussite d’une alliance. En mai 2005 Ghosn vient remplacer Schweitzer à la tête de Renault mais la marque se porte mal car elle n’a pas su suivre les tendances de marché et que sa tentative d’implantation dans les pays émergents n’est pas une franche réussite. L’alliance s’est avéré être une bonne opération pour la marque puisqu’à l’époque 50% des dividendes versées viennent du profit de Nissan. En 2007 on voit apparaitre les premiers indicateurs d’alerte chez Nissan, notamment avec une baisse des marges d’opération ainsi qu’une diminution des parts de marché de 2%. Ghosn est la 1ere personne à avoir sous sa charge deux grosses entreprises et les conséquences de cette charge commence à se faire ressentir et amène les gens à se questionner sur ses capacités à faire prospérer les deux marques. Maintenant la crise surmonté, Ghosn ne semble plus être l’homme de la situation et son potentiel de réussite pour le futur semble résider dans sa capacité à raviver le sens de l’urgence où il excelle alors que la situation n’est plus si critique. De ces différents élément peut découler une nouvelle problématique: Comment réussir à opérer une transition stratégique lorsque l’entreprise a retrouvé un rythme de croisière stable après une crise majeure? Une alliance entre deux entreprises est elle tenable sur le long terme lorsqu’elles sont originaires d’environnements différents? PRINCIPES DE POLITIQUE D’ENTREPRISE Prof. Déborah Philippe Etudiant: Michel de Marsano
  12. 12. Documentation utilisée ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 12 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Manuel Chapitre 7 – Orientations et modalités de développement : p.412-431 Kannan Ramaswamy : Renault-Nissan: The Challenge of Sustaining Strategic Change , Thunderbird – School of global management , 5 Janvier 2009 Les conditions de réussite de l’alliance Renault-Nissan, Carlos Ghosn, http://www.lajauneetlarouge.com/article/les-conditions-de-reussite-de-lalliance-renault- nissan PRINCIPES DE POLITIQUE D’ENTREPRISE Prof. Déborah Philippe Etudiant: Michel de Marsano

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