Manag de proiect

Suport de curs
Management educational
C.C.D.Bucuresti
MANAGEMENT DE PROIECT
I. DEFINIREA PROIECTELOR
Proiectul este o acţiune individuala sau colectiva care este planificata cu atentie în scopul
de a obţine un obiectiv.
“Un proiect reprezintă o întrprindere unicat, care are un inceput
şi un sfârşit clar, proiectată în vederea realizării unor ţeluri bine
stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la costuri,
termene şi calitate.”
Buchanan and Boddy (1992)
“Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane şi alte
resurse grupate temporar pentru realizarea unui anumit obiectiv, de
regulă într-o perioadă de timp dată şi cu utilizareaunui buget fix.”
Graham 1985
“Un proiect este caracterizat de resurse dedicate,de un punct unic
de responsabilitate, de limite clare în care se pot încadra resursele şi
rezultatele, de o durată limitată; reprezintă o singură sarcină (care se
încheie la sfârşitul proiectului) şi are obiective.”
Gray (1994)
“Un proiect este o acţiune individuală sau colectivă care este
planificată cu atenţie în scopul de a obţine un obiectiv”.
Dicţionarul Oxford
Luchian Nicolae,mai 2001,
revizuit,ianuarie,2006
1

Suport de curs
C.C.D.Bucuresti
II. CARACRERISTICILE UNUI PROIECT:
• are anumite obiective specifice care trebuie atinse;
• necesită resurse;
• este bazat pe un buget;
• are un program de execuţie;
• este implicat efortul unor oameni;
• se aplică metode de măsurare a calităţii;
• implică anumite riscuri;
III. ETAPELE DE REALIZARE A PROIECTELOR
1. Definirea proiectelor;
2. Planificarea;
3. Organizarea;
4. Execuţia;
5. Monitorizarea;
6. Gestionarea schimbării.
IV. STATUTUL MANAGERIAL AL PROIECTĂRII
1. Atribuţiile manageriale;
2. Funcţiile manageriale;
3. Domeniile manageriale.
V. PROIECTARE ŞI PLANIFICARE – TEHNICI SPECIFICE
Intre cei doi tremeni există deosebiri de nivel al proiectului, de timp de realizare, care
reprezinta o relatie de subordonare de la intreg la parte.
V.1. DIAGNOZA PENTRU PLANIFICARE
“A conduce, a fi manager, înseamnă a prevedea, a planifica, a
comanda, a coordona si a controla.”
Henri Fayol
2

Suport de curs
C.C.D.Bucuresti
Într-un demers proiectiv este necesară “o fotografiere a stării de fapt a unităţii de
învăţământ”.
Prin diagnoză sunt investigate trecutul şi prezentul instituţiei, iar prin elaborarea
strategiei este elaborat viitorul acesteia.
“Dacă ştii unde eşti, este mai uşor să determini unde vrei să ajungi.”
Când este necesară diagnosticarea?
• Când managerii doresc cunoaşterea în detaliu a “stării” domeniului
condus, respectiv a disfuncţionalităţii şi aspectele pozitive.
• Când se doreşte reproiectarea managerială.
• La sfârşitul unei perioade importante(un an şcolar, ciclu şcolar)
Cine elaborează diagnoza?
• Specialişti din interiorul instituţiei (autodiagnoză).
• Specialişti din afara instituţiei.
• Echipe mixte de specialişti din interiorul şi din afara firmei.
“O analiză exhaustină asupra prezentului îţi poate furniza un suport solid în
favoarea proiectării viitorului."
Etapele diagnozei
 Pregătirea diagnozei determină condiţiile solicitate în realizarea studiului
de diagnosticare.
Diagnoza este identificarea stării unui fenomen pe baza unei analize în
vederea perfecţionării lui.
3

Suport de curs
C.C.D.Bucuresti
 Stabilirea echipei de diagnosticare (din exteriorul ori interiorul
unităţii şcolare)
 Precizarea perioadei determinate pentru analiză (se recomandă o
dată la 2 – 3 ani)
 Stabilirea instrumentelor de culegere şi prelucrare a informaţiilor
(chestionarul, interviul, observarea directă, studiul documentelor)
 Documentarea preliminară presupune:
 Evidenţierea caracteristicilor unităţilor şcolare care o identifică în
sisteme:
- denumire
- scopuri organizaţionale
- filieră, profil, specializări
 Analiza viabilităţii unităţii şcolare presupune:
 Analiza informaţiilor de tip cantitativ referitoare la elevi şi
categoriile de personal
 Analiza informaţiilor de tip calitativ vizează ambianţe din şcoală,
nivelul de calificare, etc.
Ele trebuie să urmărească analiza principalelor subsisteme manageriale
de tip decizional, informaţional, organizatoric, financiar.
 Determinarea punctelor forte şi slabe prin metoda SWOT.
O analiză de ansamblu îmi poate prezenta următoarea situaţie:
 Puncte forte : un personal tânăr şi bine pregătit, avem profesori cu
experienţă şi grade didactice II şi I, beneficiem de o poziţie
favorabilă cu elevi ce provin dintr-un mediu select, avem
curriculum la dispoziţia şcolii foarte diversificat şi atractiv.
 Puncte slabe : nu sunt prea bine organizat, am o idee bună de trei
ani în cap pe care nu am pus-o în aplicare, avem câteva cadre
didactice cu rezultate slabe.
 Oportunităţi : am o unitate şcolară într-o zonă cu multă populaţie
şcolară; profilul şcolii este compatibil cu domenii economice foarte
solicitate.
 Pericole : scăderea populaţiei şcolare; şcoli concurente care ne
depăşesc calitativ.
Sunt aspecte care indică oportunităţile şi punctele tari pe care le ai la îndemână cât şi
pericolele care se pot ivi.
4

Suport de curs
C.C.D.Bucuresti
Cunoaşterea lor permite diminuarea punctelor slabe prin compensarea lor cu
oportunităţile şi punctele tari. Astfel se pot atenua sau elimina punctele slabe folosind
oportunităţile sau evita ameninţările utilizând punctele tari conform matricei SWOT.
Matricea SWOT
S (forţe, puncte tari)
1. ……………………
2. ……………………
3. ……………………
W (slăbiciuni,
puncte slabe)
1. …………………….
2. …………………….
3. …………………….
O (oporunităţi)
1. ………………
2. ………………
3. ………………
STRATEGII SO
(max – max)
Utilizarea punctelor tari (atu-
urilor) pentru a valorifica
oportuni-tăţile.
STRATEGII WO
(min - max)
Se atenuează sau elimină
punctele slabe folosind
oportunităţile.
T (ameninţări, constrângeri)
1. ………………….
2. ………………….
3. ………………….
STRATEGII ST
(max - min)
Utilizarea punctelor tari (atu-
urilor) pentru evitarea
ameninţărilor.
STRATEGII WT
(min – min)
Minimizarea punctelor slabe
pentru evitarea
ameninţărilor.
V.2. PLANIFICARE ŞI TEHNICI SPECIFICE
După fotografierea stării de fapt în care se află unitatea şcolară, realizată prin
diagnoză trebuie să ne întrebăm: Ce vom face? Cu cine vom face? Până când? Cum
evaluăm ce am făcut?
Planificarea reprezintă stabilirea traiectului ipotetic de la “ceea ce este”
– stare actuală – la “ceea ce trebuie să fie” – stare dezirabilă de
dezvoltare.
5

Suport de curs
C.C.D.Bucuresti
Paşii unei planificări strategice
1. Stabilirea misiunii unităţii şcolare cuprinde:
• Scopuri şi obiective.
Scopurile pot fi calitative sau cantitative.
Obiectivele se referă la un rezultat aşteptat.
Caracteristicile obiectivelor operaţionale (D. Ollivier):
 Concretenţe – sunt uşor de identificat;
 Pertinenţă – adecvare situaţională;
 Oportunitate – adecvare temporală (acţiunea respectivă se
desfăşoară la momentul potrivit);
 Realizabilitate – adecvarea posibilităţilor reale ale celui (celor)
care iniţiază acţiunea, în cazul nostrum : formatorul;
 Măsurabilitate – uşor de evaluat cu instrumente cantitative şi
calitative.
• Valori şi competenţe – orientaţi spre elevi, pe calitatea unităţii şcolare, spre
resursele umane pentru asigurarea succesului
• Identificarea resurselor
 Optimizarea corelaţiei dintre finalităţi (scopuri sau obiective) şi resurse
(financiare, materiale, de timp, de informaţie, motivaţie şi experienţă, de
autoritate şi putere) este definitorie pentru creşterea eficienţei şi
efectivităţii educaţiei, indifferent de tipul, forma şi nivelul la care se
realizează. Dar, indifferent de scopurile urmărite, chiar şi în condiţii de
echi-finalitate (=demersurile educaţionale urmăresc aceleaşi
finalităţi), resursele educaţiei pot fi diferite.
În cadrul resurselor educaţionale putem identifica:
 Resursele financiare şi materiale. Banii sunt consideraţi în ziua de azi (nu
întotdeauna justificat) drept principală resursă. Însă ei trebuie consideraţi
mai mult ca o restricţie şi nu trebuie să ne centrăm exclusiv pe acest tip de
resurse. De exemplu, lipsa banilor poate fi suplinită (cel puţin parţial) cu
resurse umane (care pot fi stimulate şi altfel decât financiar) sau cu
informaţii şi expertiză suplimentare. În ceea ce priveşte resursele fizice
(materiale), acestea trebuie selectate în funcţie de anumite criterii: (a)
gradul de adecvare; (b) nevoile/ posibilităţile de întreţinere.
6

Suport de curs
C.C.D.Bucuresti
 Resursele informaţionale şi experienţiale existente în unitatea şcolară.
 Resursele de timp. Timpul reprezintă una dintre cele mai preţioase resurse.
Ne aflăm, aici, într-una din dilemele proprii dezvoltării organizaţionale:
activitatea curentă din organizaţie consumă, în genere, tot timpul normat.
Pe de altă parte, tot atât de mult timp este necesar pentru dezvoltarea
organizaţiei. Deci, pentru a nu epuiza şi demotiva personalul angajat în
proiectele de dezvoltare organizaţională, trebuie să includem activităţile
legate de realizarea proiectului între dimensiunile normale ale rolului sau
postului ocupat – ceea ce este extrem de costisitor, fie să prevedem
modalităţide stimulare a motivaţiei formabililor prin modalităţi specifice.
 Resursele de autoritate şi putere. Trebuie făcută, de la bun început,
distincţia între cele două concepte care desemnează două dintre
instrumentele fundamentale ale activităţii manageriale.
2. Analiza posibilităţilor şi serviciilor oferite
• Identificarea performanţelor unităţii şcolare.
• Stabilirea unor posibilităţi concurenţiale.
3. Cunoaşterea posibililor clienţi.
• Cine sunt posibilii candidaţi.
• Nevoile de formare.
4. Redefinirea activităţii făcută în funcţie de:
• Specializarea unităţii şcolare.
• Acoperirea în teritoriu pe care o are.
5. Cunoaşterea concurenţilor pentru:
• Identificarea elementelor de diferenţiere faţă de alte unităţi şcolare.
• Identificarea concurenţilor
7

Suport de curs
C.C.D.Bucuresti
Modele de demersuri proiective
Demersul de proiectare poate fi descris în numeroase moduri, fiecare autor propunând şi
argumentând o anumita succesiune a momentelor şi etapelor esenţiale ale procesului de
proiectare. Nimeni nu poate spune cu certitudine că un demers este mai bun, în valoare
absolută, decâţ altul. Putem spune, însă, că pe de altă parte, cu tot atâta certitudine, că un
demers este sau nu adecvat contextului sau situaţiilor concrete de formare. De aceea
optiunea pentru un demers sau altul, sau chiar creearea unuia nou trebuie făcută în
cunoştinţă de cauză şi justificat de particularităţile contextuale şi situaţionale. În cele de
mai jos propunem două astfel de demersuri proiective.
• Demersul proiectiv după Wilkingson şi Cove.
Culegerea de informaţii Prevederea schimbării Monitorizarea şi
şi analiză prin scanarea → “inventarea” strategiei → evaluarea procesului.
organizaţiei şi mediului şi a tacticii.
Alegere / decizie.
• Demersul proiectiv după S. Tamaş
Acest demers accentuează importanţa elementelor de control care asigură coerenţa şi
unitatea proiectului: dacă obiectivele sunt compatibile cu politicile şi strategiile de
dezvoltare – care sunt, oricum, prioritare; dacă resursele sunt compatibile cu obiectivele
(acestea din urmă fiind prioritare); dacă, trebuie sau nu să modificăm corelaţiile dintre
resurse şi obiective – adică dacă avem sau nu posibilitatea să realocăm resurse. Un alt
element caracteristic acestui demers este etapa de “explorare a viitorilor posibili”: chiar
dacă ştim unde vrem să ajungem şi cunoaştem situaţia existentă, este bine să nu ne pripim
să alegem primul drum care ne vine în minte şi să explorăm strategiile alternative. De
exemplu, pentru reforma educaţională, care este cea mai eficientă cale: manualele
auxiliare sau investiţia în formarea şi dezvoltarea resursei umane? În funcţie de opţiunea
strategică ne stabilim obiectivele, alocăm resursele şi elaborăm planurile operaţionale.
Etapele proiectării sunt:
Planificare:
Cum ajungem?
Unde vrem sa fim?Unde suntem?
8

Suport de curs
C.C.D.Bucuresti
NU
DA
DA
NU NU
DA
9
Stabilirea politicilor si a
strategiilor
Diagnoza mediului intern
si extern
Explorarea
“viitorilor posibili”
Stabilirea obiectivelor
Sunt obiectivele
compatibile cu politicile si
strategiile?
Reelaborarea
obiectivelor
Identificarea si alocarea
resurselor
Sunt resursele compatibile
cu obiectivele?
Definitivarea
proiectului
Trebuie modificate
corelatiile dintre obiective
si resurse?
Realocarea
resurselor
Intocmirea
planurilor

Suport de curs
C.C.D.Bucuresti
VI. PROIECTARE STRATEGICĂ
In proiectarea mangeriala exista trei niveluri de abordare,specifice la trei zone de
executie,dar care inseamna si o subordonare implicita unele, altora.Cele trei niveluri
sunt:
1. Nivelul strategic;
2. Nivelul tactic;
3. Nivelul operational.
Privite intr-o succesiune desfasurata,cele trei niveluri se derulează pe urmatoarele etape:
Auditul arata starea de fapt a instituţiei in momentul stabilirii proiectului.El prezintă
punctele slabe,dar şi resursele strategice ale instituţiei.
10
INDICATORI DE PERFORMANŢĂ
AUDITUL
VIZIUNEA
MISIUNEA
ŢINTE
OPŢIUNI STRATEGICE
ACTIVITĂŢI
RESPONSABILITĂŢI
TERMENE
RESURSE

Suport de curs
C.C.D.Bucuresti
Viziunea este un ideal catre care medităm,are o maximă generalizare şi necesita o gândire
societăţii,educaţiei şi stemului de invăţământ.
Misiunea este o redactare scurtă a ceea ce şi-a propus instituţia,care are o valoare
intrinsecă pentru concentrarea atenţiei grupului spre ceea ce şi-a propus organizaţia să
realizeze.
Conceperea declaraţiei de misiune trebuie să îndrepte acţiunile noastre spre
determinarea valorilor principale care să fie orientate astfel:
- ţinta principală să fie principalii beneficiari ai
seviciilor şcolii,elevii şi părinţii,dar şi nevoilor
societăţii.Această orientare necesită apriori o bună
cunoaştere a aşteptărilor pe care le au
elevii,părinţii,comunitatea locală şi societatea de la
şcoală;
- valorile să fie concentrate cu prioritate către
principii care să determine obiectivul de a fi
cinstiţi,independenţi,demni folosind aceeaşi măsură
echidistantă pentru toată lumea;
- valorile morale să fie impuse stringent in toate
componentele de activitate;
- valorile să fie orientate spre resursele umane cu
intenţia clară,vădită de a stimula cele mai bune
idei,de a ăncuraja creativitatea;
- toate valorile enumerate să fie concentrate spre
cunoaşterea în domeniul valorilor materiale care să
încurajeze aplicarea ideilor proprii.
Într-o asemenea redactare instituţia îsi va redacta o misiune clară care va indica fără
echivoc scopul,ce caracterizează unicitatea unităţii şi care sunt cerinţele şi aşteptările
grupurilor de interese.
Misiunea trebuie să identifice foarte clar şi sintetic sinteza culturii organizaţiei respective
pentru a-şi răspumde la întrebările:
- cine suntem noi ?
- in ce domeniu şi specializări de studiu suntem
implicaţi;
- ce gând avem pe termen lung;
- care sunt priorităţile imediate;
- ce principii şi valori doresc să fie caracteristice
interrelaţiilor noastre în tot ceea ce intreprindem.
Sintetizând cele prezentate până aici putem spune că organizaţia trebuie să identifice clar
calea şi mediul ăn care operează:
- „Aceasta este ceea ce suntem,aceasta ,aceasta este ceea ce facem şi aceasta este unde
ţintim în viitor”.
În concluzie o declaraţie de misiune trebuie să cuprindă următoarele elemente principale:
11

Suport de curs
C.C.D.Bucuresti
- principiile şi valorile(spirituale şi materiale de
bază);
- ţelul pe timp lung al organizaţiei;
- o misiune care să fie stimulativă,realistă,conformă
scopului organizaţional;
Ţintele/Obiectivele generale
Ţintele reprezintă intenţiile dezirabile ale organizaţiei pe o perioadă de 3-5 ani.
Numărul acestora este variabil în funcţie de nivelul de dezvoltare a ţintei dorite la
momentul proiectării ei, de ponderea acesteia, de dimensiunea unităţii şcolare, etc.
Fixarea obiectivelor
Ţinta este o caracteristică asupra comportamentului pe care dorim să-l aibă organizaţia
şcolară într-o formă schimbată. Pentru a viza ţinta trebuie să dăm un răspuns la
întrebarea: „Ce anume dorim să realizăm?”
În stabilirea obiectivului este necesar întotdeauna să ţinem cont de constrângerile
mediului extern (identificate prin metoda P.E.S.T.E.).
La începutul procesului este bine să vă stabiliţi un „nivel foarte înalt” care să
menţină viabillitatea unităţii şcolare pe o perioadă foarte lungă. Ea trebuie sintetic să
concentreze astfel vitiunea şcolii care este necesar să coprindă asigurarea unei calităţi
superioare a actului didactic, motiv şi de atragere a unor resurse financiare extrabugetare
mai importante din parte clienţilor, partenerilor şi a altor personase sau organizaţii.
Prezentarea obiecivelor este un deziderat în scopul atragerii cât mai multor salariaţi
pentru dezvoltarea acestui obiectiv. Trebuie să se ţină cont de adeziunea acestora,
încercând să înlăturaţi barielele fireşti existente la nivelul individului. Pornind de la
viziunea (obictivul de nivel înalt, stabilit) gândiţi câteva puncte pe care le urmăriţi în
perioada următoare şi care dau siguranţa atingerii viziunii stabilite. Obiectivele ne arată
ce se va face. De pildă, dacă considerăm că activitatea de predare- învăţare este lacunară,
putem stabili în viziunea noastră ca obiectiv de nivel înalt Creşterea calităţii procesului
educaţional (figura 1). Pentru atingerea acestuia se pot stabili câteva ţinte, noi oprindu-ne
în exemplul dat la una singură Creşterea eficienţei în activitatea de predare- învăţare.
Precizăm că numărul ţintelor variază în funcţie de complexitatea viziunii şi imaginaţia
ideilor celor care elaborează Proiectul de dezvoltare instituţională. Elaborarea
obiectivelor este o etapă de mare complexitate şi dificultate lucru determinat de faptul că
criteriile de măsură din educaţie sunt de cele mai multe ori calitative şi mai greu
cuantificabile.elaborarea ţintelor determină o adevăratp filozofie a organizaţiei şcolare la
care trebuie să participe toţi membrii ei, iar managerii au nevoie de o precondiţie de a fi
în posesia unor profunde cunoştinţe de management educaţional, managementul
resurselor umane, managementul financiar deci o bună cunoaştere a domeniilor
manageriale care trebuie să capete o fucnţionalitate modernă (vezi funcţiile manageriale:
comunicare, motivare/implicare, negociere şi rezolvarea situaţiilor conflictuale, lucrul în
echipă, etc.). Bine agregate, informaţiile de tip calitativ şi cantitativ, o echipă va putea
redacta un proiect care să atingă aşteptările celor mulţi. Oricât de dificilă este stabilirea
obiectivelor (ţintelor) această activitate are o importanţă care nu permite să devină o
etapă derizorie, pe principiul „mai bine să existe o proiectare neprofundă decât o
activitate fără nici o viziunea derulată la voia întâmplării”. În ideea atingerii mai lesne a
12

Suport de curs
C.C.D.Bucuresti
obiectivelor vă sugerăm „Schema obiectivelor” care generează o gandire ce impune o
inlanţuire a ideilor într-o reţea coerentă, în care ţintele vor contura o formulare clară către
schimbări calitative ce ţin de siguranţă, moralitate, competenţe etc. Succesiunea
răspunsurilor la întrebarea de ce unitatea şcolară va conduce treptat pe treptele superioare
spre o generalizare din ce în ce mai mare, moment în care putem să ne oprim în stabilirea
unui obiectiv general, a unei ţinte.
Ţintele sunt puncte strategice care vizează valorile macro ale unităţii şcolare şi
care vor putea deveni valorile de greutate ale şcoli în competiţia cu alte şcoli. Astfel
formulate, ele vor acţiona asupra:
- optimizarea relaţiilor cu comunitatea ;
_ crearea unei deschideri spre dimensiunea europeană;
- calităţii managementului şcolii;
- realizării unui climat de siguranţă fizică;
- determinării unor interrelaţio-nări de libertate spirituală pentru elevii şcolii;
- creării unui mediu plăcut şi în acelaşi timp cu o ergonomie adaptabilă, flexibil
metodologiei de predare modernă;
- dezvoltării la profesori a priceperii pentru aplicarea metodologiei participative
- dezvoltării culturii de specialitate;
- crearea unui mediu socio-afectiv propice;
- valorii culturii organiza-ţionale;
- introducerii unor inovaţii didactice;
- formării adulţilor.
În concluzie, obiectivele stabilesc ce se va face. Dacă obiectivele stabilesc ce se
va face, opţiunile strategice ne indică cum se va proceda pentru a obiectiva ţintele
utilizând orice resursă raportată la domeniile funcţionale manageriale: curriculum, resurse
umane, resurse fizice, resurse financiare, în relaţia şcolii cu mediul comunitar. In mod
firesc, pentru o cuprindere suficient de complexă pentru fiecare opţiune strategică se va
elabora un plan operaţional. In modelul dat noi vă sugerăm câteva căi de acţiune
generalizate pentru toate opţiunile strategice.
Se vor identifica şi antrena în atingerea ţintei: curriculum-ul la decizia şcolii,
curriculum-ul ascuns, identi-ficarea şi folosirea resurselor financiare şi materiale,
valorificarea tuturor posibilităţilor mediului comunitar.
În cele ce urmează, exemplificăm opţiunile strategice specifice ţintei: dezvoltarea
competenţelor sociale la absolvenţi, raportate domeniilor funcţi-onale manageriale:
• c.d.ş.-uri adecvate, de comunicare, de educaţie an-treprenorială (opţiunea
curri-culară);
• identificarea curricumului ascuns în vederea îmbu-nătăţirii interrelaţionării
dintre profesori-elevi, elevi-elevi, elevi-părinţi, părinţi-profesori (opţiunea
curricu-lară)
• achiziţionarea unor echipa-mente moderne, adecvate realizării unei baze de
documentare (opţiunea dez-voltarea bazei materiale)
• realizarea unor programe convingătoare în vederea obţinerii unor resurse
financiare extrabugetare (opţiunea resurse financiare)
• crearea unor structuri participative pentru elevi şi comunitate în vederea
dezvoltării competenţei sociale (opţiunea relaţia şcolii cu comunitatea).
13

Suport de curs
C.C.D.Bucuresti
Pentru fiecare din aceste opţiuni strategice se va elabora un plan operaţional cu
următorul conţinut: activităţi, responsabilităţi, termene, resurse, indicatori de
performanţă.
Într-o exprimare sintetică, proiectarea şi planificarea managerială vor urmări o schemă
precum cea de mai jos :
BIBLIOGRAFIE :
1. IOSIFESCU, Ş. (2000). Proiectul instituţional al unităţii şcolare între viziune,
cultură şi misiune, în Buletinul informativ al Proiectului de reformă a
învăţământului preuniversitar Nr. 9, ianuarie 2000
2. Management educaţional pentru instituţiile de învăţământ. Bucuresti 2001
3. LUCHIAN, N. (2003). Proiectare şi planificare managerială şcolară, în Atelier
Didactic Nr. 2, 2003
4. LUCHIAN, N. (2003). Oferta managerială a candidatului pentru concursul de
director, Atelier Didactic Nr. 2, 2003
14

Manag de proiect

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Manag de proiect

Similar to Manag de proiect (20)

More from Sima Sorin

More from Sima Sorin (20)

Manag de proiect