1. O PAPEL DA DISTRIBUIÇÃO
LEGACY VS LCC
Um trabalho realizado no âmbito da cadeira de Marketing II do 3º ano
da Licenciatura em Gestão Aeronáutica
Trabalho realizado por: Luís Miguel Cruz
Docente: Dr. Rui Quadros
2. O papel da distribuição: Legacy vs LCC
Trabalho realizado por: Luís Cruz
2
Conteúdo
Introdução....................................................................................................................3
A distribuição tradicional ...........................................................................................4
Agências de viagens online......................................................................................5
As LCC...........................................................................................................................6
A resposta das Legacy e o papel da IATA .............................................................7
A corda bamba das LCC ..........................................................................................8
Benefícios do uso dos GDS ........................................................................................9
Distribuição low-cost em risco / O poder dos GDS…............................................9
Conclusão ..................................................................................................................10
Bibliografia .....................................................................................................................13
3. O papel da distribuição: Legacy vs LCC
Trabalho realizado por: Luís Cruz
3
Introdução
Uma distribuição eficaz é uma tarefa fulcral para
qualquer companhia aérea. Num ambiente
altamente competitivo, tornar o processo de
reservas o mais conveniente possível para o
cliente é, comparativamente tão importante,
como é fácil mudar para alternativas quando o
cliente sente dificuldade em conseguir reservar
um voo.
A natureza perecível do produto oferecido pelas
companhias aéreas, aumenta a importância de
uma distribuição eficaz e eficiente.
Quaisquer lugares não vendidos num voo em particular não poderão ser
armazenados para venda numa data posterior – a sua receita está perdida
para sempre. A estrutura de custos da indústria, com uma alta proporção de
custos fixos que deverão ser cobertos independentemente do nível de
vendas, aumenta ainda mais a importância de se conseguir vender todos os
lugares em todos os voos, preferencialmente a um preço otimizado, já que
cada euro extra ganho é somado diretamente à lucratividade.
Para se conseguir ultrapassar este desafio, as companhias aéreas
desenvolveram sistemas altamente sofisticados de yield management numa
tentativa de manipular a procura e a oferta e de maximizar receitas. Ao
analisarem periodicamente tanto a tendência histórica como o ambiente
externo, tais sistemas ajudam a determinar as tarifas e as políticas de
overbooking que tendencialmente resultarão em voos cheios.
No entanto, as técnicas de yield management, amadureceram de tal forma
que quaisquer desenvolvimentos futuros são difíceis de fazer do lado da
receita da equação, e de qualquer forma as técnicas utilizadas tornaram-se
de tal forma standard, que nenhuma companhia individualmente conseguirá
ganhar qualquer vantagem competitiva do seu uso. O foco está, então,
tendencialmente a mudar para o controlo de custos.
Como irei tentar desenvolver, esta tendência tem sido largamente promovida
pelas companhias de baixo-custo (vulgo low-cost), que desafiaram as
práticas existentes desde há décadas e atuam como catalisadoras da
mudança nos processos de distribuição na Industria.
Ilustração 1 - Perda de tempo, dinheiro
e... Voos
4. O papel da distribuição: Legacy vs LCC
Trabalho realizado por: Luís Cruz
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A distribuição tradicional
Antes do desenvolvimento dos sistemas eletrónicos, reservar um voo era um
processo bastante complexo. As companhias periodicamente publicavam os
seus horários em brochuras disponibilizadas nos agentes de viagens. Fazer
uma reserva envolvia um agente de viagens identificar quais as companhias
que voavam uma determinada rota, examinar os seus horários de acordo
com as necessidades do cliente, e contactar a(s) respetiva(s) companhia(s)
para assegurar de que existiam lugares disponíveis e receber uma cotação de
tarifa. Uma vez confirmados os detalhes de voo com o passageiro, o agente
tinha de novamente contactar a companhia aérea, reconfirmar todos os
detalhes e fazer a reserva efetiva.
Este não era claramente um processo satisfatório. Para o cliente, envolvia um
considerável lapso de tempo até à confirmação da sua viagem; para o
agente de viagens, o tempo de processamento de cada cliente, encontrar
toda a informação relevante e fazer uma reserva, tornava as operações
diárias muito dispendiosas; e as companhias aéreas tinham de sustentar uma
enorme massa salarial para suportar todo o processo de consultas e reservas,
ao mesmo tempo que ainda pagavam uma comissão de entre 8% a 10% aos
agentes de viagens em cada reserva, pagando efetivamente duas vezes
para um mesmo serviço.
As companhias aéreas tinham um problema
adicional – gerir toda a informação sobre horários de
voos, tarifas, disponibilidade de lugares e reservas de
passageiros. O grande volume de dados e o ritmo a
que sofriam alterações levaram as companhias
aéreas a trilharem o caminho dos sistemas
computorizados no final dos anos 50. Originalmente
desenvolvidos como sistemas internos para uso do
próprio staff, as companhias aéreas rapidamente
identificaram as eficiências que se gerariam ao
permitir a utilização direta do sistema aos agentes de
viagens para as suas pesquisas e reservas.
Os anos 70 e 80 trouxeram a adoção acelerada dos
sistemas eletrónicos por parte dos agentes de
viagens. Mais voos, mais rotas, mais tarifas, mais limitações e no limite mais
confusão, transformaram o acesso a informação precisa e relevante
essencial. Desde então, melhoramentos e consolidações resultaram no
aparecimento de 4 sistemas de distribuição dominantes. Os GDS - Sabre,
WorldSpan, Amadeus e Galileo – são utilizados pela maioria dos agentes de
viagens ao redor do mundo e facilitam a distribuição de cerca de 95% dos
bilhetes da aviação regular.
Ilustração 2 - Trabalhadores do
sistema SABRE nos anos 60
5. O papel da distribuição: Legacy vs LCC
Trabalho realizado por: Luís Cruz
5
No entanto, a utilização dos GDS sempre foi dispendiosa na perspetiva das
companhias aéreas. Entre 1995 e 2001, os GDS garantiam um aumento médio
anual de 4,5% nas comissões sendo que nesse mesmo período as companhias
aéreas lutavam para garantir margens de lucro de 5% chegando mesmo a
cair para “zero” em 2001 (GAA, 2003).
Os custos centralizavam-se em 3 áreas – comissões de agentes de viagens
(tradicionalmente entre 8% e 10% do preço do bilhete), comissões por
transação com cartões de crédito (entre 2% e 4% do preço do bilhete) e
comissões por segmento dos GDS (entre USD10 e USD12 por reserva em 2002).
Agências de viagens online
O potencial de venda de viagens na internet está bem documentado.
Atualmente com cerca de 38% (Ilustração 3 - Percentagem de venda online
de viagens a nível mundial - 2010-2016 (fonte: eMarketer,
Novembro 2012) do total de planeamento de viagens feito online e com
projeções de ultrapassar os 50% nos próximos 5 anos, existe inclusive quem
preveja que o valor atual pode duplicar na próxima década.
Ilustração 3 - Percentagem de venda online de viagens a nível mundial - 2010-2016
(fonte: eMarketer, Novembro 2012)
Neste momento, as vendas de viagens online são dominadas por um número
pequeno de agências de viagens online – empresas de internet puras,
idealizadas para vender especificamente viagens: TRIPADVIZOR – 27.000.000
visitantes/mês; YAHOOTravel – 26.250.000 visitantes/mês e EXPEDIA – 26.000.000
visitantes/mês, serão neste momento as 3 maiores.
Na maioria dos casos, os GDS constituem a informação e os motores de
reservas por detrás destes sites. Por exemplo, o Travelocity.com é potenciado
pelo Sabre, enquanto o seu mais direto concorrente, Expedia.com, é gerido
pelo WorldSpan.
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
50,00%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
% do total de vendas de viagens online 2010-2016
6. O papel da distribuição: Legacy vs LCC
Trabalho realizado por: Luís Cruz
6
Estes sites fazem um bypass às agências de viagens tradicionais e vendem
diretamente ao consumidor final. No entanto, não obstante esta
desintermediação, os custos de distribuição de lugares vendidos desta forma
não é mais baixo para a companhia aérea, uma vez que a maioria das
agências online cobra a mesma comissão que as agências de viagens com
porta aberta.
Assim, esta é uma prática que tem vindo a ser discutida, perguntando-se as
companhias aéreas: São tais sites realmente um valor acrescentado ou estão
apenas a atuar como mais um facilitador de reservas?
As LCC
As Low-Cost Carriers (LCC) estão a complementar exponencialmente os seus
canais de venda próprios com os GDS para aceder a novos segmentos de
Mercado, tais como clientes corporativos, ou de forma a facilitar
oportunidades de code-share ou ainda acordos interline.
Embora os “puristas” possam não gostar do acrescento de complexidade ao
que supostamente deveriam ser companhias aéreas relativamente simples, os
benefícios em termos de yield deste novo sistema hibrido ultrapassam em
muito os custos. Analisemos o exemplo de uma das maiores LCC atualmente
no mercado, a Jetstar.
Na recente edição de 2013 (25-27 de Fevereiro) da “Airline Retail Conference”
em Hong Kong, o CEO da Jetstar, David Koczkar anunciou um aumento de
80% de receitas provenientes da introdução de acordos interline e code-share
em 2012.
“Temos de trabalhar com os GDS,” disse
Koczkar. “Na Indonésia não teríamos sucesso se
não estivéssemos no Abacus e no Japão
acontece o mesmo com o Amadeus.” A
Jetstar é a maior LCC na região Ásia-Pacifico
em receitas tendo abraçado recentemente a
tendência para o estabelecimento de
parcerias que levou à assinatura de 25 acordos
interline e 3 de code-share com companhias Legacy (American Airlines,
Japan Airlines e Qantas).
Ilustração 4 - David Koczar, CEO da JETStar
7. O papel da distribuição: Legacy vs LCC
Trabalho realizado por: Luís Cruz
7
Embora a Jetstar utilize os GDS e ainda no dia 5 do passado mês de Março
tenha assinado um novo acordo com a Abacus, tem de facto uma relação
particular com o canal. “Eu penso que para um canal de distribuição direto o
GDS não tem constituído uma experiencia muito satisfatória para o modelo de
negócio das low-cost principalmente porque nós continuamos a fatiar o
produto e a permitir ao cliente a pré-compra de produtos específicos,” disse
ainda Koczkar.
Similarmente um dos Vice-Presidentes da airBaltic, Janis Vanags, disse na
mesma conferência que cerca de 50% das suas reservas provêm de agências
de viagens mas que cerca de 10% desses passageiros acede depois ao site
da airBaltic para compras adicionais (bagagem, refeições e rent-a-car).
A resposta das Legacy e o papel da IATA
Estes circuitos, e ainda mais importante, as oportunidades de venda perdidas,
estão a ser tratadas pela IATA com o seu sistema NDC (New Distribution
Capability). O NDC, que poderá trabalhar em conjunto com os GDS e não
como um seu substituto, pretende uniformizar a forma como as companhias
aéreas poderão vender, e as agências de viagens comprar, produtos que
possam ir para além do básico assento, bem como especificar que tipo de
serviços e especificações vêm com um determinado assento.
Por exemplo, a Emirates publicita o seu extensivo
programa de entretenimento a bordo (IFE – In-flight
entertainment) mas nos GDS todos os seus assentos
aparecem exatamente com as mesmas características –
para além do preço – que os de companhias que não
dispõe sequer de IFE. Comprar produtos conexos via GDS
deverá ser feito através de uma opção de pedido de
serviços especiais, que tendencialmente os agentes de
viagens veem como complicada de utilizar.
O NDC ainda está em desenvolvimento – o seu lançamento está previsto para
2015/2016 – mas existem já questões sobre quão benéfico será para as LCC,
que constituem cerca de um quarto da disponibilidade de assentos do
mercado. “Será de esperar que para a maioria das companhias low-cost esta
capacidade de retalho esteja já disponível nos seus próprios websites,” referiu
o manager para os standards NDC Andrei Grintchenko na mesma
conferência. “Não significa que as LCC não estejam interessadas. Temos
efetivamente algumas LCC a participar em alguns dos nossos grupos de
trabalho …eles mantêm de facto algum nível de interesse agora que
assistimos, em certas LCC, à entrada na distribuição pelas agências de
viagens.”
Ilustração 5 - Emirates IFE
8. O papel da distribuição: Legacy vs LCC
Trabalho realizado por: Luís Cruz
8
No entanto a visão das LCC sobre o NDC pode não ser tão calorosa como o
Sr. Koczkar apresenta. “Eu sei que a IATA está a trabalhar arduamente na
uniformização e em formas de melhorar o estado atual de coisas mas eu
penso que estão a percorrer uma estrada muito lenta e será tendenciosa
para com as necessidades das Legacy.” Disse David Koczkar da Jetstar.
Existe de facto um debate sobre se a IATA favorece os seus membros apesar
de em teoria representar TODAS as companhias aéreas. A IATA estima que
representa cerca de 84% do tráfego aéreo global. Existem poucas LCC
membros da IATA, e grandes nomes como a AirAsia, EasyJet, Jetstar, Ryanair e
Southwest não são membros.
Embora as LCC possam querer que o NDC encaixe melhor nas suas
necessidades, o canal GDS ainda representa uma minoria de reservas para o
seu negócio (curiosamente a India é um
case-study interessante ao contrariar esta
tendência global desde 2007 quando a
Abacus assinou um acordo com a LCC
Deccan Airlines). As LCC irão continuar a
desenvolver as suas vendas diretas nos
websites corporativos: A Scoot (LCC de
Singapura) vende vouchers para que os
seus passageiros possam aceder ao IFE a
bordo com streaming WIFI, enquanto que, a AirAsia oferece na pré-reserva
um leque de 19 tipos de refeição e snacks diferentes que inclui por exemplo
coco fresco.
Entretanto, a IATA pressiona com os seus planos para o NDC. Ainda no
passado mês de Março apresentou a sua petição para a aprovação da
“Resolução 787” adotada na “Passenger Services Conference” de Outubro do
ano passado, que estabelece um processo para o desenvolvimento de um
novo sistema standard de intercâmbio de dados eletrónicos para a
distribuição das companhias aéreas utilizando uma mesma linguagem
informática no que está a ser entendido por muitos como um pedido de
recomendação para as aspirações comerciais do NDC embora a IATA o
negue.
A corda bamba das LCC
Porque é que então algumas LCC (WestJet, AirTran, JetBlue, EasyJet e até a
Southwest) abraçaram as plataformas GDS para distribuir os seus produtos e
taxas de serviços extra? Porque representa uma estratégia comprovada por
parte das LCC de penetração no segmento de mercado “business”
altamente apetecível e que tem sido historicamente “propriedade privada”
Ilustração 6 - anúncio online da "Scoot TV"
9. O papel da distribuição: Legacy vs LCC
Trabalho realizado por: Luís Cruz
9
das Legacy. De facto a Finnair, Air Canada, United Airlines e outras grandes
companhias aéreas Legacy estão a aumentar exponencialmente o uso dos
GDS para promover os seus serviços opcionais.
Benefícios do uso dos GDS
As estratégias que giram em torno das necessidades dos clientes “business e
corporate” e dos parceiros de distribuição e vendas são as que geram
maiores benefícios para as próprias companhias aéreas. Este facto deve-se
ao excelente retorno por cada euro/dólar investido em termos de angariação
de clientes, yield médio por passageiro e inovação tecnológica.
Sendo que os clientes corporate/business alteram frequentemente os seus
planos de viagem, o produto que lhes é oferecido é, por definição, muito
flexível, e é oferecido em troca de uma tarifa que por vezes é 5 a 6 vezes mais
alta que a tarifa mais baixa publicada. De facto, as tarifas vendidas através
dos GDS – que negoceiam a maioria dos bilhetes vendidos – estimam-se em
cerca de USD275 acima das tarifas vendidas nos websites das companhias.
Distribuição low-cost em risco / O poder dos GDS…
A Business Travel Coalition (BTC) comentava já em 2011 a batalha sobre o
futuro da distribuição low-cost, centrada no cliente, quando a Sabre tomou
medidas para proteger os seus interesses de um sistema de GDS
independente da American Airlines’ (AA) que tentava impor um novo modelo
que aumentava em muito os custos para a indústria e diminuía as opções por
comparação para os clientes. De acordo com o press-release, a Sabre, como
retaliação, fez um downgrade das ofertas da AA na maioria dos seus displays,
eliminou os descontos sobre as taxas de reserva e entregou um pré-aviso de
término de contracto com a AA.
Este evento, que havia já começado com um “assalto” não provocado à
Orbitz no final de 2010 - e que aparentemente terminou com um acordo em
tribunal já neste mês de Abril de 2013 (TWSJ, 2013), já não é apenas um caso
isolado, mas sim um exemplo de como estamos perante uma guerra para
definir o futuro das companhias aéreas e da distribuição ao redor do mundo.
10. O papel da distribuição: Legacy vs LCC
Trabalho realizado por: Luís Cruz
10
Ilustração 7 - Publicidade da AA durante o processo de "guerra aberta" com a ORBITZ
Em risco estão importantes benefícios gerados pelo atual sistema de
distribuição que incluem:
(1) Possibilidade de comparação entre companhias aéreas para os clientes;
(2) Eficiências inerentes num processo de trabalho integrado de vendas,
compras, captura de dados, e controlo de qualidade de mais de 100.000
companhias aéreas, hotéis, renta-a-car, entre outros; e
(3) Transparência e disciplina de pricing em todas as dezenas de milhar de
agencias de viagens, online ou offline que se apoiam na utilização do sistema
para a sua oferta.
Conclusão
O que está em jogo neste conflito parece claro: “ou uma indústria e um
mercado de distribuição melhorado e centrado no consumidor, ou um que
subordina os interesses do consumidor aos interesses privados de cada
companhia aéreas sedentas de passar os seus custos e impor a sua vontade
aos consumidores e aos restantes stake-holders da indústria,” afirmou o
Chairman da BTC1 Kevin Mitchell. “Propostas singulares de ligação direta
como as avançadas pela AA poderão aumentar significativamente os custos
da distribuição para todos os participantes e causar uma fragmentação
massiva de tarifas e taxas suplementares retirando aos consumidores a
faculdade de comparação.”
Um estudo conduzido pela mesma BTC revelou uma rejeição massiva da
tentativa de mudar o sistema de distribuição:
1
Business Travel Coalition - http://www.businesstravelcoalition.com
11. O papel da distribuição: Legacy vs LCC
Trabalho realizado por: Luís Cruz
11
• 94% dos agentes de viagens indicou que o acesso a todas as tarifas e taxas
é indispensável ou muito importante para a gestão dos seus programas.
• 87% acredita que o sistema que a AA tenta implementar tem como único
objetivo levar mais clientes ao seu próprio website onde naturalmente não
existe possibilidade de comparação de preços.
• 88% dos que se opõem ao sistema da AA acreditam que o sistema iria trazer
fragmentação das tarifas e que sem acesso a termos de comparação os
clientes acabariam por pagar preços mais elevados.
“Uma vez que a indústria é caracterizada por os diversos agentes muitas
vezes seguirem-se uns aos outros, é de relevante importância que todos os
stake-holders, incluindo as associações que os representam, ergam a sua voz
e claramente comuniquem às companhias aéreas quais são os requisitos para
os seus sistemas de distribuição”, referiu Mitchel, numa aparente referência
positiva aos esforços da IATA no processo NDC.
O que parece claro é que começa a não fazer sentido distinguir entre
companhias Legacy e Low-cost já que cada vez mais se aproximam quer em
termos de tarifas quer de custos quer mesmo em termos de serviços
oferecidos.
Os relatórios de contas das companhias aéreas mostram que a diferença de
custos entre as Legacy e as LCC desceu cerca de 30% em 6 anos,
parcialmente porque as Legacy abandonaram os antigos elementos
diferenciadores como por exemplo o catering a bordo e a bagagem gratuita
em voos de pequeno e médio-curso sendo o serviço agora praticamente o
mesmo.
Várias companhias Legacy europeias, com a Aer Lingus e a Iberia entre elas,
vendem agora bebidas e snacks em voos de curta duração. Algumas
cobram agora também pela reserva de assentos. De acordo com a KPMG,
este tipo de iniciativas tem permitido reduzir os custos destas companhias e
Dados estatísticos da aproximação entre as Legacy e as LCC. Fonte: KPMG
12. O papel da distribuição: Legacy vs LCC
Trabalho realizado por: Luís Cruz
12
dessa forma diminuir a desvantagem perante as LCC em mais de um terço.
Para fazer voar um assento por Km, uma típica Legacy gasta hoje 2.5
cêntimos de dólar mais que uma low-cost rival, bem abaixo dos 3,6 cêntimos
de 2006.
Ostensivamente, então, a redução de custos tem sido um sucesso. Mas este
facto pode ainda fazer ricochete. Competindo apenas ao nível do preço mas
com maiores custos estruturais, fraca produtividade laboral e sobretudo uma
distribuição ineficiente de bilhetes – as companhias Legacy não o poderão
fazer sem cortar ainda mais nas suas margens, já de si diminutas. A KPMG
indica que para operar um A320 entre Londres e Roma uma Legacy gasta
hoje mais USD12.000 mais que uma LCC.
O problema é exponenciado pela tentativa das LCC de entrar em mercados
antes território das Legacy. A EasyJet, por exemplo, persegue ativamente,
neste momento os clientes corporate introduzindo bilhetes flexíveis e reserva
de assentos gratuita.
Tendo cortado onde podiam, muitas Legacy procuram eficiências através da
consolidação. A American Airlines fundiu-se com a US Airways, e espera
poupanças anuais na ordem dos USD1.5 bilhões. Mas nem sempre este plano
corre da melhor forma: no ano passado, a British Airways viu transformarem-se
em prejuízo, lucros de anos anteriores após a fusão com a Ibéria.
Um controlo de custos bem-sucedido, ironicamente, colocou as Legacy numa
situação precária de concorrência com os seus rivais. Algumas irão
certamente falhar. Os sobreviventes irão fundir-se e tendencialmente
aumentar os preços fazendo do cliente a derradeira vítima.
No entanto, embora em crescendo, a penetração das LCC nos GDS ainda é
desproporcional à sua presença no mercado. Em 2009 LCC representavam
cerca de 20% da capacidade oferecida mas apenas 5% desta capacidade
estava nos GDS e o crescimento tem sido muito lento. Em parte isto deve-se a
companhias que simplesmente não participam – A Ryanair é um exemplo –
outras que apenas disponibilizam um mínimo de conteúdos, como a
Southwest, e outras ainda que instalaram barreiras para reservas através dos
GDS, tal como a taxa de reserva por GDS da Easyjet.
“O modo como as companhias gerem e distribuem o seu produto é
relevante," afirma Buckman. Mesmo com as falhas mencionadas existe agora
mais conteúdo LCC nos GDS do que nunca. O futuro parece então claro. Os
defensores dos GDS concordam que, uma vez dentro, as companhias
raramente abandonam o GDS. As discussões sobre políticas económicas e
tarifas irão continuar mas de facto não se veem as grandes companhias a sair
do GDS. As LCC continuam a procurar os GDS e o que parece inevitável é
chegar-se a um modelo comum até que possa chegar a próxima revolução
no sector depois do advento das LCC.
13. O papel da distribuição: Legacy vs LCC
Trabalho realizado por: Luís Cruz
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