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LLEE DDIIAAGGNNOOSSTTIICC 
SSTTRRAATTEEGGIIQQUUEE 
ESIAL – 1°A 
14/12/14 1
Introduction 
Pour déterminer les orientations stratégiques d’une 
entreprise, il faut tout d’abord : 
établir un diagnostic = analyser et mesurer le 
ppootteennttiieell et les rreessssoouurrcceess ddiissppoonniibblleess pour réaliser 
les bons choix 
14/12/14 2
Introduction 
 But du diagnostic stratégique : Permettre 
d’établir et de prendre les orientations 
stratégiques les plus rationnelles. 
 Constitution du diagnostic = 
2 approches complémentaires : 
 Diagnostic interne de l’entreprise 
 Diagnostic externe de l’environnement 
14/12/14 3
I- LE DIAGNOSTIC 
 Le diagnostic interne : vise à déterminer le 
potentiel stratégique de l’entreprise = ses 
capacités et ses aptitudes stratégiques 
 Les forces – Les atouts = savoir-faire – métier – 
compétences 
 Les faiblesses = ses lacunes (points sur lesquels elle ne 
peut compter) 
14/12/14 4
I- LE DIAGNOSTIC 
 Le diagnostic externe : a pour objectif de 
déterminer dans son environnement les 
perspectives favorables ou défavorables à 
l’entreprise = 
 Les opportunités : chances de développement 
 Les menaces : mise en cause de la stratégie 
14/12/14 5
DDiiaaggnnoossttiicc SSttrraattééggiiqquuee 
Interne Externe 
ENTREPRISE ENVIRONNEMENT 
Forces & Faiblesses Opportunités / Menaces 
Capacités stratégiques 
De l’Entreprise 
Attractivité stratégique 
De l’environnement 
OOrriieennttaattiioonnss SSttrraattééggiiqquueess ppoossssiibbllee 
14/12/14 6
I- LE DIAGNOSTIC 
 Cette méthode est nommée SWOT = 
 Strengths 
 Weakness 
 Opportunities 
 Threats 
Les 2 diagnostics ne sont pas indépendants 
14/12/14 7
I- LE DIAGNOSTIC 
STRATEGIQUE : Comparaison 
Niveau d’Analyse 
Perspective 
Sur un Domaine d’Activité 
Stratégique (DAS = 
Business) 
Sur l’Ensemble de 
l’Entreprise (Corporate) 
Externe Demande – Offre 
-Concurrence -Groupes 
PESTE = Politique – 
Économique – Social - 
Technologique - Écologique 
Interne Chaîne de Valeur Plate-forme stratégique 
Ressources et Compétences Fonctions et Processus 
Interne & Externe Facteurs clés de succès Matrice de Portefeuille 
d’activités 
14/12/14 8
I- LE DIAGNOSTIC 
Le Domaine d’activité stratégique (DAS) peut 
être défini comme un regroupement d'activités ayant 3 
savoir-faire 
points communs : le produit, le marché et le , et pour lequel l'entreprise va formuler une stratégie 
d'activité (ou business strategy). 
14/12/14 9
I- LE DIAGNOSTIC 
Mise en oeuvre du diagnostic (D.) :  préciser sur 
quoi il porte càd 
Si l’entreprise est : 
 en mono-activité = (D.) porte sur un ensemble 
homogène 
 En multi-activités : (D.) suppose de décomposer en 
sous-ensembles homogènes (DAS) avant l’analyse  
segmentation stratégique 
14/12/14 10
Segmentation Stratégique = 
Exemple de Lafarge 
Entreprise 
BBuussiinneessss UUnniittss Ciment Granulats Toiture Plâtre 
et Béton 
PPrroodduuiittss Bétons Bétons Bétons Bétons 
adjuvantés Décoratifs Fibrés Légers 
CClliieennttss Artisans Maîtres d’oeuvre Négociants 
Entreprises de Maîtres d’ouvrage 
construction 
14/12/14 11
Segmentation Stratégique (DAS) = Industrie de 
la peinture 
Entreprise : Groupe chimique 
BBuussiinneessss UUnniittss Fibres Colorants PPeeiinnttuurree (métiers) 
SSeeggmmeennttss GGrraanndd PPuubblliicc Bâtiment Industrie Réparation 
Automobile 
SSeeggmmeennttss 
DDee mmaarrcchhéé LLiiggnneess PPeeiinnttuurree pphhaassee ssoollvvaanntt DDiilluuaannttss 
ddee pprroodduuiittss pphhaassee aaqquueeuussee 
CCaannaauuxx ddee 
DDiissttrriibbuuttiioonn GGrroossssiisstteess –– GG..SSuurrffaacceess -- BBrriiccoollaaggee 
14/12/14 12
II- LES OUTILS DU D. S. 
22..11 OOuuttiillss ddee DDiiaaggnnoossttiicc EExxtteerrnnee :: 
Pour déterminer les opportunités & les 
menaces de l’environnement et choisir dans 
quels secteurs l’entreprise doit investir ou 
désinvestir  définition d’une vision 
stratégique 
14/12/14 13
II- LES OUTILS DU D. S. 
4 Rubriques essentielles pour le D.E : 
La Demande L’Offre 
L’intensité de la 
Concurrence 
Les groupes 
Stratégiques 
DDIIAAGGNNOOSSTTIICC 
EEXXTTEERRNNEE 
((DD..EE..)) 
14/12/14 14
II- LES OUTILS DU D. S. 
En général, ce diagnostic s’effectue en 
rassemblant des informations (veille) et en 
construisant des « checks-lists » : 
 La Demande = proche du mktg 
 Actuelle 
 Future (évolution, tendances etc.) 
14/12/14 15
II- LES OUTILS DU D. S. 
 L’ Offre = 
 Structure du secteur d’activités (plus que les produits) 
 Capacités de production 
 Structures des coûts – répartition 
 Charges fixes / variables 
 Économies d’échelle – effet d’expérience – 
 Barrières à l’entrée – à la sortie 
14/12/14 16
II- LES OUTILS DU D. S. 
 Les Groupes Stratégiques = 
 Analyse des concurrents = leurs objectifs – leurs 
valeurs – leurs stratégies – Portefeuille 
d’activités –etc. 
 Techniques de collecte d’info sur les concurrents 
= [diagramme de positionnement] 
14/12/14 17
Exemple : 
Carte de Groupes Stratégiques 
14/12/14 18 
Qualité 
Sécurité 
Raisonnable élevé 
Plaisir 
Alfa Roméo 
Lancia 
Citroën 
Rover 
Peugeot 
Renault 
Ford 
Toyota 
Porsche 
Jaguar 
BMW 
AUDI 
VOLVO 
MERCEDES
II- LES OUTILS DU D. S. 
(Techniques de collecte) EXEMPLE 
+ éthique 
• Sites internet 
• Presse Professionnelle 
• Rapports d’analystes 
• Organismes d’études, professions 
+ Facilité de collecte 
• Recrutement de cadres des concurrents 
• Faux clients 
•Détournements de stages étudiants 
• Fausses informations sur les concurrents 
( médisances) 
• Informations par les vendeurs - 
acheteurs 
•Test des produits concurrents 
•Commentaires des clients perdus 
• Infiltration 
• Analyse des déchets des concurrents 
• Quasi-espionnage (écoute des 
conversations : train, restaurant, ..) 
• Surveillance des communications 
- 
14/12/14 19 
-
II- LES OUTILS DU D. S. 
 L’intensité de la Concurrence = 
Tenir compte des 6 contraintes soulignées 
par Michael Porter (cf ch. Précédent) 
 Fournisseurs 
 Clients 
 Nouveaux entrants 
 Produits de substitution 
 Concurrence directe 
 Rôle des pouvoirs publics 
14/12/14 20
Fournisseurs 
Pouvoir de négociation 
CONCURRENT 
DIRECTS 
DU 
SECTEUR 
PPoouuvvooiirrss 
PPuubblliiccss 
Nouveaux Menaces Menaces 
substitution 
Entrants 
Pouvoir de négociation 
Clients 
Produits de 
14/12/14 21
II- LES OUTILS DU D. S. 
 SSyynntthhèèssee ((11//22))= 
On peut rassembler l’ensemble des données 
sur les 6 forces du secteur dans un tableau et 
mettre une « note » à chacune concernant 
leur influence  pouvoirs / menaces = 
Très faible ------------------ très forte 
14/12/14 22
II- LES OUTILS DU D. S. 
 SSyynntthhèèssee ((22//22))= 
On peut ainsi : 
 déterminer l’attractivité (ou au contraire la non-attractivité) 
du secteur 
 décider si on investit et 
 Voir comment agissent les concurrents 
14/12/14 23
II- LES OUTILS DU D. S. 
 22..22 DDiiaaggnnoossttiicc iinntteerrnnee ((DD..II)) ((BBuussiinneessss)) 
Objectif : déterminer les capacités 
stratégiques de l’entreprise. 
Le D.I repose sur = 
- L’analyse de la chaîne de valeur (A) 
- Le diagnostic des ressources et des compétences 
(B) 
14/12/14 24
A- L’analyse de la chaîne de valeur 
(1/4) 
Il s’agit d’analyser les sources de l’avantage 
concurrentiel (ou les) de l’entreprise ou d’un DAS 
(domaine d’activité stratégique) qu’elle occupe. 
Une entreprise est un ensemble d’activités 
destinées à réaliser un produit  
14/12/14 25
A- L’analyse de la chaîne de valeur 
(2/4) 
Conception  Fabrication  
Commercialisation  Distribution  Soutien 
du produit. 
L’interdépendance de ces activités crée de la 
valeur (= de la marge)  il s’agit donc de 
découper l’entr. en identifiant les fonctions qui 
dégagent la + grande marge 
14/12/14 26
LLaa cchhaaîînnee ttyyppee ddee llaa VVaalleeuurr 
Infrastructure de l’entreprise 
Gestion des R. H. 
Développement technologique 
Approvisionnements 
Système d’information 
14/12/14 27 
AAccttiivviittééss 
DDee 
ssoouuttiieenn 
Marges 
Logistique 
interne 
Production 
Logistique 
externe 
Commer- 
Cialisation 
Et 
Vente 
Services 
AAccttiivviittééss pprriinncciippaalleess
A- L’analyse de la chaîne de valeur 
(3/4) 
Cet outil permet des comparaisons avec les 
concurrents ou avec les performances globales du 
secteur  
Pts forts et pts faibles de l’entreprise 
Ainsi, l’entreprise pourra externaliser (sous-traiter) les 
activités où elle n’a pas d’avantage compétitif. 
14/12/14 28
A- L’analyse de la chaîne de valeur(4/4) 
Exemple = 
L’entr. ne distribue ou ne fabrique pas (Archos – 
Benetton - ) 
IInnttéérrêêtt ddee ll’’oouuttiill : 
Le + : cet outil est qualitatif et complet 
Le - : lourd, pas toujours précis et ne tient pas 
compte des problèmes posés par les choix effectués : 
organisation, GRH, etc. 
14/12/14 29
22..22 DDiiaaggnnoossttiicc iinntteerrnnee ((DD..II)) ((BBuussiinneessss)) 
BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess : 
1- Les RReessssoouurrcceess : 
Actifs stratégiques de 4 types = 
a) Ressources immatérielles 
b) Ressources Humaines 
c) Ressources financières 
d) Ressources physiques 
14/12/14 30
BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess 
a) Ressources immatérielles = 
Image de marque, réputation, clientèle, 
brevets, etc. 
« Intangibles » car moins visibles, elles sont 
très importantes dans un diagnostic. 
14/12/14 31
BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess 
b) Ressources Humaines = 
* analyse quantitative : effectif, pyramide 
des âges .. 
* a. qualitative : flexibilité, redéploiement, 
adaptation des compétences aux marchés et 
aux nouvelles stratégies etc. 
14/12/14 32
BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess 
c) Ressources financières = 
• Source de financement CT et LT 
(banques – fournisseurs – actionnaires – État) 
Quelles sont les ressources existantes ? 
Quelles capacités pour les mobiliser ? 
14/12/14 33
BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess 
d) Ressources physiques : 
* équipements – installations – bâtiments 
* matériels de fabrication et de traitement 
de l’information (ordinateurs & réseaux) 
Ressources « tangibles » et peu flexibles  
facteurs de risques 
14/12/14 34
BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess 
e) L’évaluation d’une Ressource : 
Elle se fait par rapport à 2 critères 
 sa valeur pour le marché pour créer une 
différence pour les clients et un avantage pour 
l’entreprise. 
EExxeemmpplleess : 
*Localisation exceptionnelle du point de vente = avantage 
concurrentiel (Mac Do) 
*Sophistication d’un produit (image) = cf HP 
14/12/14 35
BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess 
 son exclusivité pour l’entreprise = 
Ressource technologique  Détention de 
brevets =atout protégé des concurrents. 
Une ressource est stratégique si elle est : 
- source de valeur 
- rare & non substituable 
14/12/14 36
BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess 
22-- LLeess CCoommppéétteenncceess :: 
Capacités à mobiliser des ressources pour atteindre un 
objectif. 
Elles sont le résultat de nombreux « apprentissages 
organisationnels (collectifs) » = des « routines » construites qui 
fondent la culture et les savoir-faire de l’entreprise. 
IIll eexxiissttee 44 ttyyppeess ddee ccoommppéétteennccee  
14/12/14 37
BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess 
2.1) - dd’’oorrddrree ggéénnéérraall : gestion, organisation, 
contrôle, information 
2.2) ssppéécciiffiiqquueess aauuxx mmééttiieerrss : (« infra fonction 
ou intra-service) 
14/12/14 38
BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess 
2.3) ddee ttrraannssvveerrssaalliittéé : 
c’est-à-dire inter fonctionnelles ou interentreprises 
qui sont intangibles aussi mais très importantes. 
14/12/14 39
BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess 
Exemples = 
 Coordination R&D + marketing pour créer de 
nouveaux produits (L’Oréal) 
 Gestion des alliances et partenariats comme 
Renault- Nissan (fournisseurs + sous-traitants, etc.) 
14/12/14 40
BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess 
2.4) pprrooffeessssiioonnnneelllleess : 
Qui portent sur les compétences individuelles 
des personnels. 
14/12/14 41
BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess 
CCeerrttaaiinneess ddee cceess ccoommppéétteenncceess ssoonntt 
ffoonnddaammeennttaalleess : 
On les nomme « coeur de compétences » 
- les savoirs 
- les systèmes techniques 
- les systèmes de management 
- les valeurs et les normes 
14/12/14 42
BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess 
La réussite dd’’uunn ddiiaaggnnoossttiicc rreeppoossee ssuurr llaa rrééppoonnssee àà 
ddiifffféérreenntteess qquueessttiioonnss :: 
*l’identification des compétences de 
base (C.B.) est-elle possible ? 
*La stratégie repose-t-elle sur des C.B. ? 
*les C.B. sont-elles codifiées (analysées et connues) ? 
*Les valeurs de l’entreprise vont-elles renforcer ces C.B. ? 
Etc. 
14/12/14 43
BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess 
CC..BB.. eett ffaacctteeuurr--cclléé ddee ssuuccccèèss ((FFCCSS)) 
Il faut savoir les distinguer = 
 C.B : vision interne 
 FCS : vision externe 
14/12/14 44
EExxeemmppllee ddee ll’’eexx-- ggrroouuppee CCAAMMIIFF 
Connaissances des clients 
Segmentation  catalogues spécialisés 
SAVOIRS 
Coeur de compétences 
Du Groupe 
SYSTEMES 
DE 
MANAGEMENT 
VALEURS ET 
NORMES 
Optimisation 
D’entrepôt 
automatisé 
SYSTEMES 
TECHNIQUES 
Gestion 
Des 
Livraisons 
Valeurs fédératrices de l’économie sociale 
Qualité des produits 
E.D.I 
SAV 
14/12/14 45
CCoonncclluussiioonn 
LLee ddiiaaggnnoossttiicc ssttrraattééggiiqquuee :: 
 Est une étape nécessaire et un outil indispensable 
avant tout choix et toute décision stratégique. 
 Il permet d’éviter des erreurs dans les estimations 
des ressources et des moyens disponibles pour 
faire face aux diverses pressions de 
l’environnement de l’entreprise. 
14/12/14 46

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Chap06

  • 2. Introduction Pour déterminer les orientations stratégiques d’une entreprise, il faut tout d’abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le ppootteennttiieell et les rreessssoouurrcceess ddiissppoonniibblleess pour réaliser les bons choix 14/12/14 2
  • 3. Introduction  But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles.  Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires :  Diagnostic interne de l’entreprise  Diagnostic externe de l’environnement 14/12/14 3
  • 4. I- LE DIAGNOSTIC  Le diagnostic interne : vise à déterminer le potentiel stratégique de l’entreprise = ses capacités et ses aptitudes stratégiques  Les forces – Les atouts = savoir-faire – métier – compétences  Les faiblesses = ses lacunes (points sur lesquels elle ne peut compter) 14/12/14 4
  • 5. I- LE DIAGNOSTIC  Le diagnostic externe : a pour objectif de déterminer dans son environnement les perspectives favorables ou défavorables à l’entreprise =  Les opportunités : chances de développement  Les menaces : mise en cause de la stratégie 14/12/14 5
  • 6. DDiiaaggnnoossttiicc SSttrraattééggiiqquuee Interne Externe ENTREPRISE ENVIRONNEMENT Forces & Faiblesses Opportunités / Menaces Capacités stratégiques De l’Entreprise Attractivité stratégique De l’environnement OOrriieennttaattiioonnss SSttrraattééggiiqquueess ppoossssiibbllee 14/12/14 6
  • 7. I- LE DIAGNOSTIC  Cette méthode est nommée SWOT =  Strengths  Weakness  Opportunities  Threats Les 2 diagnostics ne sont pas indépendants 14/12/14 7
  • 8. I- LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : Comparaison Niveau d’Analyse Perspective Sur un Domaine d’Activité Stratégique (DAS = Business) Sur l’Ensemble de l’Entreprise (Corporate) Externe Demande – Offre -Concurrence -Groupes PESTE = Politique – Économique – Social - Technologique - Écologique Interne Chaîne de Valeur Plate-forme stratégique Ressources et Compétences Fonctions et Processus Interne & Externe Facteurs clés de succès Matrice de Portefeuille d’activités 14/12/14 8
  • 9. I- LE DIAGNOSTIC Le Domaine d’activité stratégique (DAS) peut être défini comme un regroupement d'activités ayant 3 savoir-faire points communs : le produit, le marché et le , et pour lequel l'entreprise va formuler une stratégie d'activité (ou business strategy). 14/12/14 9
  • 10. I- LE DIAGNOSTIC Mise en oeuvre du diagnostic (D.) :  préciser sur quoi il porte càd Si l’entreprise est :  en mono-activité = (D.) porte sur un ensemble homogène  En multi-activités : (D.) suppose de décomposer en sous-ensembles homogènes (DAS) avant l’analyse  segmentation stratégique 14/12/14 10
  • 11. Segmentation Stratégique = Exemple de Lafarge Entreprise BBuussiinneessss UUnniittss Ciment Granulats Toiture Plâtre et Béton PPrroodduuiittss Bétons Bétons Bétons Bétons adjuvantés Décoratifs Fibrés Légers CClliieennttss Artisans Maîtres d’oeuvre Négociants Entreprises de Maîtres d’ouvrage construction 14/12/14 11
  • 12. Segmentation Stratégique (DAS) = Industrie de la peinture Entreprise : Groupe chimique BBuussiinneessss UUnniittss Fibres Colorants PPeeiinnttuurree (métiers) SSeeggmmeennttss GGrraanndd PPuubblliicc Bâtiment Industrie Réparation Automobile SSeeggmmeennttss DDee mmaarrcchhéé LLiiggnneess PPeeiinnttuurree pphhaassee ssoollvvaanntt DDiilluuaannttss ddee pprroodduuiittss pphhaassee aaqquueeuussee CCaannaauuxx ddee DDiissttrriibbuuttiioonn GGrroossssiisstteess –– GG..SSuurrffaacceess -- BBrriiccoollaaggee 14/12/14 12
  • 13. II- LES OUTILS DU D. S. 22..11 OOuuttiillss ddee DDiiaaggnnoossttiicc EExxtteerrnnee :: Pour déterminer les opportunités & les menaces de l’environnement et choisir dans quels secteurs l’entreprise doit investir ou désinvestir  définition d’une vision stratégique 14/12/14 13
  • 14. II- LES OUTILS DU D. S. 4 Rubriques essentielles pour le D.E : La Demande L’Offre L’intensité de la Concurrence Les groupes Stratégiques DDIIAAGGNNOOSSTTIICC EEXXTTEERRNNEE ((DD..EE..)) 14/12/14 14
  • 15. II- LES OUTILS DU D. S. En général, ce diagnostic s’effectue en rassemblant des informations (veille) et en construisant des « checks-lists » :  La Demande = proche du mktg  Actuelle  Future (évolution, tendances etc.) 14/12/14 15
  • 16. II- LES OUTILS DU D. S.  L’ Offre =  Structure du secteur d’activités (plus que les produits)  Capacités de production  Structures des coûts – répartition  Charges fixes / variables  Économies d’échelle – effet d’expérience –  Barrières à l’entrée – à la sortie 14/12/14 16
  • 17. II- LES OUTILS DU D. S.  Les Groupes Stratégiques =  Analyse des concurrents = leurs objectifs – leurs valeurs – leurs stratégies – Portefeuille d’activités –etc.  Techniques de collecte d’info sur les concurrents = [diagramme de positionnement] 14/12/14 17
  • 18. Exemple : Carte de Groupes Stratégiques 14/12/14 18 Qualité Sécurité Raisonnable élevé Plaisir Alfa Roméo Lancia Citroën Rover Peugeot Renault Ford Toyota Porsche Jaguar BMW AUDI VOLVO MERCEDES
  • 19. II- LES OUTILS DU D. S. (Techniques de collecte) EXEMPLE + éthique • Sites internet • Presse Professionnelle • Rapports d’analystes • Organismes d’études, professions + Facilité de collecte • Recrutement de cadres des concurrents • Faux clients •Détournements de stages étudiants • Fausses informations sur les concurrents ( médisances) • Informations par les vendeurs - acheteurs •Test des produits concurrents •Commentaires des clients perdus • Infiltration • Analyse des déchets des concurrents • Quasi-espionnage (écoute des conversations : train, restaurant, ..) • Surveillance des communications - 14/12/14 19 -
  • 20. II- LES OUTILS DU D. S.  L’intensité de la Concurrence = Tenir compte des 6 contraintes soulignées par Michael Porter (cf ch. Précédent)  Fournisseurs  Clients  Nouveaux entrants  Produits de substitution  Concurrence directe  Rôle des pouvoirs publics 14/12/14 20
  • 21. Fournisseurs Pouvoir de négociation CONCURRENT DIRECTS DU SECTEUR PPoouuvvooiirrss PPuubblliiccss Nouveaux Menaces Menaces substitution Entrants Pouvoir de négociation Clients Produits de 14/12/14 21
  • 22. II- LES OUTILS DU D. S.  SSyynntthhèèssee ((11//22))= On peut rassembler l’ensemble des données sur les 6 forces du secteur dans un tableau et mettre une « note » à chacune concernant leur influence  pouvoirs / menaces = Très faible ------------------ très forte 14/12/14 22
  • 23. II- LES OUTILS DU D. S.  SSyynntthhèèssee ((22//22))= On peut ainsi :  déterminer l’attractivité (ou au contraire la non-attractivité) du secteur  décider si on investit et  Voir comment agissent les concurrents 14/12/14 23
  • 24. II- LES OUTILS DU D. S.  22..22 DDiiaaggnnoossttiicc iinntteerrnnee ((DD..II)) ((BBuussiinneessss)) Objectif : déterminer les capacités stratégiques de l’entreprise. Le D.I repose sur = - L’analyse de la chaîne de valeur (A) - Le diagnostic des ressources et des compétences (B) 14/12/14 24
  • 25. A- L’analyse de la chaîne de valeur (1/4) Il s’agit d’analyser les sources de l’avantage concurrentiel (ou les) de l’entreprise ou d’un DAS (domaine d’activité stratégique) qu’elle occupe. Une entreprise est un ensemble d’activités destinées à réaliser un produit  14/12/14 25
  • 26. A- L’analyse de la chaîne de valeur (2/4) Conception  Fabrication  Commercialisation  Distribution  Soutien du produit. L’interdépendance de ces activités crée de la valeur (= de la marge)  il s’agit donc de découper l’entr. en identifiant les fonctions qui dégagent la + grande marge 14/12/14 26
  • 27. LLaa cchhaaîînnee ttyyppee ddee llaa VVaalleeuurr Infrastructure de l’entreprise Gestion des R. H. Développement technologique Approvisionnements Système d’information 14/12/14 27 AAccttiivviittééss DDee ssoouuttiieenn Marges Logistique interne Production Logistique externe Commer- Cialisation Et Vente Services AAccttiivviittééss pprriinncciippaalleess
  • 28. A- L’analyse de la chaîne de valeur (3/4) Cet outil permet des comparaisons avec les concurrents ou avec les performances globales du secteur  Pts forts et pts faibles de l’entreprise Ainsi, l’entreprise pourra externaliser (sous-traiter) les activités où elle n’a pas d’avantage compétitif. 14/12/14 28
  • 29. A- L’analyse de la chaîne de valeur(4/4) Exemple = L’entr. ne distribue ou ne fabrique pas (Archos – Benetton - ) IInnttéérrêêtt ddee ll’’oouuttiill : Le + : cet outil est qualitatif et complet Le - : lourd, pas toujours précis et ne tient pas compte des problèmes posés par les choix effectués : organisation, GRH, etc. 14/12/14 29
  • 30. 22..22 DDiiaaggnnoossttiicc iinntteerrnnee ((DD..II)) ((BBuussiinneessss)) BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess : 1- Les RReessssoouurrcceess : Actifs stratégiques de 4 types = a) Ressources immatérielles b) Ressources Humaines c) Ressources financières d) Ressources physiques 14/12/14 30
  • 31. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess a) Ressources immatérielles = Image de marque, réputation, clientèle, brevets, etc. « Intangibles » car moins visibles, elles sont très importantes dans un diagnostic. 14/12/14 31
  • 32. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess b) Ressources Humaines = * analyse quantitative : effectif, pyramide des âges .. * a. qualitative : flexibilité, redéploiement, adaptation des compétences aux marchés et aux nouvelles stratégies etc. 14/12/14 32
  • 33. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess c) Ressources financières = • Source de financement CT et LT (banques – fournisseurs – actionnaires – État) Quelles sont les ressources existantes ? Quelles capacités pour les mobiliser ? 14/12/14 33
  • 34. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess d) Ressources physiques : * équipements – installations – bâtiments * matériels de fabrication et de traitement de l’information (ordinateurs & réseaux) Ressources « tangibles » et peu flexibles  facteurs de risques 14/12/14 34
  • 35. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess e) L’évaluation d’une Ressource : Elle se fait par rapport à 2 critères  sa valeur pour le marché pour créer une différence pour les clients et un avantage pour l’entreprise. EExxeemmpplleess : *Localisation exceptionnelle du point de vente = avantage concurrentiel (Mac Do) *Sophistication d’un produit (image) = cf HP 14/12/14 35
  • 36. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess  son exclusivité pour l’entreprise = Ressource technologique  Détention de brevets =atout protégé des concurrents. Une ressource est stratégique si elle est : - source de valeur - rare & non substituable 14/12/14 36
  • 37. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess 22-- LLeess CCoommppéétteenncceess :: Capacités à mobiliser des ressources pour atteindre un objectif. Elles sont le résultat de nombreux « apprentissages organisationnels (collectifs) » = des « routines » construites qui fondent la culture et les savoir-faire de l’entreprise. IIll eexxiissttee 44 ttyyppeess ddee ccoommppéétteennccee  14/12/14 37
  • 38. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess 2.1) - dd’’oorrddrree ggéénnéérraall : gestion, organisation, contrôle, information 2.2) ssppéécciiffiiqquueess aauuxx mmééttiieerrss : (« infra fonction ou intra-service) 14/12/14 38
  • 39. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess 2.3) ddee ttrraannssvveerrssaalliittéé : c’est-à-dire inter fonctionnelles ou interentreprises qui sont intangibles aussi mais très importantes. 14/12/14 39
  • 40. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess Exemples =  Coordination R&D + marketing pour créer de nouveaux produits (L’Oréal)  Gestion des alliances et partenariats comme Renault- Nissan (fournisseurs + sous-traitants, etc.) 14/12/14 40
  • 41. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess 2.4) pprrooffeessssiioonnnneelllleess : Qui portent sur les compétences individuelles des personnels. 14/12/14 41
  • 42. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess CCeerrttaaiinneess ddee cceess ccoommppéétteenncceess ssoonntt ffoonnddaammeennttaalleess : On les nomme « coeur de compétences » - les savoirs - les systèmes techniques - les systèmes de management - les valeurs et les normes 14/12/14 42
  • 43. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess La réussite dd’’uunn ddiiaaggnnoossttiicc rreeppoossee ssuurr llaa rrééppoonnssee àà ddiifffféérreenntteess qquueessttiioonnss :: *l’identification des compétences de base (C.B.) est-elle possible ? *La stratégie repose-t-elle sur des C.B. ? *les C.B. sont-elles codifiées (analysées et connues) ? *Les valeurs de l’entreprise vont-elles renforcer ces C.B. ? Etc. 14/12/14 43
  • 44. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess CC..BB.. eett ffaacctteeuurr--cclléé ddee ssuuccccèèss ((FFCCSS)) Il faut savoir les distinguer =  C.B : vision interne  FCS : vision externe 14/12/14 44
  • 45. EExxeemmppllee ddee ll’’eexx-- ggrroouuppee CCAAMMIIFF Connaissances des clients Segmentation  catalogues spécialisés SAVOIRS Coeur de compétences Du Groupe SYSTEMES DE MANAGEMENT VALEURS ET NORMES Optimisation D’entrepôt automatisé SYSTEMES TECHNIQUES Gestion Des Livraisons Valeurs fédératrices de l’économie sociale Qualité des produits E.D.I SAV 14/12/14 45
  • 46. CCoonncclluussiioonn LLee ddiiaaggnnoossttiicc ssttrraattééggiiqquuee ::  Est une étape nécessaire et un outil indispensable avant tout choix et toute décision stratégique.  Il permet d’éviter des erreurs dans les estimations des ressources et des moyens disponibles pour faire face aux diverses pressions de l’environnement de l’entreprise. 14/12/14 46