Panorama sur la discipline du Marketing

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Le marketing, dans sa définition la plus simple et courante, consiste à satisfaire les besoins et désirs des consommateurs tout en contribuant à la rentabilité de l’entreprise. Là-dessus, la fonction marketing est assimilée à un point de relais entre l’organisation et son environnement extérieur.

En effet, confondu longtemps avec l’action de vente, le marketing doit discerner les besoins et désirs du marché dans le but de lui fournir les satisfactions espérées de façon rentable pour l’entreprise mais aussi et surtout plus efficace et/ou efficiente que la concurrence. Pour se faire, il se base sur un processus reliant (selon la terminologie de Serraf ci-après) : recherche (étude de marché), stratégie (marketing stratégique) et action (marketing opérationnel).

Coté théorique, certains voient que le marketing « moderne » repose sur une multitude de concepts qui ont contribué à conférer au marketing un statut de science. En tout cas, pareillement de ce qui est du management, le débat au sujet de la scientificité du marketing n’est pas encore tranché.

Pratiquement parlant, la question qui se pose dans le contexte de la pratique marketing est la suivante : quelle est l'importance que l'on doit accorder à l'entreprise, au consommateur et à la société toute entière dans une situation où les intérêts des uns entrent en conflit avec ceux des autres ? Logiquement, selon les adeptes de la théorie marketing, il faut entreprendre des activités sur la base d'une philosophie qui donne naissance à un marketing responsable, une pratique qui consiste pour une entreprise ou marque à promouvoir un comportement « responsable » à l’égard de l’environnement de la part des clients ou consommateurs…

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Panorama sur la discipline du Marketing

  1. 1. M. Rahou Page 1 sur 79 la discipline Panorama sur du Marketing Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  2. 2. M. Rahou Page 2 sur 79 I. Evolution du concept marketing I.1. Quelques repères de l’histoire officielle du marketing I.1.1. Le passage des ères de « production » et de « vente » à l’ère du « marketing » I.1.2. Le passage d’une optique « commerciale » à une optique « marketing » I.2. Le marketing aujourd’hui II. Qu’est ce que le marketing ? II.1. Les notion de besoins/désirs/demande II.2. La notion du marché II.2.1. Le marché en fonction des produits : L’étude de l'offre II.2.2. Le marché en fonction des besoins : L’étude de la demande II.2.3. Les acteurs sur le marché II.3. La notion d'échange III. La démarche marketing III.1. L’information marketing III.2. La stratégie marketing III.2.1. La segmentation III.2.2. Le ciblage III.2.3. Le positionnement III.2.4. Le choix d’une stratégie marketing III.3. Le mix-marketing III.3.1. Généralités sur la politique de produit III.3.2. Généralités sur la politique de prix III.3.3. Généralités sur la politique de distribution III.3.4. Généralités sur la politique de communication III.3.5. Dérogations au modèle des 4P et spécificités du secteur de services III.4. Audit et plan marketing Biblio/Webographie Table des matières Le marketing, dans sa définition la plus simple et courante, consiste à satisfaire les besoins et désirs des consommateurs tout en contribuant à la rentabilité de l’entreprise. Là-dessus, la fonction marketing est assimilée à un point de relais entre l’organisation et son environnement extérieur. En effet, confondu longtemps avec l’action de vente, le marketing doit discerner les besoins et désirs du marché dans le but de lui fournir les satisfactions espérées de façon rentable pour l’entreprise mais aussi et surtout plus efficace et/ou efficiente que la concurrence. Pour se faire, il se base sur un processus reliant (selon la terminologie de Serraf ci-après) : recherche (étude de marché), stratégie (marketing stratégique) et action (marketing opérationnel). Coté théorique, certains voient que le marketing « moderne » repose sur une multitude de concepts qui ont contribué à conférer au marketing un statut de science. En tout cas, pareillement de ce qui est du management, le débat au sujet de la scientificité du marketing n’est pas encore tranché. Pratiquement parlant, la question qui se pose dans le contexte de la pratique marketing est la suivante : quelle est l'importance que l'on doit accorder à l'entreprise, au consommateur et à la société toute entière dans une situation où les intérêts des uns entrent en conflit avec ceux des autres ? Logiquement, selon les adeptes de la théorie marketing, il faut entreprendre des activités sur la base d'une philosophie qui donne naissance à un marketing responsable, une pratique qui consiste pour une entreprise ou marque à promouvoir un comportement « responsable » à l’égard de l’environnement de la part des clients ou consommateurs… Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  3. 3. M. Rahou Page 3 sur 79 Index des figures et tableaux Figure 1 : Le découpage du marché de l’entreprise du point de vue de la demande Figure 2 : La démarche marketing Figure 3 : Les étapes du processus stratégique de segmentation- ciblage-positionnement Figure 4 : Les étapes de la segmentation Figure 5 : Principaux critères de segmentation en business-to- business Figure 6 : Le choix des segments prioritaires Figure 7 : Quelques aspects de la différenciation par attributs supérieurs Figure 8 : Les stratégies de base Figure 9 : Typologie des stratégies de croissance Figure 10 : Le mix-marketing Figure 11 : Le produit vu comme un panier d’attributs, de fonctionnalités ou de services rendus Figure 12 : Exemple de gamme de produits « Yaourts » Figure 13 : Le cycle de vie du produit Figure 14 : Matrice BCG et portefeuille du produit Figure 15 : Les éléments constitutifs d’un prix de vente Figure 16 : La détermination du prix dans l’orientation-marché Figure 17 : Structures des circuits de distribution Figure 18 : Schéma de la communication Figure 19 : Les objectifs des relations publiques Figure 20 : Le plan marketing comme responsabilité plurifonctionnelle - 9 - - 11 - - 12 - - 13 - - 14 - - 16 - - 18 - - 21 - - 23 - - 25 - - 28 - - 35 - - 37 - - 39 - - 46 - - 47 - - 55 - - 58 - - 66 - - 75 - Tableau 1 : Résumé de l'évolution du concept du marketing Tableau 2 : Différence entre option marketing et option commerciale Tableau 3 : Les types de marchés en fonction des produits offerts et des besoins satisfaits : Exemple d’Agence de tourisme & Fast food Tableau 4 : Principaux acteurs sur le marché de l’entreprise Tableau 5 : Approche produit traditionnelle VS Approche marketing moderne Tableau 6 : L’adaptation des éléments du mix-marketing selon le cycle de vie du produit Tableau 7 : Les situations concurrentielles Tableau 8 : Avantages et inconvénients des types de canaux/circuits Tableau 9 : Relations publiques VS Marketing Tableau 10 : Démarches et supports utilisés par les outils de la communication - 4 - - 5 - - 8 - - 9 - - 10 - - 38 - - 48 - - 54 - - 67 - - 69 - Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  4. 4. M. Rahou Page 4 sur 79 I. Évolution du concept marketing Selon un constat, le marketing semble peu intéresser les historiens et l’histoire du marketing parait peu préoccuper les marketeurs… Pierre Volle, professeur de marketing à l’université Paris-Dauphine, déclare que « Tant que les écoles de management et les universités de gestion n'auront pas admis que l'Histoire est importante, la communauté ne se développera pas.1 ». I.1. Quelques repères de l’histoire officielle du marketing Le marketing est un concept récent. Il est apparu aux Etats-Unis au début du XXe siècle avec le développement de la consommation de masse. En Europe, les techniques du marketing se sont diffusées et ont été mises en application après la seconde guerre mondiale, d’abord dans les grandes entreprises puis progressivement, dès les années 70, à toutes les catégories d’organisations (entreprises de services et organismes à but non lucratif). I.1.1. Le passage des ères de « production » et de « vente » à l’ère du « marketing » D’après P. Volle : « L'histoire officielle dit que le marketing est né aux Etats-Unis vers 1950. Cette « ère du marketing » aurait succédé à l'ère de la vente (1930-1950), elle-même précédée par l'ère de la production (1870-1930).2 » : 1. L’économie de production : il suffit de produire pour entreprendre et réussir. Le chef d’entreprise ne se préoccupe que des problèmes techniques (fabrication et financement) ; 1 Cité par : http://www.e-marketing.fr/Marketing-Magazine/Article/Pierre-Volle-la- veritable-histoire-du-marketing-44864-1.htm 2 Idem. 2. L’économie de distribution : il faut vendre ce qu’on a fabriqué. Le vendeur se borne à faire connaître le produit aux distributeurs et à prendre commande ; 3. L’économie de marché : il faut produire ce que l’on peut vendre. Dans une situation d’abondance où l’offre est supérieure à la demande. Il s’agit donc d’une économie d’adaptation où l’entreprise dépend de plus en plus de son environnement national et international qui connaît des mutations importantes et rapides. La fonction marketing devient alors vitale dans l’entreprise ; il faut adapter l’entreprise à ce que l’on peut vendre. D’après Delmarquette, Hayat et Mansillon, dans leur ouvrage "Mercatique"3 , l’évolution du concept du marketing s’articule comme suit : Tableau 1 : Résumé de l'évolution du concept du marketing OPTIQUE ROLE PERIODE EFFORT MAJEUR SITUATION MARCHE Optique de l'offre Producteur XIXe et début XXe Production de masse Offre < Demande Optique de l'offre Producteur Première moitié du XXe Production de qualité Offre potentielle = Demande Optique de la demande Vendeur À partir de 1950 Commercialisation du produit Offre potentielle = Demande Optique de la demande Vendeur 1960 -1970 Commercialisation et distribution du produit Offre potentielle > Demande Optique des besoins Mercaticien À partir de 1970 Satisfaire le consommateur Offre potentielle > Demande Optique des besoins Mercaticien À partir de 1980 Servir le consommateur dans son environnement Offre potentielle > Demande En dépit du fait que pour P. Volle « Ces repères chronologiques sont aujourd'hui remis en cause. Cependant, il faut distinguer les pratiques marketing des idées et des 3 DELMARQUETTE. et al., (2002), Mercatique, Foucher Paris. Cité par : http://fr.wikipedia.org/wiki/Marketing Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  5. 5. M. Rahou Page 5 sur 79 concepts. Le concept de segmentation a bien été formalisé dans les années cinquante. Pour autant, les pratiques de segmentation étaient monnaie courante bien avant cette date.4 », ces dates demeurent de l’histoire officielle du marketing qui possède un degré de fiabilité et permet de positionner les ères qui ont marqué le développement du marketing chez les universitaires. I.1.2. Le passage d’une optique « commerciale » à une optique « marketing » Evoquer l’évolution du concept marketing c’est aussi parler de la relation « marketing/fonction commerciale », car lorsque le mot apparaît il y a une cinquantaine d’années, il désigne une manière rénovée d’effectuer des actes de gestion commerciale. On a longtemps défini le marketing comme l’exercice de la fonction commerciale assorti d’un certain nombre de nouveautés résultant du passage d’une économie centrée sur la production à la société de consommation que connaissent les pays occidentaux. Lorsque, au virage de la deuxième moitié du XXe siècle, apparaît le marketing, on l’oppose à la fonction commerciale axée sur la production et sur la vente forcée. Ce qui caractérise le nouveau venu, c’est la prise en compte systématique des attentes des consommateurs. Pareille pratique rénovée de la fonction commerciale, le marketing se fonde cependant sur des apports scientifiques divers (psychologie, statistiques, informatique, etc.) et sur des méthodes rationnelles (tests de produits, contrôles des résultats, etc.), bref sur des études : c’est l’étude qui précède l’action, on ne produit que ce qui est susceptible d’être vendu. 4 Cité par : http://www.e-marketing.fr/Marketing-Magazine/Article/Pierre-Volle-la- veritable-histoire-du-marketing-44864-1.htm En fait, Theodore Levitt5 , l’économiste américain et professeur de marketing à la Harvard Business School, a fait le contraste entre le concept de la vente et celui du marketing. La vente se concentre sur les besoins du vendeur alors que le marketing se concentre sur les besoins de l'acheteur. La vente se préoccupe du besoin du vendeur à convertir le produit en argent liquide. Le marketing se préoccupe de la satisfaction des besoins du consommateur par le biais du produit et de tous les aspects relatifs à la création, la livraison et la consommation. Tableau 2 : Différence entre option marketing et option commerciale POLITIQUE AXE MOYENS OBJECTIFS Commerciale Produit Force de vente et publicité Accroissement du volume des ventes C.A Marketing Marché cible Politique des 4 P Accroissement de la satisfaction des consommateurs, de la part du marché et de la rentabilité I.2. Le marketing aujourd’hui Maintenant, dans quelle mesure peut-on dire que les entreprises ont atteint la maturité marketing ? Selon Bernard Dubois (ex professeur de marketing à HEC) et Philip Kotler6 (professeur de stratégie marketing et de marketing international à la Kellogg School of Management de l’Université Northwestern), dont l'autorité en la matière est incontestable, la plupart des entreprises n'ont pas atteint ce stade de maturité. Beaucoup croient faire du marketing en créant un département du même nom, alors que la structure ne suffit pas à créer la fonction. D’après les 5 Cité par : http://viesensible.monally.com/t16-le-marketing-management-et-levolution- du-concept-marketing 6 Idem. Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  6. 6. M. Rahou Page 6 sur 79 mêmes auteurs, dans la majorité des cas, les entreprises n'adoptent une démarche marketing que si elles font face à des difficultés telles que : déclin du chiffre d'affaires, ralentissement de la croissance, agressivité de la concurrence, etc. Le marketing en tant qu'état d'esprit et en tant qu'ensemble d'outils est utile non seulement pour les entreprises en difficulté, mais pour toutes les entreprises quelque soit leur position sur le marché. Dans un commentaire sur son célèbre article de 1960, Levitt7 constate que cet article a eu des effets à la fois positifs et négatifs. Plusieurs entreprises ont élargi leur vision d'elles mêmes. Les groupes pétroliers, par exemple, ont compris que leur domaine, n'était pas uniquement le pétrole, mais était l'énergie. Mais certaines entreprises, en proie à une véritable frénésie marketing, se sont empressées pour répondre aux moindres caprices de leurs clients avec des résultats souvent désastreux : multiplication anarchique des marques et de gammes de produits sans la moindre utilité. La démarche marketing ce n'est pas davantage de marketing, mais c'est un meilleur management. Des fois, le consommateur ne sait pas ce qu'il veut et il incombe à l'entreprise de l'aider en lui proposant un produit ou un service auquel il n'aurait jamais songé. Quand au marketing au XXIe siècle… est-il mort ? P. Volle répond : « Il n'y a pas de grande marque sans bons produits. Cela dit, la qualité est une condition nécessaire mais non suffisante pour réussir. Aujourd'hui, nous constatons une explosion de l'offre. Il est donc impératif pour les entreprises de travailler leur marketing, ne serait-ce que pour faire connaître leurs produits. Le marketing sert également à véhiculer un positionnement et des valeurs. Il permet d'ouvrir les portes de l'entreprise et d'engager un dialogue avec ses publics. (...) Le marketing n'est pas mort, car il soutient la création 7 Idem. d'offres innovantes et le développement économique. Or, je ne pense pas que l'heure de la décroissance ait sonné. Au contraire, il me semble que chacun aspire à la croissance. Mais une croissance différente, plus qualitative, respectueuse de nouvelles exigences, notamment écologiques et éthiques.8 ». II. Qu’est ce que le marketing ? Il existe de nombreuses définitions du marketing. Certaines, limitées dans leur extension au monde des firmes, s’en tiennent à le considérer comme « la façon de gérer l’entreprise en essayant de servir les besoins des clients.9 ». Dans son Dictionnaire du marketing, Serraf décompose la notion de marketing dans une optique systémique qui fait de lui un « système cohérent de trois axes solidaires : la recherche, la stratégie et l'action...il s'agit de détecter, de précéder, de joindre et de suivre les clientèles, et de maîtriser les transformations et les développements du marché.10 ». Il s'agit donc d'une fonction qui s'étend bien au-delà de la simple publicité comme plusieurs personnes le croient. D’autres définitions plus ambitieuses considèrent le marketing comme « un mécanisme de société par lequel individus et groupes satisfont leurs besoins et leurs désirs au moyen de la création et de l’échange de produits et autres entités de valeurs pour autrui.11 ». Dans le même sens, Lovelock et Weinberg, deux spécialistes du 8 Cité par : http://www.e-marketing.fr/Marketing-Magazine/Article/Pierre-Volle-la- veritable-histoire-du-marketing-44864-1.htm 9 MAC KENNA R., "Marketing is everything", Harvard Business Review, février 1991, in PRAS B., (1997), Qu’est-ce que le marketing, Encyclopédie de gestion, 2ème Edition, Économica. Cité par : http://www.numilog.com/package/extraits_pdf/e246770.pdf 10 SERRAF G., (1985), Dictionnaire méthodologique du marketing, Paris, Editions d'Organisation. Cité par : http://www.unesco.org/webworld/ramp/html/r8801f/r8801f04.htm 11 DUBOIS B. et al., (2003), Marketing Management, Pearson Education, 11ème Edition. Cité par : http://www.numilog.com/package/extraits_pdf/e246770.pdf Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  7. 7. M. Rahou Page 7 sur 79 marketing des services, définissent le marketing entant que « fonction de gestion qui fait le lien entre l'organisation et son environnement extérieur.12 ». Quoique assez générale, cette définition explique bien l'objectif principal du marketing. II.1. Les notion de besoins/désirs/demande C’est parce que le marketing s’appuie sur les besoins, désirs et demande pour se développer qu’il est primordial de bien les percevoir. Un besoin mal analysé rendra l’efficacité du marketing amoindrie et on a :  Besoin : une exigence née de la nature humaine ou de la vie sociale. On relève 5 types de besoins : besoins exprimés (ce que le client dit), réels (ce qu’il veut dire), latents (ce à quoi il ne pense pas), rêvés (ce dont il rêvait) et profonds (ce qui le motive secrètement) ;  Désir : moyens privilégiés par le consommateur pour satisfaire un besoin ;  Demande : comportement de consommation d'un produit ou d'un service pour répondre au désir visant à satisfaire le besoin soutenu par le pouvoir d'achat Exemple :  Le besoin : « J'ai soif ! » (les besoins sont limités) ;  Le désir : « Je boirais bien un grand verre d'au glacé, ou non plutôt un citron, ou pourquoi pas un thé à la menthe très chaud et sucré ; c'est comme ça qu'on se désaltère dans le désert non ? » (les désirs sont illimités) ; 12 LOVELOCK C.H. and WEINBERG C.B., (1984), Marketing for public and nonprofit managers, New York, Wiley. Cité par : http://www.unesco.org/webworld/ramp/html/r8801f/r8801f04.htm  La demande : « Je vais acheter une bouteille d'eau minérale… ça ne serait pas mal d'investir dans un réfrigérateur américain qui distribue de la glace pilée avec l'eau, mais il est trop encombrant ! » (c'est là que les contraintes matérielles et psychologiques viennent freiner la demande). L’individu va chercher à les exprimer avec plus ou moins d’inhibition. L’entreprise aura donc la lourde tâche de les comprendre avec exactitude et bien souvent mieux que le client (ou prospect) lui-même car son comportement d’achat ne découlera pas tout le temps d’une parfaite conscience, surtout quand il s’agit de nouveaux produits. Par conséquence, il faudra réussir à fournir au client ce qu’il désire et l’aider à savoir ce qu’il souhaite. Le marketing ne créé donc pas des besoins qui sont par définition limités, mais influence plutôt les désirs du consommateur. Il faut savoir renouveler constamment le désir du consommateur, reconquérir en permanence son affection pour pouvoir le fidéliser, autrement dit : « Susciter le désir ». II.2. La notion du marché La démarche mercatique est toute entière fondée sur la connaissance du marché auquel l'entreprise destine les produits qu'elle fabrique. Il faut donc savoir ce que recouvre cette notion, qui a des sens différents selon le domaine dans lequel elle est utilisée. Pour l’économiste, le marché est défini comme le lieu de rencontre des vendeurs et des acheteurs de biens et de services où, de la confrontation entre l’offre et de la demande, va naître le prix d'échange. Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  8. 8. M. Rahou Page 8 sur 79 Pour les spécialistes du marketing, le marché est constitué par l’ensemble des personnes ou organisations qui consomment ou sont susceptibles de consommer le ou les produits fabriqués par l’entreprise. Le marketeur prend en compte qu’il n'existe pas un, mais plusieurs marchés, qui peuvent être classés selon des critères tels que :  La destination du produit : marché des biens de consommation, biens de production... ;  La nature physique du produit : marché industriel, agricole... ;  La périodicité : marché saisonnier (ski), permanent ;  Le degré de développement du marché : marché nouveau, marché porteur (en croissance), marché saturé ;  L’étendue géographique : local, régional, national, international. Pour se positionner sur un marché, l'entreprise va analyser, d'une part, l'offre, c'est-à-dire les concurrents déjà présents sur le marché et les produits qu'ils proposent, et d'autre part, la demande, c'est-à-dire les clients et ceux qui sont susceptibles de les influencer, les besoins des consommateurs et les comportements d'achat. II.2.1. Le marché en fonction des produits : L’étude de l'offre L'étude de la concurrence porte sur plusieurs éléments, notamment :  Les produits et services qui satisfont le même besoin : caractéristiques, forces, faiblesses... ;  La structure de l'offre : nombre d'entreprises, taille, niveaux de concurrence... ;  La politique mercatique : les 4 P. Le marché d'un produit peut être découpé en plusieurs sous-ensembles qui sont autant de niveaux de concurrence. Pratiquement, il s’agit d’abord de définir le marché principal, puis les autres marchés y liés : Tableau 3 : Les types de marchés en fonction des produits offerts et des besoins satisfaits : Exemple d’Agence de tourisme & Fast food TYPES DE MARCHE DEFINITION EXEMPLES Marché principal Ensemble des produits semblables aux produits étudiés et directement concurrents.  Voyage organisé à l’étranger.  Restauration rapide. Marché générique Ensemble de produits satisfaisant le même besoin.  Tourisme.  Restauration. Marché environnant Ensemble du produits différents satisfaisant le même besoin et indirectement concurrents.  Voyage libre à l’étranger.  Restauration livrée à domicile. Marché support Ensembles des produits auxquels recourt le marché principal.  Transport aérien, maritime et routier, hôtellerie.  Alimentation, boissons. II.2.2. Le marché en fonction des besoins : L’étude de la demande Le marché d'un produit d'une entreprise n'est pas limité au marché actuel de l'entreprise, c'est-à-dire à ses clients actuels. Pour se développer, l'entreprise doit connaître avec précision l'étendue du marché du produit et déterminer les différents sous-ensembles qui le composent. Le marché d'un produit est constitué de quatre groupes : 1. Les clients actuels de l’entreprise : il s'agit du marché de l'entreprise qui représente la base de son activité. L'entreprise va chercher à les conserver par des actions de fidélisation ; 2. Les consommateurs actuels de la concurrence : ce sont des prospects de l'entreprise. Elle va, par des actions marketing dirigées vers eux, essayer d'en faire de futurs clients ; Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  9. 9. M. Rahou Page 9 sur 79 3. Les non-consommateurs relatifs : il s'agit d'acheteurs potentiels qui ne consomment pas actuellement le produit de l'entreprise (ils ignorent qu'il existe, ils n'en ont pas les moyens...), mais qui sont susceptibles de le faire ultérieurement. L'entreprise va mettre en œuvre des actions marketing pour susciter l'acte d'achat ; 4. Les non-consommateurs absolus : ils ne seront jamais clients de l'entreprise pour des raisons éthiques (achat d'armes), religieuses (consommation de viande de porc), physiques (achat de voitures par des personnes très âgées), économiques... Si on retranche les non-consommateurs absolus de l’ensemble du public du marché, on obtient le marché théorique de la branche. A partir de ce découpage du marché en groupes différenciés de consommateurs, l'entreprise va déterminer son marché potentiel (outre son marché réel) puis mettre en place sa politique mercatique :  Le marché réel = volume des ventes effectifs du produit et de l'ensemble des produits qui lui substituables ;  Le marché potentiel = niveau maximum que pourraient atteindre les ventes du produit. Figure 1 : Le découpage du marché de l’entreprise du point de vue de la demande II.2.3. Les acteurs du marché L’entreprise est constamment en relation directe avec l’ensemble des acteurs du marché, en particulier : Tableau 4 : Principaux acteurs sur le marché de l’entreprise INTERVENANTS ROLES INFORMATIONS Les clients Acheter et consommer (cas d’un acheteur-consommateur) les produits proposés sur le marché13. Qui sont-ils ? Combien ? Comportement ? Motivation ? Caractéristiques ? Les concurrents Alimenter le marché en fonction des besoins et désirs. Politique du produit ? Politique du prix ? Politique de distribution ? Politique de communication ? Les fournisseurs Approvisionner le marché en éléments (matières premières ou marchandises) nécessaires à l’exercice des activités industrielles ou commerciales14. Qui sont-ils ? Combien ? Politique de produit et du prix ? (pouvoir de négociation) Les prescripteurs et les conseillers Informer et conseiller les acteurs et les consommateurs (Ex : Danone a utilisé pour ses alicaments des nutritionnistes comme prescripteurs). Qui sont-ils ? Combien sont-ils ? Caractéristiques générales ? Comportement, habitude d’information ? Les distributeurs Faire parvenir les biens ou les services aux consommateurs. Leur influence s'exerce de plusieurs manières : conseils aux clients, mise en valeur du produit... Lieu d’implantation ? La gamme ? La taille ? Stockage ? Service après vente ? 13 D’après l’analyse des « 5 forces concurrentielles » de M. Porter, l'influence des clients sur un marché dépend de leur pouvoir de négociation : leur influence sur le prix et les conditions de vente (délais de paiement, services associés). 14 Pareillement pour ce qui est des clients, les fournisseurs peuvent constituer, selon Porter, des concurrents pour l’entreprise s’ils sont en position de force, c'est-à-dire, s’ils disposent d’un pouvoir de négociation à imposer aux firmes en présence leurs conditions (en termes de coût ou de qualité). Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits très différenciés sont autant de facteurs qui accroissent le coût de changement des fournisseurs et donc leur pouvoir. Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  10. 10. M. Rahou Page 10 sur 79 II.3. La notion d'échange La notion d'échange entre un organisme et son environnement peut être qualifiée de pierre angulaire de l'approche marketing qui vise à rationaliser cet échange, en le rendant le plus efficace possible. Peu importe le type de service à offrir, les organismes ou entreprises évoluent tous et toutes dans un contexte d'échange. C’est évident que l'on perçoit plus facilement cet échange dans le processus commercial : le client se procure un produit en remettant directement au vendeur une certaine somme d'argent. La rationalisation de cet échange s'effectue en marketing grâce à une étude active, qui pourra être formelle ou non, des besoins de la clientèle, suite à laquelle, les gestionnaires ajustent les produits/services offerts en fonction des besoins observés. L'échange en sera donc plus efficace car plus satisfaisant pour les usagers, et pour l'organisme il y aura moins de pertes. A cet égard, le marketing conduit à une conception différente de la gestion. En fait, avant l'arrivée de ce dernier, les gestionnaires avaient adopté une approche centrée presque exclusivement sur le produit déjà offert, pour atteindre soit la rentabilité économique en milieu commercial, soit la rentabilité « sociale » en milieu public. Les entreprises et organismes se définissaient d'abord et avant tout par leur produit. L'approche marketing a passablement modifié l'approche traditionnelle, car le point de départ de l'organisme ne doit plus être l'organisme lui- même ou le produit/service déjà offert, mais bien le client et la satisfaction de ses besoins. L’objectif lui, demeure le même : assurer une certaine rentabilité à l'organisme. Mais cet objectif pourra alors être atteint beaucoup plus facilement, et dans un contexte complètement différent : Tableau 5 : Approche produit traditionnelle VS Approche marketing moderne POINT DE DEPART APPROCHE PRODUIT APPROCHE MARKETING Attitude face aux clients Ils doivent se satisfaire du produit offert. L’entreprise doit s'ajuster à leurs besoins. Approche face aux clients On attend que les clients se présentent. On va au devant des clients. Relation avec les clients Instrumentale, la plus brève possible. Relation d'écoute ouverte. Délai pour l'obtention d'un service/produit Dépend des services techniques et des acquisitions. Dépend des besoins des clients. Offre d'un service/produit Limitée à ce qu'on trouve sur place. Ouverte sur l'extérieur et selon l'approche réseau. Innovation Sert surtout à baisser les coûts de production. Doit permettre de mieux servir les clients. Attitude face aux services/produits L’entreprise offre ce qu'il produit, sans plus. L’entreprise s'efforce de produire ce qu'il doit offrir. Evaluation du besoin d'information Limitée à des documents surtout imprimés. Large couvrant l’information audio-visuelle, etc. Rétroaction face au service offert En fonction de l'efficience interne. En fonction de l'efficacité par rapport aux clients. III. La démarche marketing La démarche marketing œuvre dans une logique ouverte sur le marché puisque le marketing est déjà une fonction tournée vers le marché. En réalité, la démarche marketing est une attitude de recherche, d'analyse, d'écoute du marché aussi bien que d’action censée permettre : 1. Du côté de la demande, une meilleure écoute et une plus grande satisfaction du consommateur final ou du consommateur intermédiaire ; 2. Du côté de l'offre, un meilleur pilotage de la conception, de la mise sur le marché, de la valeur ajoutée, du cycle de vie et de la rentabilité des produits et services offerts par une organisation. Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  11. 11. M. Rahou Page 11 sur 79 Sur le plan pratique, l’approche marketing peut être perçue comme un processus, une boucle de rétroaction qui suppose l’apprentissage progressif pour une meilleure satisfaction du marché. Les éléments cardinaux de ce processus s’énoncent de la sorte : 1. L’information marketing : l’étude de marché ; 2. La stratégie marketing : le marketing stratégique ; 3. Le mix-marketing : le marketing opérationnel ; 4. L’audit marketing. Le marketing opérationnel fait à coté du marketing stratégique ce qu’on appelle le marketing management qui est un terme utilisé pour désigner les activités dans lesquelles s'engagent le personnel responsable de la gestion de la relation entre l'entreprise et ses clients. Pour mener à bien ses tâches, le responsable marketing s'engage dans une multitude d'actions appelée communément processus de marketing management. D’après Kotler et Dubois, « Le marketing management consiste à planifier et mettre en œuvre l'élaboration, la tarification, la promotion et la distribution d'une idée, d'un produit ou d'un service en vue d'un échange mutuellement satisfaisant pour les organisations comme les individus.15 ». Concrètement, le processus de marketing management consiste à analyser les opportunités du marché, à rechercher des marchés cibles, à développer des stratégies et des tactiques, à mettre en œuvre et à contrôler l'effort marketing. 15 DUBOIS B. et KOTLER P., (1992), Marketing management, 7ème Edition, p.12. Cité par : http://viesensible.monally.com/t16-le-marketing-management-et-levolution-du-concept- marketing Figure 2 : La démarche marketing III.1. L’information marketing Tout processus de gestion comprend trois séquences : information, décision et contrôle. L’information est l’élément clé de la prise de décision et toute information erronée sur le marché se traduira en décision inefficace. On distingue trois sources d’informations auxquelles ont recours les responsables marketing : 1. Les sources internes : représentent l’entreprise elle-même : l’entreprise analyse son chiffre d’affaires, le nombre de commandes, le courrier de la clientèle et leurs réclamations, statistiques de ventes, bibliothèque des études antérieures, le diagnostic interne et externe effectué au niveau stratégique… Ces informations obtenues à l’intérieure de l’entreprise ont l’avantage d’être gratuites ; Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  12. 12. M. Rahou Page 12 sur 79 2. Les sources documentaires : ces informations sont un peu couteuses. Elles sont disponibles chez les administrations et organismes publiques (Ministères, Haut Commissariat au plan, Banque Centrale, greffes des tribunaux de commerce…), les associations professionnelles (syndicats des secteurs), les organismes privés (sociétés de conseil, banques de données comme celles proposées par Kompass…), la presse générale, professionnelle et spécialisée, les sites-web et catalogues des concurrents, les salons professionnels, etc. ; 3. Les sources externes : elles sont utiles seulement et seulement si l’information recherchée n’est pas disponible au niveau des sources internes et documentaires. Dans ce cas, l’entreprise doit recourir aux études de marché16 . III.2. La stratégie marketing Après avoir, en principe, réalisé des études de marché, il est d'usage de définir une stratégie marketing qui consiste à faire des choix qui engageront l’entreprise à long terme. Ces choix portent en particulier sur le couple marché/produit. La stratégie marketing vise à mettre l'entreprise concernée en adéquation avec les exigences implicites ou explicites du marché sur lequel elle agit. Les bases de cette stratégie est d'influencer les besoins des consommateurs potentiels à travers la définition d’une stratégie de produit en harmonie avec sa stratégie de marché. La politique de communication, de 16 Au sujet des études de marché, Cf. « Les études de marché : synthèse de l'ouvrage d’Eric Vernette et Jean-Luc Giannelloni » sur : http://fr.slideshare.net/mimi- cerise/les-tudes-de-march distribution, la gestion de la gamme,… bref les éléments du mix- marketing, ne constituent quant à eux que la partie la plus visible du marketing auprès du grand public. Pratiquement parlant, la stratégie marketing consiste à mettre en œuvre une démarche à trois temps : segmentation, ciblage et positionnement : Figure 3 : Les étapes du processus stratégique de segmentation-ciblage- positionnement La stratégie marketing est la démarche d’analyse et de réflexion pour réaliser l’adéquation offre-demande qui s'inscrit dans la stratégie globale de l'entreprise. Comme au sein des organisations, la prise de décision en marketing ne se fait pas toujours de manière descendante : de la stratégie marketing vers le marketing opérationnel. Il est possible d'imaginer que des décisions critiques puissent être prises directement par des agents dits opérationnels, ou que la stratégie s'établisse après avoir reçu les résultats d'opérations. Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  13. 13. M. Rahou Page 13 sur 79 III.2.1. La segmentation La première étape d’une démarche d’analyse stratégique a pour objectif d’identifier le marché sur lequel l’entreprise veut concourir et de définir, dans ce marché, une stratégie de présence. Ce choix du marché de référence implique au préalable le découpage du marché total en sous- ensembles, appelés segments de marché17 , homogènes du point de vue des besoins, des comportements ou des motivations d’achat et susceptibles de constituer des marchés potentiels distincts. Une entreprise peut, ensuite, choisir de s’adresser à la totalité du marché ou de se concentrer sur un ou plusieurs segments du marché de référence. L’entreprise cherche derrière la segmentation de répondre aux besoins des consommateurs dans leur diversité, réduire les coûts de couverture du marché, re-dynamiser un marché et réduire l’intensité de la lutte commerciale. Le découpage du marché total s’opère généralement en deux étapes : une étape dite de macro-segmentation qui identifie des produits-marchés à l’intérieur du (des) segment(s) stratégique(s)18 , et une étape de micro- segmentation qui conduit à identifier des segments à l’intérieur de chacun des marchés retenus. Au niveau de cette étape, l’entreprise est tenue de suivre quatre phases, présentées dans la figure ci-après19 : 17 Un segment marketing est un sous-ensemble de consommateurs qui ont des comportements d’achat semblables ou un sous-ensemble de produits dont les acheteurs ont des comportements semblables. Il se caractérise par une évolution homogène de la demande et de la concurrence. 18 Un segment stratégique est un ensemble de produits ou services se caractérisant par une même combinaison de facteurs clés de succès. Les segments stratégiques constituent les unités de base du raisonnement stratégique d’une entreprise. 19 SHANKAR V., (2001), Segmenter le marché pour cibler les bons clients, L’art du Management 2.0, Edition Village Mondial, p.322. Cité par : Figure 4 : Les étapes de la segmentation Côté critères de segmentation, le découpage du marché (B-to-C) en segments homogènes, peut se faire de cinq manières différentes dont chacune présente des avantages et des inconvénients : 1. Segmentation par avantages recherchés : elle se base sur les différences de systèmes de valeurs des clients et donc de leurs attentes face aux produits. La valeur ou l’avantage recherché dans un produit est le facteur explicatif qu’il faut identifier. L’objectif est ici d’expliquer et donc de prévoir les différences dans les préférences et les comportements ; 2. Segmentation socio-démographique ou descriptive : il s’agit d’une méthode de segmentation indirecte. L’hypothèse est ici que ce sont les différences dans les profils socio-démographiques qui sont à l’origine des différences dans les avantages recherchés et dans les préférences. Les variables de segmentation socio-démographique les plus utilisées sont le sexe, l’âge, le revenu, la localisation, la taille de la famille, le niveau d’études et les classes professionnelles, ces données étant toutes facilement accessibles dans les économies industrialisées. http://lecafedesdoctorants.files.wordpress.com/2008/07/le-cafe-des-doctorants-la- segmentation-et-le-ciblage1.pdf Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  14. 14. M. Rahou Page 14 sur 79 En pratique, une segmentation sociodémographique s’appuie simultanément sur deux ou trois variables ; 3. Segmentation comportementale : une troisième base possible de segmentation d’un marché est le comportement d’achat. On parle alors de segmentation comportementale. Différents critères peuvent être utilisés : le taux d’utilisation du produit, la vitesse de réaction à l’innovation, le statut d’utilisateur, le statut de fidélité, etc. ; 4. Segmentation socioculturelle : tout comme la segmentation par avantages recherchés, part de l’idée que des individus très différents en termes socio-économiques peuvent avoir des comportements très similaires et inversement. L’objectif est de fournir un portrait plus humain des clients qui ne se limite pas à leur seul profil socio- démographique, mais qui comprenne également des informations sur leurs valeurs, leurs activités, leurs intérêts et leurs opinions. La segmentation par styles de vie ou segmentation psychographique veut aller plus loin et aborder le domaine des motivations et de la personnalité en relation avec la consommation ; 5. Segmentation sur base des occasions d’achat : la segmentation par occasion d’achat est volatile, puisqu’un même individu peut appartenir à deux segments différents à des moments différents, par exemple. Certains la considèrent même comme n’étant pas une méthode de segmentation efficace, car elle ne définit pas de segments stables. Pourtant, elle peut révéler des découpages précieux pour l’action marketing. La segmentation par occasion d’achat peut se faire selon le moment, le lieu ou le contexte d’achat ou de consommation. L’utilité principale de cette approche est qu’elle tient compte des comportements opportunistes, lorsqu’un même individu change de préférences selon le contexte, ce qui est un comportement courant. De cette façon, cette segmentation reste très proche de la segmentation par avantages recherchés qui est la segmentation la plus directe. En fait, les clients B-to-C ont des besoins et attitudes qui différent complètement des clients « Gros Compte » ou B-to-B ce qui, en évidence, s’impliquera sur les critères de segmentation pour chacun des deux types de clients. Ci-joint les variables de la segmentation sur le marché interentreprises : Figure 5 : Principaux critères de segmentation en business-to-business C’est sur la base de ce découpage du marché total que l’entreprise pourra ensuite évaluer l’attractivité des différents produits-marchés et segments, mesurer sa propre compétitivité, pour décider d’un ciblage et d’un positionnement pour son produit, avant d’établir tout un programme marketing : Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  15. 15. M. Rahou Page 15 sur 79 1. L’analyse de l’attractivité des segments : les résultats d’une analyse de segmentation prennent la forme d’une grille de segmentation décrivant les différents produits-marchés ou segments faisant partie du marché de référence. La deuxième étape de la démarche du marketing stratégique a pour objectif de mesurer l’attractivité de l’opportunité économique que ces différents segments représentent, afin d’éclairer la sélection de segments cibles. Une analyse d’attractivité vise, entre autres, à mesurer et à prévoir le niveau de la demande primaire et la phase du cycle de vie de la demande dans chaque segment identifié. Pour ce faire, on se réfère habituellement au modèle du cycle de vie du produit20 (CVP) entant que cadre conceptuel qui décrit l’évolution de la demande primaire dans une perspective dynamique. La situation concurrentielle et la structure financière (CA et profit) sont différentes à chaque stade du CVP et, de ce fait, les objectifs stratégiques ainsi que le programme marketing opérationnel doivent être adaptés en conséquence. Les différentes informations et projections issues de ce stade seront ensuite utilisées par la direction générale de l’entreprise pour calibrer l’investissement et la capacité de production ; 2. L’analyse de la compétitivité sur les segments : l’étape suivante de la démarche du marketing stratégique a pour objectif d’analyser la situation concurrentielle propre à chacun des produits-marchés et d’évaluer ensuite la nature et la force de l’avantage concurrentiel21 que 20 Au sujet du cycle de vie du produit, Cf. pp. 37-41. 21 Par avantage concurrentiel, on entend la meilleure maitrise que les concurrents de certaines compétences qui constituent un facteur décisif de succès dans un domaine d’activité. Ces compétences peuvent être de nature variée et porter sur le produit lui- même (le service de base), sur les services nécessaires ou ajoutés qui accompagnent le les concurrents en présence détiennent dans chacun d’eux. Un produit-marché peut être en soi très attractif, tout en ne l’étant pas pour une entreprise déterminée, étant donné ses forces et faiblesses par rapport à celles des concurrents les plus dangereux. Une analyse de la compétitivité a donc pour objectif d’identifier le type d’avantage concurrentiel dont une entreprise ou une marque peut se prévaloir et d’évaluer la mesure dans laquelle cet avantage est défendable, compte tenu de la situation concurrentielle, des rapports de forces existants et des points faibles des positions occupées par les concurrents. Après avoir analysé la diversité des besoins dans le marché de référence par les analyses d’attractivité des segments et de la compétitivité de l’entreprise sur chacun d’eux, les décideurs marketing peuvent désormais choisir un ciblage et un positionnement pour leurs produits. III.2.2. Le ciblage Cibler revient à choisir un ou plusieurs segments pour lesquels un mix spécifique sera développé (produit, prix, communication et distribution). Le choix de ciblage dépendra, entre autres de l’ambition de l’entreprise, de sa capacité à développer plusieurs produits et du degré d’hétérogénéité des demandes sur les marchés. Pratiquement, ce choix consiste à se poser en même temps deux questions : 1. « Combien » de segments l’entreprise décide-t-elle de couvrir ? Il s’agit donc d’un choix de couverture ; 2. « Quels » segments va-t-elle couvrir ? Et donc lesquels va-t-elle abandonner, même provisoirement. service de base, ou sur les modalités de production, de distribution ou de vente propres au produit ou à l’entreprise. Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  16. 16. M. Rahou Page 16 sur 79 Dans la détermination d’une stratégie de couverture, cinq options stratégiques de base se présentent : un ciblage indifférencié, un ciblage différencié complet, un ciblage différencié partiel, un ciblage concentré ou un ciblage sur mesure : 1. Un ciblage indifférencié consiste à traiter le marché comme un tout et à mettre l’accent sur ce qu’il y a de commun dans les besoins plutôt que sur ce qui les différencie ; 2. Un ciblage différencié complet exige également que l’entreprise s’adresse à la totalité du marché mais, cette fois, avec des produits adaptés aux besoins spécifiques de chaque segment ; 3. Une stratégie de ciblage différencié ne demande pas nécessairement de couverture complète du marché et l’entreprise peut décider un ciblage différencié partiel, en ne sélectionnant que quelques produits à lancer sur quelques segments ; 4. Une stratégie de ciblage concentré signifie que l’entreprise se spécialise dans un segment et renonce à couvrir la totalité du marché ; 5. A l’extrême se trouve la stratégie du sur-mesure complet, où chaque client se voit offrir un produit unique. Cette stratégie n’est pas à confondre avec le sur-mesure de masse où l’on rencontre un très grand nombre de besoins, regroupés dans des segments de la taille d’une niche. Le choix entre l’une de ces cinq stratégies de couverture va donc dépendre (i) du nombre de segments rentables existant dans le marché de référence et (ii) des ressources disponibles au sein de l’entreprise. Si l’entreprise dispose de ressources limitées, une stratégie de ciblage concentré sera vraisemblablement la seule option viable. La décision de cible peut conduire à définir une stratégie de couverture large du marché tout en retenant des segments sur lesquels l’entreprise va investir par priorité. Une règle d’or à suivre dans ce choix est de cibler en premier lieu les groupes de clients pour qui la valeur de l’offre est la plus élevée, et non pas, comme il est tentant de le faire, de cibler par priorité les clients qui sont les plus intéressants pour l’entreprise. Figure 6 : Le choix des segments prioritaires III.2.3. Le positionnement Positionner consiste à donner une place au produit dans l’esprit du consommateur, par rapport aux produits concurrents. Une fois le (ou les) segment(s)-cible(s) choisi(s), l’entreprise doit encore décider du positionnement à adopter dans chaque segment. Cette décision est importante parce qu’elle va servir de ligne directrice dans l’établissement du programme marketing. Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  17. 17. M. Rahou Page 17 sur 79 Le positionnement définit la manière dont la marque ou l’entreprise veut être perçue par les clients cibles : « Le positionnement est l’acte de conception d’une marque et de son image dans le but de lui donner, dans l’esprit de l’acheteur, une place appréciée et différente de celle occupée par la concurrence.22 ». Ce dernier n’est donc pas ce que l’on fait au produit, mais bien ce que l’on fait à l’image de ce produit dans l’esprit des consommateurs. Les stratégies de positionnement sont particulièrement importantes lorsque la stratégie de couverture du marché adoptée est celle du ciblage différencié qui implique un positionnement dans chaque segment par opposition à un positionnement unique valable pour la totalité du marché. Bref, on admet que le positionnement est l’application d’une stratégie de différenciation. Conséquemment, les questions à examiner dans le choix d’un positionnement sont les suivantes : 1. La segmentation : quels sont les caractéristiques distinctives et/ou les avantages, réels ou perçus, d’un produit ou d’une marque auxquels les clients réagissent favorablement ? 2. L’analyse des images de marques23 actuelles : comment sont perçues les différentes marques ou firmes en concurrence par rapport à ces caractéristiques distinctives ? 3. Le choix d’un positionnement : quelle est la meilleure position à occuper dans le groupe de produits offerts, compte tenu des attentes des clients potentiels et des positions déjà occupées par la concurrence ? 22 RIES A. et TROUT J., (1981/2000), Positioning : The Battle for your Mind, New York, McGraw-Hill. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Marketing stratégique et opérationnel : Du marketing à l’orientation marché, 7ème Edition, Dunod, p. 289. 23 L’image de marque est l’ensemble des représentations mentales, tant affectives que cognitives, qu’un individu ou un groupe d’individus, associe à une entreprise ou une marque. Il s’agit donc à la fois de sa notoriété et de son positionnement dans le mental des individus. 4. Le développement d’un positionnement avec mix cohérent : quels sont les moyens marketing les plus appropriés pour occuper et défendre cette position ? Le choix d’un positionnement est une décision indispensable car, si le responsable marketing ne choisit pas un positionnement pour son produit, c’est le marché qui s’en chargera à sa place24 . En effet, qu’on le veuille on non, tout produit occupe nécessairement une place dans l’esprit de ses clients, qu’elle soit bonne ou mauvaise. Mieux vaut en rester maître. De plus, le positionnement est un choix stratégique de long terme qui servira de socle décisionnel au marketing mix. Il faut choisir entre un positionnement imitatif (me-too) ou un positionnement différencié : 1. Un positionnement imitatif cherche à coller à un concurrent en reprenant son positionnement et en se présentant comme substitut. L’avantage de cette stratégie est de réduire les investissements et les risques de lancement sur un nouveau segment, puisqu’il a déjà été ouvert, avec succès, par la concurrence. Le désavantage, par contre, est compétitif : le copieur n’a aucun avantage spécifique à offrir au client. Il doit compenser cette faiblesse par un prix plus faible. C’est un positionnement souvent choisi par les marques de distributeurs. 2. Un positionnement différencié cherche, au contraire, à éviter la concurrence et à générer un pouvoir de marché. Tout l’art est de développer des produits qui correspondent à un segment visé, tout en n’étant pas en concurrence directe avec d’autres produits. La différenciation des produits est la stratégie centrale de la concurrence monopolistique25 . Il y a différentes manières de différencier une 24 Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 292. 25 Au sujet de la concurrence monopolistique, Cf. p. 48. Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  18. 18. M. Rahou Page 18 sur 79 marque face à la concurrence en optant pour une différenciation par les attributs, par le prix ou par l’image :  La différenciation par des attributs supérieurs (autres que le prix ou l’image) : la façon la plus classique de positionner un produit est de mettre en évidence les avantages du produit. Des caractéristiques comme la performance, la durabilité, la fiabilité, le design, la nouveauté peuvent servir de base à une différenciation. Bang et Olufsen est positionné en design supérieur, Duracell en durabilité, Miele en fiabilité. On peut inclure dans ce type de différenciation les services associés au produits ou ceux liés aux points de vente : Figure 7 : Quelques aspects de la différenciation par attributs supérieurs En effet, la différenciation, comme le montre la figure ci-dessus, concerne le produit soit directement (qualité, modèle, design, emballage,...), soit indirectement (qualité du réseau de distribution, commodité du lieu de vente, image de marque du producteur, réputation du vendeur, conditions générales de ventes et de paiement...). Dans ce cadre, la publicité joue un rôle déterminant pour persuader le consommateur que le produit présenté est unique.  La différenciation par le prix : certains choisissent le prix comme manière d’être différent de la concurrence. Il peut y avoir différentes différenciations par le prix : le plus cher dans sa catégorie (Gucci, Cartier), le meilleur rapport qualité-prix (Nivea), le moins cher dans sa catégorie (Ryanair). Même les moins chers se différencient aujourd’hui de plus en plus selon la raison de l’économie réalisée : assortiment étroit (Aldi), assortiment discontinu dans le temps (Zig-zag), ventes de dernière minute, magasins d’usine (Factory Outlets), situation géographique de second choix (banlieues, routes nationales), jours d’ouverture restreints, absence de magasin ou d’agence (Rabobank), self-service, absence de service après vente, transport et montage non compris (Ikea)… ;  La différenciation par l’image : dans de nombreux secteurs, les marques ne peuvent pas être différentiées sur base d’attributs tangibles, mais bien de leur image. En parfumerie, chaque marque veut obtenir un territoire dans le mental des clients. La situation est similaire pour les cigarettes ou les alcools. L’objectif d’une différenciation est de développer et communiquer clairement ces éléments uniques aux clients potentiels pour qu’ils soient clairement enregistrés dans leur esprit. Cette position spécifique d’une marque dans le mental des consommateurs est son image de marque. Elle sera soutenue par un programme opérationnel (mix-marketing) qui doit être cohérent avec les choix stratégiques de ciblage et positionnement. Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  19. 19. M. Rahou Page 19 sur 79 Il est important d’être conscient du fait que n’importe quelle différenciation n’est pas nécessairement efficace : une bonne différenciation doit avoir les caractéristiques suivantes : être unique pour l’acheteur, importante pour l’acheteur, justifiée dans son prix supérieur, rentable, défendable et signalée. Dans de nombreux cas, une différenciation ratée peut devenir une simple imitation, ce qui forcera la marque à se défendre par un prix très bas… Grosso-modo, un positionnement réussi doit faire preuve de :  Clarté : être connu et simple ;  Pertinence : porter sur des dimensions importantes pour le consommateur ;  Cohérence : faire « sens » car toutes les actions le renforcent ;  Stabilité : ne change pas en permanence mais peut évoluer ;  Distinction : unique. Avec le temps, les segments évoluent, les marquent vieillissent, des concurrents disparaissent, d’autres apparaissent, les préférences changent. Bref, il peut devenir nécessaire de repositionner un produit. Six stratégies de repositionnement sont envisageables26 : 1. Modifier le produit ; 2. Modifier les croyances à propos d’une marque ; 3. Modifier les croyances à propos des marques concurrentes ; 4. Modifier l’importance d’un attribut performant ; 5. Attirer l’attention sur des attributs non pris en considération ; 6. Minimiser l’importance d’un attribut peu performant. 26 BOYD H. et al., (1972), "An Attitudinal Framework for Advertising Strategy", Journal of Marketing, Vol. 36, Iss. 2, pp. 27-33. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 294. III.2.4. Le choix d’une stratégie marketing La segmentation conduit à classer les différents produits-marchés couverts par une entreprise en fonction des attraits du marché de référence (analyse d’attractivité) et en fonction des atouts détenus dans chaque produit- marché (analyse de compétitivité). L’objectif est alors de définir des stratégies spécifiques pour chaque produit-marché, en tenant compte de son positionnement différencié sur ces deux dimensions. À cet effet, on aura recours à la notion de portefeuille de produits-marchés, qui occupe une place centrale dans le processus d’analyse stratégique. III.2.4.1. L’analyse du portefeuille d’activités L’objectif d’une analyse de portefeuille est d’aider une entreprise multiproduits à allouer des ressources rares entre les différents produits- marchés dans lesquels elle est représentée. En général, la procédure consiste à caractériser la position stratégique de chaque activité en se référant à deux dimensions indépendantes : 1. L’attrait intrinsèque des produits-marchés ou segments du marché de référence où s’exercent les activités ; 2. La force concurrentielle de l’entreprise dans chaque produit/marché considéré. Différentes méthodes d’analyse ont été développées, prenant la forme de représentations matricielles, où différents indicateurs sont utilisés pour mesurer les dimensions d’attractivité et de compétitivité. On se contentera ici de décrire les trois méthodes les plus utilisées : Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  20. 20. M. Rahou Page 20 sur 79 1. La méthode du Boston Consulting Group (BCG), dite matrice « croissance-part de marché relative »27 : la matrice du BCG est construite autour de deux critères : le taux de croissance du produit- marché ou du segment-cible (éventuellement corrigé pour l’effet d’inflation) qui sert d’indicateur d’attractivité, et la part de marché relative au concurrent le plus dangereux qui est utilisée comme indicateur de la compétitivité. Dans la mise en œuvre de cette démarche, il importe de bien définir le marché de référence dans lequel concourt une activité. La part de marché relative compare la vigueur d’une activité par rapport à ses concurrents. Si le marché est défini trop étroitement, l’entreprise devient immanquablement le leader du segment, s’il l’est trop largement, elle est représentée comme étant faible. 2. La méthode attribuée à General Electric et McKinsey, dite matrice « attractivité-compétitivité » : en fait la matrice BCG décrite plus haut doit être vue comme un cas particulier d’une théorie plus large fondée sur les concepts d’attractivité et de compétitivité. On obtient donc un système de classification à deux dimensions similaire à la matrice du BCG. Toutefois, chaque dimension est subdivisée en trois niveaux (faible, moyen, élevé), ce qui conduit à définir neuf cases, correspondant chacune à une position stratégique spécifique. Chacune des zones correspond à un positionnement spécifique. Les différentes activités de l’entreprise peuvent y être représentées par des cercles dont la surface est proportionnelle à leur importance dans le CA total ou dans la marge brute totale. 27 Pour plus de détails concernant la matrice BCG, Cf. pp. 38-41. La grille multicritères est d’application plus générale et est plus souple étant donné que les indicateurs utilisés sont propres à chaque entreprise. Par contre, le risque de subjectivité est plus grand et la procédure d’élaboration de la grille plus lourde, et plus exigeante en termes d’information. 3. La méthode SWOT : l’analyse SWOT est l’acronyme de Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, soit forces, faiblesses (de l’entreprise), opportunités, menaces (de l’environnement). En réalité il s’agit d’une analyse multicritère semblable à la méthode précédente à deux différences : (i) elle est qualitative et ne tente pas de déboucher sur des mesures objectives, (ii) elle définit de manière différente les concepts d’attractivité et de compétitivité. Une analyse SWOT (i) résume un audit interne en « forces et faiblesses » relatives de l’entreprise (sa compétitivité) et (ii) synthétise en « opportunités et menaces » l’audit externe de l’environnement (son attractivité). L’analyse « opportunités/menaces » conduit ainsi à l’identification des facteurs clés du succès à maîtriser pour saisir les opportunités qui se présentent. De ce point de vue l’analyse est dynamique28 . L’analyse « forces-faiblesses » permet d’identifier les ressources et compétences dont l’entreprise dispose et de vérifier si leur combinaison permet de relever les défis de l’environnement. En dépit de leur similarité, ces méthodes s’appuient sur des hypothèses implicites différentes et le choix entre l’une ou l’autre technique n’est pas indifférent29 . 28 JOHNSON G. et SCHOLES H., (2000), Stratégique, Paris, Publi-Union. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 316. 29 MAHAJAN V. et al., (1983), "An Empirical Comparison of Standardized Portfolio Models", Journal of Marketing, Vol. 47, Iss. 2, pp. 89-99. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 304. Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  21. 21. M. Rahou Page 21 sur 79 Enfin, l’analyse du portefeuille est l’aboutissement et la concrétisation de la démarche marketing stratégique. Ce type d’analyse ne s’improvise pas et suppose notamment le soutien total de la direction générale. Cet outil d’analyse ne constitue évidemment pas la panacée, mais il a le mérite de mettre l’accent sur des orientations de gestion importantes. Une analyse de portefeuille débouche sur des recommandations stratégiques différentes selon le positionnement des activités faisant partie du portefeuille. Les recommandations, on l’a vu, sont tout au plus des orientations générales du type : investir, résister, récolter, abandonner, qui demandent à être précisées et à être traduites en objectifs stratégiques plus explicites. III.2.4.2. Les options stratégiques de base Deux conceptions de la stratégie peuvent être envisagées qui sont en réalité plus complémentaires qu’opposées : 1. Conquérir les marchés existants : une première conception consiste à choisir un marché ou un produit-marché sur lequel l’entreprise entend être présente et sur lequel elle pourra se différencier de ses concurrents directs, soit en exerçant des activités différentes, soit en exerçant les mêmes activités de manière différente30 ; 2. Conquérir les marchés futurs : la seconde conception de la stratégie est plus volontariste. Il s’agit d’une stratégie construite qui consiste à anticiper ce qu’un marché peut devenir et à développer ensuite les compétences de l’entreprise en vue de tirer parti des futures opportunités offertes par ce marché31 . 30 PORTER M., (1996), "What is Strategy ?", Harvard Business Review, November- December, pp. 61-78. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 321. 31 HAMEL G. et PRAHALAD C., (1994), Competing For the Future, Boston, Mass., Harvard Business School Press. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 321. Du coté des marchés existant, On considère habituellement qu’il existe deux grandes options stratégiques de base face à la concurrence : une stratégie de domination par les coûts ou une stratégie de différenciation. Ces deux stratégies peuvent être orientées soit vers la totalité du marché, soit vers un segment particulier. Dans ce dernier cas, comme l’indique la figure suivante, il s’agit d’une stratégie de concentration qui sera souvent le fait de petites entreprises. Figure 8 : Les stratégies de base 1. La stratégie de domination par les coûts : elle s’appuie sur la dimension productivité et est généralement liée à l’existence d’un effet d’expérience. Cette stratégie implique une surveillance étroite des frais de fonctionnement, des investissements de productivité permettant de valoriser les effets d’expérience, une conception très étudiée des produits et des dépenses de vente et de publicité réduites, l’accent étant essentiellement mis sur l’obtention d’un prix faible par rapport à celui des concurrents ; Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  22. 22. M. Rahou Page 22 sur 79 2. Les stratégies de différenciation : ces stratégies visent à donner au produit des qualités distinctives importantes pour l’acheteur et qui le différencient des offres concurrentes. L’entreprise tend donc à créer une situation de concurrence monopolistique dans laquelle elle détient un pouvoir de marché, du fait de l’élément distinctif32 ; 3. Les stratégies de concentration (ou focus) : une troisième stratégie de base est celle du spécialiste, qui va se concentrer sur les besoins d’un segment ou d’un groupe particulier de clients, sans prétendre s’adresser au marché tout entier. Cette stratégie implique donc soit la différenciation, soit la domination par les coûts mais uniquement vis-à-vis de la cible retenue. Le choix d’une stratégie de base n’est pas neutre, mais implique la disponibilité de ressources, de savoir-faire et des risques spécifiques. III.2.4.3. L’es stratégies de croissance Les objectifs de croissance se retrouvent dans la plupart des stratégies d’entreprises, qu’il s’agisse de la croissance des ventes, de la part de marché, du profit ou de la taille de l’organisation. La croissance est un facteur qui influence la vitalité d’une entreprise, stimule les initiatives et accroît la motivation du personnel et des cadres. Indépendamment de cet élément de dynamisme, la croissance est nécessaire pour survivre aux assauts de la concurrence, grâce notamment aux économies d’échelle et aux effets d’expérience qu’elle permet. 32 CHAMBRLIN E., (1933), The Theory of Monopolistic Competition, 1st Edition, Cambridge, Mass., Harvard University Press. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 323. Chacun des objectifs de croissance peut être envisagé à différents niveaux : au sein du marché de référence (croissance intensive), à l’intérieur de la chaîne industrielle (croissance intégrative) ou en dehors du champ d’activité traditionnel (diversification) : 1. Les stratégies de croissance intensive : elles se justifient pour une entreprise lorsque celle-ci n’a pas complètement exploité les opportunités offertes par les produits dont elle dispose dans les marchés qu’elle couvre actuellement. Différentes stratégies peuvent être envisagées : pénétration de marchés (accroître les ventes des produits actuels dans les marchés existants), croissance par les marchés (développer les ventes en introduisant les produits actuels de l’entreprise sur de nouveaux marchés) et croissance par les produits (augmenter les ventes en développant des produits améliorés ou nouveaux destinés aux marchés déjà desservis par l’entreprise) ; 2. Les stratégies de croissance intégrative : une stratégie de croissance intégrative se justifie si une entreprise peut améliorer sa rentabilité en contrôlant différentes activités d’importance stratégique pour elle, situées dans la filière industrielle dans laquelle elle s’insère. On établit une distinction entre intégration vers l’amont (conception et ou fabrication des sources d’approvisionnement d’importance stratégique, qu’il s’agisse de matières premières, de produits semi-finis, de composants ou de services), intégration vers l’aval (contrôle de la distribution par des systèmes de franchise ou de contrats exclusifs, ou encore par le développement d’un réseau de magasins propres) et intégration horizontale (renforcement de la position concurrentielle en absorbant ou en contrôlant certains concurrents) ; Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  23. 23. M. Rahou Page 23 sur 79 3. Les stratégies de croissance par diversification : elles se justifient si la filière industrielle dans laquelle s’insère l’entreprise ne présente plus ou trop peu d’opportunités de croissance ou de rentabilité, soit parce que la concurrence occupe une position trop forte, soit parce que le marché de référence est en déclin. Une stratégie de diversification implique l’entrée dans des produits-marchés nouveaux pour l’entreprise. Comme tel, ce type de stratégie de croissance est plus risqué, puisque le saut dans l’inconnu est plus important. On établit une distinction entre diversification concentrique (l’entreprise sort de sa filière industrielle/commerciale et cherche à ajouter des activités nouvelles, complémentaires des activités existantes sur le plan technologique et/ou commercial) et diversification pure (l’entreprise entre dans des activités nouvelles sans rapport avec ses activités habituelles, tant au plan technologique que commercial). Figure 9 : Typologie des stratégies de croissance33 33 ANSOFF H., (1957), "Strategies for Diversification", Harvard Business Review, Vol. 35, Iss. 5, pp. 113-124. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 330. III.2.4.4. L’es stratégies concurrentielles La prise en compte explicite de la position et du comportement des concurrents constitue une donnée importante dans une stratégie. Les analyses de compétitivité, au niveau de la segmentation, ont permis d’évaluer l’importance de l’avantage concurrentiel détenu sur les concurrents les plus dangereux et d’identifier leurs comportements concurrentiels. Il s’agit maintenant de développer une stratégie sur la base d’une évaluation réaliste des forces en présence et de définir les moyens à mettre en œuvre pour atteindre l’objectif retenu. Kotler34 établit une distinction entre quatre types de stratégies concurrentielles. Cette typologie se fonde sur l’importance de la part de marché détenue et distingue les stratégies suivantes : 1. Les stratégies du leader : l’entreprise « leader » dans un produit- marché est celle qui occupe la position dominante et qui est reconnue comme telle par ses concurrents. Le leader est souvent un pôle de référence que les firmes rivales s’efforcent d’attaquer, d’imiter ou d’éviter. Dans ce groupe, figurent les entreprises ou les marques les plus connues, telles que Procter & Gamble, L’Oréal, Nike, Google, Microsoft, etc. Plusieurs stratégies sont envisageables par la firme leader : (i) développement de la demande primaire, voire du marché de référence, (ii) la stratégie offensive (protéger la part de marché en contrant l’action des concurrents les plus dangereux), (iii) la stratégie défensive (bénéficier au maximum des effets d’expérience et 34 KOTLER P., (1997), Marketing Management, 9th Edition, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, p. 372. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 338. Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  24. 24. M. Rahou Page 24 sur 79 améliorer ainsi la rentabilité) ou adopter finalement une (iv) stratégie de démarketing (réduction volontaire de sa part de marché, afin d’éviter les accusations de monopole ou de quasi-monopole). L’entreprise qui ne domine pas un produit-marché peut choisir soit d’attaquer le leader et d’être son « challenger », soit d’adopter un comportement de suiveur en s’alignant sur les décisions prises par l’entreprise dominante. 2. Les stratégies du challenger : les stratégies de challenger sont donc des stratégies agressives dont l’objectif déclaré est de prendre la place du leader. Dans le choix du champ de bataille, deux possibilités s’offrent au challenger : l’attaque frontale ou l’attaque latérale. L’attaque frontale consiste à s’opposer directement au concurrent en utilisant les mêmes armes que lui, sans chercher à l’attaquer particulièrement sur ses points faibles. Les attaques latérales visent à s’opposer au leader sur une dimension stratégique pour laquelle le concurrent est faible ou mal préparé. Une attaque latérale peut porter, par exemple, sur une région ou sur un réseau de distribution où l’entreprise dominante est moins bien représentée ou encore sur un segment de marché où son produit est moins bien adapté. 3. Les stratégies du suiveur : plutôt que de s’attaquer au leader, ces entreprises poursuivent un objectif de « coexistence pacifique » et de partage conscient du marché, en alignant leur attitude sur celle du leader reconnu du marché. Ce type de comportement s’observera principalement dans les marchés d’oligopole où les possibilités de différenciation sont faibles et les élasticités croisées au prix très élevées, de telle sorte qu’aucun concurrent n’a intérêt à entamer une lutte concurrentielle risquant d’être défavorable pour l’ensemble des firmes en présence. Hamermesh et al.35 ont découvert quatre caractéristiques principales dans les stratégies mises en œuvre par les entreprises à faible part de marché, mais performantes : (i) segmenter le marché de manière créative, (ii) utiliser efficacement la R & D, (iii) penser petit (mettre l’accent sur le profit plutôt que sur l’accroissement des ventes ou de la part de marché, sur la spécialisation plutôt que sur la diversification.), et (iv) valoriser la force du dirigeant (implication réelle dans l’activité quotidienne et concrète de l’entreprise). 4. Les stratégies du spécialiste : l’entreprise qui se spécialise s’intéresse à un ou plusieurs segments et non pas à la totalité du marché. L’objectif poursuivi est d’être un gros poisson dans une petite rivière, plutôt qu’un petit poisson dans une grande rivière. Cette stratégie concurrentielle est l’une des stratégies de base analysées plus haut dans ce chapitre, la stratégie de concentration. La clé de cette stratégie est la spécialisation dans un créneau. D’après Kotler36 , pour être rentable et durable, un créneau doit posséder 5 caractéristiques : (i) représenter un potentiel de profit suffisant, (ii) avoir un potentiel de croissance, (iii) être peu attractif pour la concurrence, (iv) correspondre aux compétences distinctives de l’entreprise, (v) posséder une barrière à l’entrée défendable. N.B : Du fait de la mondialisation de l’économie mondiale, les objectifs de croissance internationale ne sont plus l’apanage des grandes entreprises et répondent à une grande variété de motivations stratégiques. L’entreprise pourra ainsi adopter une stratégie de croissance internationale. 35 HAMERMESH R. et al., (1978), "Strategies for Low Market Share Businesses", Harvard Business Review, Vol. 56, Iss. 3, pp. 80-83. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 341. 36 KOTLER P., (1997), Op.Cit., p. 395. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 341. Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  25. 25. M. Rahou Page 25 sur 79 Lorsque la stratégie s’arrête, c’est l’heure de son déploiement à l’aide des éléments du marketing opérationnel appelé également le mix-marketing. III.3. Le mix-marketing Le mix-marketing n’est autre que la concrétisation sur le terrain des décisions d'orientation prises au niveau du marketing stratégique (même si, en pratique, toutes les décisions ne sont pas toujours prises à ce niveau). En soi, il n’existe pas de mix opérationnel idéal, mais il découle du ciblage et du positionnement et doit les soutenir en toute cohérence. Si l’on dispose d’une définition claire et précise du positionnement choisi, il devient relativement simple pour les marketeurs opérationnels de traduire le positionnement dans un programme marketing adapté. En effet, le marketing opérationnel est le stade intermédiaire entre ce qu’on appelle « prélude » : réflexion qui précède l’action et « postlude » : contrôle. Il conduit à l'établissement d'un plan d'action, appelé plan marketing, pour une période donnée (un an par exemple). Ce plan doit être cohérent avec les plans concernant les autres domaines d'actions de l'entreprise (recherche-développement, production, finance, ressources humaines, système informatique, etc.) et la politique générale de l'entreprise. Le marketing opérationnel débouche sur des actions de terrain37 , qui doivent s'adapter en permanence. 37 Certains auteurs séparent entre le marketing opérationnel et les actions du terrain, d’autres admettent que la concrétisation des éléments du mix marketing sur le terrain fait déjà partie de ce dernier, voire du marketing opérationnel. Bref, le marché cible une fois défini, le positionnement retenu, il reste à sélectionner les moyens les plus adaptés pour atteindre les objectifs escomptés pour chaque segment. L’habitude a été prise de regrouper sous quatre rubriques principales ces moyens d’action. C’est ainsi qu’à la suite de l’Américain Mac Carthy38 , en 1960, on assimile le marketing mix à la combinaison de quatre éléments, largement vulgarisés par Philip Kotler, qui sont les « 4 P », soit en anglais : « Product », « Price », « Promotion », « Place » : Figure 10 : Le mix-marketing 38 MAC CARTHY E.J., (1981), Basic Marketing : a Managerial Approach, R.D. Irwin, Inc, Homewood III, 9ème Edition. Cité par : http://www.numilog.com/package/extraits_pdf/e246770.pdf Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  26. 26. M. Rahou Page 26 sur 79 1. Product ou produit : décisions portant sur la définition et les caractéristiques du produit et de sa meilleure adéquation aux besoins ; 2. Price ou prix : la politique de prix comprend la démarche de fixation d’un prix pour un produit ou celle relative à la fixation des prix au sein d’une gamme ; 3. Place ou distribution : choix du circuit et des zones de distribution ; 4. Promotion ou communication : actions à entreprendre pour faire connaître et informer les consommateurs des qualités et des avantages du produit. Le mix-marketing (parfois traduit par plan de marchéage ou politique de marchéage) se constitue donc, par souci de simplification, de quatre éléments principaux qui se convergent, comme il se doit, vers le centre de toute gestion marketing, c'est-à-dire le marché, formé à la fois des usagers actuels et des usagers potentiels. Dans l'espoir de mieux servir ce marché, le gestionnaire devra définir pour chacun de ces éléments les caractéristiques qui satisferont le mieux le dit marché. Cette vision, quelque peu schématique, est aujourd’hui dépassée, même si elle conserve une vertu pédagogique. On sait que la performance de l’entreprise ne s’explique pas par la brillante réussite soit d’une campagne de publicité, soit d’une politique tarifaire, mais repose tout au contraire sur la cohérence durable d’un mix global : cohérence entre tous les éléments du mix, cohérence du mix avec l’image de l’entreprise, avec son savoir- faire, cohérence dans le calendrier de la mise en application. Autrement dit, le dosage de ces 4P est la clé de la cohérence et de l’efficacité d’une stratégie commerciale. Ce dosage doit permettre de s’assurer que tous les éléments se coordonnent de manière simple et logique. Pour cela, le marketing mix doit répondre à 4 exigences : 1. Principe de cohérence : cohérence interne entre les différents éléments du mix, cohérence avec les objectifs généraux et cohérence dans le temps. Il s'agit de s'assurer que les 4P visent bien le même objectif (par exemple, la clientèle), que les actions sont parfaitement coordonnées et ne se gênent pas entre elles et qu'il y a un véritable effet de levier (relation entre ventes et efforts marketing) ; 2. Principe de supériorité : une stratégie n'est acceptable, que si, sur un aspect ou un autre, elle assure un avantage concurrentiel substantiel. Cet avantage peut être issu de l'un des éléments du mix, de l'établissement de liens privilégiés avec un segment particulier, d'une meilleure combinaison des éléments (d’une meilleure cohérence), etc. Le mix est donc envisagé en référence à ceux des concurrents ; 3. Principe de sécurité : la stratégie engageant l'entreprise sur le long terme, elle se fonde, naturellement, sur un certain nombre d'hypothèses (hypothèse de croissance du marché, d'évolution de la perception des consommateurs, d'estimation des mutations technologiques, de résultats des différents actions menées, etc.). Le mix choisi doit donner des résultats acceptables, même si ses hypothèses fondatrices ne se réalisent pas ; 4. Principe d'adaptation : le mix doit être adapté à la firme, au marché, et à leurs évolutions respectives. La politique marketing doit être en harmonie avec les forces et les faiblesses de l’entreprise et adaptée au savoir faire de l’entreprise. Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  27. 27. M. Rahou Page 27 sur 79 III.3.1. Généralités sur la politique de produit La politique de produit comprend les choix relatifs, notamment, aux caractéristiques des produits, à la politique de gamme, aux choix des marques ou labels, au design et au packaging… Un produit est la réponse de l’entreprise au marché de manière à solutionner un besoin exprimé par le consommateur. Le terme de produit est employé au sens générique et comprend aussi les services qui, dans la société post-industrielle, représentent une part de plus en plus grande des offres marketing. La notion de produit va au-delà de l’aspect matériel et fonctionnel (caractéristiques et fonctionnalités) pour comprendre des aspects psychologiques (intérêt spécifique pour la personne), sociaux (l’image qu’il véhicule auprès des autres) et autres. Généralement, on distingue trois dimensions communes à tous les produits : 1. Dimension matérielle (ou concrète) : elle recouvre ce qu'est réellement et objectivement le produit ou le service, à savoir, ses caractéristiques de dimension, de poids, d'encombrement, le ou les matériaux utilisés, les ingrédients entrant dans la composition du produit, le type et la quantité d'énergie requise pour le faire fonctionner, etc. ; 2. Dimension fonctionnelle (ou d'usage) : elle correspond à ce que l'acheteur veut en faire, ce à quoi il sert. Il s'agit de tous les aspects permettant de répondre aux besoins des consommateurs : produit lui-même, services qui l'accompagnent, etc. Les utilisations favorites et les utilisateurs principaux ne sont pas toujours ce que les créateurs du produit ont imaginé. Cela peut conduire à revoir les modes de distribution et de promotion, voire la conception même du produit ; 3. Dimension psychosociologique (ou d’image) : c’est la représentation mentale (image de marque) de ce que l'on pense de celui-ci. Pour certains produits (produits de luxe par exemple) les caractéristiques d'image ont un poids majeur. Cette dimension, tout aussi importante si ce n'est plus que les autres, est beaucoup plus difficile à cerner et à faire évoluer. Effectivement, le concept de produit est vu comme un ensemble de valeurs, voire comme un panier d’attributs, de fonctionnalités ou de services rendus. Pour le client, un bien apporte non seulement une valeur fonctionnelle (le service de base) mais également d’autres valeurs, des services supplémentaires ou des utilités secondaires de nature variée, esthétiques, sociales, culturelles, qui améliorent ou complètent le service de base :  La fonctionnalité de base apportée par une marque correspond à la valeur fonctionnelle de la classe de produit. C’est l’avantage basique ou générique apporté par chacune des marques faisant partie de la catégorie de produit ;  Les fonctionnalités nécessaires s’identifient aux modalités de production du service de base (confort, économie, absence de bruit) et à tout ce qui accompagne normalement la fonction de base (emballage, modalités de paiement, service après-vente) ;  Les fonctionnalités ajoutées sont des utilités non liées au service de base, offertes en plus par la marque et qui, de ce fait, représentent un élément distinctif important. Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  28. 28. M. Rahou Page 28 sur 79 Figure 11 : Le produit vu comme un panier d’attributs, de fonctionnalités ou de services rendus Les fonctionnalités supplémentaires, nécessaires ou ajoutés, constituent des attributs, qui, générateurs de satisfactions pour le client, peuvent être très différents selon les marques et donc être utilisés comme critères de choix. Un produit ou une marque peut donc se définir comme étant un panier d’attributs qui génère, de manière spécifique, la fonction de base et des fonctions supplémentaires, nécessaires ou ajoutés, dont l’importance et le degré de présence peuvent être perçus de manière différenciée par les clients. III.3.1.1. La typologie des produits La définition du produit, comme panier d’attributs, accepte clairement l’interprétation que le produit peut tout aussi bien être un bien (physique et tangible) qu’un service (immatériel et intangible) ou encore une subtile combinaison des deux (un bien accompagné des services ou un service concrétisé par certains objets). En fait, il existe plusieurs classifications possibles pour les produits :  Classification selon la durée de vie des produits : les biens durables, périssables et les services ;  Classification selon le comportement d'achat (grande consommation) : produits d'achat courant, produits d'achat réfléchi, produits de spécialité et produits non recherchés ;  Classification selon la place dans le processus de production (biens industriels) : les matières premières et composantes, les biens d'équipements, les fournitures et services ;  Classification par fréquence d'achat : biens banals, biens anomaux ;  Classification par degré de nouveauté : produits nouveaux et produits anciens. Un bien est considéré nouveau quand il est nouveau pour le consommateur. La classification, notamment celle basée sur le comportement d’achat, offre la possibilité au décideur marketing d'orienter ses actions. A cet égard, la classification des produits de consommation se fait selon la façon dont les consommateurs achètent le produit, c’est-à-dire le temps et l’effort dépensé pour le choix du produit ou la marque. Le comportement d’achat de ces types de biens varie essentiellement selon les efforts de délibération préalable consentis par les acheteurs, et on a : 1. Les biens d’achat courant : il s’agit des biens de consommation qu’en général le client acheteur achète fréquemment, en petites quantités et avec un minimum d’effort de comparaison et d’achat. Ce comportement d’achat est routinier. Dans cette catégorie, on peut Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  29. 29. M. Rahou Page 29 sur 79 distinguer trois types de biens d’achat courant : les biens de première nécessité (Ex : boisson, ampoules électriques, lait…), les produits d’achat impulsif (Ex : chewing-gums, chips, friandises…) et les produits de dépannage (Ex : le parapluie quand il pleut, le journal ou un magazine, des aspirines…) ; 2. Les biens d’achat réfléchi : ce sont les biens dont le risque perçu est moyen, et pour lesquels le client acheteur compare les marques envisagées selon différents critères, tels que le degré d’adaptation à l’usage prévu, l’esthétique, le prix, la qualité, etc. L’acheteur adopte ici une conduite résolutoire extensive et non plus un comportement de routine. Pour ce type de bien, l’achat est comparatif, c'est-à-dire le client acheteur est prêt à investir du temps pour évaluer les différentes propositions existant sur le marché ; 3. Les biens de spécialité : ce sont des biens dont les caractéristiques sont uniques et pour l’achat desquels le consommateur est prêt à consacrer beaucoup d’efforts pour leur découverte. Pour ces biens, le client acheteur ne procède pas à des comparaisons entre marques, sachant exactement ce qu’il veut, il recherche activement le point de vente où le produit ou la marque désirés sont disponibles. C’est donc la fidélité de l’acheteur à l’une ou l’autre caractéristique distinctive du produit ou de la marque qui est ici déterminante ; 4. Les biens non recherchés : il s’agit de biens que le client ne connaît pas ou des biens connus, mais qu’il n’a pas spontanément envie d’acheter. Dans cette catégorie de biens, on trouve, par exemple, des produits sophistiqués de régulation de la température ou de la pollution, des assurances-vie, des encyclopédies, etc. Ces biens non recherchés exigent d’importants efforts de vente. III.3.1.2. Identification du produit Un produit peut être identifié par deux éléments majeurs : 1. La marque ; 2. Le packaging (conditionnement et emballage). Chacun de ces éléments a un rôle marketing fondamental, mais c’est essentiellement la cohérence entre ces attributs qui va dynamiser la réussite du produit : on parle de mix produit.  Gestion de la marque : la politique de marque est l’instrument privilégié du marketing opérationnel parce que la marque est le moyen par excellence permettant à l’entreprise d’affirmer sa différence dans la durée, d’éviter la banalisation de ses produits et de sortir de l’anonymat de la concurrence pure. Les marques représentent un actif stratégique des entreprises, surtout dans le secteur de la grande consommation. Des entreprises comme Procter & Gamble, Unilever, l’Oréal, Nestlé sont parmi les premières à se concentrer sur la gestion des marques. Mais de nombreuses entreprises de services ont également développé des marques fortes : British Airways, Singapore Airlines, DHL, Federal Express, Visa, Master Card. Une marque vue sous l’angle du client peut se décrire comme un panier spécifique d’attributs qui lui apporte, non seulement le service de base propre à la catégorie de produit étudiée, mais également un ensemble de services périphériques nécessaires ou ajoutés, qui constituent des éléments distinctifs (les attributs) d’une marque. Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  30. 30. M. Rahou Page 30 sur 79 La modélisation de la marque comme panier d’attributs, aide à comprendre le rôle exercé par la marque dans le processus de la formation du choix par le client potentiel. Suivant Kapferer, Thoenig et Lambin39 , on peut identifier trois fonctions d’importance stratégique pour le vendeur. Ces fonctions de la marque offrent un pouvoir de marché à la marque et lui permettent d’adopter une stratégie à long terme : 1. Fonction de protection : une marque déposée protège l’entreprise contre d’éventuelles imitations ou contrefaçons et elle peut faire l’objet d’une procédure juridique qui permet à la firme de s’en assurer la propriété industrielle. L’inventeur d’une marque peut la déposer dans une ou plusieurs catégories de produits selon une classification internationale. Il acquiert ainsi un droit de propriété lui permettant de s’opposer à toute usurpation, contrefaçon ou imitation illicite. Cette fonction de protection des marques de fabricants prend toute son importance aujourd’hui en raison de la stratégie d’imitation de marques systématiquement adoptée par certains grands distributeurs ; 2. Fonction de positionnement : la marque donne à l’entreprise la possibilité de se positionner par rapport à ses concurrents et de faire connaître au marché les qualités distinctives qu’elle revendique pour son produit. Cette fonction de positionnement est particulièrement importante dans la communication publicitaire et également dans les marchés où la publicité comparative existe. Vue dans cette perspective, la marque est un instrument de lutte concurrentielle qui contribue à réduire l’opacité de l’offre ; 39 KAPFERER J-N. et THOENIG J-C., (1989), La Marque, Paris, Édiscience International ; LAMBIN J-J., (1989), "La marque et le comportement de choix de l’acheteur", in KAPFERER J-N. et THOENIG J-C., (1989), Op.Cit. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 398. 3. Fonction de capitalisation : c’est sur l’image de la marque que se cristallisent les retombées non seulement des actions publicitaires organisées par l’entreprise au cours des années, mais également le « stock » de satisfactions que la marque a suscité. Certaines marques ont souvent plus de cent ans d’âge. Pour le fabricant, elles constituent donc un avoir que l’on peut comparer à un fonds de commerce ou à un capital intangible, fruit de plusieurs années d’investissement. La marque donne ainsi au fabricant la possibilité de pratiquer une politique à long terme, d’investir sur un marché… La gestion des marques n’est pas une simple question d’image ou de communication. Les marques fortes ne sont pas des artifices, mais sont basées sur des produits de haut niveau et qui tendent à rester au sommet. Si les produits-marchés peuvent suivre un cycle de vie qui les mène au déclin, une marque, par contre, peut être relancée indéfiniment, si la volonté en est présente. Selon Lambin, Chumpitaz et Schuiling40 , trois concepts clés sont à différencier autour de la marque : le positionnement, l’identité et l’image, et on y ajoute le capital de la marque : 1. Le positionnement de la marque : après avoir segmenté leur marché, l’entreprise décide d’un ciblage et d’un positionnement pour sa marque de façon à ce qu’il soit consistant à la fois avec les attentes des clients et différent de la concurrence ; 2. L’identité de marque : c’est le message envoyé, volontairement ou non, par une marque. L’identité de marque est un concept proche du positionnement, mais il est plus complet parce qu’il communique sur plus d’éléments de la marque, et ce, parfois involontairement ; 40 LAMBIN J-J. CHUMPITAZ R. SCHUILING I., (2007), Market-Driven Management, 2nd Ed, Palgrave. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 403. Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014
  31. 31. M. Rahou Page 31 sur 79 3. L’image de marque : le positionnement et l’identité sont des concepts du point de vue du producteur. L’image de marque prend le point de vue du client. L’image est la perception de l’identité dans le mental du consommateur. L’image de marque (ou d’entreprise) peut se définir de la manière suivante : « L’ensemble des représentations mentales, cognitives et affectives, qu’une personne ou un groupe de personnes se fait d’une marque ou d’une entreprise.41 » ; 4. Le capital de marque : au cours des dernières années, le concept de capital de marque (brand equity) est devenu très populaire dans la littérature professionnelle et académique42 . Bien que le capital de marque demeure un concept imprécis, ce dernier possède deux facettes : (i) tout d’abord le capital de marque financier qui permet aux analystes financiers d’estimer la valeur de cet actif intangible de la firme. (ii) Ensuite, le capital de marque aux yeux des clients, qui représente l’ensemble des associations mentales de ceux-ci et qui représente une force compétitive. Le nom de marque est donc le support d’un positionnement. Il est le point de fixation de l’information explicite et implicite véhiculée autour d’un produit. Les décisions de marques sont à l’interface entre le marketing stratégique et le marketing opérationnel : il s’agit de sortir de l’anonymat et de dé- banaliser (de-commoditise) une marque. Le développement d’une marque peut être vu comme un iceberg. La partie visible montre le nom de 41 LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 405. 42 AAKER D.A., (1991 & 1996), Managing Brand Equity, New York, The Free Press ; AAKER D.A. et JOACHIMSTHALER E., (2000), Band Leadership, New York, The Free Press. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 406. marque, la publicité et le logo. Mais la marque ne peut réussir que si ses fondations sont solides. La partie cachée correspond donc à une R & D efficace, une production et une logistique fiables, une sélection adéquate des segments et une décision de positionnement créative. La cohérence de ces éléments est essentielle à la réussite d’une marque43 . Dans ce sens, Doyle a identifié cinq caractéristiques majeures d’une marque réussie44 : 1. Un produit de qualité : une expérience de satisfaction à l’usage est le déterminant majeur d’un succès. La qualité et le maintien de cette qualité sont primordiaux. Si la qualité se détériore, les clients vont migrer à la concurrence et le positionnement de la marque en sera miné ; 2. Une arrivée en premier sur le marché : l’innovateur n’est pas nécessairement le vainqueur mais cela aide la pénétration du marché. Il est plus facile de prendre une position dans l’esprit du consommateur lorsque la marque vient en premier et sans concurrence ; 3. Un positionnement unique : si la marque n’est pas innovatrice, elle doit avoir un concept de positionnement qui la différencie des marques concurrentes ; 4. Un programme de communication fort : pour réussir, la marque a besoin d’un support de publicité, de ventes et de promotion pour communiquer la proposition de la marque et créer son identité ; 5. Du temps et de la cohérence : construire une marque demande du temps et des investissements pour maintenir, rénover et/ou repositionner la marque dans un environnement en évolution. 43 LAMBIN J-J. CHUMPITAZ R. SCHUILING I., (2007), Op.Cit. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 407. 44 DOYLE P., (1996, 2003), Marketing Management and Strategy, 1st and 2nd Ed., New York, Prentice Hall. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op.Cit., p. 408. Panorama sur la discipline du Marketing Note de synthèse webographique_ Mai 2014

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