Etude de casLe 25 octobre 2010MAE 2010 – ApprentissageJulie D’isanto, Benjamin Friant, Benjamin Trochut & Laurent Partouche
ProblématiqueComment l’entreprise Zaraa-t-elle pu développer sonactivité sans avoir recoursau marché ?                    ...
Sommaire1 Le concept2 Le choix d’une stratégied’intégration verticale3 Pourquoi les concurrents ont-ilsrecours à la mixité...
Le concept             4
Zara, une aventure débutée en 1975… 1975                  1985                1988                  Dès 1995Création de   ...
… qui dispose d’une production très locale et fortement intégréeUne production très locale…65% fabriqué (production) en Es...
…d’où un concept unique en son genre                               7
Une stratégie d’intégration verticale                                   8
Zara, un réseau de distribution étendu et international…                    Un avantage concurrentiel1 444                ...
…mais aussi flexible et réactif ..,              « L’intégration verticale reflète la décision d’une firme d’utiliser des ...
… qui nécessite donc une coordination des actifsLes relations déchanges entre   producteur et distributeurs              D...
Pourquoi les concurrents ont-ils recours          à la mixité de leurs réseaux ?                                     12
Quels avantages de la franchise ?Pourquoi certains concurrents choisissent la franchise ?Les avantages                    ...
Faire ou Faire-faire, un choix stratégique dépendant de l’évolution de la                              connaissance du mar...
Le franchiseur peut également choisir d’intégrer son réseau pour                                      maitriser son image ...
Une autre stratégie pour Zara ?  L’externalisation…  L’externalisation permet de confier à des entreprises plus spécialisé...
merciLa théorie des coûts de transaction et Zara                                        17
La théorie des coûts de transaction, n’explique pas le positionnement de                                                  ...
Un positionnement spécifique lié à une supply chain coordonnée et                                                         ...
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« Chez Zara, leplus importantcest le temps. »« Cest le premier facteur àprendre en compte avanttous les autres »         A...
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Cas zara -_101025

  1. 1. Etude de casLe 25 octobre 2010MAE 2010 – ApprentissageJulie D’isanto, Benjamin Friant, Benjamin Trochut & Laurent Partouche
  2. 2. ProblématiqueComment l’entreprise Zaraa-t-elle pu développer sonactivité sans avoir recoursau marché ? 2
  3. 3. Sommaire1 Le concept2 Le choix d’une stratégied’intégration verticale3 Pourquoi les concurrents ont-ilsrecours à la mixité ?4 La théorie des coûts detransaction et le modèle Zara 3
  4. 4. Le concept 4
  5. 5. Zara, une aventure débutée en 1975… 1975 1985 1988 Dès 1995Création de Création de la Internationalisation Acquisition etl’enseigne Zara à maison mère de l’enseigne lancementla Corogne (Galice) INDITEX Portugal, France, d’autrespar Amancio détenue à 60 % Etats-Unis enseignesOrtega par la famille d’habillement : Ortega Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Pull and Bear, Oysho 5
  6. 6. … qui dispose d’une production très locale et fortement intégréeUne production très locale…65% fabriqué (production) en Espagne dans ses 22 usines ou des sous-traitants exclusifs (le plus souvent localisés en Galice)11 000 modèles et 12 collections par an … pour répondre … pour maximiser rapidement à la la rapidité des demande et suivre réceptions/expédit la mode ions Teinture et impression Plateforme logistique au automatisée dernier moment (La Corogne et Saragosse) ... pour garantir … pour favoriser une « expérience une production unique Zara » réactive Couture complexe Contrôle de qualité sous-traitée en local, sur l’ensemble des couture basique sous- produits et traitée en Asie conditionnement (La Corogne) Fournisseurs sous- traitants exclusifs 6
  7. 7. …d’où un concept unique en son genre 7
  8. 8. Une stratégie d’intégration verticale 8
  9. 9. Zara, un réseau de distribution étendu et international… Un avantage concurrentiel1 444 L’emplacement sélectionné Peu de dépenses en publicitéboutiques (0,35% du CA contre 4% pour le secteur) Boutique vitrine et image de+ une nouvelleboutique en marqueligne Exploitation par Inditex sous forme de prise de capital dans des sociétés (peu de franchises) En 2009 Inditex c’est :77 Un CA de 11 M€ (+7%)Pays Un bénéfice de 1,3 M€affichantl’enseigne De nouvelles implantations enZara Chine, Russie, Corée, Japon 9
  10. 10. …mais aussi flexible et réactif .., « L’intégration verticale reflète la décision d’une firme d’utiliser des transactions internes, d’ordre administratif, plutôt que des transactions marchandes pour réaliser ses objectifs économiques » (M.Porter, 1982).Make or Buy à ses clients finaux ZARA a fait le choix d’intégrer ses activités de distribution et en créant ses points de vente commercialise sa production directement sur Internet « Etre plus flexible, une alternative choisie par Zara » ZARA réinvestit 80% de son résultat dans la distribution L’intégration des marges La réduction des stocks a minima La diminution des coûts de fonctionnement La garantie de débouchés Le contrôle de sa distribution et de son image de marque Un système de gestion centralisé Une plus grande réactivité Une solidarité commune des membres Des informations de qualité qui circulent plus facilement partageant des objectifs communs Une barrière à l’entrée (rationalité limitée réduite et opportunisme moindre) 10
  11. 11. … qui nécessite donc une coordination des actifsLes relations déchanges entre producteur et distributeurs Des besoins de coordination importants intégrés fixent le système de règles et de normes qui va Proximité des sites de conception, développement, régir leurs relations production, stockage Pas de négociation à chaque transaction Réduction de l’incertitude (chaque membre sait ce quil doit aux autres membres et ce quil peut en attendre) Elimination des coûts de recherche dinformation, de nouveaux partenaires et de mise en place de nouvelles relations daffaires Absence des coûts résultant de la concurrence verticaleLimitation des effets négatifs des deux composantes comportementales des membres du réseau, la rationalité limitée et lopportunisme 11
  12. 12. Pourquoi les concurrents ont-ils recours à la mixité de leurs réseaux ? 12
  13. 13. Quels avantages de la franchise ?Pourquoi certains concurrents choisissent la franchise ?Les avantages Les contraintesOrganiser un maillage territorial rapide Transmission des signes distinctifs Investissement limité Transmission du savoir-faire Créer une puissance économique Assistance technique et/ouimportante qui va permettre de gagner commercialeen compétitivité Exclusivité territoriale Perte de réactivité et du contrôle total de son image de marque 13
  14. 14. Faire ou Faire-faire, un choix stratégique dépendant de l’évolution de la connaissance du marché local et de la distributionLa mixité envisagée comme choix stratégique… Pour minimiser l’investissement initial Pour minimiser les coûts de transaction Pour accroître les performances, la réactivité : meilleur ROI Pour une sécurité des actifs Pour accroitre le pouvoir de la marque sur le marché en sedéveloppant plus rapidement…peut-être revue comme un phénomène transitoire sur le long-terme L’expérience a rendu les transactionsplus sûres Vers le rachat du réseau de franchise Le marché local est désormais mieux « Parce quaprès avoir travaillé sur notre marque,maitrisé (puisque testé et étudié) notre style, notre image, il devenait plus Les coûts de production initiaux restent rentable dexploiter nous-mêmes les bénéficesidentiques de ces efforts » PDG de Camaïeu 14
  15. 15. Le franchiseur peut également choisir d’intégrer son réseau pour maitriser son image de marque Les difficultés pouvant Secteur : Prêt-à-porter féminin être rencontrées Présent dans 30 pays 507 points de vente Le coût de rachat des CA 2009 : 22,8 millions d’€ franchises Les coûts de formation aux nouveaux métiers internes Les coûts de Ressources Humaines (effet de seuil, formation, recrutement, …) Les risques de mouvements sociaux (« trop rigide », « moins convivial », …) « Il existe des moyens plus ou moins avouables de convaincre un franchisé récalcitrant. Lun des plus courants consiste à ouvrir, à quelques mètres de son magasin, un autre point de vente, directement géré parla maison mère. Lidée étant de détourner la clientèle du franchisé, qui doit, au bout dun moment, brader son magasin. » - PDG de Devernois 15
  16. 16. Une autre stratégie pour Zara ? L’externalisation… L’externalisation permet de confier à des entreprises plus spécialisées certaines activités jugées non essentielles pour la compétitivité de l’entreprise Risque : Une dépendance économique et commerciale très forte… en franchise … en concessionZARA, qui a mis au point un ZARA s’engagerait àsavoir-faire (marques, approvisionner (exclusivementproduits, process, etc.), ou non) une autre entrepriseconcèderait à des en produits de sa marque et àentreprises indépendantes lui apporter une assistancele droit de se présenter sous technique, en contrepartiesa raison sociale et sa d’obligations de respect desmarque pour vendre ses quotas de vente, deproduits, en contrepartie participation aux actionsd’une redevance. promotionnelles, de conformité avec le cahier des charges, etc. 16
  17. 17. merciLa théorie des coûts de transaction et Zara 17
  18. 18. La théorie des coûts de transaction, n’explique pas le positionnement de Zara Caractéristique des investissements Peu spécifique Moyennement Très spécifique spécifique Niveau Faible d’incertitude des Marché (contrat Marché (contrat transactions Moyen classique) néo-classique) Firme Elevé Zara devrait faire appel au marché Sécurisé par des contrats néoclassiques Actifs d’un fabriquant de prêt-à-porter moyennement voire peu spécifiques Niveau d’incertitude des transactions élevé : la chaîne logistique (fournisseurs et distribution) doit être réactive et fiable 18
  19. 19. Un positionnement spécifique lié à une supply chain coordonnée et intégrée Caractéristique des investissementsZara crée un avantage Peu Moyenneme Trèsconcurrentiel spécifique nt spécifique spécifiqued’où des actifs très spécifiques : Niveau Faible d’incertitude spécificité des sites (centre logistique, Marché Marché des Moyen (contrat (contrat néo- proximité de l’usine, rail communicant, transactions classique) classique) Firme etc.) Elevé spécificité humaine (stylistes créatifs et s’inspirant du luxe, assistant aux défilés haute couture) spécificité des moyens de L’avantage concurrentiel de ZARA production (Conception Assistée par Ordinateur) est sa Supply chain intégrée lui spécificité temporelle (délais de permettant d’anticiper les attentes création et de fabrication très courts) spécificité physique (magasins choisis des clients dans un délai défiant dans de grandes artères commerçantes). toute concurrence.Zara a ainsi réduit au maximuml’incertitude des transactions La défaillance d’un seul des C’est la marque de fabrique de Zara, éléments de la chaîne logistique l’aurait bouleversée son modèle économique. 19
  20. 20. La firme ZARA est au cœur de la limitation des coûts de transactionLa firme ZARA est au cœur de la limitation des coûts de transaction Zara sait se différencier de ses concurrents grâce à la puissance de sa supply chain ZARA reste implantée en Espagne alors que toute l’industrie textile ne jure que par la délocalisation La stratégie d’intégration verticale de ZARA l’a rendu 12 fois plus rapide que ses concurrents 20
  21. 21. « Chez Zara, leplus importantcest le temps. »« Cest le premier facteur àprendre en compte avanttous les autres » Amancio Ortega - Inditex 21
  22. 22. merciLe débat est lancé…

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