Gerencia estratégica y competitividad en un mundo globalizado

ALTA GERENCIA
ESTRATÉGICA Y COMPETITIVIDAD
DIRECCIONAMIENTO, ALINEACIÓN, FOCALIZACIÓN
Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
EN UN MUNDO GLOBALIZADO
ALFONSO OSORIO RUSSI
ALFONSO OSORIO RUSSI (RESUMEN)
Doctorado Ph. D. en Administración, Universidad de Salamanca España; Magíster en Ciencias
Financieras y de Sistemas, Universidad Central; Especialista en Gobierno Gerencia y Asuntos
Públicos, Universidad Columbia de New York (USA); Programa de Alta Gerencia, Universidad
de los Andes; Programa de Gerencia Financiera, Universidad de los Andes; Certificado en
Gerencia Estratégica de Sistemas de Información Gerencial, Universidad de los Andes;
Diplomado en Formación de Gerentes (Habilidades y Destrezas Gerenciales) Instituto
Tecnológico Superior de Monterrey ITESM, México; Programa Nacional de Formación de
Formadores Dirigentes Gremiales y Líderes Empresariales para PYMES PROLIDER
Fundación Konrad Adenauer- ACOPI - CINSET; Management Systems for the Twenty-First
Century, San Diego State University-California (USA); Diplomado en Gerencia Financiera,
Universidad Central; Diplomado en Gerencia de Modernidad y Competitividad, Universidad
Central; Certificado en Enseñanza para la Comprensión, “Proyecto Zero” Universidad de
Harvard; Diplomado en Alta Gerencia Pública, Universidad Central; Diplomado en Educación
Superior, Pedagogía y Gestión Universitaria, Universidad del Rosario; Diplomado en Gerencia
Universitaria, Universidad Autónoma del Caribe; Economista, Universidad INCCA de
Colombia; Consultor del BID en Fortalecimiento Institucional, Gerencia Estratégica y Altas
Finanzas Corporativas; Consultor en Direccionamiento Estratégico, PROEXPORT-
EXPOPYME; Consultor y Asesor de Universidades Estatales y Privadas; Consultor y Asesor
Empresarial y Gerencial, en Fortalecimiento Institucional, Transformación Cultural. Estrategia
Empresarial y Desarrollo Gerencial; Par Académico (Asesor Externo) del MINEDUCACIÓN
(ICFES, CONACES y CNA); Profesor de Posgrados: Maestrías y Especializaciones en varias
universidades del pais y del exterior; Conferencista Nacional e Internacional en Temas
Gerenciales y Empresariales. Ex Decano de varias Facultades de pregrado y posgrados.
Actualmente Presidente de Management & Business Consulting Group M.B.C.G.
Bogotá, D.C. Colombia, Avenida El Dorado N° 69C-03 Oficina 707C - Celular 310 8191671
Telefax: (571) 2103063 / 2103067 alfonsor@elsitio.net.co - alfonsorio@gmail.com

Alfonso Osorio Russi
EL GRAN RETO DEL GERENTE
“E L C A M B I O”
“Lo único constante en el
universo es el cambio”
Heráclito.
A G E N D A
1. PROPÓSITO FUNDAMENTAL DE LA GERENCIA
2. CAPITAL INTELECTUAL Y GENERACIÓN DE
VALOR
3. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
4. GERENCIA ESTRATÉGICA
5. COMPONENTES DEL MODELO GERENCIAL
ESTRATÉGICO
6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
7. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
8. BALANCED SCORECARD Y MAPAS
ESTRATÉGICOS
9. SISTEMA DE CONTROL Y EVALUACION
ESTRATÉGICA
10. GERENCIA DEL CAMBIO ESTRATÉGICO

PROPÓSITO
FUNDAMENTAL
DE LA GERENCIA
¿QUÉ HACEN LOS GERENTES?
RED DE PROCESOS GERENCIALES
CONTROL
COORDINACION
DIRECCIÓN ORGANI-
ZACIÓN
PLANEACIÓNINTEGRACION

1
ÁREA GESTIÓN Y
DIRECCIÓN
4
ÁREA RECURSOS
HUMANOS
2
ÁREA MERCADEO
Y VENTAS
3
ÁREA DE
PRODUCCIÓN
5
ÁREA DE
CONTABILIDAD Y
FINANZAS
(ENFOQUE SISTÉMICO)
OBJETIVO: Definir e integrar los procesos y esfuerzos en la
empresa hacia un desarrollo organizacional económico y humano
permanente, gestionar los recursos y capacidades de la empresa .
ACTIVIDADES:
• Establecer estrategias
• Diagnostico y Proceso estratégico
• Control integrado de gestión
• Gestión de la calidad
• Gestión de los servicios generales
• Integrar equipos de acción
• Definir planes de acción
• Alcanzar resultados satisfactorios
• Liderar mediante el ejemplo del trabajo eficiente
• Estrategias objetivos y metas administrativas
ÁREA GESTIÓN Y DIRECCIÓN

OBJETIVO: Interpretación permanente del mercado, observando
compradores, proveedores, competidores actuales, sustitutos,
competidores potenciales, trazando estrategias de llegada a los
consumidores de los productos o servicios.
ACTIVIDADES:
• Sistemas, organización y gestión de Ventas
• Merchandising
• Investigación comercial y de mercados
• Publicidad, Promoción y propaganda
• Creación e innovación de productos
• Lanzamiento eliminación de productos
• Estrategias, objetivos y metas en mercado
• Gestión de clientes y fidelización
ÁREAS MERCADEO Y VENTAS
OBJETIVO: Desarrollar los Productos (Bienes y/o servicios) que se
ha propuesto la empresa producir, vender y distribuir con los más
elevados márgenes de eficiencia y eficacia.
ACTIVIDADES:
• Diseño de planta y estudio de tiempos y movimientos
• Diseño de sistemas de producción
• Desarrollo y proceso del producto
• Normalización integral del producto
• Inventarios y almacenamiento
• Mantenimiento productivo
• Gestión y aseguramiento de la calidad
• Estrategias, Objetivos y Metas en Producción
ÁREA DE PRODUCCIÓN

OBJETIVO: Tener un equipo humano de trabajo idóneo, creativo y
realizador, manteniéndolo en las mejores condiciones
motivacionales, a fin de mantener la productividad y competitividad
de la organización.
ACTIVIDADES:
• Selección
• Contratación
• Escala salarial
• Bienestar laboral
• Capacitación
• Evaluación
• Promoción
• Desvinculación
• Estrategias, Objetivos y Metas con y para el Recurso Humano
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
OBJETIVO: Controlar, optimizar y gestionar fondos, cuidando que
sean suficientes para el desarrollo de las operaciones de la empresa y
de sus planes.
ACTIVIDADES:
• Contabilidad
• Análisis financiero
• Costos y Presupuestos
• Análisis y gestión de inversiones
• Tesorería (cobros y pagos)
• Precios de Venta
• Punto de Equilibrio
• Gestión de la Financiación
• Proyectos de inversión
• Estrategias, Objetivos y Metas Financieras
ÁREA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

PROPÓSITO FUNDAMENTAL
DE LA GERENCIA
“Maximizar el valor de la
Empresa, Institucion u
Organizacion en el mercado“
“Maximizar el valor de la empresa,
institución u organización en el mercado“
Se consigue cuando las interacciones de la empresa
con sus STAKEHOLDERS (grupos de interés o
grupos relacionados) se fundamentan en unas
relaciones gana gana, se potencializa mediante la
EFECTIVIDAD GERENCIAL (productividad,
eficiencia y eficacia) y se materializa a través del
desarrollo del CAPITAL INTELECTUAL lo que le
permitirá tener una ventaja competitiva estratégica y
sostenible

S T A K E H O L D E R
(GRUPOS RELACIONADOS O GRUPOS DE INTERES)
¿QUIENES SON LOS CLIENTES DE LA EMPRESA?
STAKEHOLDERS
Usuarios, clientes, compradores
Hogares – familias
Proveedores de materiales
Directivos y Empleados
Proveedores de servicios (Outsourcing)
Proveedores financieros (Acreedores)
Gobierno, local, regional y nacional
Comunidad, empresas, asociaciones, gremios
Accionistas, inversionistas
Competidores
Empresas Complementarias
EL VALOR DE LAS
ORGANIZACIONES
EN UN MUNDO GLOBALIZADO

ELABORE UN LISTADO DE LOS ELEMENTOS QUE
INFLUYEN NEGATIVA O POSITIVAMENTE EN EL
VALOR DE LA ACCIÓN EN EL MERCADO
ABSTRACTOS
•
•
•
•
•
•
•
•
•
CONCRETOS
•
•
•
•
•
•
•
•
VALOR DE MERCADO Y ACTIVOS
VALOR DE INGRESOS ACTIVOS VALOR
COMPAÑÍA MERCADO VENTAS BENEFICIOS NETOS OCULTO
General
Electric 169 79 7,3 31 138 (82%)
Coca-Cola 148 19 3,5 6 142 (96%)
Exxon 125 119 7,5 43 82 (66%)
Microsoft 119 9 2,2 7 112 (94%)
Intel 113 21 5,2 17 96 (85%)
US $ MILES DE MILLONES

VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CAPITAL INTELECTUAL Vs. CAPITAL FINANCIERO
CAPTITAL
INTELECTUAL
RELACIONES
PROCESOS
GOODWILL
TECNOLOGIA
INNOVACION
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS
PASIVOS
PATRIMONIO
ACTIVOS
INVERSIONES
PROPIEDADES
INTELECTUALES
VALORES
OCULTOS
LOS FLUJOS DE CAPITAL
CAPITAL
FINANCIERO
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ESTRUCTURAL
CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL FINANCIERO
COMPONENTES DEL VALOR
Política de
dividendos
Flujo de
caja
Riesgo
empresarial
Estructura y
costo de
capital
Utilidad
RSP UPA
EVA

ESTADO DE RESULTADOS Y EL EVA
Ventas o ingresos
-Costo de ventas
Utilidad bruta (Gross Margin)
-Gastos operacionales
Utilidad operacional o UAII (EBIT)
-Intereses (Deuda*Kd)
Utilidad antes de Impuestos UAI
-Impuestos (UAI * Tx)
UDI (Utilidad Neta)
-Dividendos preferentes
Utilidad para accionistas comunes UAC
-Costo de Oportunidad (Patrimonio * Kc)
VALOR ECONOMICO AGREGADO EVA
BALANCE GENERAL Y EL E.V.A.
ACTIVOS
PASIVOS
PATRIMONIO
INTERES
Kd
RSA
COSTO
OPORTUNIDAD
Kc
CCPP
SI LA RSA(%) ES MAYOR QUE EL CCPP(%)
EL EVA ES POSITIVO

FLUJO DE EFECTIVO
= Efectivo al finalizar el período
+ Efectivo al inicio del período
= Generación o consumo de efectivo
+ Efectivo provisto por actividades
operacionales
económicas y de inversión
financieras y de financiamiento
EL FLUJO DE CAJA Y EL EVA
EL VALOR DE UN ACTIVO ESTA DADO POR EL
POTENCIAL DE GENERACION DE RENTAS NETAS
NUMERO
DE ACCIONES
INGRESOS TOT.
EGRESOS. TOT.
PRECIO
Q (CANTIDADES)
EFICACIA
CAPITAL de TRAB.
ACTIVOS INMOVIL.
SUPERAVIT
CAPITAL
UTILIDAD
NETA
EFECTIVIDAD
VENTAS
TOTAL
ACTIVOS.
PATRIMONIO
RENTAB
VENTAS
ROTACION
de ACTIVOS.
-
/
+
X
/
/
RENTAB.
PATRIM.
P. P. A.
X
XU P A
R.P.G.
VALOR
ACCION
RENTAB.
ACTIVOS
PALANCA
FINANCIERA
X
+
x
U P A
PRECIO
MERCADO
/
/
EFICIENCIA

MODELO DE INTERRELACIONES
FINANCIERAS MATER.
M.O.D.
C. .I. F.
GTS. ADM.
GTS. VTS.
OTR. GTS.
ACT. FIJ.
INV. LP
VR.
NOMINAL
NUMERO
ACCION.
INGRESOS
NO OPERC
C. VTAS.
G. OPER
G. FINAN.
EFEC.
INVENT.
C X C
RESERV.
UTI. RET.
ING. TOT.
EGR. TOT.
PRECIO
Q
EFICACIA
EFICIENCIA
C. de T.
ACT.
INMOV.
SUPERAVIT
CAPITAL
U. N.
EFECTIVIDAD
VENTAS
T. A.
PATRIM.
R S V
R. de A.
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
X
R S P
P P A
X
XU P A
PM / UPA
VALOR
ACCION R S A
X
PAL
FINAN
+
X
+
X
/
/
/
/
_
INGRESOS
OPERACIO
U P A
PRECIO
MDO.
/
+
CAPITAL INTELECTUAL
EL VALOR INTANGIBLE
DE LA EMPRESA

CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL INTELECTUAL ES:
– POSESIÓN DE CONOCIMIENTOS,
– EXPERIENCIA APLICADA,
– TECNOLOGIA CORPORATIVA,
– APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL,
– INNOVACION Y DESARROLLO,
– RELACIONES CON STAKEHOLDERS
– DESTREZAS PROFESIONALES
TODOS ESTOS ELEMENTOS DAN A LAS
EMPRESAS UNA VENTAJA COMPETITIVA
FRENTE A SUS COMPETIDORES
LA DISTINCIÓN TRIPARTITA
DEL CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL
INTELECTUAL
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONAL
CAPITAL DE
RELACIONES
EXTERNAS
CAPITAL
ESTRUCTURAL

EL CAPITAL INTELECTUAL
¿CÓMO CAPITALIZAR EL CONOCIMIENTO HUMANO Y
CONVERTIRLO EN CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL?
CAPITAL
HUMANO
COMPETENCIAS ACTITUD
AGILIDAD
INTELECTUAL
• CONOCIMIENTO
• HABILIDADES
• DESTREZAS
• CRITERIOS
• TALENTO
• EXPERIENCIA
• MOTIVACIÓN
• COMPORTAMIENTO
• CONDUCTA
• HABITOS
• CLIMA
• CULTURA
• INGENIO
• INNOVACIÓN
• IMITACIÓN
• ADAPTACIÓN
• PRESENTACIÓN
CAPITAL INTELECTUAL
¿COMO CONVERTIR LOS ACTIVOS INTANGIBLES
EN ACTIVOS TANGIBLES?
CAPITAL
ESTRUCTURAL
RENOVACIÓN
Y DESARROLLO
CAPITAL
ORGANIZACIÓNAL
CAPITAL DE CLIENTES
(STAKEHOLDERS)
•JOINT VENTURE
•ALIANZAS ESTRATEGI.
•DESARROLLO PROVEE.
•TRATADOS CONVENIOS
•LEALTAD DE CLIENTES
•FIDELIDAD DE MARCA
• CRM
•INFRAESTRUCTURA
•TRAMITES/ PROCESOS
•CULTURA/CLIMA
•MANUALES
•S.I.G. / B.D. / T.I.C.
•TECNOLOGIAS
•ISOS 9000-14000-18000
•INVESTIGACION
•PROP. INTELECTUAL
•ACT. INTANGIBLES
•I + D / INNOVACION
•BPR. – KAIZEN
•DESARROLLO ORGN.
•FORMULAS

ENCUESTA EN WORLD ECONOMIC FORUM
DAVOS (SUIZA), 132 ENCUESTADOS 2004
• 60% DE LOS PRESIDENTES DE LAS
CORPORACIONES MAS GRANDES DEL
PLANETA ENCUESTADOS DURANTE EL
DESARROLLO DEL FORUM PIENSAN QUE LA
IMAGEN POSITIVA REPRESENTA MAS DEL 40 %
DEL VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
• EL PROGRESO DE LA REPUTACION FUE
SELECCIONADO COMO UNA MEDIDA MAS
APROPIADA DEL ÉXITO DE UNA COMPAÑÍA
POR ENCIMA, DE SUS GANANCIAS, DE SU
RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSION Y DEL
DESEMPEÑO DEL PRECIO DE SU ACCION
CAPITAL DE IMAGEN O DE REPUTACION
EL VALOR DE LA BUENA REPUTACION
EL CUMPLIMIENTO ESTRICTO DE TODAS LAS NORMAS
Y DE LAS OBLIGACIONES TRIBUTARIAS
LA PROTECCION DEL MEDIO AMBIENTE
LA OBSESION CON LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y
EL SERVICIO
EL NO USO DE PRACTICAS DE COMPETENCIA DESLEAL
EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL EN AREAS DE INTERES PARA LA COMUNIDAD
EL IMPULSO A PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO
PERSONAL Y PROFESIONAL DE SUS EMPLEADOS
EL CULTIVO DE LAS RELACIONES RESPETUOSAS Y
JUSTAS CON LOS PROVEEDORES
LA TRANSPARENCIA EN TODA LA INFORMACION QUE
PRODUZCA LA FIRMA

EL VALOR DE LA EMPRESA EN EL
MERCADO
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL
DE
STAKEHOLDERS
CAPITAL
DE PROCESOS
INTERNOS
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
(INNOVACION/CONOCIMIENTO/ TECNOLOGÍA)
CAPITAL HUMANO
LA ESTRATEGIA Y EL CAPITAL INTELECTUAL
VALOR DE
MERCADO
DE LA
EMPRESA
CAPITAL
FINAN.
CAPITAL
INTELEC.
FISICO/
MONET
RSP/UPA
E V A
ESTRUC.
FINANC
CAPITAL
ESTRUC.
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZ
CAPITAL
CLIENTES
COMPETEN.
ACTITUD
AGILIDAD
INTELECTUAL
CAPITAL
INNOVACION
CAPITAL
TRAMITES
O PROCESOS
STAKEHOLDERS
CONOCIMIENTO
HABILIDADES
TALENTO
MOTIVACION
COMPORTAMIENTO
CONDUCTA
INNOVACION
IMITACION
ADAPTACION
PRESENTACION
INVESTIGAC.
PROP. INTELECT.
MARCAS
PROD/SERV
TECNOLOGIA.
PROCESOS
CAPITAL DE
IMAGEN O
REPUTACION
CULTURA/CLIMA

COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL
¿ QUE ES COMPETITIVIDAD ?
ES LA HABILIDAD DE UN PAÍS, REGIÓN, CIUDAD O
EMPRESA PARA GENERAR PROPORCIONALMENTE, MÁS
RIQUEZA QUE SUS COMPETIDORES EN LOS MERCADOS.
FACTORES
DESEMPEÑO ECONÓMICO
EFICIENCIA DEL GOBIERNO
EFICIENCIA DEL SECTOR PRIVADO
INFRAESTRUCTURA
INTERNATIONAL INSTITUTE FOR MANAGEMENT DEVELOPEMENT
(LAUSANNE - SUIZA)
AOR

La Competitividad es la capacidad de la
empresa, para competir en un mundo
globalizado, caracterizado por la
hipercompetitividad, la innovación, la
velocidad de cambio y el desarrollo de las
Tecnologías de Información y las
Comunicaciones
AOR
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Las empresas reconocidas por su
competitividad, fundamentan su éxito en la
efectividad operacional, en la relación
continua y duradera con sus stakeholders, en
el desarrollo del talento humano, en la
gestión del conocimiento y del aprendizaje
organizacional, en el uso de recursos y
capacidades estratégicas, alineado todo esto,
al concepto de negocio
AOR
COMPETITIVIDAD

Dirección, Planeación y Control Estratégicos
Gestión de la Producción y Operaciones
Gestión y Aseguramiento de la Calidad
Comercialización, nacional e internacional
Gestión de la Contabilidad y las Finanzas
Aspectos Legales
Gestión del Talento Humano y del Conocimiento
Gestión Ambiental y contribución al desarrollo
sostenible
Tecnologías de la información y las
comunicaciones
Innovación y Aprendizaje organizacional
Responsabilidad social y Gobierno Corporativo
FACTORES QUE AFECTAN LA COMPETITIVIDAD
MODELO PARA LA COMPETITIVIDADMODELO PARA LA COMPETITIVIDADMODELO PARA LA COMPETITIVIDADMODELO PARA LA COMPETITIVIDAD
EMPRESARIALEMPRESARIALEMPRESARIALEMPRESARIAL
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIÓN
TECNOLOGÍA COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN
ESTRUCTURA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
GESTIÓN DE
MERCADOS
GESTIÓN DE
OPERACIONES
GESTIÓN
HUMANA
GESTIÓN
FINANCIERA
GESTIÓN
AMBIENTAL
PRODUCTO, PRECIO
PROMOCIÓN Y PLAZA
CAPACIDAD DE PLANTA
PROCESOS, CALIDAD
MANTENIMIENTO JIT
SELECCIÓN, PROMOC.
FORMACION-CAPACIT.
EVALUACION, BIENES
INVERSIONES, UPA
FINANCIACION, COSTOS
RENTABILIDAD, EVA
LEGISLACIÓN
MANEJO DESECHOS
RECICLAJE
V
I
S
I
Ó
N
P
L
A
N
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O
M
I
S
I
Ó
N
EJECUTAR
EVALUAR
MEJORAR
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S
D
E
G
E
S
T
I
Ó
N
C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
I
D
A
D

1° DIRECCIÓN Y PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
Tenemos claro hacia donde dirigimos la empresa12.
La estrategia la convertimos en planes de acción11.
Conocemos la cadena de valor de nuestra empresa y los procesos misionales10.
El Plan estratégico lo monitoreamos, controlamos, revisamos y ajustamos con la
participación de todo el personal
9.
Los presupuestos de la empresa los elaboramos teniendo en cuenta el proceso de
planeación estratégica y se formulan a partir de las metas y las iniciativas.
8.
Las actividades que desarrollamos en la empresa permiten el logro de las mestas y a
través de estas el logro de los objetivos del Plan estratégico
7.
Los objetivos y metas del Plan estratégico son medibles y verificables6.
Con frecuencia analizamos el sector industrial al que pertenece la empresa5.
Antes de la planeación tenemos en cuenta las fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas de nuestra empresa relacionadas con el éxito y la misión
4.
La planeación estratégica la hacemos conjuntamente con todo el personal3.
En el proceso de planeación estratégica incluimos todas las áreas de la empresa2.
Al menos cada año hacemos planeación y control estratégico1.
Hacemos revisión permanente del diseño de planta y de los procesos productivos12.
Tenemos un plan estratégico de producción y operaciones11.
Nuestras instalaciones están ubicadas cerca de nuestros grupos de interés (clientes,
proveedores y trabajadores)
10.
Tenemos buenos controles sobre procesos de producción9.
En el sistema productivo utilizamos tecnología blanda (por ejemplo las 5 S’s, el justo a
tiempo, control de desperdicios, calidad total, entre otros)
8.
La combinación de los recursos productivos nos permite tener un sistema de producción
eficiente que reporta incrementos en productividad
7.
La tecnología incorporada en nuestros equipos NO es obsoleta6.
Nuestro sistema de mantenimiento es adecuado5.
La compra de materias primas la hacemos sin dificultades y con base en un pronóstico de
ventas
4.
Nuestras instalaciones son suficientes y adecuadas para llevar a cabo los procesos
productivos
3.
La capacidad de la planta de producción es suficiente para atender la demanda de nuestros
productos o servicios
2.
Nuestros productos y servicios corresponden a las necesidades y expectativas detectadas
en los consumidores
1.
2° PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

3° ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
En los procesos de mejoramiento continuo participan todos los empleados12.
Tenemos un sistema de gestión de la calidad11.
Nuestra empresa está certificada con las normas ISO u otras normas10.
Nuestros productos y servicios se ajustan a normas técnicas9.
Tenemos un sistema que nos permite conocer los costos de la mala calidad8.
Tomamos correctivos inmediatos sobre las desviaciones de la calidad7.
Disponemos de un adecuado sistema estadístico de medición de las variables que
determinan la calidad
6.
La calidad es una preocupación de todo el personal de mi empresa5.
Tenemos procedimientos adecuados para asegurar la calidad de los productos4.
Tenemos procedimientos adecuados para asegurar la calidad del proceso productivo3.
Disponemos de procesos en nuestra empresa que permiten asegurar la calidad de las
compras
2.
En nuestra empresa aplicamos políticas de aseguramiento de la calidad1.
Nuestros productos, servicios y empaques son competitivos12.
Hacemos evaluación permanente de los sistemas de comercialización y venta11.
Disponemos de un plan estratégico de mercadeo y este contempla el MIX de Marketing.
Este plan está alineado con la estrategia institucional y es ejecutado y evaluado en forma
permanente
10.
Conocemos las debilidades y fortalezas de nuestra competencia9.
Tenemos un suficiente y adecuado sistema de distribución8.
La promoción de nuestros productos es adecuada7.
Nuestro personal de ventas está debidamente capacitado y motivado6.
Asignamos los precios con base en estudios de costos, de oferta y demanda5.
Conocemos los hábitos de compra y de pago de nuestros usuarios y consumidores4.
Disponemos de buena información sobre nuestros CLIENTES, sus gustos y necesidades y
por qué compran nuestro producto
3.
Todos los directivos conocemos la cuota de participación de nuestra empresa en el
mercado y el segmento del mercado que atendemos
2.
Tenemos identificados los segmentos de mercado que debe atender nuestra empresa y la
oferta de valor para esos clientes
1.
4° COMERCIALIZACIÓN

5° CONTABILIDAD Y FINANZAS
Nuestro nivel de endeudamiento es adecuado12.
Nuestra estructura de capital se evalúa con los FCL11.
La rentabilidad obtenida en nuestra empresa está acorde con la tasa de rendimiento
esperada por los dueños de la empresa
10.
Repartimos utilidades con base en las disponibilidades del flujo de caja de nuestra empresa9.
Recibimos crédito de los proveedores y aprovechamos los descuentos por volumen y por
pronto pago
8.
Otorgamos crédito a nuestros clientes con base en criterios objetivos y no existe problemas
con el recaudo de cartera
7.
No tenemos mayores dificultades con el capital de trabajo requerido y conocemos el ciclo
del efectivo
6.
Nuestra empresa accede al crédito en condiciones de plazo, tasa de interés y forma de
pago adecuadas
5.
Disponemos de suficientes controles presupuestales para conocer las desviaciones de la
ejecución frente a lo planteado y establecer correctivos
4.
Tenemos adecuadamente identificadas las actividades que generan valor3.
Nuestro sistema de costos permite la asignación de precios, medición de rentabilidades y
toma de decisiones
2.
Nuestro sistema de contabilidad entrega información oportuna, confiable y suficiente para
la toma de decisiones
1.
Tenemos claras nuestras obligaciones jurídicas, constitucionales, legales, estatutivas y
normativas
5.
Tenemos claridad de la ética y la responsabilidad social6.
Existen valores y principios para el buen gobierno corporativo7.
Cumplimos con todas las normas y obligaciones comerciales4.
Cumplimos a cabalidad con todas las normas laborales3.
Cumplimos a cabalidad con los reportes y compromisos fiscales: declaraciones de renta,
IVA, Retefuente, industria y comercio y demás
2.
La definición jurídica de nuestra empresa está bien definida1.
6° ASPECTOS LEGALES

Evaluamos con alguna frecuencia el clima y la cultura de la organización12.
Tenemos un plan estratégico de formación y capacitación11.
Estimulamos permanentemente la creatividad y participación activa del personal10.
Nuestro sistema de comunicación oral y escrita permiten la inter-actuación de todo el
personal en forma eficiente
9.
Realizamos periódicamente evaluaciones sobre el desempeño del personal8.
Nuestros trabajadores, empleados y directivos tienen las competencias laborales requeridas
para un adecuado desempeño en sus puestos de trabajo
7.
Tenemos un sistema adecuado que permite la movilidad y promoción de nuestros
empleados y trabajadores en la empresa
6.
Disponemos de un adecuado sistema de compensación que contempla la remuneración
justa en dinero y otros incentivos
5.
Los procedimientos para una adecuada capacitación y formación de nuestros trabajadores
y empleados están bien definidos
4.
Tenemos procedimientos adecuados para la selección, enganche y entrenamiento de los
trabajadores de la empresa
3.
Las funciones y responsabilidades de nuestro personal están escritas y son divulgadas2.
Los procedimientos para la determinación de los cargos requeridos en nuestra empresa
están adecuadamente definidos
1.
7° TALENTO HUMANO
8° GESTIÓN AMBIENTAL
Nuestro personal realiza acciones adecuadas para proteger el medio ambiente6.
Se tienen procedimientos establecidos para la recolección de desechos y
desperdicios
5.
Nuestra empresa está certificada con la norma ISO 140007.
Conocemos adecuadamente la calidad y cantidad de desperdicios que surgen del
proceso de producción
4.
Hemos definido políticas claras sobre la utilización de servicios públicos3.
Aplicamos en nuestra empresa el mejoramiento continuo de la calidad ambiental2.
El conocimiento de la legislación ambiental nos permite hacer promover acciones
para preservar el medio ambiente
1.

9° SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Existe soporte y capacitación para el uso óptimo de las TICs12.
Las TICs de la empresa están orientadas al usuario final11.
Tenemos bases de datos relacionadas y sistemas de información integrados10.
Nuestras TICs soportan las estrategias y crecimiento del negocio9.
Tenemos copias de seguridad (Back up) y mapas de riesgo8.
Las decisiones sobre adquisición de hardware y software en nuestra empresa obedecen a
una estrategia tecnológica la cual está alineada a la estrategia institucional
7.
Nuestro personal de informática está suficientemente capacitado para atender
adecuadamente la demanda de cada departamento o sección
6.
Los informes que entrega nuestro sistema sirven en su totalidad para la toma de decisiones5.
La información que entrega nuestros sistemas son los que se necesitan para gerenciar4.
La velocidad de procesamiento, la flexibilidad y la amigabilidad de nuestros sistemas de
información permiten obtener los informes completos y oportunamente
3.
Si los equipos NO pueden procesarse por fallas eléctricas, nuestro personal está preparado
para realizar las operaciones manualmente.
2.
Nuestro sistema permite un eficiente registro de todas las operaciones de la empresa y
suministran la información que necesitamos para la toma de decisiones gerenciales
1.
Existe un sistema de gestión del conocimiento soportado en las TICs11.
La innovación y creatividad es parte de la cultura organizacional y son procesos misionales10.
Existen DATA-WAREHOUSE de conocimientos12.
La empresa está orientada al aprendizaje organizacional9.
Nuestra empresa desarrolla actividades de entrenamiento y formación en los puestos de trabajo
estimulando el traspaso de conocimientos y experiencias de los trabajadores más formados y expertos
hacia los nuevos
8.
Nuestra empresa contrata expertos para la solución de problemas y conforma equipos de trabajadores
para aprender y poner en práctica los conocimientos adquiridos
7.
Nuestra empresa se preocupa por la adquisición de conocimientos técnicos entre sus trabajadores6.
Nuestra empresa ha introducido al mercado nuevos productos en los últimos 5 años5.
Nuestra empresa ha desarrollado innovaciones o mejoras en los productos y servicios en los últimos 5
años
4.
Nuestra empresa ha desarrollado innovaciones o mejoras en los procesos administrativos o productivos
en los últimos 5 años
3.
Nuestra empresa desarrolla actividades de investigación y desarrollo de productos acorde a sus
necesidades
2.
En nuestra empresa se estimula adecuadamente la participación de los trabajadores para identificar y
solucionar problemas para la producción de nuevas ideas sobre procesos, productos, sistemas y
procedimientos de trabajo
1.
10° INNOVACIÓN, APRENDIZAJE Y
CONOCIMIENTO

EN BUSCA DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
RECURSOS
RECURSOS Y
CAPACIDADES
RECURSOS Y
CAPACIDADES
ESTRATEGICAS
OBTENER LA
VENTAJA
COMPETITIVA
MANTENER LA
VENTAJA
COMPETITIVA
COMPETENCIAS
CENTRALES
LOS RECURSOS UTILIZADOS EFICAZMENTE
SE CONVIERTEN EN CAPACIDADES
RECURSOS
ESTRATÉGICOS
TANGIBLES
•FISICOS
•FINANCIEROS
•TECNOLOGICOS
INTANGIBLES
•REPUTACION
•ORIENTACION AL CLIENTE
•SUPERIORIDAD TECNOLOGICA
•PATENTES- MARCAS-
HUMANOS
•CONOCIMIENTO
•TALENTO
•AGILIDAD INTELECTUAL
•ACTITUD
•COMPETENCIAS

ESQUEMA PARA EL ANÁLISIS DE
RECURSOS Y CAPACIDADES
ROBERT M GRANT
4. SELECCIONAR LA
ESTRATEGIA (OPOR/AMEN)
¿QUÉ DEBE HACER LA EMPRESA?
3. EVALUAR EL POTENCIAL
DE GENERACIÓN DE RENTA
DE LOS RECURSOS/CAPACIDADES
2. IDENTIFICAR CAPACIDADES:
¿QUE PUEDE HACER LA
EMPRESA?
1. IDENTIFICAR RECURSOS,
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
RELATIVAS DE LA EMPRESA.
ESTRATEGIA
POTENCIAL PARA
MANTENER LA
VENTAJA
COMPETITIVA
RECURSOS
ESTRATEGICOS
CAPACIDADES
ESTRATEGICAS
5. IDENTIFICAR
Y CUBRIR LAS
CARENCIAS DE
RECURSOS
POTENCIAL DE GENERACIÓN DE VALOR
DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
POTENCIAL DE
GENERACIÓN DE
VALOR DE UN
RECURSO O CAPACIDAD
ALCANCE DE LA VENTAJA
COMPETITIVA ESTABLECIDA
2 MANTENIMIENTO DE LA
VENTAJA COMPETITIVA
3 POSIBILIDAD DE
APROPIACIÓN
ESCASEZ
1 ALCANCE DE LA VENTAJA
COMPETITIVA ESTABLECIDA RELEVANCIA
DURACIÓN
MOVILIDAD
RÉPLICA
DCHOS PROPIEDAD
PODER DE
NEGOCIACIÓN
GRADO DE
INCORPORACIÓN
RECURSOS

COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA
• Una empresa alcanza su competitividad estratégica
cuando formula una estrategia que crea valor y la
aplica con éxito
• La estrategia es un conjunto de compromisos y actos
integrados y coordinados cuyo objetivo es explotar las
competencias centrales y conseguir una ventaja
competitiva sustentable
• Competencias centrales son un conjunto de recursos y
capacidades que sirven de fuente de ventaja
competitiva y que la empresa tiene para competir con
sus rivales. (valor, rareza, inimitabilidad, organización)
VENTAJA COMPETITIVA
SUSTENTABLE
• Una ventaja competitiva sostenida o sustentable se
logra cuando una empresa aplica una estrategia
que crea valor que otras no son capaces de imitar o
consideran que es demasiado costoso hacerlo
• El proceso de administración estratégica es el
conjunto de compromisos, decisiones y actos que
una empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la
competitividad estratégica y obtener utilidades
superiores al promedio

INPUTS OUTPUTS
R
E
C
U
R
S
O
S
P
R
O
D
U
C
T
O
S
PROCESOS
GERENCIALES
OPERATIVOS
EMPRESARIALES
TECNOLÓGICOS
ECONÓMICOS Y
FINANCIEROS
TALENTO HUMANO
INFORMACIÓN
TECNOLÓGICOS
FINANCIEROS
INFORMACIÓN
PRODUCTIVIDAD
OUTPUTS
INPUTS
HACER MAS CON LO
MISMO
EFICIENCIA
PRODUC-
TIVIDAD
+
ECONÓMIA
USO OPTIMO DE LOS RECURSOS
ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO
HACER LAS COSAS BIEN
( Eliminar Reprocesos y Retareas)
MINIMOS ERRORES Y DEFECTOS
HACER CORRECTAMENTE
EFICIENCIA = HACER MÁS CON MENOS

SATISFACCIÓN DE NECESIDADES
EXPECTATIVAS Y PREFERENCIAS
LOGRAR LOS RESULTADOS
ESPERADOS
CUMPLIR CON LO PLANEADO
ALTO RENDIMIENTO
HACER LO CORRECTO
HACER LAS COSAS QUE SE
DEBEN HACER
EFICACIA
ORIENTACION
HACIA LOS
STAKEHOLDERS
•Tecnología
•Talento Human
•Capital Financ.
•Información
•Nec+Exp+Pr+Gus
MINIMIZAR EL DESPERDICIO
USO ÓPTIMO DE RECURSOS
HACER CORRECTAMENTE
EFICIENCIA
ALTO RENDIMIENTO
MAXIMIZAR EL RESULTADO
HACER LO CORRECTO
EFICACIA
MAXIMIZAR EL VALOR DE LA EMPRESA
EN EL MERCADO
EFECTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
CREACIÓN
DE
VALOR -
RIQUEZA
ENFOQUE SISTEMICO DE LA
EFECTIVIDAD GERENCIAL
INPUTS OUTPUTS
•Tecnología
•Financiero
•Información
•Satisfacción

OUTSOURCING
Q U E E S ?
Contratar (a largo plazo más de dos años) y delegar en otra
empresa (proveedor externo), uno o más procesos de la
suya, para conseguir con ello mayor efectividad
operacional (eficiencia, eficacia, productividad y
rentabilidad), y de esta manera lograr mayor efectividad
gerencial.
TERCERIZACION
EXTERNALIZACION
LA UNICA VENTAJA REAL PARA COMPETIR ES
CONCEBIR LA INNOVACION COMO PARTE DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL, FUNDAMENTARLA EN EL
MEJORAMIENTO Y APRENDIZAJE CONTINUO Y LA
APLICACIÓN DE LO APRENDIDO, EN LA GENERACION
DE VALOR, CAPITAL INTELECTUAL Y CONOCIMIENTO.
VENTAJA COMPETITIVA

GERENCIA
ESTRATEGICA
TALLER: AFIRMACIÓN
CONCEPTUAL ESTRATÉGICA
• Defina:
– Estrategia,
– Direccionamiento estratégico,
– Planeación estratégica,
– Pensamiento estratégico,
– Gerencia estratégica
• Comente en su grupo una estrategia éxitosa personal,
profesional, laboral o empresarial
• De las estrategias comentadas determine las características
principales y comunes

¿QUÉ ES Y CÓMO SE CONSTRUYE
LA ESTRATEGIA?
ESTRATEGIA
• Si todos compiten con el mismo conjunto de
variables, el estándar es cada vez mas alto
pero ninguna compañía se pone a la cabeza.
Alcanzar el liderazgo -y permanecer allí- es
la base de la estrategia: crear una ventaja
competitiva.
• La estrategia no estriba solamente en
ofrecer más o ser mejor en lo que se hace, si
no también en ser diferente en lo que se
hace (Michael Porter)

ESTRATEGIA
La estrategia es el sistema compuesto de propósitos,
objetivos o metas y de las principales políticas y planes de
acción para alcanzarlos, planteados de tal manera que
define:
• Cuál es nuestro negocio (concepto de negocio),
• quienes serán sus clientes y cuales no;
• en que mercados actuar y en cuales no;
• y con cuales productos competir y con cuales no,
Todo lo anterior fundamentado en el uso efectivo de
recursos y capacidades que le permitan tener ventaja
competitiva sostenible, generando valor para el cliente y
para la empresa (B.C.G.)
LA ESTATEGIA ES UN PASO DENTRO DE
UN PROCESO CONTINUO
• ESTRATEGIA. Michael Porter sostiene que la
estrategia consiste en seleccionar el conjunto
de actividades en las que una empresa se
destacará para establecer una diferencia
sustentable en el mercado.
La diferencia sustentable puede ser brindar a
los clientes un mayor valor que la
competencia o proporcionar un valor
comparable, pero a un costo menor que los
competidores.
La diferenciación surge de las actividades que
se elijan y de cómo se lleven a cabo.

LA ESTRATEGIA ES UN PASO DENTRO DE UN
PROCESO CONTINUO
MISIÓN
POR QUE EXISTIMOS
VALORES
QUE ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS
VISIÓN
QUE QUEREMOS SER
ESTRATEGIA
NUESTRO PLAN DE JUEGO
MAPA ESTRATÉGICO
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD
MEDIR Y ENFOCAR
METAS E INICIATIVAS
QUE NECESITAMOS HACER
OBJETIVOS PERSONALES
QUE NECESITO HACER
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS
SATISFECHOS
CLIENTES
SATISFECHOS
PROCESOS
EFICIENTES
Y EFICACES
COLABORADORES
MOTIVADOS
Y PREPARADOS
ESTRATEGIA
• La estrategia de una organización describe de qué
forma se intenta crear valor para sus accionistas,
clientes y empleados.
• Si el activo intangible de una organización representa
más del 75% de su valor, entonces la formulación y
ejecución de su estrategia requiere que se contemple
explícitamente la movilización y alineación de los
activos intangibles.
• Para conseguir el máximo impacto, el sistema de
medición debe centrarse en la estrategia, al diseñar
un Sistema Gerencial (BSC), una organización debe
medir los pocos parámetros clave u objetivos
estratégicos, que representan su estrategia para la
creación de valor a largo plazo.

ESTRATEGIAS DESTINADAS A CREAR VALOR
• La estrategia describe la forma en que una
organización se propone crear un crecimiento
sustentable en el valor para los accionistas
(rentabilidad y crecimiento).
• La estrategia debe buscar la satisfacción, retención y
crecimiento de los clientes y esto se logra a través del
elemento central de la estrategia denominado
“propuesta de valor” para segmentos determinados
de clientes.
• La estrategia debe identificar y fortalecer los
procesos misionales o estratégicos que permiten el
desarrollo y entrega de la propuesta de valor para los
clientes.
• La estrategia debe identificar y desarrollar los
potenciales o activos intangibles (empleados,
conocimientos, innovaciones, capacidad de innovación
y creatividad, tecnología, información, sistemas de
información y entorno organizacional) los cuales son
la fuente definitiva de la creación de valor sustentable.
CAMPOS DE LA GESTIÓN ESTRATEGICA
• Valor para los accionistas
• Estrategia de negocio y corporativa
• Valor para el cliente
• Gestión de los clientes
• Desarrollo de productos e innovación
• Gestión de operaciones
• Valor para los Stakeholders
• Gestión medioambiental
• Inversión social
• Valor para los empleados
• Gestión del talento humano y del conocimiento
• Gestión de tecnologías de la información
• Cultura, liderazgo y trabajo en equipo

DIFERENCIACION
ENFOCADA EN UN
SECTOR
LIDERAZGO EN
COSTOS
ENFOCADO EN UN
SECTOR
DIFERENCIACIONLIDERAZGO EN
COSTOS
LIDERAZGO EN
COSTOS Y
DIFERENCIACION
INTEGRADOS
LAS CINCO ESTRATEGIAS DE LOS NEGOCIOS
MICHAEL PORTER
VENTAJA COMPETITIVA
COSTOS EXCLUSIVIDAD
OBJETIVOS
EXTENSOS
OBJETIVOS
LIMITADOS
AMBITO DE LA
COMPETENCIA
DIVERSIFICACIONDESARROLLO
DE PRODUCTO
DESARROLLO
DE MERCADO
PENETRACION
DE MERCADO
MERCADOS
EXISTENTE NUEVO
PRODUCTOS
NUEVOEXISTENTE

EL ANÁLISIS DEL ALCANCE DEL
PRODUCTO/MERCADO
DIVERSIFICACIÓN
EXTENSIÓN DEL
PRODUCTO/
DESARROLLO
DEL MERCADO
DESARROLLO
DEL
MERCADO
DESARROLLO DE
PRODUCTOS/
EXTENSIÓN DEL
MERCADO
EXTENSIÓN DEL
MERCADO/
PRODUCTO
EXTENSIÓN
DEL
MERCADO
DESARROLLO
DE PRODUCTOS
EXTENSIÓN
DEL PRODUCTO
PENETRACIÓN
DE MERCADO
MERCADO
EXISTENTE
MERCADO
EXPANDIDO
NUEVO
MERCADO
OPCIONESDEMERCADO
PRODUCTOS PRODUCTOS NUEVOS
ACTUALES MEJORADOS PRODUCTOS
ALTERNATIVAS DE PRODUCTOS
E S T R A T E G I A S G E N E R I C A S
INTEGRACION HACIA ADELANTE. Ganar la propiedad o un
mayor control sobre distribuidores o detallistas
INTEGRACION HACIA ATRAS. Buscar la propiedad o un mayor
control sobre proveedores.
INTEGRACION HORIZONTAL. Buscar la propiedad o mayor control
de los competidores.
DIVERSIFICACION CONCENTRICA. Añadir nuevos productos pero
relacionados.
DIVERSIFICACION DEL CONGLOMERADO. Añadir nuevos
productos pero no relacionados
DIVERSIFICACION HORIZONTAL. Añadir productos nuevos no
relacionados para clientes actuales

E S T R A T E G I A S G E N E R I C A S
ASOCIACIONES Y ALIANZAS ESTRATEGICAS / JOINT
VENTURE. Una empresa que trabaja con otra en un proyecto
empresarial.
LIQUIDACION - RETIRADA. Venta de todos los activos de la
empresa o por partes
FUSIÓN Y ADQUISICIÓN. Una empresa se fusiona con otra o
adquiere el patrimonio de esta última.
ESCISION O REESTRUCTURACION. Parte importante de
una estrategia de Fusiones y Adquisiciones; Una empresa que se
reestructura mediante la venta de algunos activos de la empresa
adquirida.
MODELO DE BOSTON CONSULTING GROUP
ALTO BAJO
ALTO
BAJO
Participación en el mercado
Crecimientodelademanda
CC 0
CU +
ESTRELLAS
?CC +
CU -
DILEMAS
CC -
CU +
VACA LECHERA
CC 0
CU -
PESOS MUERTOS
$
CU. Contribución a la utilidad.
CC. Contribución al crecimiento de la compañía.
MANTENER
DESPOJAR
COSECHAR
CONSTRUIR

INTERFAZ
CON
EL CLIENTE
ESTRATEGIA
BASICA
RECURSOS
ESTRATEGICOS
RED DE VALOR Y
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
*COMCEPTO
DEL NEGOCIO
* MISION VISION
VALORES
INSTITUCIONALES
•ESTRATEGIA
•PLANES DE ACCION
* ALCANCE DEL
PRODUCTO Y
DEL MERCADO
*BASES DE LA
DIFERENCIACION
* RECURSOS Y
CAPACIDADES
BASICAS
•COMPETENCIAS
CENTRALES
*ACTIVOS
ESTRATÉGICOS
(MARCAS
PATENTES,
INFRAESTRUCTURA)
*PROCESOS
MISIONALES
CONFIGURACION
INTEGRACION DE RECURSOS A LA ESTRATEGIA
*EJECUCION
ASESORIA Y
APOYO
*INFORMACION
Y PERCEPCION
PARA INNOVAR
* DINAMICA DE
RELACIONES
CRM Y
FIDELIZACION
*ESTRUCTURA
DE PRECIOS
FRONTERAS DE LA
EMPRESA
(DECISION DE HACER O CONTRATAR
- OUTSOURCING)
*STAKEHOLDERS
*PROVEEDORES
*SOCIOS
*COALICIONES
*ACREEDORES
*COMUNIDAD
*GOBIERNO
* EMPRESAS
COMPLEMENTARIAS
BENEFICIOS PARA
EL CLIENTE
(PROPUESTA DE VALOR)
LIDERANDO LA REVOLUCIÓN GARY HAMEL
EL MODELO DE NEGOCIOS PROYECTO DELTA
(HAX – WILDE)
MEJOR PRODUCTO
COMPETENCIA BASADA EN LA
ECONOMIA DEL PRODUCTO
POSICIONAMIENTO BASADO EN EL
LIDERAZGO EN COSTOS O EN LA
DIFERNCIACION DE PRODUCTOS
SOLUCION INTEGRAL
PARA EL CLIENTE
COMPETENCIA BASADA EN
LA ECONOMIA DEL
CLIENTE
REDUCCION DE LOS COSTOS
DEL CLIENTE O AUMENTO
DE SUS BENEFICIOS
CONSOLIDACION DEL
SISTEMA
COMPETENCIA BASADA EN LA
ECONOMIA DEL SISTEMA
ENGANCHE DE LAS EMPRESAS
COMPLEMENTARIAS, EXCLUSION DE
LOS COMPETIDORES, ESTANDARES DE
PROPIEDAD REGISTRADA
OPCIONES
ESTRATEGICAS

INNOVACIÓN EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR
DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
COSTOS
VALOR PARA EL
COMPRADOR
INNOVACIÓN
EN
VALOR
LA BÚSQUEDA SIMULTÁNEA DE LA DIFERENCIACIÓN Y EL BAJO COSTO
LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO ROJO FRENTE A
LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
ALINEAR TODO EL SISTEMA DE LAS
ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA
CON EL PROPÓSITO DE LOGRAR
DIFERENCIACIÓN Y BAJO COSTO
ALINEAR TODO EL SISTEMA DE LAS
ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA
CON LA DECISIÓN ESTRATÉGICA DE
LA DIFERENCIACIÓN O DEL BAJO
COSTO
ROMPER LA DISYUNTIVA DE VALOR
O COSTO
ELEGIR ENTRE LA DISYUNTIVA DE
VALOR O COSTO
CREAR Y CAPTURAR NUEVA
DEMANDA
EXPLOTAR LA DEMANDA
EXISTENTE EN EL MERCADO
HACER QUE LA COMPETENCIA
PIERDA TODA IMPORTANCIA
VENCER A LA COMPETENCIA
CREAR UN ESPACIO SIN
COMPETENCIA EN EL MERCADO
COMPETIR EN EL ESPACIO
EXISTENTE DEL MERCADO
ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZULESTRATEGIA DEL OCÉANO ROJO

UNA NUEVA
CURVA DE
VALOR
INCREMENTAR
¿CUÁLES VARIABLES SE
DEBEN INCREMENTAR MUY
POR ENCIMA DE LA NORMA
DE LA INDUSTRIA?
REDUCIR
DEBEN REDUCIR MUY
POR ENCIMA DE LA
NORMA DE LA INDUSTRIA?
CREAR
DEBEN CREAR PORQUE
LA INDUSTRIA NUNCA
LAS HA OFRECIDO?
ELIMINAR
¿CUÁLES VARIABLES
QUE LA INDUSTRIA DA
POR SENTADAS SE
DEBEN ELIMINAR?
MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES: EL
CASO DEL CIRQUE DU SOLEIL
CREAR
UN TEMA
UN AMBIENTE REFINADO
MÚLTIPLES PRODUCCIONES
MÚSICA Y DANZA ARTÍSTICA
REDUCIR
LA DIVERSIÓN Y EL HUMOR
EL SUSPENSO Y EL PELIGRO
INCREMENTAR
UN SOLO ESCENARIO
ELIMINAR
LAS ESTRELLAS
LOS ESPECTÁCULOS CON ANIMALES
LAS CONCESIONES EN LOS PASILLOS
LAS PISTAS MÚLTIPLES

ALTO
BAJO
CURVA DE VALOR DE RINGLING BROS. AND BARNUM & BAILEY
CIRCOS REGIONALES
MENORES
CURVA DE VALOR DE
CIRQUE DU SOLEIL
PRECIO
ESTRELLAS
ESPECTÁCULOS
CON ANIMALES
CONCESIONES
EN LOS PASILLOS
MÚLTIPLES
PISTAS
DIVERSIÓN Y
HUMOR
SUSPENSO Y
PELIGRO
ESCENARIO
ÚNICO
TEMA
AMBIENTE
REFINADO
MÚLTIPLES
PRODUCCIONES
MÚSICA Y
DANZA
ARTÍSTICA
ALTO
BAJO
PRECIO
COMIDAS
SALAS DE
ESPERA DIVERSIDAD
DE CLASES
CONEXIONES
DESDE UN
CENTRO DE
OPERACIONES
SERVICIO
AMABLE
VELOCIDAD
SALIDAS
FRECUEN-
TES
PUNTO A
PUNTO
AEROLÍNEAS PROMEDIO
SOUTHWEST
TRANSPORTE EN
AUTOMÓVIL

¿OFRECE SU IDEA UNA UTILIDAD
EXCEPCIONAL PARA EL COMPRADOR?
UTILIDAD PARA EL COMPRADOR
¿ES SU PRECIO ACCESIBLE PARA EL GRUESO DE
LOS COMPRADORES?
PRECIO
¿PODRÁ LOGRAR SU META DE COSTOS CON
RENTABILIDAD CON SU PRECIO ESTRATÉGICO?
COSTO
¿CUÁLES SON LOS OBSTÁCULOS PARA LA
ADOPCIÓN DE SU IDEA DE NEGOCIOS? ¿SE HA
OCUPADO DE ELLOS DESDE EL PRINCIPIO?
ADOPCIÓN
UNA IDEA DE OCÉANO AZUL
COMERCIALMENTE VIABLE
NO - REPLANTEAR
NO - REPLANTEAR
NO - REPLANTEAR
NO - REPLANTEAR
COMPONENTES DEL MODELO
GERENCIAL ESTRATÉGICO

JERARQUIA GERENCIAL
AOR
ESTRATÉGICO
TÁCTICO
OPERATIVO
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN
CONCEPTO DEL NEGOCIO
SISTEMA DE CONTROL DE
GESTION
ORGANIZACIÓN Y OPTIMIZACION DE
PROCESOS
PLANEACION
ESTRATEGICA
INSTITUCIONAL
Proyectos
EstratégicosÁreas
Académicas
Administrativas
U.E.N.
Unidades
Operativas
1. Planeación
Estratégica
Corporativa
2. Planeación
Estratégica
Funcional
3. Planeación
Estratégica de
unidades
Operativas
Unidades
Operativas
Unidades
Operativas
Unidades
Operativas
Indices e indicadores de gestión
Monitoria y control estratégico
PLANEACION ESTRATEGICA EN CASCADA
UNA METODOLOGIA QUE ASEGURA EL
COMPROMISO Y LA PARTICIPACIO DE TODOS
Planeación Táctica - Planes de Acción

D.S.A
ANALISIS PCI
METAS
TÁCTICAS
CTO. PLAZO
INDICADORES
TÁCTICOS
PRESUPUESTO
OPERATIVO Y
FINANCIERO
MEDIR
DESEMP.
DETERM .
DESVIACI.
ANALISIS
CAUSAS
ACCION.
CORRECT
RETROALIMENTACIÓN
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO
FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA
EJECUCIÓN
ESTRATÉGICA
OPERATIVIZACIÓN
ESTRATÉGICA
ANÁLISIS DE
RECURSOS Y
CAPACIDADES
ANÁLISIS DEL
SECTOR
ANALISIS DE
LA CADENA DE
VALOR
ANALISIS. DOFA
EVALUACIÓN
ESTRATÉGICA
ASIGNAC.
RECURSOS
ACCIONES
CRONOGRA
RESPONSA
ANALISIS POAM
ANÁLISIS DE LAS
PERSPECTIVAS
ANÁLISIS DEL
PERFIL
COMPETITIVO
MISIÓN VISIÓN
VALORES
POLÍTICAS
INSTITUCION
OBJETIVOS / O
METAS ESTRAT.
INDICADORES
ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS
POLÍTICAS
SECUNDARIAS
M
A
P
A
S
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O
S
COMPONENTES DEL MODELO GERENCIAL
ESTRATÉGICO
1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
4. FORMULACIÓN DE MAPAS ESTRATÉGICOS
5. COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DEL
ENFOQUE ESTRATÉGICO
6. FORMULACIÓN DE LA LÓGICA Y
METODOLOGÍA DE DESPLIEGUE
7. CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD
8. FORMULACIÓN DE PLANES DE CONTRIBUCIÓN
O PLANES DE ACCIÓN
9. CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA DE MEDICIÓN
10. AUTOMATIZACIÓN DEL SISTEMA

COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL
ESTRATÉGICO
1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Análisis del Entorno Externo
Análisis del Marco Industrial (Sector)
Análisis del Marco General PESTEL
Análisis de Factores Críticos del Éxito del Negocio
Análisis Competitivo
Análisis de los Stakeholders
Matriz POAM
Análisis de Factores Ambientales
Análisis de Recursos y Capacidades
Análisis de Competencias Centrales
Análisis de la Cadena de Valor
Matriz del PCI
Análisis de las Perspectivas
Aprendizaje y Desarrollo (Talento Humano, Tecnología y
Cultura Organizacional)
Operación Interna (procesos Internos)
Cliente (Stakeholders)
Financiera
ESTRATÉGICO
Misión
Visión
Valores y Principios
Políticas Institucionales
Factores Críticos de Éxito (FCE) de la Visión y la
Misión
Objetivos Estratégicos
Definición y Conceptualización de los objetivos
Factores Críticos de Éxito (FCE) de los Objetivos
Estrategias

COMPONENTES DEL MODELO GERRENCIAL
ESTRATÉGICO
Arquitectura de Mapas Estratégicos
Capital financiero y capital intelectual
Perspectivas
Propuesta de Valor
Procesos Estratégicos
Mapa Estratégico Institucional
Lógica de Causalidad e Integridad
Mapas por áreas o Divisiones Organizacionales
5. COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DEL ENFOQUE
ESTRATÉGICO
6. ALINEACIÓN Y DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA
Formulación de Estrategias por Áreas Funcionales
Alineación de las Estrategias con la Estrategia Institucional
Alineación de compromisos de toda la Organización
ESTRATÉGICO
Arquitectura del Balanced Scorecard
Perspectivas
Objetivos por Perspectivas
Indicadores Estratégicos por Objetivos
Metas (a corto plazo) de cada indicador
Iniciativas Estratégicas (para lograr las metas)
8. FORMULACIÓN DE PLANES DE CONTRIBUCIÓN O
PLANES DE ACCIÓN
Acciones
Cronogramas
Responsables
Asignación de Recursos
Presupuestos
Indicadores de Gestión
Resultados esperados

ESTRATÉGICO
9. CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA DE MEDICIÓN
Fichas Técnicas o Hoja de Vida de Indicadores
Nombre
Descripción o Intención del indicador
Fórmulas
Fuentes de Información
Formato
Periodicidad o temporizador
Rangos
10. AUTOMATIZACIÓN DEL SISTEMA GERENCIAL
Sistema de Información Gerencial
Cargue de la herramienta
SQL integración con otros sistemas o bases de datos
Bases de datos
Reportes e Informes
DIAGNÓSTICO DEL MODELO GERENCIAL
ESTRATÉGICO
100TOTALES
1010. AUTOMATIZACIÓN DEL SISTEMA GERENCIAL
10
9. CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA DE MEDICIÓN Y CULTURA DE
EJECUCIÓN
10
8. FORMULACIÓN DE PLANES DE CONTRIBUCIÓN O PLANES DE
ACCIÓN
106. ALINEACIÓN Y DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA
105. COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO
103. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL
102. DIRECCIONAMIENTO Y CULTURA ESTRATÉGICA
101. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Y CONCEPTO DEL NEGOCIO
IDEALREALENTIDAD:

DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES ENUMERAR AMENAZAS
ENUMERAR FORTALEZAS ENUMERAR DEBILIDADES
TALLER : ESCRIBA CINCO FORTALEZAS ,
DEBILIDADES, AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
DE SU EMPRESA O DEL ÁREA FUNCIONAL

MATRIZ DOFA
ACCIONES DAACCIONES FA
AMENAZAS
1.
2.
3.
4.
5.
ACCIONES DOACCIONES FO
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
DEBILIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
ENUMERAR OPORTUNIDADES
CLAVE
ENUMERAR AMENAZAS
CLAVE
ENUMERAR FORTALEZAS
CLAVE
ENUMERAR DEBILIDADES
CLAVE
HOJA DE TRABAJO DOFA
( POR AREA FUNCIONAL)

DIANÓSTICO ESTRATÉGICO
ANÁLISIS DE LOS
F C E
ANÁLISIS DE LA
COMPETENCIA
ANÁLISIS DE
CADENA DE VALOR
ANÁLISIS RECURSOS
Y CAPACIDADES
ANÁLISIS DEL
SECTOR O INDUSTRIA
ANÁLISIS DE LOS
STAKEHOLDERS
M. PERFIL
COMPETITIVO
MATRIZ PCI
MATRIZ POAM
ANÁLISIS DOFA /
DOFA CRUZADO
ANÁLISIS DE
PERSPECTIVAS
DIAGNÓSTICO DEL
PERFIL COMPETITIVO

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
F.C.E.
SON FACTORES CLAVE O VITALES PARA EL
“ÉXITO”:
PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA MISION DE UNA
ORGANIZACIÓN
PARA EL LOGRO DE LA COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL
PARA MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA
PARA ALCANZAR LA EFECTIVIDAD GERENCIAL
DE UNA EMPRESA O DE UNA AREA FUNCIONAL
PARA TRIUNFAR
MATRIZ DEL PERFIL
COMPETITIVO
CIA NUESTRA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
FACTORES CRÍTICOS PESO PESO PESO
PARA EL ÉXITO PESO CAL. POND. CAL. POND. CAL. POND.
SERVICIOS
ADICIONALES 0.20 5 1.0 4 0.8 4 0.8
COMPETITIVIDAD DE
PRECIOS 0.20 5 1.0 6 1.2 5 1.0
CALIDAD DEL
PRODUCTO 0.40 4 1.6 6 2.4 5 2.0
OPORTUNIDAD DEL
MANTENIMIENTO 0.10 6 0.6 3 0.3 5 0.5
STOCK DE
REPUESTOS 0.10 3 0.3 4 0.4 4 0.4
TOTAL 1.00 4.5 5.1 4.7

ANÁLISIS Y
DIAGNÓSTICO
DEL MEDIO INTERNO
LA CADENA DE VALOR
Actividades de apoyo
infraestructura administrativa,
recursos humanos y físicos,
desarrollo tecnológico y
suministros
Actividades principales
Conocimiento del cliente,
diseño portafolio, logística,
producción, comercialización y
servicios posventa
MARGEN

LA CADENA DE VALOR GENÉRICA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA
INTERNA
OPERACIONES
DISTRIBUCION
MERCADEO
Y VENTAS SERVICIOS
POSVENTA
MARGENMARGEN
ACTIVIDADES
DEAPOYO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
MAPA DE PROCESOS
GERENCIALES
PROCESO
GERENCIAL
TRANSFOR-
MACIO
CULTURAL
FORTALE-
CIMIENTO
INSTITU-
CIONAL
MEJORAMIEN-
TO
CONTINUO
MANEJO
RELACIONES
EXTERNAS
ESTRA-
TEGIA
EMPRESA-
RIAL
DISEÑO
DE
PORTAFOLIO
MANUFAC-
TURA
Y
LOGISTICA
COMERCIA-
LIZAR
VENDER
OPERAR
Y
PRESTAR EL
SERVICIO
SERVICIOS
POSTVENTA
ENTENDER
MERCADOS
CLIENTES
MISIONALES / ESENCIALES / OPERATIVOS
SISTEMA
DE
INFORMA-
CION
GESTION
AMBIENTAL
SISTEMA
FINANCIERO
ADMINISTRA-
CION
RECURSOS
FISICOS
ADMINISTRAR
TALENTO
HUMANO
COMPRAS
MANTENI-
MIENTO
SOPORTE APOYO

TALLER ELABORAR LA CADENA DE
VALOR DE SU EMPRESA
MARGENMARGEN
ACTIVIDADES
DEAPOYO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
PERFIL CAPACIDAD INTERNA PCI
Cómo hacerlo ?
1. Capacite, motive y elija los lideres y grupos estratégicos
2. Prepare información por áreas funcionales.
3. Identifique fortalezas y debilidades
4. Agrúpelas por capacidades:
5. Califique y de prioridad a la fortaleza o debilidad en
escala ALTA-MEDIA-BAJA
6. Pondere el impacto de la Fortaleza y Debilidad en el
éxito actual del negocio.
7. ELABORE E INTERPRETE LA MATRIZ UNA VEZ
RESUMIDA CON LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
DE ALTO INPACTO
DIRECTIVA
COMPETITIVA
FINANCIERA
TALENTO HUMA.
TECNOLOGICA

MERCAD
OTECNIA
FINANZAS
PRODU
CCION
RR.HH SISTEMAS
AREAS FUNCIONALES
CAPACIDADES EMPRESARIALES
GERENCIAL FINANCIERA TALENTO
HUMANO
TECNO
LOGICA
COMPETITI
VA
FORTALEZAS
Y
DEBILIDADES
RECURSOS Y CAPACIDADES
EMPRESARIALES
A M BB M AA M BGERENCIAL
IMPACTODEBILIDADESFORTALEZASCAPACIDAD

MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD
INTERNA
TALEN. HUM.
•
•
TECNOLOGICA
•
•
COMPETITIVA
•
•
FINANCIERA
•
•
GERENCIAL
•
•
B M AA M B
EFIDEBILIDADESFORTALEZASCAPACIDAD
ANÁLISIS Y
DIAGNÓSTICO
DEL MEDIO EXTERNO

ANALISIS DEL SECTOR
CONTEXTO
MACRO -
ECONÓMICO
POLÍTICA
INDUSTRIAL
DEL
GOBIERNO
NIVEL Y TIPO DE
COMPETENCIA
(RIVALIDAD)
PODER DE
PROVEEDORES
PODER DE
COMPRADORES
NIVEL DE
INNOVACIÓN
PROD. SUSTIT
AMENAZA
DE NUEVOS
COMPETIDORES
ETAPA EN
EL CICLO
VITAL
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA:
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (Porter)
COMPETIDORES
POTENCIALES
SUSTITUTOS
COMPRADORESPROVEEDORES
COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
Intensidad de la
rivalidad
Amenaza de nuevos participantes
Poder negociador
de los clientes
Poder negociador
de los proveedores
Amenaza de productos
o servicios sustitutos

TALLER: HACER EL ANÁLISIS DE LAS FUERZAS
COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA CERVECERA
2° Intensidad de la rivalidad:
•
•
•
3° Amenaza de nuevos participantes
• Poder negociador
de los clientes
•
•
•
•
•
• Poder negociador de
los proveedores
•
•
•
•
•
•
4° Amenaza de productos o servicios
sustitutos
1° BARRERAS
ENTRADA
5A) BARRERAS
SALIDA
5B) BARRERAS
SALIDA
•
•
•
•
•
PERFIL DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO
Cómo hacerlo ?
1. Obtenga información relacionada con los stakeholders.
2. Identifique Oportunidades y Amenazas
3. Analice el entorno con las diez variables
4. Agrupe las Oportunidades y Amenazas en factores:
5. Califique y de prioridad a la Oportunidad y la Amenaza
en escala: ALTA-MEDIA-BAJA
6. Pondere e interprete el impacto de la Oportunidad o
Amenaza en el éxito del negocio
7. ELABORE E INTERPRETE LA MATRIZ UNA VEZ RESUMIDA CON
LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE ALTO IMPACTO
ECONÓMICOS
POLÍTICOS
GEOGRÁFICOS
SOCIALES
TECNOLÓGICOS
COMPETITIVOS

DIAGNOSTICO EXTERNO
RELACIONES ENTRE FUERZAS EXTERNAS Y LA
ORGANIZACIÓN
3° MACROAMBIENTE
1. FUERZAS ECONÓMICAS Y
DEMOGRAFICAS.
2. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES
3. FUERZAS AMBIENTALES
ECOLÓGICAS Y GEOGRAFICAS.
4. FUERZAS POLÍTICAS, LEGALES
Y GUBERNAMENTALES.
5. FUERZAS TECNOLÓGICAS.
6. FUERZAS COMPETITIVAS
1° MICROAMBIENTE
• COMPETIDORES.
• PROVEEDORES.
• ACREEDORES.
• MERCADOS, CLIENTES,
DISTRIBUIDORES,
CONSUMIDORES.
• ACCIONISTAS.
• GOBIERNOS.
• COMUNIDADES,
ASOCIACIONES,
SINDICATOS, GRUPOS
ESPECIALES DE INTERÉS.
• ECONOMIA.
• AMBIENTE NATURAL.
• EMPRESAS DE SERVICIO
2° OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
DEL ENTORNO DE UNA
ORGANIZACIÓN
CLIENTES
PROVEED.
ACEEDORES
STAKEHOLDERS
COMPETENCIA
GOBIERNO
ECONOMIA
ACCIONISTAS
RR.HH
ASOCIACIONES
COMUNIDAD
VARIABLES DEL ENTORNO
FUERZAS O FACTORES DEL ENTORNO
ECONO
MICAS
SOCIALES
CULTURALES
GEOGRAF.
AMBIENTAL.
TECNO
LOGICAS
COMPETITI
VAS
OPRTUNIDADES
Y
AMENAZAS
POLITICAS
LEGALES

FUERZAS DEL ENTORNO
A M BB M AA M BECONOMIC
IMPACTOAMENAZASOPORTUNIDSFACTORES
MATRIZ POAM
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL
MEDIO
POLITICAS
•
TECNOLOGIC
•
COMPETITIVAS
•
SOCIALES
•
ECONOMICAS
•
B M AA M BENTORNO
EFEAMENAZASOPORTUNIDADFUERZAS

MATRIZ DOFA PARA DECISIONES
GERENCIALES
ACCIONES DAACCIONES FA
AMENAZAS
1.
2.
3.
4.
5.
ACCIONES DOACCIONES FO
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
DEBILIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
DIRECCIONAMIENTO Y
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA

D.S.A
ANALISIS PCI
METAS
TÁCTICAS
CTO. PLAZO
INDICADORES
TÁCTICOS
PRESUPUESTO
OPERATIVO Y
FINANCIERO
MEDIR
DESEMP.
DETERM .
DESVIACI.
ANALISIS
CAUSAS
ACCION.
CORRECT
RETROALIMENTACIÓN
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO
FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA
EJECUCIÓN
ESTRATÉGICA
OPERATIVIZACIÓN
ESTRATÉGICA
ANÁLISIS DE
RECURSOS Y
CAPACIDADES
ANÁLISIS DEL
SECTOR
ANALISIS DE
LA CADENA DE
VALOR
ANALISIS. DOFA
EVALUACIÓN
ESTRATÉGICA
ASIGNAC.
RECURSOS
ACCIONES
CRONOGRA
RESPONSA
ANALISIS POAM
ANÁLISIS DE LAS
PERSPECTIVAS
ANÁLISIS DEL
PERFIL
COMPETITIVO
MISIÓN VISIÓN
VALORES
POLÍTICAS
INSTITUCION
OBJETIVOS / O
METAS ESTRAT.
INDICADORES
ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS
POLÍTICAS
SECUNDARIAS
M
A
P
A
S
E
S
T
R
A
T
É
G
I
C
O
S
JERARQUIA DE LOS PLANES
PRESUPUESTO INTEGRAL
PROCEDIMIENTOS Y REGLAS
M E T A S
POLITICAS INSTITUCIONALES
INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATÉGICAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
M
ISION
VISION
INDICES E INDICADORES TÁCTICOS
VALORES
PROGRAMAS ESPECÍFICOS
POLITICAS SECUNDARIAS
INDICADORES ESTRATÉGICOS
ACCIONES CRONOGRAMAS RESPONSABLES
ASIGNACION
RECURSOS

MISIÓN.
• Una declaración concisa, con una
orientación interna, de la razón
de la existencia de la organización,
el propósito básico hacia el que se
dirigen sus actividades y los
valores que guían las actividades
de los empleados.
• En la Misión se define el concepto
del negocio y la propuesta de valor
LA
MISION
CUAL ES EL CONCEPTO DEL
NEGOCIO, SU NATURALEZA, SU
PROPOSITO, SU RAZON DE SER?
QUIENES SON
SUS CLIENTES Y
SUS MERCADOS
CUAL ES, SU
PROPUESTA DE
VALOR,
CUAL ES EL
COMPROMISO
CON SUS
COLABORADORES ?
CON QUE
TECNOLOGÍA
VA A OPERAR
CUALES SUS
PRODUCTOS,
SERVICIOS Y
PROCESOS ?
CUALES SUS
COMPROMISOS
ORGANIZACIONALES Y CON
LOS STAKEHOLDERS?
CUAL SU RESPONSABILIDAD COMO
CIUDADANO CORPORATIVO
( RESPONSABLIDAD SOCIAL )

EL CONCEPTO DE NEGOCIOS
LA PROPUESTA DE VALOR
La propuesta de valor se respalda con acciones
• En el “Centro Médico Crónico” le entregamos
siempre a nuestros pacientes servicios de salud
diferenciados: con seguridad, oportunidad y
pertinencia, que garanticen la continuidad en la
atención médica, a precios razonables y
competitivos, mediante procesos estandarizados
y alta tecnologia, a traves de personas que
sienten pasion por lo que hacen, amables,
amorosas y dispuestas a dar lo mejor de ellas.
VISIÓN.
• Una declaración concisa que define
los propósitos o grandes objetivos
de mediano y largo plazo (de dos a
diez años) de la organización.
• La visión debe ser externa y
orientarse hacia el mercado, así
como expresar – a menudo en
términos atractivos o “visionarios“
– qué percepción quiere la
empresa que el mundo tenga de
ella.

VISION: UN SENTIDO DE DIRECCION
• ES UNA CREACION, DE UN FUTURO FACTIBLE
BAJO LAS CIRCUNSTANCIAS Y REALIDADES DE
LA EMPRESA Y SU ENTORNO
• ES UN SUEÑO REALIZABLE
• ES UN SENTIDO DE DIRECCION QUE NOS
SEÑALA HACIA DONDE VAMOS, ELIMINANDO
DESTINOS ALTERNOS
• CONTESTA A LAS PREGUNTAS
CUALES SERAN NUESTROS CLIENTES Y CUALES NO?
QUE PRODUCTOS O SERVICIOS Y CUALES NO?
QUE MERCADOS Y CUALES NO?
QUE TECNOLOGIA Y CONOCIMIENTO?
QUE COBERTURA O PARTICIPACION DEL MERCADO
QUIENES SERAN NUESTROS, PROVEEDORES Y EMPLEADOS?
QUE ALIANZAS ESTRATEGICAS TENDREMOS?
COMO NOS VEMOS ASI MISMOS EN EL FUTURO?
LA ESTATEGIA ES UN PASO DENTRO DE
UN PROCESO CONTINUO
Las declaraciones de misión y visión establecen
los propósitos y el rumbo generales de la
organización.
Las empresas convierten sus declaraciones de
misión y visión en planes de largo y mediano
plazo cuando definen una estrategia que indica
cómo se lograrán esa misión y esa visión.

VALORES
INSTITUCIONALES
SE REFLEJAN EN EL QUE HACER DIARIO
DE LA ORGANIZACIÓN, SON
COMPARTIDOS POR TODOS FORMAN
PARTE DE LA CULTURA
GRANDES LINEAMIENTOS GENERALES QUE
PERMEAN TODA LA INSTITUCIÓN.
GUIAS DE ACCION Y PENSAMIENTO PARA
LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES DE
PRIMER NIVEL QUE DIRECCIONAN A TODA
LA ORGANIZACIÓN HACIA UN NORTE
DETERMINADO
POLÍTICAS INSTITUCIONALES
POLÍTICAS CORPORATIVAS

OBJETIVOS
• ENUNCIADOS DE DIRECCION A LARGO
PLAZO QUE GENERAN UN CONJUNTO
DE DECISIONES SOBRE LO QUE LA
ENTIDAD DESEA LOGRAR EN
TÉRMINOS DE VISIÓN Y TIENEN QUE
VER CON EL PROPOSITO ESENCIAL
DE LA INSTITUCION (MISIÓN).
• SON ESENCIALES PARA LOGRAR LA
VISIÓN DEL NEGOCIO ESTAN MUY
RELACIONADOS CON LOS FCE
OBJETIVOS
• Aumentar la rentabilidad
• Mantener el crecimiento
• Satisfacer a clientes
• Fidelizar clientes
• Flexibilizar procesos
• Mejorar tiempos de respuesta
• Desarrollar competencias
• Fortalecer la plataforma tecnológica
• Transformar la cultura organizacional

Incrementar
Rentabilidad
Mantener
Crecimiento
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
Mejorar SVA
Fortalecer
la calidad
del servicio
Diferenciar y ampliar
El portafolio de
productos
Construir una
Imagen como
socio del cliente
C
L
I
E
N
T
E
S
Incrementar la
Flexibilidad de
los procesos
Aumentar la
productividad.
(output)
Optimizar los
tiempos de entrega
Mantener la competitividad
y compromiso
de los colaboradores
Fortalecer la
plataforma
tecnológica.
Crear una cultura de
Calidad, Innovación
y Aprendizaje
Incrementar
Los colaboradores
integrales
P
R
O
C
E
S
O
S
P
O
T
E
N
C
I
A
MAPA ESTRATÉGICO
Mejorar la estructura
De costos
V. E. M.
CRECIMIENTO E. V. A.
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
RENTABILIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
RETENCIÓN
DE CLENTES
NUEVOS
CLIENTES
NUEVOS
MERCADOS
C
L
I
E
N
T
E
S
PROCESOS
OPERACIÓNES
SERVICIOS
POSVENTA
INNOVACIÓN
MEJORAMIENTO
EFECTIVIDAD
OPERACIONAL
TIC(s)CULTURAT. HUMANO
O I
P N
E T
R E
A R
C N
I A
Ó
N
A C
P R
R E
E C
N I
D M
I I
SATISFACCIÓN
MAPA ESTRATÉGICO

JERARQUIA DE LOS INDICADORES
AOR
OBJETIVOS
METAS DE CORTO PLAZO
INDICADORES TÁCTICOS
PROCESOS
INDICADORES OPERATIVOS
SE REFIEREN A LOS MÉTODOS, MEDIOS, ACTIVIDADES Y
ACCIONES PERMANENTES Y SISTEMATICAS, IMPLEMENTADAS
PARA LOGRAR O ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
REPRESENTAN EL CONCEPTO GENERAL PARA TODAS AQUELLAS
MEDIDAS, PROYECTOS, PROGRAMAS, ACCIONES E INICIATIVAS
QUE DEBEN ADOPTARSE PARA LA EJECUCION DE LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS.
LAS INICIATIVAS CREAN RESULTADOS, DE AHÍ QUE LA EJECUCIÓN
DE LA ESTRATEGIA SE HAGA A TRAVÉS DE LA EJECUCIÓN DE LAS
INICIATIVAS.
LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS PUEDEN SER PROYECTOS
INTERNOS DE LA EMPRESA QUE NO FORMA PARTE DEL DÍA A DÍA
DEL NEGOCIO Y QUE REQUIERE RECURSOS ESPECIALES.
ACCIONES ESTRATÉGICAS,
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

EL SISTEMA GERENCIAL DEBE TRADUCIR LA
ESTRATEGIA EN ACCIONES
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
El Sistema Gerencial debe traducir los objetivos
del mapa estratégico en indicadores y metas a
alcanzar. Pero los objetivos y las metas no se
alcanzarán simplemente por haber sido
identificados, sino que la organización debe
lanzar un conjunto de programas de acción que
permita alcanzar los objetivos y las metas de
todos los indicadores.
EL Sistema Gerencial
DEBE TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN ACCIÓN
• La organización debe proporcionar recursos
escasos –personas, financiación y capacidades–
a cada programa de acción. Para referirnos a
estos programas de acción se usa la expresión
iniciativas o acciones estratégicas.
• Los planes de acción que definen y
proporcionan recursos para las iniciativas
estratégicas debe estar alineados con los temas
estratégicos y deben verse como un conjunto
integrado de inversiones, en lugar de un grupo
de proyectos aislados.

POLÍTICAS SECUNDARIAS O FUNCIONALES:
GUIAS DE ACCION Y PENSAMIENTO PARA LA TOMA DE
DECISIONES GERENCIALES POR AREAS FUNCIONALES.
PROPORCIONA PARAMETROS PARA GUIAR A LOS
COLABORADORES HACIA LA TOMA DE ACCIONES
COHERENTES CON EL ALCANCE DE LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN
EJEMPLO DE UNA POLITICA DE RECURSOS HUMANOS
“Nuestra organización luchara por reclutar los empleados
mas talentosos”
POLÍTICAS FUNCIONALES
LAS POLITICAS CREAN COHERENCIA
ENTRE OPERACIONES Y ESTRATEGIA
SON UN CONJUNTO DE NORMAS OPERACIONALES
(DIRECTRICES Y LINEAMIENTOS) QUE ASEGURAN QUE
TODAS LAS DECISIONES OPERATIVAS SEAN
COHERENTES CON LA ESTRATEGIA SELECCIONADA
SON CRITERIOS O GUIAS QUE LOS RESPONSABLES DE
REALIZAR UN PLAN, FIJAN PARA SATISFACER LAS
ESTRATEGIAS .
LAS POLITICAS INCLUYEN LOS LINEAMIENTOS, LAS
REGLAS Y LOS PROCEDIMIENTOS
LAS POLITICAS RESPONDEN A LAS PREGUNTAS:
¿Cómo alineamos las operaciones con la estrategia? ¿Cómo
excluimos actividades que no concuerdan con la estrategia?
¿Cómo creamos una organización coherente?
EJEMPLO: “ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION PROPIA …”

D.S.A
ANALISIS PCI
METAS
TÁCTICAS
CTO. PLAZO
INDICADORES
TÁCTICOS
PRESUPUESTO
OPERATIVO Y
FINANCIERO
MEDIR
DESEMP.
DETERM .
DESVIACI.
ANALISIS
CAUSAS
ACCION.
CORRECT
RETROALIMENTACIÓN
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO
FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA
EJECUCIÓN
ESTRATÉGICA
OPERATIVIZACIÓN
ESTRATÉGICA
ANÁLISIS DE
RECURSOS Y
CAPACIDADES
ANÁLISIS DEL
SECTOR
ANALISIS DE
LA CADENA DE
VALOR
ANALISIS. DOFA
EVALUACIÓN
ESTRATÉGICA
ASIGNAC.
RECURSOS
ACCIONES
CRONOGRA
RESPONSA
ANALISIS POAM
ANÁLISIS DE LAS
PERSPECTIVAS
ANÁLISIS DEL
PERFIL
COMPETITIVO
MISIÓN VISIÓN
VALORES
POLÍTICAS
INSTITUCION
OBJETIVOS / O
METAS ESTRAT.
INDICADORES
ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS
POLÍTICAS
SECUNDARIAS
M
A
P
A
S
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O
S
JERARQUIA DE LOS PLANES
M E T A S
POLITICAS INSTITUCIONALES
INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATÉGICAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
M
ISION
VISION
INDICES E INDICADORES TÁCTICOS
VALORES
POLITICAS SECUNDARIAS
ACCIONES CRONOGRAMAS RESPONSABLES
ASIGNACION
RECURSOS

M E T A S TÁCTICAS
• PROPOSITOS (COMPROMISOS ) DE
DIRECCION A CORTO PLAZO.
• SE FORMULAN A PARTIR DE LOS
OBJETIVOS, DE LAS ESTRATEGIAS O DE
LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS
DEPENDIENDO DE LA METODOLOGÍA
• DEBEN SER LOGRABLES Y MEDIBLES
EN CANTIDAD Y CALIDAD
INDICADORES DE GESTIÓN O
INDICADORES OPERATIVOS
• PRODUCTIVIDAD
• EFICACIA
• EFICIENCIA
• EFECTIVIDAD
• FINANCIEROS
• ECONOMICOS
• DE EQUIDAD
• COSTOS AMBIENTALES
• ACTIVIDAD
• RESULTADO
• IMPACTO

EJERCICIO DE INDICADORES
UN EQUIPO DE VENTAS DE CINCO (5) VENDEDORES
TRABAJAN OCHO (8) HORAS DIARIAS DE LUNES A
VIERNES
EL PRESUPUESTO O CUOTA ESTABLECIDA ES DE 12
VISITAS DIARIAS LO QUE DARIA 60 VISITAS A LA
SEMANA, ESPERANDO QUE A CADA CLIENTE LE VENDA
UN ARTICULO (SOLO UNO) EN CADA VISITA
EL PROMEDIO DE VISITAS DEL EQUIPO FUE DE 11
VISITAS DIARIAS
EL PROMEDIO DE LAS VENTAS DEL EQUIPO FUE DE 10
VENTAS DIARIAS
POR CADA VENTA SE RECIBEN $20.000 Y EL COSTO DE
LA VENTA ES DE $12.000
ELABORAR INDICADORES DE EFICIENCIA, EFICACIA,
PRODUCTIVIDAD HORA (UNIDADES), PRODUCTIVIDAD
EN $, EFECTIVIDAD, Y RESULTADO
• PROCEDIMIENTOS: SECUENCIA DE ETAPAS O
PASOS RELACIONADOS PARA CUMPLIR UNA
TAREA EN PARTICULAR, SE CONSTITUYEN EN
GUIAS DE ACCIÓN EN LAS OPERACIONES DE LA
EMPRESA.
• PROCESOS SON LOS PROCEDIMIENTOS PUESTOS EN
ACCIÓN
• REGLAS GUIAS DE ACCIÓN DE OBLIGATORIO
CUMPLIMIENTO. SEÑALS UNA ACCION ESPECIFICA
REQUERIDA

• SON PLANES ESTRUCTURADOS EN ACTIVIDADES
SECUÉNCIALES, ALGUNAS VECES REPETITIVAS EN EL
TIEMPO PERO NO EN EL CORTO PLAZO, QUE
DEMANDAN RECURSOS, LOS TRANSFORMAN
AGREGAN VALOR Y PRODUCEN OUTPUTS (BIENES,
SERVICIOS, INFORMACIÓN, ETC.)
• ESTAN COMPUESTOS DE POLITICAS, REGLAS Y
PROCEDIMIENTOS.
• Ej. Programación agregada de la producción
Programación de recursos de manufactura
Programación de Mantenimiento
Programación Académica
Programas de Compras
Programas de Capacitación
• SON PLANES FORMULADOS EN TÉRMINOS NUMÉRICOS
(UNIDADES FÍSICAS Y MONETARIAS)
• EL PRESUPUESTO MAESTRO ESTA CONFORMADO POR:
• PRESUPUESTO DE OPERACIONES
– PRESUPUESTO DE VENTAS
– PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
– PRESUPUESTO DE LOS TRES ELEMENTOS DEL
COSTO (MATERIALES, MANO DE OBRA, CIF)
– PRESUPUESTO DEL COSTO DE PRODUCCIÓN
• PRESUPUESTO FINANCIERO
– PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS
– ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS O
ESTADOS PROFORMA
• PRESUPUESTO DEL PLAN DE ACCIÓN

TALLER: Formulación de planes
1. FORMULE UN OBJETIVO ESTRATÉGICO
(Empresa, Departamento, Familiar y/o Personal)
2. DETERMINE LOS FCE DEL OBJETIVO
3. DISEÑE LOS INDICADORES PARA MEDIR,
CONTROLAR O EVALUAR EL OBJETIVO
4. PARA UN INDICADOR FORMULE UNA META
5. PARA ESE OBJETIVO FORMULE UNA
INICIATIVA ESTRATÉGICA
6. COMPARTA SU EJERCICIO CON UN
COMPAÑERO O CON EL PROFE
PROCESO
PLANEACION
Y CONTROL
RETROALIMENTACION
MEDICION DEL
DESEMPEÑO
DETERMINACION DE
DESVIACIONES
ANALISIS DE CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
GERENCIA DEL AUTOCONTROL
SISTEMA DE
PLANIFICACION
CONTROL PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

D.S.A
ANALISIS PCI
METAS
TÁCTICAS
CTO. PLAZO
INDICADORES
TÁCTICOS
PRESUPUESTO
OPERATIVO Y
FINANCIERO
MEDIR
DESEMP.
DETERM .
DESVIACI.
ANALISIS
CAUSAS
ACCION.
CORRECT
RETROALIMENTACIÓN
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO
FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA
EJECUCIÓN
ESTRATÉGICA
OPERATIVIZACIÓN
ESTRATÉGICA
ANÁLISIS DE
RECURSOS Y
CAPACIDADES
ANÁLISIS DEL
SECTOR
ANALISIS DE
LA CADENA DE
VALOR
ANALISIS. DOFA
EVALUACIÓN
ESTRATÉGICA
ASIGNAC.
RECURSOS
ACCIONES
CRONOGRA
RESPONSA
ANALISIS POAM
ANÁLISIS DE LAS
PERSPECTIVAS
ANÁLISIS DEL
PERFIL
COMPETITIVO
MISIÓN VISIÓN
VALORES
POLÍTICAS
INSTITUCION
OBJETIVOS / O
METAS ESTRAT.
INDICADORES
ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS
POLÍTICAS
SECUNDARIAS
M
A
P
A
S
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O
S
PLAN ESTRATÉGICO 2007 - 2010
MISIÓN VISIÓN VALORES
OBJETIVOSESTRATEGIAS
POLÍTICAS
INSTITUCION.
1.
2.
3.
4.
5.
- -

PARA QUE?COMO
MEDIR?
CUANTO?
CON
QUE? Y
CON
QUIEN?
QUIEN?CUANDO?COMO?QUE?
RESUL.
ESPER.
INDICA
DOR
PRESUP
UEST.
ASIGN.
RECUR
RESPO
NSABL.
CRONO
GRAMA
ACCION
ES
META
ESTRUCTURA DE UN PLAN DE ACCIÓN AÑO 200X
OBJETIVO
INDICADORES
ESTRATEGIA
MAPAS
ESTRATÉGICOS Y
BALANCED
SCORECARD

EL VALOR DE LA EMPRESA EN EL
MERCADO
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL
DE
STAKEHOLDERS
CAPITAL
DE PROCESOS
INTERNOS
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
(INNOVACION/CONOCIMIENTO/ TECNOLOGÍA)
CAPITAL HUMANO
MODELO ESTRATEGICO (B.S.C.)
F C E
F C E
F C E
F C E
D
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
CONCEPTO DE
NEGOCIO
INDICAD.
INDICADORES
FACTORES
CLAVE DEL
EXITO
CATEGORÍAS
DEL C. I.
ESTRATEGIA
FINANCIERA
ESTRATEGIA
PARA GENERAR
VALOR A LOS
STAKEHOLDERS
ESTRATEGIA
PARA LOS
PROCESOS
INTERNOS
ESTRATEGIA
DESARROLLO
HUMANO
ESTRATEGIA PARA
EL APRENDIZAJE Y EL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
INDICAD.

ESTRATEGIAS CREADORAS DE VALOR DESDE
CUATRO PERSPECTIVAS DIFERENTES
1. FINANCIERA. La estrategia de crecimiento, de creación de valor,
de rentabilidad y del riesgo vista desde la perspectiva del accionista
2. CLIENTE. La estrategia para crear valor, satisfacción y
diferenciación desde la perspectiva del cliente a través de la
propuesta de valor
3. PROCESOS INTERNOS. Las prioridades estratégicas del uso de
recursos y capacidades en los de distintos procesos estratégicos del
negocio que crean valor para los clientes, los empleados y los
accionistas. A través de estos procesos los activos intangibles se
convierten en activos tangibles y permiten materializar la oferta de
valor para los clientes
4. APRENDIZAJE Y DESARROLLO - POTENCIALES Las
prioridades estratégicas en TIC en Formación y Capacitación del
Talento Humano para crear un clima organizacional de apoyo al
cambio, a la innovación y al aprendizaje de la organización
PERSPECTIVA FINANCIERA
CÓMO NOS VEN NUESTROS
ACCIONISTAS Y LA SOCIEDAD?
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
DESARROLLO O POTENCIALES
QUÉ TECNOLOGÍA, CONOCIMIENTOS Y
TALENTO HUMANO SON CLAVE PARA
INNOVAR Y MEJORAR?
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
CÓMO NOS VEN NUESTROS
CLIENTES Y EL MERCADO?
PERSPECTIVA INTERNA O
PROCESOS INTERNOS
QUÉ PROCESOS
INTERNOS DEBEMOS
MEJORAR?
SELECCIÓN DE LAS PERSPECTIVAS

CLAVE
ENUMERAR AMENAZAS
CLAVE
ENUMERAR FORTALEZAS
CLAVE
CLAVE
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO - POTENCIALES
ANALISIS DOFA DE LAS PERSPECTIVAS
CLAVE
ENUMERAR AMENAZAS
CLAVE
ENUMERAR FORTALEZAS
CLAVE
CLAVE
PROCESOS INTERNOS - CADENA DE VALOR

CLAVE
ENUMERAR AMENAZAS
CLAVE
ENUMERAR FORTALEZAS
CLAVE
CLAVE
CLIENTE - STAKEHOLDERS
CLAVE
ENUMERAR AMENAZAS
CLAVE
ENUMERAR FORTALEZAS
CLAVE
CLAVE
FINANCIERA

VISIÓN GLOBAL DEL PROCESO DEL BSC
FINANCIERA
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
PROCESOS
INTERNOS
CLIENTE
VisiónMISION Y ESTRATEGIA
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
FACTORES
CRÍTICOS DE
ÉXITO
INDICADORES
ESTRATÉGICOS
PLAN DE ACCIÓN
PLAN ESTRATÉGICO 2007 - 2010
MISIÓN VISIÓN VALORES
OBJETIVOSIDICADORES
POLÍTICAS
INSTITUCION.
- -
POTENCIALES PROCESOS CLIENTE FINANCIERA

V. E. M.
CRECIMIENTO E. V. A.
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
RENTABILIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
RETENCIÓN
DE CLENTES
NUEVOS
CLIENTES
NUEVOS
MERCADOS
C
L
I
E
N
T
E
S
OPERACIÓNES SERVICIOSINNOVACIÓN
EFECTIVIDAD
TIC(s)CULTURAT. HUMANO
O I
P N
E T
R E
A R
C N
I A
Ó
N
A C
P R
R E
E C
N I
D M
I I
SATISFACCIÓN
MAPA ESTRATÉGICO
2………
1……..
OBJETIVOS
PLAN DE ACCIÓNBSC
INICIATIVAS
ESTRATÉG.
•
•
$
•
•
PRESUPUESTOMETASINDICADORES
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

2………
1……..
OBJETIVOS
PLAN DE ACCIÓNBSC
INICIATIVAS
ESTRATÉG.
•
•
$
•
•
PROCESOS INTERNOS
2………
1……..
OBJETIVOS
PLAN DE ACCIÓNBSC
INICIATIVAS
ESTRATÉG.
•
•
$
•
•
CLIENTE

2………
1……..
OBJETIVOS
PLAN DE ACCIÓNBSC
INICIATIVAS
ESTRATÉG.
•
•
$
•
•
FINANCIERA
PARA QUE?COMO
MEDIR?
CUANTO?
CON QUE?
Y CON
QUIEN?
QUIEN?CUANDO?COMO?
RESUL.
ESPER.
INDICAD
OR
PRESUPU
EST.
ASIGN.
RECUR
RESPONS
ABL.
CRONOG
RAMA
ACCIONES
ESTRUCTURA DE UN PLAN DE ACCIÓN AÑO 200X
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATÉGICA

MARCO DEL BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA FINANCIERA
PRODUCTIVIDAD
VALOR A LARGO
PLAZO PARA LOS
ACCIONISTAS
CRECIMIENTO
DE INGRESOS
PRECIO CALIDAD TIEMPO FUNCIÓN ASOCIACIÓN MARCA
ATRIBUTOS PRODUCTO/SERVICIO RELACIÓN IMAGEN
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
GESTIONAR
OPERACIONES
GESTIONAR
CLIENTES
GESTIONAR
INNOVACIÓN
GESTIONAR
PROCESOS
REGULADORES
Y SOCIALES
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL DE LA
INFORMACIÓN
CAPITAL
ORGANIZACIONAL
RELACIONES CAUSA-
EFECTO
DEFINE LA CADENA
LÓGICA POR LA QUE LOS
ACTIVOS INTANGIBLES SE
TRANSFORMARAN EN
VALOR TANGIBLE.
PROPUESTA DE VALOR
PARA EL CLIENTE
ACLARA LAS
CONDICIONES QUE
CREARAN VALOR PARA
EL CLIENTE
PROCESOS DE CREACIÓN DE
VALOR
DEFINE LOS PROCESOS QUE
TRANSFORMARAN LOS
ACTIVOS INTANGIBLES EN
RESULTADOS FINANCIEROS
Y PARA CLIENTES
AGRUPACIÓN DE ACTIVOS
Y ACTIVIDADES
DEFINE LOS ACTIVOS
INTANGIBLES ALINEADOS
E INTEGRADOS PARA
CREAR VALOR
• PERSPECTIVA FINANCIERA
VALOR SUSTENTABLE
PARA LOS
ACCIONISTAS
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
MEJORAR LA
ESTRUCTURA DE
COSTOS
AUMENTAR LA
UTILIZACIÓN DEL
ACTIVO
AMPLIAR LAS
OPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR EL
VALOR DE LOS
CLIENTES
REDUCIR GASTOS
DE EFECTIVO
ELIMINAR
DEFECTOS:
MEJORAR
RENDIMIENTOS
USO OPTIMO DE
LOS RECURSOS
GESTIONAR LA
CAPACIDAD DE
ACTIVOS EXISTENTES
REALIZAR
INVERSIONES
INCREMENTALES
PARA ELIMINAR
CUELLOS DE
BOTELLA
NUEVAS FUENTES
DE INGRESOS
(NUEVOS
PRODUCTOS,
MERCADOS, SOCIOS)
DESARROLLO Y
MEJORAMIENTO DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
MEJORAR LA
RENTABILIDAD
DE LOS
CLIENTES
EXISTENTES
SOLUCIONES
INTEGRALES
PARA CLIENTES

VALOR SOSTENIDO PARA
LOS ACCIONISTAS
MEJORAR LA
ESTRUCTURA
DE COSTOS
MEJORAR LA
UTILIZACIÓN DEL
SERVICIO
AMPLIAR LAS
OPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR EL
VALOR DE LOS
CLIENTES
PRECIO CALIDAD
DISPONIBI
LIDAD
SELECCIÓN
FUNCIONA
LIDAD
SERVICIO ASOCIACIÓN MARCA
PERSPECTIVA
FINANCIERA
P
E
R
S
P
D
E
L
C
L
I
E
N
T
E
RENTABILIDAD DE
LOS CLIENTES
PARTICIPACIÓN MERCADO
PARTICIPACIÓN EN LA
COMPRAS DEL CLIENTE
ADQUISICIÓN
DE CLIENTES
RETENCIÓN
DE CLIENTES
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
CADENA DE VALOR DE UNA
ORGANIZACIÓN GENÉRICA
.Invención
.Desarrollo del
producto
.Velocidad de
comercialización
.Empresa
común/
sociedades
..Desarrollo de
Soluciones
.Servicio al cliente
.Gestión de las
relaciones
.Servicios de
asesoría
.Gestión de la cadena
de aprovisionamiento
. Eficacia de las
operaciones:
reducción de costos,
mejoras en calidad
y plazos de entrega
.Gestión de la
capacidad productiva
Salud
Seguridad
Medioambiente
Sociedad
Procesos de
innovación
Procesos de
gestión de los
clientes
Procesos
operativos
Procesos
reguladores y
medioambientales
<<Construir la
franquicia>>
<<Aumentar el
valor del cliente>>
<<Alcanzar la
excelencia
operativa>>
<<Ser un buen
ciudadano
empresarial>>

VALOR A LARGO PLAZO PARA LOS
ACCIONISTAS
PRECIO CALIDAD
DISPONI-
BILIDAD
SELECCIÓN
FUNCIO-
NALIDAD
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSP DEL CLIENTE
PROPUESTA DE VALOR PARA LOS CLIENTES
PROCESO DE GESTIÓN
DE OPERACIONES
PROCESO DE
GESTIÓN DE
CLIENTES
PROCESOS DE
INNOVACIÓN
PROCESOS
REGULADS Y SOCIAl.
PROCESOS QUE
PRODUCEN Y
ENTREGAN
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
*ABASTECIMIENTO
*PRODUCCIÓN
*DISTRIBUCIÓN
*GESTIÓN DEL
RIESGO
PROCESOS QUE
MEJORAN EL
VALOR DE LOS
CLIENTES
*SELECCIÓN
*ADQUISICIÓN
*RETENCIÓN
*CRECIMIENTO
PROCESOS QUE
CREAN NUEVOS
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
*IDENTIFICACIÓN DE
OPORTUNIDADES
*CARTERA I+D
*DISEÑAR/DESARROL
LAR *LANZAR
PROCESOS QUE
MEJORAN
COMUNIDADES Y
EL MEDIO
AMBIENTE
*MEDIO AMBIENTE
SEGURIDAD Y
SALUD *EMPLEO
*COMUNIDAD
LOS PROCESOS INTERNOS CREAN
VALOR PARA CLIENTES Y ACCIONISTAS
LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
Competencias
estratégicas
Tecnologías
estratégicas
Clima para la acción
Habilidades
Compartir
Conoci-
mientos
Infraestruc-
tura
Aplicació-
nes
Concien-
cia
Alinea-
ción
Disponi-
bilidad
Motiva-
ción
.Coeficiente
cobertura
habilidad
estratégica
.Compartir
mejores
prácticas
.Cobertura tecnológica
estratégica
Compren-
sión de la
estraté-
gia %
.Metas en
línea con
el cuadro
de mando
integral %
.Tiempo
medio
experien-
cia
(cargos
clave)
.Ánimo
(satisfac-
ción)
.Programa
de
sugeren-
cias
(empower-
ment)

PROCESO DE GESTIÓN
DE OPERACIONES
PROCESO DE GESTIÓN
DE CLIENTES
PROCESOS DE
INNOVACIÓN
PROCESOS
REGULADORES Y SOCI.
PROCESOS QUE
PRODUCEN Y
ENTREGAN
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
PROCESOS QUE
MEJORAN EL
VALOR DE LOS
CLIENTES
PROCESOS QUE
CREAN NUEVOS
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
PROCESOS QUE
MEJORAN
COMUNIDADES Y
EL MEDIO
AMBIENTE
LOS ACTIVOS INTANGIBLES DEBEN ESTAR ALINEADOS
CON LA ESTRATEGIA PARA CREAR VALOR
CREAR
ALINEACIÓN
FAMILIAS DE
PUESTOS
ESTRATÉGICOS
CARTERA DE TI
ESTRATÉGICA
AGENDA CAMBIO
ORGANIZACIONAL CREAR
DISPONIBILIDAD
CAPITAL HUMANO CAPITAL DE INFORMACIÓN CAPITAL ORGANIZACIONAL
* HABILIDADES
CAPACITACIÓN
CONOCIMIENTOS
* SISTEMAS
BASES DE DATOS
REDES
* CULTURA * ALINEACIÓN
* LIDERAZGO * TRAB. EN
EQUIPO
PERS. DE
LOS
PROCESO
S
INTERNO
S
PERS. DE
APRENDIZ
Y CRECIM.
VALOR A LARGO PLAZO PARA LOS
ACCIONISTAS
MEJORAR LA
ESTRUCTURA DE
COSTOS
AUMENTAR LA
UTILIZACION DEL
ACTIVO
AMPLIAR LAS
OPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR EL
VALOR DE LOS
CLIENTES
PRECIO CALIDAD
DISPONIBI
LIDAD
SELECCIÓN
FUNCIONA
LIDAD
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSP.
DEL
CLIENTE
PROPUESTA DE VALOR PARA LOS CLIENTES
PROCESO DE GESTIÓN
DE OPERACIONES
PROCESO DE GESTIÓN
DE CLIENTES
PROCESOS DE
INNOVACIÓN
PROCESOS
REGULADORES Y SOCI.
PROCESOS QUE
PRODUCEN Y ENTREGAN
PRODUCTOS Y SERVICIOS
PROCESOS QUE
MEJORAN EL
VALOR DE LOS
CLIENTES
PROCESOS QUE
CREAN NUEVOS
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
PROCESOS QUE
MEJORAN
COMUNIDADES Y EL
MEDIO AMBIENTE
MAPA ESTRATEGICO
CREAR
ALINEACIÓN
FAMILIAS DE
PUESTOS
ESTRATÉGICOS
CARTERA DE TI
ESTRATÉGICA
AGENDA CAMBIO
ORGANIZACIONAL
CREAR
DISPONIBILIDAD
CAPITAL HUMANO CAPITAL DE INFORMACIÓN CAPITAL ORGANIZACIONAL
* HABILIDADES
* CAPACITACIÓN
* CONOCIMIENTOS
* SISTEMAS
* BASES DE DATOS
* REDES
* CULTURA * ALINEACIÓN
* LIDERAZGO * TRAB. EN
EQUIPO
PERS. DE
LOS
PROCESOS
INTERNOS
PERS. DE
APRENDIZ
Y CRECIM.

ESTRATEGIA
PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA
CRECIMIENTOVALOR DURADERO
PARA EL ACCIONISTA
MEJORAR
ESTRUCTURA
COSTOS
MEJORAR
UTILIZACION
ACTIVOS
AMPLIAR
OPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR
VALOR DEL
CLIENTE
PRECIO CALIDAD DISPONI. SELECCION FUNCIONA. SERVICIO ASOCIACION MARCA
SELECCIÓN
ADQUISICION
RETENCION
CRECIMIENTO
PROC. GESTION
DE CLIENTES
IDENTIFICACION DE
OPORTUNIDADES
I + D
DISEÑAR / DESARROLLAR
LANZAR
PROCESOS DE INNOVACION
MEDIO
AMBIENTE
SEG. Y SALUD
EMPLEO
COMUNIDAD
PRO. REGULA. Y
SOCIALES
CAPITAL HUMANO
ABASTECIMIENTO
PRODUCCION
VENTAS
DISTRUBUCION
GESTION DEL
RIESGO
PROC. GESTION
OPERACIONES
CAPITAL DE INFORMACION
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CULTURA LIDERAZGO ALINEACION TRAB. EN EQUIPO
COMO LA ORGANIZACIÓN CREA VALOR
ATRIBUTOS / PRODUCTO / SERVICIO RELACION IMAGEN

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