1. La gobernanza de cooperativas bajo condiciones competitivas:
cuestiones, procesos y cultura
Por Peter Davis
Introducción
Puntos de vista tradicionales sobre la gobernanza cooperativista
Legalismo
División del poder
El principio democrático entendido como una persona / un voto.
Dos modelos de management
Enfocar la información y las cuentas claras
Por qué la gobernanza cooperativista es un problema específico
El marco de valores para un management cooperativista basado en valores: base para una conversación.
El mercado. No tanto una amenaza para las cooperativas como su razón de ser y un proceso clave para
asegurar una buena gobernanza
¿Cuáles serían las ventajas de una asociación profesional del management cooperativista?
Conclusiones. Hacia un nuevo acento en el mejoramiento de la gobernanza cooperativa.
Recomendaciones
Introducción
La buena gobernanza de las sociedades cooperativas es uno de esos temas de los que es más fácil hablar o
escribir que lograrla. Hemos visto tantos fracasos cooperativistas, en los últimos años –grandes sociedades, con
un historial respetado—que fracasan de manera repentina, con una rapidez y sorpresa que sugieren problemas
que habían estado muy sumergidos durante mucho tiempo, escondidos a la vista. Cuando ya no se los pudo
seguir ocultando por lo general ya era demasiado tarde y los receptores tuvieron que incluirse. Ha habido una
sensación predominante de que las cooperativas habían perdido su camino y ya no mantenían el control de sus
miembros (Munker, 2000, págs. 85-86, 88). La Declaración de Identidad Cooperativa (1995) de la ACI fue un
intento importante de hacer frente a esta cuestión, con sus estudios especiales de los valores y la identidad
cooperativistas, durante un período de cuatro años, entre 1990 y 1995. En el Reino Unido, en abril de 1994, la
Unión Cooperativa SRL publicó su Informe del Grupo de Trabajo sobre Gobernanza Corporativa. El espacio no
me permite entrar en una disquisición detallada de este documento, excepto algunas de las cuestiones clave que
plantea el grupo de trabajo. En estos dos documentos tenemos dos enfoques alternativos pero complementarios
del problema de la gobernanza. Por un lado, la Declaración de la ACI, con su formulación muy amplia de los
valores y principios cooperativistas y por otro lado el marco de trabajo detallado de la Unión Cooperativa con
respecto a procedimientos y afirmación de responsabilidades y cuestiones contables.
En el mismo año que vio la publicación de la Unión Cooperativa Británica SRL, Informe del Grupo de
Trabajo sobre Gobernanza (1994), el Secretario General de la Asociacion Nacional de Ejecutivos
Cooperativistas (National Association of Co-operative Officials (NACO), Edwig (1994, pág. 35), en un artículo
que apareció en el Journal of Co-operative Studies, como respuesta al pedido por un código de buena práctica
para managers, como parte del desarrollo de mejores normas para la gobernanza, escribió:
¿No debiéramos empezar con alguna otra cosa? ¿No es un prerequisito para determinar la conducta de
management que una organización espera, que la organización desarrolle y ponga en palabras su propio
conjunto de valores, ética, costumbres y principios –pongámosle el nombre que querramos? Sin duda un
código de prácticas de management sólo puede desarrollarse y llevarse a la práctica de manera efectiva,
dentro del contexto de los valores corporativos de cada sociedad.
Ewig sigue diciendo que, desde su punto de vista, la vasta mayoría de las sociedades en el Reino Unido no
poseían todavía un conjunto establecido de valores corporativos. En este punto lo más probable es que tuviera
toda la razón del mundo y por supuesto la declaración de la ACI constituyó el marco para que muchas
sociedades individuales adoptaran y después desarrollaran, en términos de sus diferentes contextos, sus propios
valores corporativos. Una investigación reciente sobre 16 cooperativas de consumo en el Reino Unido, sin

2. embargo, demuestra escaso acuerdo entre los CEOs sobre cuáles serían los valores centrales de una empresa
cooperativista y muy poca evidencia de que se hubiera usado la Declaración de Identidad de la ACI (Davis y
Donaldson, 1998, págs. 28 a 35). Por desgracia, el problema de incorporar valores de management en los valores
cooperativistas no fue tratado por la ACI. En cambio, la declaración de identidad da por sentado el “principio”
del liderazgo lego y, por implicación, un modelo de management neutral del tipo “servidor” público. El informe
del Grupo de Trabajo Británico no intenta hacer referencia a la cuestión de las relaciones del CEO con los
directores legos, pero formula la cuestión de una manera tan legalista que no se comprendió su recomendación
de designar al ejecutivo principal como miembro pleno del Consejo de Administración, como si fuera un intento
de dar aún mayor poder a un individuo ya demasiado poderoso y los delegados del Reino Unido rechazaron la
propuesta.
Tanto el subsecuente Código de la Mejor Práctica para la Gobernanza Corporativa de la Unión
Cooperativa (1995) como la Declaración de Identidad de la ACI (1995) implican, ambas, que todos los líderes
legos necesitaban controlar mejor a sus “servidores civiles”, con el fin de asegurar una mejor gobernanza.
Un ejemplo típico de esta percepción es la siguiente cita del ya fallecido Ted Stephenson, un distinguido
y muy respetado autor sobre management cooperativista:
La dicotomía entre las declaraciones formales y la dinámica subyacente no es peculiar de las sociedades
cooperativas. Existe en todas las organizaciones, existe en todas las organizaciones donde hay
representantes elegidos de los votantes, sean estos miembros de sociedades cooperativas o miembros
del público general, y managers profesionales de tiempo completo o servidores civiles (Stephenson,
1994, pág. 51).
Ted sigue explicando la base del poder del management y su superioridad sobre la de los directores legos
(Stephenson, 1994, págs. 51-54). Esta dominación del management se debe en parte al carácter progresivamente
más complejo de las decisiones empresarias que deben tomarse. El problema se exacerba debido al fracaso de
los procesos tradicionales para involucrar a las membresías al crecer de manera inevitable las bases de las
organizaciones cooperativistas. Stephenson reconoce la importancia de poseer un marco, pero termina
estableciendo una opinión similar a la de Ewig (1994), citada anteriormente:
El informe del Equipo de Trabajo ha creado un marco, pero no puede legislar la naturaleza dinámica de
las relaciones entre el Consejo de Administración y el CEO (Stephenson, 1994, pág. 54).
Mi respuesta, tanto a Ewig como a Stephenson, ha sido pedir a la ACI que incluya una declaración de principio
con respecto al management cooperativista en la Declaración de Identidad (Davis, 1995). En mi artículo intenté
reflexionar sobre el medio ambiente cambiante y el dilema que estos cambios están creando al movimiento
cooperativo en el nivel de su filosofía social; específicamente el dilema que crea la imposibilidad de reconciliar
la necesidad de una cultura empresaria dentro del management cooperativista con la condición tradicional de los
managers de cooperativas como esencialmente “servidores civiles” que ejecutan las iniciativas políticas del
Consejo de Administración elegido.
Mi punto de vista se ignoraba y se lo sigue ignorando: el management cooperativista necesita una
afirmación clara propia que establezca su relación con el propósito y la identidad cooperativos. Esta es una de las
maneras de orientarse hacia la implementación de una buena gobernanza que plantearon tanto Ewig como
Stephenson. Una declaración sobre el principio del management cooperativista se dirigirá a los aspectos
culturales cruciales del management en el contexto cooperativista.
Hay otra presión, que se agrega a las anteriores, esta vez de naturaleza pragmática, externa, relacionada
con el medio ambiente, que nos exige revisar la cultura de la organización en el contexto de la gobernanza
cooperativista. Se trata del dinamismo creciente y de la presión competitiva que se pone de manifiesto en la
economía de mercado, donde cada vez más todas las empresas cooperativas se ven enredadas, a medida que
continúa el proceso de liberalización del comercio y desregulación. El mercado en sí está teniendo un gran
impacto sobre cuál debemos considerar que hoy es, en la práctica, una buena gobernanza para la cooperativas.
Por lo tanto quiero volver una vez más, en este artículo, a un tema que aparece en otros artículos míos
anteriores: que la afirmación de identidad queda incompleta a menos que incorpore un párrafo sobre el
management cooperativista. Sin embargo, al hacerlo tendré en cuenta dos de las recomendaciones centrales del
Grupo de Trabajo de la Unión Cooperativa Británica, que han sido reforzadas ahora por la Comsisión
Cooperativa –una investigación del más alto nivel del mismo movimiento en el Reino Unido y de sus problemas.
A saber que el CEO debiera ser miembro pleno del Consejo Administrativo y que éste debiera pagar a uno o más
directores ejecutivos de afuera, con una experiencia adecuada, cuando las habilidades y conocimientos de los
miembros legos del Consejo deban reforzarse (Comisión Cooperativa, 2001).

3. Antes de enfocar estas cuestiones, sin embargo, me gustaría repasar brevemente el enfoque tradicional
de la gobernanza, no tanto para denigrarlo sino para remarcar su importancia sin menoscabo, por un lado, y las
limitaciones y aun peligros que se les presentan a las cooperativas al seguir el estilo antiguo de gobernanza,
basado, por otro lado, en poner un acento sobre el control.
Un último punto, a modo de introducción. Debemos reconocer que la idea de la gobernanza es la
preservación de la integridad de la organización para cumplir el propósito para que se la ha fundado. La
gobernanza cooperativista tiene, por lo tanto, como parte central de su objetivo primario, el mantenimiento de la
identidad cooperativa (propósito). Esto incluye la prestación eficiente de los servicios y productos que requieren
sus miembros cooperativistas, en el contexto de construir su comunidad común. Las cooperativas, debiéramos
recordarlo, se han creado como respuestas a la economía de mercado, para dar a los trabajadores, campesinos y
consumidores un peso mayor en un mercado que de otro modo los explotaría e inclusive podría llegar a
arruinarlos. Las cuestiones relacionadas con la democracia tienen que ver con procesos; son cuestiones
secundarias relacionadas con medios. La Declaración de Identidad Cooperativa misma es vulnerable
precisamente porque es más débil (en el sentido de ser vaga) en términos de su afirmación del propósito
cooperativo. Este énfasis en el proceso en la Declaración de Identidad de la ACI...
...pone entre paréntesis sistemáticamente la cuestión moral clave que la corporación debiera enfrentar, a
saber la pregunta sustantiva sobre la meta y objetivo de la empresa (MacIntire, citado en May, 2000,
pág. 63).
El problema de la buena gobernanza debiera estar asegurándose de que el proceso apoya el propósito,
de tal manera que este último se mantenga y no sea subvertido. Es mucho más difícil conseguir una buena
gobernanza cuando el propósito en sí es vago.
Puntos de vista tradicionales sobre la gobernanza cooperativista
Creo que puedo caracterizar de manera bastante justa el enfoque tradicional bajo los siguientes subtítulos. Todos
ellos, de una u otra manera, fueron planteados por el Informe sobre Gobernanza del Grupo de Trabajo Británico.
Legalismo
El acento en la implementación de la comprensión de los libros de reglas cooperativistas y la de las
responsabilidades legales de los directores sigue siendo fundamental en el proceso de una buena gobernanza. La
Recomendación 1 del Informe del Grupo de Trabajo empieza con la frase: “Reconociendo que todos los
directores son del mismo modo responsables bajo la ley por las acciones y decisiones...” (Co-operative Union
Ltd, 1994, pág. 18). El Grupo de Trabajo hizo una lista de los siguientes deberes de los directores legos,
incluyendo:
Las responsabilidades claves de los directores legos elegidos son las siguientes:
• Definir una política dirigida al logro de los objetivos y estrategias de la sociedad;
• Dirigir las transacciones de la sociedad, incluyendo el ejercicio de los poderes de supervisión y monitoreo;
• Reconocer la responsabilidad última del Consejo de Administración con respecto a los asuntos sociales,
incluyendo aquellas cuestiones que el Consejo ha delegado a un oficial o sub-comisión ;
• Asegurar el rendimiento de cuentas del management a la membresía;
• Actuar con honestidad e integridad en los mejores intereses de la totalidad de la membresía ;
• Comprender y ser competentes en el ejercicio de las reglas de la sociedad y sus órdenes vigentes;
• Asistir de manera regular y ejercer la debida atención en el ejercicio de sus deberes;
• Mantener un sistema interno de control financiero efectivo e informar en un formato que sea accesible y
fácil de interpretar para los miembros y que de una imagen veraz y exacta del estado de cosas en la
sociedad;
• Estimular el crecimiento de la membresía y la participación activa en los asuntos sociales;
• Encargarse de la capacitación y el desarrollo formales para aumentar sus capacidades como directores de la
sociedad para que sean capaces de desempeñar sus obligaciones de manera completa y competente y las
funciones de su oficio, manteniéndose de una conocimiento sano y completo de las transaccciones de la
sociedad;

4. • Asegurarse de que la sociedad cumple plenamente con todas sus obligaciones a su cuerpo federal de
afiliados;
• Asegurarse de que la sociedad desempeña sus actividades dentro del marco de la ley bajo la cual está
constituida y opera sus actividades empresarias (Co-opeative Union Ltd., 1994, Apéndice 2, págs. 100-101).
El desarrollo dinámico de la organización cooperativa requiere evidentemente un Consejo de Adminstración ,
sacado de una membresía educada y comprometidaEl equipo de trabajo sigue adelante por el camino ya muy
transitado de exhortar a la capacitación de los directores legos. “¿Soy acaso el único que percibe cómo, después
de años de esfuerzo, deberíamos reconocer que la estrategia actual no da resultados, o por lo menos no los da de
manera universal y efectiva?” La posibilidad de que los directores legos nunca llegarán a ser plenamente
competentes está sin dudas por detrás de la Recomendación 21 (b) del Grupo de Trabajo: “se designan para
integrar el Consejo uno o más directores externos, no ejecutivos” (Cooperative Union Ltd., 1994, pág. 61.
Informe de la Comisión Cooperativa (2001, recomendación 31.3, pág. 7). The Cooperative Advantage (“La
ventaja cooperativa”) ha repetido esta recomendación.
Mi pregunta aquí no es si el Consejo debiera o no tener directores no ejecutivos. Pienso que esto
depende en gran medidade las circunstancias específicas y que no es una cuestión de principio. Pero sí me
preocupa, sin embargo, es la idea que se desarrolla en la última presentación de Stephenson (1994),
respondiendo a las recomendaciones del Grupo de Trabajo de que esto se necesitaba no tanto para simplemente
fortalecer el Consejo sino, sobre todo, para reestablecer el equilibrio de poder entre el Consejo y su CEO. La
presentación de Stephenson sugiere un modelo de CEO cooperativista como una persona que puede servir o no
para operar de manera conjunta pero es un técnico de gran capacidad a quien puede desafiarse antes que una
persona comprometida con los propósitos y la visión cooperativistas –un servidor guía al cual podemos y
debemos unirnos y seguir. En las condiciones altamente competitivas y cambiantes del mercado moderno las
cooperativas simplemente no pueden darse el lujo de designar managers no cooperativistas. Su misma
supervivencia competitiva depende de tener un management comprometido que entiende el propósito y los
valores cooperativistas y que puede usarlos a ambos para obtener ganancias y valerse de la diferencia
cooperativista como una ventaja competitiva.
Munkner (2000) ejemplifica de manera efectiva, en un artículo reciente, el peligro de estos CEOs.
Munker muestra que un enfoque legalista que se base en las reglamentaciones correspondientes y los
procesos normales de gobernanza no es un procedimiento de protección adecuado en el estudio de caso que
presenta sobre la Co-op Dortmund. Aquí, los nuevos managers, empleados y operando aproximadamente según
el modelo del "servicio civil” de management cooperativista (Davis, 1996, pág. 107) pudieron seguir aplicando
políticas que arruinaron la cooperativa, funcionando siempre dentro de las disposiciones de los reglamentos de la
Co-op Dortmund (Munker, 2000, pág. 81).
División del poder
Las recomendaciones 24 y 25 del Grupo de Trabajo piden la separación de los papeles que desempeñan el CEO
y el secretario, y una cesación automática, después de cinco años, del cargo que desempeña el presidente en
ejercicio de la asociación. La Recomendación 26 pide comisiones de auditoría separadas, a las que el CEO no
puede asistir, a menos que sea invitado con un propósito específico. Estas ideas son, por sí mismas, sensatas e
inclusive prudentes. Es perjudicial, sin embargo, suponer que esta separación de los poderes podrá ser efectiva
como una herramienta de gobernanza, sin una cultura compartida de apoyo, que une a aquellas personas cuyas
respectivas fronteras de autoridad intenta definir.
La idea de un sistema constitucional de controles y equilibrio es poderosa y convincente pero no resulta
adecuada en una cooperativa cuya membresía es voluntaria y funciona en un mercado libre donde el consumidor
dispone de alternativas. El estado es un monopolio. Todos estamos sometidos a su autoridad y la restricción del
poder en manos centrales es el único enfoque correcto en estas circunstancias. Las cooperativas, por otro lado,
son asociaciones a las que las personas se integran de manera voluntaria para buscar la realización de sus
intereses por medio del fortalecimiento de sus respectivas comunidades. Funcionan de manera cooperativa
cuando operan en el mercado libre y no cuando forman parte del monopolio del estado. Las cooperativas
necesitan poner el acento en la unidad y en la camaradería y sin embargo mantener la rapidez para reaccionar y
competir, cosas que las consultas y los procesos democráticos justamente inhiben. Creo que la investigación de
mercado diseñada y dirigida por un management comprometido con los propósitos cooperativistas puede
asegurar una buena decisión, basada en criterios comerciales de mercado, que refleja los deseos y necesidades
reales de los miembros.

5. Si el proceso de desregulación es un reconocimiento de que el gobierno es un proveedor ineficiente de
servicios, sería irónico si las cooperativas quedaran atadas a actuar como gobiernos a la vez que intentan
competir en el mercado libre. El modelo del servicio civil se refuerza en las mentes de las personas con el
supuesto de que la legitimidad de la membresía como propietaria apoya el concepto de que los líderes elegidos
elaboran la política y los managers ejecutan las instrucciones del Consejo de Administración. Es curioso que
quienes aboguen por estos principios sean a menudo los mismos que quisieran hacer un uso más asiduo de
directores no ejecutivos. El ya fallecido Lord Jacques señaló el peligro de las disidencias internas que podía
producir la separación de los roles del secretario y el CEO (Jacques, 1994, pág. 48).
El problema que Jacques destaca demuestra hasta qué punto resulta poco adecuado enfocar este tipo de
cuestiones desde un punto de vista exclusivamente constitucional, si lo que se busca es resolver problemas
relativos a la gobernanza. Jacques, sin embargo, está tan seguro de que las funciones del CEO y del Consejo de
Administración son tan diferentes que nunca llegará a plantearse, si quiera, el tema de la inclusión del CEO en el
Consejo (Jacques, 1994, pág. 48). Jacques argumenta que llegaría a imposibilitar el despido del CEO por el
Consejo. No veo por qué lo dice, puesto que el CEO formaría parte del Consejo de Administración como un
director ejecutivo no elegido. La realidad es que en el Reino Unido los Consejos de las cooperativas muy rara
vez han despedido a sus CEOs y que cualquier miembro del Consejo siempre puede proponer una moción
solicitando la renuncia o proponiendo el despido del CEO, en el caso de no estar satisfecho con su desempeño,
sea que el CEO sea miembro del Consejo o no (como en las empresas del sector primado, donde los CEOs son
reemplazados con una relativa frecuencia).
El principio democrático entendido como una persona / un voto.
La autoridad del Consejo de Administración se apoya en sus obligaciones estatutarias y en su autoridad
moral como representante de (elegida por) la membresía cooperativista. Una responsabilidad clave de la junta es
“estimular el crecimiento de la membresía y su desarrollo en las asuntos de la sociedad, en reconocimiento de
que las Cooperativas se basan en la membresía (Co-operative Union Ltd, 1994, Párrafo 9, pág. 11).
Por desgracia aquellos, tales como Parnell (1998) y Munker (2000), que acentuaban por implicación la
membresía individual reducían o eliminaban la contribución de la comunidad o de otros stakeholders en las
cooperativas. “Tales autores ignoran el contexto asociativo crucial, que por sí mismo convierten las membresías
individuales en una cooperativa creíble como acción económica y social”. La participación democrática no
mejora la gobernanza frente a una management que no está interesado en actuar más allá de la letra de sus
obligaciones constitucionales, como lo demuestra Munkner en su artículo sobre la Co-op Dortmund. Ninguna
cantidad de auditoría externa --que por lo general estaba bien administrada en Alemania (Munkner, 2000, pág.
88)—o de control por la membresía es una herramienta de gobernanza efectiva. Según Munkner “La Co-op
Dortmund había establecido un sistema democrático muy elaborado, en varios niveles, con reuniones de
delegados, encuentros regionales y distritales, consejos locales, en los que participaban 9.500 representantes
elegidos de los miembros” (Munkner, 2000, pág. 82).
En muchas cooperativas pequeñas y medianas, donde el Consejo ejerce un control considerable o
inclusive total, subsisten el peligro de la resistencia al cambio, el management ineficaz o la falta de visión (Davis
y Donaldson, 1998, Tabla 2.6, pág. 24). Las cooperativas en el Reino Unido se negaron a aceptar
recomendaciones de unirse ya en la década del 1950. Ahora, medio siglo después, tienen menos miembros y son
del tamaño que debían ser. En la mayoría de los casos (no en todos), las uniones se produjeron como resultado
de la debilidad y el colapso, como resultado del fracaso de sus procedimientos “democráticos” que les
impidieron hacerlo desde posiciones de relativo poder. Los consejos elegidos por pequeñas minorías de sus
membresías no son representativos y carecen de autoridad moral. En el Reino Unido la participación de la
membresía de las cooperativas de consumo es en la mayoría de los casos menor al 2 por ciento del total de
miembros (Davis y Donaldson, 1998, Tabla 4.3, pág. 58). CEOs con una postura basada en valores, integrados
en Consejos de Administración inspirados más en los valores cooperativistas que por el ideal de vivir una vida
tranquila y preocuparse solamente por obtener jubilaciones adecuadas, hubieran podido desafiar a estos grupitos
atrincherados de miembros “elegidos”. CEOs de este tipo pudieran haber movilizado proporciones mayores de
sus membresías de manera más efectiva, antes que verse a sí mismos como minoristas profesionales con las
membresías como un problema potencial que debía evitarse.
Es evidente que necesitamos nuevos enfoques para comprometer a las membresías. No sugiero que
vayamos tan lejos como abolir el derecho de los miembros a asistir a las reuniones y establecer la obligación de
los CEOs a presentar sus informes en reuniones como éstas. Los procesos democráticos de responsabilidad y la
obligación de informar deben retenerse, pero también debe reconocerse que no son suficientes por sí mismos.
Sugiero, eso si, que nos valgamos de nuevas metodologías para identificar las necesidades de las membresías y
comprometer a los miembros en los asuntos de sus cooperativas. Creo que el éxito en la adopción de
metodologías nuevas para la consulta y la participación aumentarán, antes que reducir, la asistencia a las

6. reuniones tradicionales. Aunque será necesario que volvamos a pensar su formato de manera radical. Vale la
pena recordar, también, que en el caso de Inglaterra, por lo menos, nunca ha sido fácil comprometer a los
miembros. Recuerdo de mi juventud los regalos de productos de consumo que recibían los miembros que asistían
a las reuniones trimestrales de la vieja Sociedad Cooperativa de Londres. Aún así, los porcentajes de asistentes
nunca superaban un dígito de la membresía total.
Dos modelos de management
Hay dos modelos de management en el movimiento cooperativista. El modelo del “servicio civil”, dominante en
la mayoría de las cooperativas en todo el mundo (Davis, 1996, pág. 107) y el modelo de “management
colectivo”, que tiene fuertes raíces en muchas de las empresas que son propiedad de sus obreros, aunque quizá
con un poco menos de convicción en tiempos recientes (Davis, 1997, págs. 53-57). El problema de la gobernanza
cooperativista es que la gobernanza colectiva por los trabajadores es inadecuada para la mayoría de las
cooperativas, aparte de las cooperativas de trabajadores muy pequeñas. Sin embargo, el poder y compromiso de
los trabajadores que hace posible su participación proactiva en la toma de decisiones es adecuada para todos los
tipos de cooperativas a las que les interesa un marco de management de calidad superior.
El modelo del “servicio civil” funciona con distintos grados de éxito en la mayoría de los contextos
cooperativistas. Lo hace mejor donde los managers involucrados entienden a fondo y están en un sentido real
comprometidos con el propósito y los valores cooperativos. En la mayoría de los casos la ausencia de un
mercado real para los managers cooperativistas significa que no se han desarrollado programas de reclutamiento
y selección con caminos preestablecidos que los aspirantes al management cooperativista puedan seguir. En
manos de managers que se vean a si mismos como “minoristas”, “mercadistas”, “financistas”. “banqueros” u
“hombre o mujeres de negocios”, el proceso democrático parece un estorbo y los objetivos sociales un
anacronismo. No es sorprendente, entonces, que las cooperativas pierdan el camino y fracasen al intentar
competir sobre una misma base con sus rivales interesados en las inversiones, en vez de diferenciarse de ellos y
competir en sus propios términos. No es sorprendente que las cooperativas que funcionan con managers no
comprometidos, con membresias distantes y no involucradas, y con consejos de administración sin
cualificaciones y poco representativos no estén bien gobernadas y en general fracasen tanto en lo social como en
lo comercial.
Enfocar la información y las cuentas claras
La buena gobernanza por lo general se basa en buena información y la necesidad de contar con buena
información recibida a tiempo y de manera accesible se especifique con toda claridad en el Apéndice 4 del
Informe del Grupo de Trabajo de la Unión Británica de Cooperativas (1994). Los directores debieran ser
informados sobre una base regular anual, mensual y tal como requerida. Se recomiendan comisiones de auditoría
separadas con un acceso limitado a los CEOs, para garantizar un escrutinio objetivo de las cifras. Se necesitará
dar el tiempo necesario para que los Consejos puedan analizar y procesar los datos financieros y de otros órdenes
si se pretende que el Consejo y las comisiones de auditoría hagan bien su trabajo. En este terreno también se
necesita capacitación para que la comprensión sea correcta.
Importante como en realidad lo es, esta información sólo puede ser una calle de una mano. Los
representantes elegidos reaccionan a la historia—a las cosas que ya han sucedido. Todos los negocios, pero en
particular los de las empresas basadas en membresías, deben escucharse, en primer lugar, a partir de los
miembros y los clientes antes de determinar un curso de acción. En un ejercicio de consulta normal este
procedimiento, a través de comisiones y representantes, el procedimiento será prolongado y sin duda con un alto
contenido político. El marketing moderno, las estrategias y tácticas del management de la calidad y de los
recursos humanos, poseen técnicas que si las pone en práctica un management que comprende la idea
cooperativista y ésta le resulta atractiva, puede obtener una respuesta más rápida y más en foco para las
necesidades de los miembros y de otros clientes. No recomendaría que esas técnicas reemplacen las estructuras
tradicionales de la gobernanza democrática. Reafirmo con insistencia que la historia demuestra que estas
estructuras, por sí mismas, han demostrado ser inadecuadas para cumplir su tarea. Sugiero que los métodos de
management modernos (cuando se los usa en apoyo de los objetivos corporativos y están informados por los
valores cooperativistas) pueden estructurar y sostener la democracia de las membresías y hacer posible que el
management haga frente a las juntas no representativas que han sido en muchos casos y siguen siendo hoy
barreras que cierran el camino al desarrollo de las cooperativas.
Por qué la gobernanza cooperativista es un problema específico
No se ha definido de manera adecuada, en términos de su papel en un mercado libre dentro del cual funcionan, el
propósito único de las cooperativas. La idea fundamental de las cooperativas es dar peso a los consumidores
individuales, las empresas pequeñas, los granjeros y los trabajadores. Ayudan a las personas a ser formadoras de

7. precios antes que verse obligados a aceptar los precios que se le propongan. Dan acceso a los mercados de
maneras realistas a personas cuya inversión, en términos de capitales, no alcanza como base para ejercer
influencias y mucho menos aún control de los mercados que afectan las condiciones de su trabajo, sus consumos,
sus estilos de vida sus negocios y sus comunidades. La membresía sobre la base de un miembro / un voto
constituyen la base y el acceso a la responsabilidad. La membresía, sin embargo, es asociativa. Los servicios de
las cooperativas a sus miembros, sean éstos consumidores individuales o trabajadores o granjeros, está
disponible completamente en razón del contexto asociativo y comunitario de la cooperativa. Fuera de esa
comunidad no habría beneficios ni cooperativa.
Tales propósitos exigen la solidaridad práctica de los miembros, que no puede sostenerse sin la
identidad de una comunidad de intereses. Esta comunidad cooperativista tiene su centro en lo humano, como lo
era en el momento cuando se estableció la comunidad. Esta comunidad cooperativista está centrada en lo
humano, como también lo es el propósito que llevó a establecerla. Como todas las comunidades está basada en
una red de otras comunidades superpuestas y descansa en diferentes grados en la cooperación con estas
comunidades superpuestas para obtener sus propias metas y objetivos. Ninguna comunidad existe
necesariamente por siempre jamás pero en cualquier situación cuando es necesario disolver una organización
cooperativista las razones nunca pueden ser los intereses particulares del grupo particular de miembros que en
ese momento controlan la cooperativa.
Todos los bienes residuales acumulados como parte de la base patrimonial colectiva (no capitales
individuales bajo la forma de acciones) no son ni pueden ser la propiedad privada de cualquier grupo de
miembros dados que éstos puedan tomar para su uso privado. Esto es porque esos capitales nunca se acumularon
con ese propósito y por lo tanto debiera ser ilegal utilizar el patrimonio para otros propósitos diferentes del
objetivo declarado de la cooperativa. Las ideas con respecto a servir las necesidades de los miembros
individuales dejan a las cooperativas abiertas e indefensas al uso incorrecto de los fondos y los ataques
depredadores de las personas que ingresan con el propósito exclusivo de expropiar los fondos de la organización
mutual o cooperativa en su interés propio. Servimos a las necesidades de los miembros individuales de maneras
que fortalezcan la comunidad y la solidaridad dentro de la cooperativa, porque una comunidad fuerte es el mejor
contexto para que los individuos funcionen y se encuentran a sí mismos. Este no es un argumento a favor del
conformismo ni a favor de relegar a los individuos a una sociedad tipo hormiguero, porque la solidaridad
comunitaria genuina no puede establecerse sin pluralismo y tolerancia de las diferencias en uno mismo. Las
comunidades apoyan la libertad individual o dejan de ser comunidades.
Los negocios orientados hacia el vaciamiento de los fondos de una empresa sólo suceden cuando
alguien ha comprado acciones con el propósito primario de aumentar su propio capital. La facilidad con que
puede vaciarse una asociación cooperativa e invalidar de este modo sus propósitos, o distorsionar o malentender
es evidente para cualquiera que quiera verlo. La participación mínima y una membresía por lo general egoísta
con motivaciones depredadoras antes que de apoyo mutuo no es nada sorprendente en la actual cultura global
individualista y materialista.
La historia del Éxodo de los judíos desde Egipto sigue ejerciendo hoy un impacto poderoso, porque es
la historia de un pueblo que fue esclavizado de manera gradual por un sistema de producción que les negaba su
humanidad y dignidad. Su fe, que era el aspecto diferenciador de su cultura e identidad, los mantuvo unidos.
Pero necesitaron un liderazgo fuerte y profético que los arrancara de la esclavitud. Cuando combatían en el
camino hacia la Tierra Prometida, era mucho más fácil volver atrás, a la esclavitud, y adoptar las creencias de
sus explotadores. Y siempre es así.
La buena gobernanza cooperativa también necesita un liderazgo profético fuerte. En las complejidades
del mundo moderno, el liderazgo basado en valores será ejercido cada vez más por managers profesionales ---la
pregunta es solamente si elegimos identificar y desarrollar managers cooperativistas motivados por valores o
permitimos que nuestros CEOs futuros se desarrollen bajo los principios de los falsos profetas del mundo de los
negocios orientados hacia la inversión y la ganancia.
Ya en 1910, en su libro Political Parties (“Partidos Políticos”) Mitchell, discípulo de Max Weber
definnió los problemas de la gobernanza en una organización basada en la membresía cuyo propósito era
manifiestamente la liberación de los pobres. Mitchell examina la inevitabilidad de la subversión del poder por el
liderazgo elegido, esperando que su advertencia despertara a los miembros. Esto no lo consiguió. Ni era probable
que lo consiguiera, porque estaba apelando a un grupo de personas incorrecto. Deberíamos habernos
concentrado en conseguir los líderes motivados por valores que necesitábamos. El desarrollo de managers
cooperativistas basados en valores es la mejor manera de asegurarnos un buen gobierno (Davis, 1995, 1996,
1997).
El mercado. No tanto una amenaza para las cooperativas como su razón de ser y un proceso clave para
asegurar una buena gobernanza

8. El movimiento cooperativo debe concentrarse de manera directa en el propósito cooperativo si pretende metas
socio-económicas ambiciosas que puedan actuar como catalizadores para definir un management cooperativista
y un programa de desarrollo de la organización. Los objetivos arrastran a los valores. Y éstos determinan la
cultura (por debajo de los códigos de práctica y manteniéndolos bien armados), que a su vez determina las
conductas. La nueva declaración de identidad cooperativa es un gran paso en la dirección correcta pero no
consigue hacer que los objetivos cooperativistas sean el fundamento central para su análisis y por lo tanto es
incapaz de responder a la cuestión de definir el papel del management en relación con el logro de esos objetivos.
En cambio, encontramos el enfoque del “servidor civil”, que acentúa el management del proceso, la división de
los poderes, etc.
Este no puede ser un acento adecuado para un emprendimiento empresario moderno que opera en un
entorno competitivo, aún en el caso de una herencia clara que se funda en metas sociales y económicas tales
como las del movimiento cooperativista. La Declaración de Identidad de la ACI (1995) fracasa al no reconocer
el significado del management en la conducción y desarrollo de la cooperativa moderna, en parte, sospecho,
porque sus autores no miraron demasiado de cerca al mercado como una oportunidad antes que como una
amenaza para la gobernanza cooperativa.
Hay, ciertamente, muchas amenazas.
• El crecimiento de la concentración industrial exige que las cooperativas se concentren en consolidarse y
crecer en tamaño para poder competir.
• La desregulación, junto con la revolución industrial, acelera el ritmo del cambio y la dependencia con
respecto a los expertos.
• La polarización social, la dislocación y el empobrecimiento pueden socavar las cooperativas.
• El materialismo e individualismo promovido por las empresas conducidas por inversores pueden crear una
cultura hostil hacia los valores cooperativos.
Sin embargo, creo, uno tiene un fundamento mayor para ser optimista con respecto al impacto de las fuerzas
del mercado sobre las cooperativas, en razón del antiguo sistema de regulación monopolista, que creó más
cooperativas que lo eran solamente en el nombre. Esto puede demostrarse en la mala reputación de las
cooperativas que operaron bajo controles estatales en mayor o menor grado.
Bajo un mercado libre, las cooperativas tienen una serie de oportunidades:
• La pérdida de los monopolios impide el abuso del poder por parte de los funcionarios cooperativistas.
• Las disciplinas del mercado hacen que las cooperativas sean menos atractivas como medios para el control
político y el patronazgo.
• El mercado provee una metodología transparente para garantizar que se satisface de manera adecuada las
necesidades de los miembros.
• Dar respuesta a la amenaza para la clase trabajadora, el granjero pobre, etc. que representa el mercado libre,
es el fundamento de la cooperación.
El mercado libre, tal como lo vemos, lleva a la dislocación social, la polarización económica y la pobreza
cultural y espiritual. Ninguna cantidad de bienes y servicios puede remediar esta carencia. La historia del
mercado liberalizado con respecto a la justicia distributiva es apabullante y sin las cooperativas su potencial para
la flexibilidad y la responsabilidad frente a las necesidades del productor se perdería totalmente, en aun mayores
distorsiones monopolistas y oligopolistas del mercado libre. Sin embargo, como sucede con la mayoría de
nosotros, reconocemos en el mercado libre el mejor marco para asegurar la libertad individual y avanzar con el
modelo alternativo del movimiento cooperativista de empresas dirigidas hacia el mercado, basadas en el servicio
y no en el crecimiento del capital, que pueden entenderse como un elemento esencial en el mantenimiento de un
mercado verdaderamente libre, es decir, competitivo. Las cooperativas existen para extraer el mayor bienestar
que puede producir a justicia distributiva para todos en el logro de lo que el Papa Pablo ha llamado “el principio
moral fundamental...” (Papa Pablo II, 1981, pág. 51), a saber el acceso a la creación de Dios para el uso común
de los bienes.
El management profesional basado en valores. Necesitamos asociación (es) profesional (es) para managers
cooperativistas
Cada vez serán más los managers de tiempo completo que guiarán a las cooperativas. La integridad
tanto de los objetivos como del proceso de las cooperativas sólo podrá protegerse si desarrollamos el mercado

9. para un management cooperativista basado en un profesionalismo arraigado en los valores cooperativistas y
ejercido por hombres y mujeres que se sienten llamados a seguir la profesión del management cooperativista
(Davis, 1995, 1996, 1997, 1999, 2000; Davis y Donaldson 1998). A fin de desarrollar este argumento desde 1995
he intentado sugerir que no hay esperanza en seguir con la vieja fórmula de poderes divididos y más
capacitación y otros apoyos para el consejo de administración. Ahora me dedicaré a los aspectos más positivos
de mi argumento para definir, primero, las características de una profesión.
Las características definitorias de una práctica profesional genuina son:
• Tiene una práctica gobernada en lo más fundamental por un conjunto de valores humanos centrados en la
creación.
• Tiene un código de conducta reconocido.
• Tiene un nivel técnico moderado y convalidado de competencia en el campo que ha elegido.
• Tiene un cuerpo de gobierno independiente que regula las pautas profesionales (Davis, 2000)
La existencia de un cuerpo profesional no nos libra de la malapráctica pero sí provee pautas claras que nos
permite identificar la malapráctica y un conjunto de procedimientos para determinar casos específicos de ésta.
Necesitamos un marco de valores cooperativistas que complementen la actual declaración de identidad
cooperativay ofrezcan un contenido espiritual o cultural a la forma y el proceso de la gobernanza. Creo que con
las sugerencias que hacen Davis y Donaldson (1998) en Co-operative Management. A Philosophy for Business
(“Management Cooperativo. Un filosofía de la actividad empresaria”) podemos complementar la Declaración de
Identidad Cooperativa y ofrecer una base para una conversación muy amplia con respecto a los principios que
debieran informar y distinguir el management cooperativista como profesión del management de las empresas
lideradas por inversores. En la sección siguiente me ocuparé de estos propuestos siete principios del management
cooperativista (Davis y Donaldson, 1998, Capítulo 5).
El marco de valores para un management cooperativista basado en valores: base para una conversación.
Los códigos funcionan solamente si la cultura es receptiva y el código en sí puede entenderse como
propiedad de quienes lo operan. Los códigos deben satisfacer condiciones operativas específicas. La ACI debiera
difundir una declaración de los “principios del management cooperativista” específicos, que reflejen los
objetivos, valores y principios más amplios e importantes que gobiernan la práctica del management
cooperativista. Esto debiera hacerse como un borrador para la consulta que las distintas asociaciones de
management cooperativista, junto con el resto del movimiento, puedan debatir y sugerir enmiendas en
preparación para su adopción en un Congreso futuro de la ACI (después de una discusión exhaustiva dentro de
las regiones).
Una declaración de valores para la práctica del management cooperativista es mucho más flexible y
dinámica que un código, para servir como herramienta para el management y el desarrollo de la organización.
Puede constituir un nexo entre la enorme diversidad de la actividad cooperativista y los objetivos, valores y
principios universales que unen a todas las cooperativas en un movimiento.
Una declaración posible de la identidad del management cooperativo que se propuso durante la
discusión sobre la Declaración de Identidad de la ACI dice:
Al management cooperativista lo conducen hombres y mujeres responsables por la mayordomía de la
comunidad cooperativa, sus valores y sus haberes. Ofrecen liderazgo y desarrollo de las políticas para la
asociación cooperativa, basados en la capacitación profesional y en la vocación y servicio
cooperativistas.
El management cooperativo es aquella parte de la comunidad cooperativa comprometida
profesionalmente en el apoyo de la totalidad de la membresía para el logro de los objetivos
cooperativistas (Davis, 1995, p. 16).
Junto con la declaración sobre la naturaleza y funciones del management cooperativista es necesario
desarrollar una conjunto claro de principios que apoyan la implementación por el management de los objetivos,
los procesos y la identidad cooperativistas.
Los siete principios sugeridos para el ejercicio del management cooperativista profesional ya han sido
presentados para el debate (Davis y Donaldson, 1998):

10. 1) Pluralismo. El reconocimento de los derechos de todos los stakeholders y el respeto de la diversidad cultural dentro de
la comunidad. También representa el reconocimiento de que el mercado necesita la variedad en términos de las formas
de organización y acepta todas las formas legítimas y formatos de organización como asociados potenciales, al mismo
tiempo que protege el formato y la identidad cooperativos como factores críticos para asegurar un mercado competitivo.
2) Mutualidad. El derecho fundamental de todos a obtener un beneficio mutuo de cualquier asociación de la que
formen parte y el derecho a no quedar atado a cualquier asociación que le plantee una desventaja permanente.
3)Autonomía individual. Este principio afirma que al individuo ocupado en el servicio cooperativista debe
delegársele tanta libertad e independencia como lo permita la dignidad, confianza y solidaridad que une a todos
en la comunidad cooperativa. Este principio también involucra el derecho de los miembros para ser libres de
dependencias y de las cooperativas para ser cuerpos independientes de manera conmensurable con sus
responsabilidades y obligaciones hacia sus stakeholders y el cumplimiento de sus propósitos.
4) Justicia distributiva. Permitir el acceso a los medios para la creación de riqueza y una participación
ecuánime en la riqueza creada en línea con la actividad económica y la necesidad económica. Empleo e
intercambio justos para todos los participantes y stakeholders y bienestar económico de los miembros junto
con un desarrollo adecuado en la comunidad.
5) Justicia natural. Como la que se da con las pautas aceptadas en todos los cuerpos en pro de un tratamiento
ecuánime, independiente e imparcial por parte del management y dentro del proceso del management.
6) El centro en las personas. Mientras las cooperativas deben acumular capital éste no es su objetivo final sino
solamente un medio para servir mejor a las personas. Otra forma de decir lo mismo, que se origina en la doctrina
social católica hacia fines del siglo XIX y que ha sido adoptado por las cooperativas de trabajadores del Reino
Unido en las décadas de los años 1950 y 1960 es la fórmula “el capital sirve al trabajo y no el trabajo al capital”.
En el management de los recursos y las personas es el bienestar y el crecimiento de las personas que debe ser el
objetivo crítico”.
7) El papel múltiple del trabajo. Esto es el reconocimiento de la importancia del trabajo para el bienestar del
individuo y la comunidad, tanto del trabajo pago como del voluntario. Los managers tienen una responsabilidad
especial de trabajar por el bienestar del individuo y la comunidad de los trabajadores tanto pagos como
voluntarios. Los managers tienen una responsabilidad especial para asegurar la calidad de la vida laboral en
todas aquellas actividades afectadas por sus decisiones.
Estos principios han sido criticados por ignorar principios tradicionales como la transparencia, la honestidad, la
integridad, etc. (Parnell, 1998). Sin embargo, Davis y Donaldson (1998) no intentaron desarrollar una lista de
todos los valores necesarios para ser un manager ético, sino solamente de aquellos que tienen una aplicación
particular distintiva en el contexto cooperativista. Por ejemplo, aún la justicia natural puede no ser aplicable
totalmente en una empresa propiedad de un individuo. También argumentaríamos que la honestidad y la
integridad podrían y deberían practicarse en todas las formas de organizaciones empresarias y que es irreal y aún
arrogante sugerir que los cooperativistas son más honestos y poseen mayor integridad que otros en el mundo de
los negocios. Nuestra conducta puede ser diferente no porque seamos más éticos como individuos sino porque
nuestros valores en el nivel de la organización se basan en nuestro objetivo único, en nuestra forma de propiedad
y en nuestra estructura.
Comparar los siete principios con las funciones prácticas del nanagement
Sólo tengo espacio aquí para un esquema limitado y básico de estos siete principios en el management y
la práctica de las cooperativas. Sin embargo, espero que cree interés en las implicaciones de amplios alcances de
estos principios cuando se los aplica al management.
La justicia distributiva llega hasta el corazón mismo de los objetivos empresarios y sociales. No puede,
como principio, aplicarse solamente a los miembros de una cooperativa, a expensas de otros, tanto superiores
como inferiores, en la cadena de abastecimiento de la cooperativa. Debe informar todas las Declaraciones de
Misión de la cooperativa. Es por eso que la mutualidad y el pluralismo son tan importantes que sobre su base
puede desarrollarse una práctica de management capaz de integrar el management de calidad superior con
nuevas dimensiones cooperativistas (Davis, 1999, Capítulo 3). Las personas en el centro y los papeles múltiples

11. del trabajo se dirigen a la evolución de una estrategia de HRM con un contenido que esté a la altura de la retórica
que se encuentra en la literatura sobre el tema y elimine la realidad de explotación y manipulación. Con un
compromiso gobernado por los consumidores que proclame la calidad basada en los valores cooperativos de
justicia distributiva, mutualidad, las personas en el centro y los papeles múltiples del trabajo puede crearse y
hacer surgir una comunidad genuina de aprendizaje que informará y fortalecerá los procesos de management que
llevan a la ventaja competitiva de las cooperativas que se basan en una diferenciación clara y la entrega al
consumidor de una calidad real junto con justicia distributiva antes que calidad a expensas de la justicia
distributiva.
Un management cuyas acciones y estrategias están siempre informadas por estos siete principios, sea en
los asuntos corporativos, las relaciones con los miembros, las operaciones del management, las finanzas, el
marketing o la HRM, en el contexto de una estructura de propiedad colectiva con miembros, inspirada en la
identidad y los propósitos cooperativistas, tiene más oportunidades para movilizar el talento creativo y las ideas
de sus clientes, proveedores y personal y brindar una ventaja competitiva en el mercado.
Dar autonomía a las personas es esencial para lograr la flexibilidad y asegurar al consumidor la
responsabilidad en las opciones de menor costo. Pero no podrá inspirar confianza sin una cultura y valores
compartidos. Los siete principios ofrecen una base sobre la cual los managers pueden llegar a los proveedores, al
personal, a los miembros y a los clientes, a fin de obtener una cooperatividad genuina basada en un interés
propio esclarecido, por medio de la asociación y la ecuanimidad.
La justicia natural sigue siendo esencial para la conducción correcta del management y los procesos de
gobierno. Por medio del desarrollo de un management cooperativista basado en los siete principios de Davis y
Donalson (1998) los autores creen que podrá encontrarse la mejor solución para garantizar la gobernanza y la
democracia, dentro de una gama de opciones bien informadas. La cultura de la organización es
fundamentalmente la calidad del liderazgo profesional de la organización.
¿Cuáles serían las ventajas de una asociación profesional del management cooperativista?
Hay una cierta cantidad de beneficios tanto para los miembros como para todos los otros stakeholders, así
como para las mismos managers cooperativistas en el desarrollo de una asociación profesional de management
cooperativo:
• Crearía el valor y la medida de la gobernanza cooperativista en el mundo moderno.
• Las pautas profesionales reconocidas estimularían al movimiento para crear un mercado cooperativista para
los managers.
• El reclutamiento y la selección de managers cooperativistas sería mucho más fácil existiendo un perfil
mucho más claro de cuáles son las necesidades de las cooperativas en un manager cooperativista.
• Una profesión reconocida de management cooperativista resultaría atractiva para personas con una vocación
para el servicio y la justicia económica.
• Una asociación profesional podría, de manera independiente y profesional, investigar la malapráctica sea
por cuenta de sus miembros o contra ellos.
• La existencia de una asociación profesional muy probablemente generaría una fuente viva de managers
cooperativistas calificados y motivados para conducir los movimientos con liderazgos legos hacia los
intereses del objetivo cooperativista de los individuos en su comunidad.
Es este el nivel de liderazgo de calidad que debe desarrollarse urgentemente para cubrir las necesidades
estratégicas del movimiento.
El movimiento debe poner en las manos de sus mejores managers profesionales la responsabilidad
(como parte de los Consejos de Administración) de la totalidad del proyecto cooperativista, siempre que se
establezcan ciertas garantías (Véase The Co-operative Union Ldt., 1994, desde la recomendación 19 en
adelante). Aunque esta propuesta no fue bien recibida por el movimiento en el Reino Unido en aquella época,
creo que debiera escucharse nuevamente hoy, si queremos dar a nuestro management un carácter empresario
pleno dentro del contexto cooperativista. Este punto, como ya lo he señalado anteriormente, ha sido reiterado por
recomendación de la Comisión Cooperativa (2001) y fue expuesta de manera muy convincente por John Monks
en el Congreso Cooperativo de Birmingham (2001).
Necesitamos tener un management cooperativo verdaderamente reconocido (y por lo tanto responsable)
para ejercer el oficio de la dirección y el liderazgo dentro de la asociación cooperativa. Creo que el management
de mayor nivel, como parte de un Consejo Unido podrá actuar con el dinamismo necesario para asegurar el
crecimiento y desarrollo del cooperativismo. La subversión de las ideas cooperativas por la parte de managers a
quienes no puede exigírseles un rendimiento de cuentas que no comprenden o no están debidamente
comprometidos con la mutualidad y la asociación y que en sentido formal no son más que “servidores civiles” es

12. una amenaza verdadera, como lo demuestra la privatización de las UK Building Societies. Un movimiento
cooperativista dinámico y empresarial necesita managers cuya responsabilidad y papel principales en pro del
logro del objetivo cooperativista sean reconocidos y que han recibido el poder para liderar.
El éxito de esta estrategia de poner una cierta medida de poder en las manos de los managers depende
fundamentalmente de la aceptación satisfactoria de una declaración de los “Principios de management
cooperativo” por los managers y miembros de las asociaciones cooperativas mismas. También requiere el
establecimiento de un mercado viable, con calificaciones reconocidas, pautas profesionales y el seguimiento de
las carreras individuales. La orientación empresarial y la innovación vienen de la extensión de la experiencia del
management a lo largo de los cambios de trabajo. Las innovaciones entran con mayor facilidad en las
organizaciones lideradas por hombres y mujeres que tienen experiencia del management del cambio en sus
propias carreras y pueden identificar, adaptar y aplicar viejas lecciones a las nuevas circunstancias.
A fin de estar seguros de tener no sólo los valores correctos, las calificaciones adecuadas y los códigos
del caso sino también las personas eficientes en el management cooperativo necesitamos una metodología
basada en las especificaciones personales complementarias de las especificaciones de la tarea de los managers
cooperativistas que incorporan valores y elementos actitudinales y reflexionan de manera positiva en términos
del contrato psicológico con la causa cooperativa. Es necesario una sinergia entre el la identidad de manager
cooperativista del individuo y la identidad cooperativa de la organización.
Muchas veces las grandes organizaciones cooperativistas se han valido de empresas especializadas en el
reclutamiento y la elección de ejecutivos. ¿Entienden estas firmas y poseen las redes de contactos necesarias para
satisfacer de manera plena los nuevos requerimientos de las cooperativas, producto del entorno cambiante en lo
empresarial y lo social? La transferencia de la experiencia del management superior entre cooperativas debiera
ser un objetivo estratégico de la HRM. Debiera facilitárselo consultoras dedicadas al reclutamiento de personal
ejecutivo para cooperativas. El nicho del mercado que nos interesa sería el reclutamiento y selección de
ejecutivos de máximo nivel y de otros niveles secundarios para cooperativas en cada uno de los sectores de la
actividad cooperativa que operan en los niveles global y regional. Ayudar a desarrollar el mercado para los
managers cooperativistas es una tarea estratégica que el movimiento debe emprender, abriendo las oportunidades
a los actuales managers efectivos, para que cambien y ganen experiencia y se desarrollen en sus carreras dentro y
no fuera del movimiento cooperativista.
Conclusiones. Hacia un nuevo acento en el mejoramiento de la gobernanza cooperativa.
Para concluir, resumiría mis argumentos en torno a los siguientes cinco puntos:
(1) La buena gobernanza es en primer lugar y sobre todas las cosas la defensa de la identidad cooperativa y su
objetivo.
(2) Una buena gobernanza requiere el ejercicio de un liderazgo fundado en valores.
(3) La buena gobernanza requiere una cultura de la organización responsable y obediente a sus principios para
satisfacer las necesidades de los miembros.
(4) La buena gobernanza todavía necesita procesos y reglas, pero no depende totalmente de ellos.
(5) La diferencia del énfasis está en el desplazamiento de:
• una gobernanza guiada por el proceso = los miembros monitorean el anagement, a:
• una gobernanza orientada por la cultura = los managers cooperativistas conducen a la membresía.
Los líderes cooperativistas siguen siendo responsables ante sus seguidores y dependen de la aceptación de sus
decisiones por aquellos seguidores, en un contexto democrático. Los grandes dirigentes cooperativistas son
aquellos que saben escuchar y comprenden a aquellos que conducen, pero que al mismo tiempo son capaces de
ver más allá, y viendo son capaces de comunicarse y motivar a sus miembros para transformar la visión en
realidad. En términos cooperativistas esta visión será siempre una donde los miembros y los stakeholders
encuentren un nuevo desarrollo, una nueva oportunidad para el crecimiento personal y una mejor calidad de vida
y relaciones más ricas. Esto puede significar nuevos mercados, nuevas empresas, nuevos productos o servicios, o
nuevas pautas para el funcionamiento (metodologías). Puede significar estructuras diferentes y nuevos esquemas.

13. A veces porque no vivimos en un mundo perfecto esto requerirá sacrificios por parte de todos. Pero
mientras la visión contenga los principios esenciales de la justicia, la inclusividad y la comunidad humana, sin
duda valdrá el esfuerzo y será digna de la empresa.
Necesitamos una gobernanza (cultura y proceso) lo suficientemente fuerte como para mantener nuestra
identidad y lo suficientemente flexible como para adaptarse y/o resistir en el mercado competitivo, en la
fragmentación postmoderna de la sociedad y en la ciencia y la tecnología revolucionarias. Nacida en la era
cuando el cambio todavía era equiparado con el progreso, la cooperación vive en un mundo más viejo y más
sabio. En el siglo XXI las fuerzas del cambio no son de manera alguna las del progreso. Fuerzas sociales y
económicas con objetivos reaccionarios e inhumanos que conducen a una mayor esclavización y explotación de
los seres humanos, en el siglo XXI la ciencia sofisticada, las tecnologías y técnicas de management capaces de
eliminar de una barrida toda oposición que no esté al nivel de su sofisticación.
Las cooperativas pueden, si llegan a poseer la visión y la determinación, salirles al encuentro y
enfrentarse a ellas. Porque ellas también pueden efectuar economías suficientes para hacer posible la aplicación
de las ciencias y tecnologías más recientes. La carta ganadora, entonces, sólo pueden jugarlas las cooperativas.
Pues poniéndonos en su mismo nivel de sofisticación podemos vencerlos con nuestra transparencia y con la
integridad de nuestros objetivos. Porque, tal como insisten los especialista en ética MacIntyre y May, debemos
promover el humanismo y la centralidad de lo humano en las cooperativas. Hasta que no desarrollemos una
cultura de management basada en esos propósitos y objetivos tanto nuestros procesos como nuestros objetivos
seguirán en peligro.
Recomendaciones
• El establecimiento de una asociación profesional internacional de management cooperativista con ramas
nacionales.
• La adopción de una declaración universal sobre el management cooperativista.
• El desarrollo de un código de conducta profesional para los managers cooperativistas.
• El desarrollo de una estrategia de reclutamiento para ubicar a las personas con una vocación para la práctica
del management cooperativista.
• El establecimiento de más programas de capacitación en el management cooperativista, como puntos de
ingreso y como una contribución para la capacitación y el aprendizaje continuo.
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