SlideShare une entreprise Scribd logo

Magazyn Employer Branding Q2 2014

•
•
MJCC
MJCC

Employer Branding Magazine. Polish employer branding quarterly. Inspiration, case studies and advice. Q3 2014 edition: A. Blikle, Kainos, Phoenix Contact, HP, Contact Center One, Lemon Sky JWT and many more. Magazyn Employer Branding. Kwartalnik o budowaniu marki pracodawcy. Inspiracje, prezentacje case studies i porady. Wydanie Q3 2014: A. Blikle, Kainos, Phoenix Contact, HP, Contact Center One, Lemon Sky JWT i inne.

Recrutement & RH
1  sur  34
Télécharger pour lire hors ligne
Numer 2(5)/2014 Rekrutuj¹, dziel¹c siê wiedz¹ Dobra firma dla geja Z armaty do mrówki, czyli o targetowaniu dzia³añ EB
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 2 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Wydawca: MJCC Employer Branding Consultants ul. Stępińska 22/30, 00-739 Warszawa www.mjcc.pl mjcc@mjcc.pl Kontakt: magazyn@employerbranding.pl 2614 PORADNIK 14 Z armaty do mrówki, czyli o targetowaniu działań EB CASE STUDIES 16 Zarządzanie przez nauczanie 20 Dobra firma dla geja 23 Rodem ze średniowiecza 26 Wiele kultur – jeden cel 28 Edukacja szyta na miarę Z WIZYTĄ U… 31 Lemon Sky JWT Spis treści WIADOMOŚCI 3 Najlepsi pracodawcy 6 Dobroczynne gotowanie 6 Para Prezydencka wspiera pracodawców przyjaznych rodzinie 7 Rekrutacja bez ogłoszeń 7 Stres w pracy? Nie, dziękuję! 8 Wakacje z misją 8 Sprawdzanie służbowych maili po godz. 18 nielegalne we Francji 8 Nowy konkurs dotyczący EB! 9 Młodzi ludzie w starciu z rynkiem pracy już od liceum EB WEDŁUG… 10 Rekrutują, dzieląc się wiedzą Korekta: STYLOGRAF, Małgorzata Olszewska Projekt i skład: MJCC Wszystkie materiały znajdujące się w  „Magazynie” są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na cytowanie i  publikowanie treści zawartych w  „Magazynie” wyłącznie w  celach niekomercyjnych pod warunkiem podania źródła wraz z  linkiem do elektronicznej wersji „Magazynu”. Treści nie mogą być opracowywane i  zmieniane bez wiedzy redakcji. W  „Magazynie” wykorzystano zdjęcia z  biblioteki Shutterstock.com oraz zdjęcia będące własnością opisywanych firm. Drodzy EB-owcy! Drugi rok naszego istnienia rozpoczynamy niedługo po tym, jak pracodawcy odebrali nagrody za swoje kampa- nie employer brandingowe. Jako redaktorzy „Magazynu” cieszymy się, że są wśród nich ci, których projekty opisy- waliśmy na naszych łamach. Jeśli chcecie np. wiedzieć, dlaczego nagrodzono Luxoft, BCG czy PKO BP, wróćcie do poprzednich numerów „MEB-u” i przeczytajcie, co o swoich działaniach powiedzieli nam przedstawiciele tych firm. Mamy nadzieję, że ci, których przypadki opi- sujemy teraz, swoje wyróżnienia zdobędą w kolejnych konkursach, które jeszcze w tym roku przed nami. Co przygotowaliśmy dla Was w wakacyjnym wydaniu? Z prof. Andrzejem Bliklem rozmawiamy m.in. o zaufaniu do pracowników i filo- zofii zarządzania jakością; z Agnieszką Domagałą – o projekcie studiów dualnych oraz współpracy z uczelniami. Natomiast Agnieszka Orłowska, prezes Globalnego Centrum Biznesowego Hewlett-Packard, opisuje, jak HP pomaga obcokrajowcom zaaklimatyzować się w Polsce i w firmie. Wędrówkę po employer brandingowych kampaniach skończymy tym razem od- poczynkiem na chabrowej sofie w biurze Lemon Sky. Wydała się nam świetnym miejscem, by przysiąść i przez chwilę pomyśleć o wyzwaniach, które czekają nas po wakacjach. Niezależnie od tego, gdzie będziecie spędzać urlop, miejcie oczy szeroko otwarte. Poza biurem, kiedy nie gonią terminy i nad głową nie wiszą kolejne zobowiązania, najłatwiej o świetne pomysły. Szukajcie ich więc, a po wakacjach wróćcie z energią, by je wdrażać. I zdobywać kolejne nagrody za genialne kampanie. Anna Mikulska Employer Branding Director & Partner, MJCC 20
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 3 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… » Certyfikaty Great Place to Work Instytut Great Place to Work 26 marca po raz szósty ogłosił Listę Najlepszych Miejsc Pracy w Polsce. Wśród zwycięzców rankingu znalazło się najwięcej firm z branży IT i sektora handlu detalicznego. Nagrody przyznano w trzech kategoriach, w zależności od liczby zatrudnionych osób. W tym roku Instytut w płatnym badaniu przeanalizował i ocenił funkcjonowanie 70 or- ganizacji, o 40% więcej niż w 2013 r. Ewaluacja obejmowała dwa obszary: wskaźnik zaufania w firmie stanowiący 2/3 wagi oceny oraz audyt kultury organizacyjnej w 1/3 decydujący o wyniku. W rezultacie na Liście Najlepszych Miejsc Pracy w Polsce w 2014 r. znalazły się 24 firmy – trzy w kategorii do 50 pracowników (pierwsze miejsce dla EDP Renewables Polska), 16 zatrudniających do 500 osób (zwycięzcą okazał się SAS Institute Sp. z o.o.) i pięć z przedziału powyżej 500 pracowników (na pierwszym miejscu Grupa IKEA w Polsce). Randstad Award Plebiscyt organizowany przez agencję doradztwa personalnego i pracy tymczasowej Randstad obejmuje 150 największych pracodawców w Polsce. Przebadano 8000 potencjalnych pracowni- ków, próbę reprezentatywną dla polskiego społeczeństwa ze względu na wiek i płeć. Najwyżej ocenioną firmą został Mercedes-Benz Polska – za wysokie zarobki, przyjazną atmosferę oraz możliwości rozwoju zawodowego. Na drugim miejscu w rankingu znalazła się Toyota Motor Manufacturing Poland, wyróżniona za wysokiej jakości szkolenia, silne kierownictwo oraz inte- resujące zadania w pracy. Dzięki dobrej sytuacji finansowej i tworzeniu warunków do rozwoju w ramach struktury firmy trzecie miejsce na podium zajął Samsung Electronics Polska. Z pierwszej pozycji na czwartą spadła w rankingu polska spółka KGHM Polska Miedź. Pracodawca Jutra Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości we współpracy z Polskim Stowarzyszeniem Zarządza- nia Kadrami po raz drugi zorganizowała konkurs Pracodawca Jutra. Jego celem jest wyróżnienie pracodawców, którzy z zaangażowaniem podchodzą do edukacji osób wchodzących na rynek pracy. Tytuł Pracodawcy Jutra podczas wrześniowej gali otrzymają: Animex Food, ArcelorMittal Poland, Famot Pleszew, Fluor, JCommerce, JWP Rzecznicy Patentowi Dorota Rzążewska (kategoria Najlepsi pracodawcy W ostatnim czasie największe instytuty i organizacje ogłosiły wyniki badań pracodawców w Polsce. Rozdano także nagrody employer brandingowe. Czas na krótkie podsumowanie.
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 4 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… MSP), KGHM Polska Miedź, Krajowy Rejestr Długów Biuro Informacji Gospodarczej, Sabre Polska. Z listą wyróżnionych firm można zapoznać się na stronie projektu. Studenckie wyróżnienia Universum Wizerunek pracodawców w oczach studentów odzwierciedla m.in. ranking publikowany przez Universum. Tegoroczne wyniki opracowano na podstawie 23 599 ankiet wypełnio- nych przez studentów 71 polskich uczelni. Zaprezentowa- no również oddzielne rankingi dla siedmiu branż. Wyniki ogłoszono w czasie majowej Gali Universum Awards 2014. W kategoriach biznes i IT zwyciężyła firma Google, głosami przyszłych inżynierów wygrała Skanska. Liderem w dziedzi- nie nauk przyrodniczych została firma Bayer. Największym uznaniem studentów nauk humanistycznych cieszył się TVN. Prawnicy docenili pracę w EY. Natomiast w branży medycz- nej pierwsze miejsce zajęło Centrum Medyczne Enel-Med. Trendence Graduate Barometer Ranking ma na celu wyłonienie wymarzonych miejsc pracy dla świeżo upieczonych absolwentów. Badane są dwa ob- szary – biznes oraz IT/inżynieria. W tym roku w obu z nich pozycję lidera zajęło Google Poland. W biznesie na drugim miejscu znalazło się EY, natomiast w IT/inżynierii – Microsoft. W zestawieniu w poszczególnych kategoriach pojawiło się odpowiednio 19 i 16 nowych firm. Potetnialpark Badanie zrealizowane przez firmę Potentialpark bierze pod uwagę 325 kryteriów. Na podstawie 1211 odpowiedzi re- spondentów wyłoniono listę 30 pożądanych pracodawców. W pierwszej trójce zwycięzców znalazły się kolejno KPMG, Deloitte i EY. KPMG zostało także uhonorowane tytułem Top Career Website 2014. Firmą, która według respondentów najbardziej efektywnie wykorzystuje potencjał social media, okazało się Deloitte. Nagrody HR Innovator 7 maja podczas pierwszego dnia Kongresu Kadry rozdano statuetki HR INNOVATOR w dwóch kategoriach: organizacje » biznesowe i organizacje spoza biznesu. Celem konkursu było wyłonienie innowacyjnych sposobów na rozwiązanie proble- mów i wyzwań personalnych w organizacjach. Wyróżniono projekty „Lot ku przyszłości” – ścieżkę rozwoju eksperckiego w WSK PZL-Rzeszów – za tworzenie szans promocji i zawo- dowego awansu inżynierom, „MAM! pomysł i wchodzę do GRY” Grupy Onet.pl za wysokie zaangażowanie pracowni- ków w gry na platformie oraz pozabiznesowy „POZnajmy się w akcji – Action Learning” Urzędu Miasta Poznania za budowanie kapitału społecznego w administracji publicznej. EB Excellence Award W czasie Employer Branding Management Summit rozdano tegoroczne Employer Branding Excellence Awards. Zgłosze- nia można było nadsyłać w czterech kategoriach. Doskonałą Wewnętrzną Kampanię Wizerunkową według jury wdrożyło PKO BP – „Biegajmy razem” to jeden z wyrazów poparcia firmy dla pasji pracowników. Zwycięzcą w kategorii Dosko- nała Kampania Offline został UBS Kraków za akcję „Mówimy językiem kandydata”. Za Doskonałą Kampanię Internetową uznano projekt Grupy PZU, o którym pisaliśmy w poprzednim numerze „Magazynu”. Nagroda za Doskonałą Strategię EB powędrowała do Mondelēz International w Polsce za projekt przeprowadzony w czasie rebrandingu firmy. EB Stars W konkursie Employer Branding Stars nagradzane są działa- nia z zakresu budowania wizerunku pracodawcy na terenie Polski. Według jury Najlepszą Kampanię EB opracował Luxoft (o tej firmie mogliście już przeczytać na naszych łamach), a Najlepszą Wewnętrzną Kampanię EB wdrożono w PKO Banku Polskim. Komisja konkursowa doceniła też stronę i materiały rekrutacyjne mBanku. Najlepszymi Wydarzeniami Offline okazały się spotkania „Przetrwaj sesję” organizo- wane przez Mondelēz International w Polsce. Nagrodę za wykorzystanie social media w swoich działaniach zdobyła Grupa PZU, która otrzymała również nagrodę specjalną jury. Michalina Abramowicz O certyfikatach Top Employers i wynikach Badania Praco- dawca Roku przeprowadzonego przez AIESEC pisaliśmy w poprzednim numerze. Jakie są kryteria oceny w konkursach dla pracodawców? » Katarzyna Wilga, Marketing Specialist, GoldenLine, jurorka w konkursie EB Stars Oceniając działania służące budowaniu wizerunku pra- codawców, komisje najczęściej biorą pod uwagę nastę- pujące kryteria: • W jaki sposób została określona grupa docelowa i jak dostosowano do niej przekaz? • Jaki był cel kampanii? • Czy była ona pomysłowa i innowacyjna? • Czym wyróżniały się język i forma komunikatu? • W jaki sposób dobrano kanały komunikacji? Czy były one skuteczne? • Jak można ocenić efekty działań? Uważam, że do każdego projektu należy podchodzić in- dywidualnie, ponieważ firmy działają w wielu branżach, mają różne grupy docelowe, odmienne założenia oraz budżet, a to wszystko ma wpływ na kształt kampanii EB. Osobiście bardzo często zwracam uwagę na to, jak jest postrzegana marka konsumencka w porównaniu do marki pracodawcy w kontekście branży, w której działa firma, lub jej produktów. Weźmy za przykład Koleje Mazowiec- kie czy PKP – pierwszymi zawodami, które większości kandydatów kojarzą się z takimi firmami, są konduktor lub kolejarz. Zapomina się o potężnym zapleczu infor- matycznym bądź logistycznym i dlatego nie są to firmy pierwszego ani nawet drugiego wyboru dla informatyków lub logistyków. Doceniam działania organizacji próbują- cych zmierzyć się ze swoim mitem i budujących przekaz, który nie jest oczywisty, tym bardziej że zmienianie ste- reotypów czy powszechnych opinii o pewnym miejscu pracy nie jest łatwe.
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 5 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Po trzecie – chaos nie znajduje zrozumienia. Sensownie poukładane, zazębiające się i budujące synergię elementy programu zawsze dadzą dodatkowe punkty. Po czwarte – wytrwałość w cenie. Jeśli coś trwa nie od dziś i jest systematycznie wzbogacane, to znajdzie uznanie w oczach kapituły. Pojedyncze akcje, choćby najbardziej błyskotliwe, to za mało. Po piąte – siła tkwi w pracy zespołowej. Świetnie, jeśli HR inteligentnie przewodzi projektowi. Jeszcze lepiej, jeśli pracuje nad nim cała firma. Po szóste – wyróżniaj się lub giń! Zaskakujące formułą lub rozwiązaniem pomysły zawsze zwracają na siebie uwagę. Po siódme – dopasowanie do potrzeb lokalnych. Wpisanie się w profil najbliższej społeczności daje większą szansę na sukces projektu. Po ósme – czasami mniej znaczy więcej. Od dużych kapituła wymaga odpowiednio więcej, dla tych mniejszych nie ma taryfy ulgowej, ale czasami to oni dokonują proporcjonalnie gigantycznych prac. Po dziewiąte – inwestycje w kapitał ludzki robią różnicę. HR, który wie, co robi, to zwracająca się inwestycja. Niestety ci mniejsi nie zawsze doceniają ten fakt. Po dziesiąte – nie poddawaj się. Możesz zwyciężyć dwa razy z rzędu, jeśli projekt jest przekonujący, a postęp każdego roku zauważalny. Na koniec przypomnę, że konkurs jest realizowany w ra- mach systemowego projektu PARP „Biznes dla edukacji” przy partnerskim wsparciu Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami. Życzę powodzenia w przyszłych edycjach! Pozdrawiam, dziękując PARP i kolegom z kapituły za in- spirację. Nadesłane on-line aplikacje są oceniane zgodnie z dwu- stopniową transparentną procedurą. Każde zgłoszenie jest opiniowane przez dwóch członków Zespołu Weryfi- kacji Zgłoszeń i może zdobyć 18 punktów. Wyniki pracy wraz z rekomendacjami są prezentowane Kapitule Konkursu (powoływanej i kierowanej przez prezes PARP), która opra- cowuje wspólne stanowisko. Główne kryteria brane pod uwagę w ocenie to: 1. Czy realizowany przez firmę projekt jest powiązany ze strategią organizacji i jej wartościami? 2. Czy ma charakter kompleksowy, więc daje szansę udzia- łu w cyklu powiązanych ze sobą działań? 3. Czy przedsięwzięcie jest wysokiej próby, jeśli chodzi o wymiar merytoryczny, wpływając w ten sposób na postawy, umiejętności i wiedzę? 4. Czy realizacja przynosi firmie korzyści, np. poprzez usprawnianie procesów? Bazując na dwuletnich doświadczeniach konkursu Pracodaw- ca Jutra, przygotowałem zestaw krótkich rad dla przyszłych startujących. O czym warto pamiętać? Po pierwsze – nie da się sprzedać niesolidnego produktu. Zespół i kapituła to ludzie znający się na rzeczy. Doceniają ciężką pracę i odrzucają grę pozorów. Po drugie – kluczowe słowo to zaangażowanie. Doce- niamy, gdy ktoś włoży dodatkowy wysiłek, który przynosi korzyść nie tylko jemu, ale też innym. Jacek Kowalski, członek zarządu ds. zasobów ludzkich w Orange Polska, juror konkursu Pracodawca Jutra » Agnieszka Wolańska-Konecka, dyrektor ds. rozwoju organizacji i komunikacji, Grupa Netia, jurorka konkursu HR Innovator W konkursie HR Innovator oceniamy innowacyjność or- ganizacji. Może być ona definiowana w bardzo różny sposób – od wynalazczości po usprawnianie procesów. Przy czym to, co w jednej firmie funkcjonuje od wielu lat, dla innej może być absolutnie nowatorskim rozwiązaniem. Dobrym przykładem jest tu system oceny poprzez cele. Podczas rozpatrywania wniosków istotne jest to, w jaki sposób wdraża się innowację i jaka jest skala trudności przy jej wprowadzaniu, wynikająca np. z wielkości organi- zacji bądź jej kultury organizacyjnej. Zwracałam też uwagę na to, czy w projekt zaangażowane były osoby spoza HR lub czy zastosowano inne nietypowe rozwiązania. Firmy biorące udział w konkursie są bardzo zróżnico- wane ze względu na wielkość i charakter własności, dlatego niezbędne są uniwersalne kryteria oceny: 1. Na ile nowoczesne jest przedstawione rozwiązanie? 2. Czy proces wdrożenia czymś się wyróżnia? 3. Czy wdrożenie zostało zakończone i jakie są mie- rzalne efekty projektu? 4. Czy nowy projekt ma przełożenie na biznes? Jeśli tak, to jakie? 5. W jaki sposób zmiana wpływa na postawy pracow- ników i kulturę organizacyjną? To ostatnie kryterium jest bardzo ważne, bowiem efekty innowacji nie zawsze widoczne są od razu. Często mają one ogromne znaczenie w długofalowej perspektywie. Warto pamiętać, że zmiany na poziomie postaw budują kapitał ludzki w organizacji, który jest niezbędny do jej dalszego rozwoju.
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 6 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Dobroczynne gotowanie Portal Allegro uruchomił platformę Charytatywni.allegro.pl, która ma ułatwić zbieranie fundu- szy na cele dobroczynne. W ramach inauguracji rozesłał do 500 PR-owców, marketingowców i specjalistów od CSR specjalne przesyłki. Można było wybrać kopertę z napisem „Pomagam” lub „Nie pomagam”. Ci, którzy wybrali tę pierwszą, mieli 72 godziny na to, żeby wystawić na aukcję coś, co uznają za najcenniejsze. Dochód z akcji zasili wybrane organizacje pożytku publicznego. Jedną z firm, która podjęła wyzwanie, jest Grupa Unity. Po wewnętrznej burzy mózgów jej pracownicy zdecydowali wspólnie, co chcą przekazać na aukcję. – Doszliśmy do wniosku, że najcenniejszą wartością naszej firmy są ludzie i ich gotowe do pomocy ręce. Wtedy pojawił się pomysł przekazania przez nas kosza z własnoręcznie wykonanymi smakołykami – opo- wiada Joanna Bucior, PR Manager firmy. – Pomysł powstał w naszym biurze w Krakowie, ale pracownicy z drugiej siedziby we Wrocławiu zadeklarowali, że dołączą się do akcji, więc lista produktów będzie dłuższa, niż na początku zakładaliśmy – dodaje. W inicjatywę zaangażowało się kilkanaście osób (w firmie pracuje ponad 200) z różnych działów i szczebli – specjaliści ds. marketingu i PR, programiści, liderzy zespołów i menedżerowie projek- tów. – Zdecydowaliśmy, że produkty przygotujemy wspólnie, co będzie dodatkowym czynnikiem integrującym zespół. Nasze specjały muszą być świeże, więc powstaną w dniu zakończenia licytacji. Aby mieć pewność, że wszystko się uda, wcześniej planujemy próbę generalną. Fo- torelację z pieczenia 2–3 rodzajów ciasteczek zamieścimy na naszym profilu na Facebooku i na stronie li- cytacji, żeby zainteresowani nie wąt- pili w nasze talenty kulinarne – mówi Joanna. W koszu znajdą się też m.in. domowe wędliny od Michała, słoik domowej białej czekolady od Oktawii i tarta gruszkowa od Asi. Pracownicy nie mieli wątpliwości, komu przekażą zebrane środki. Wybór padł na Fun- dację Anny Dymnej „Mimo Wszyst- ko", która podobnie jak część firmy ma siedzibę w Krakowie. Inicjatywa Grupy Unity została doce- niona przez blogerów, którzy wspie- rają akcję Allegro, Natalię Hatalską i Maćka Budzicha. – Inne produkty wystawione na aukcję są bardziej cenne, np. laptop Asus, ale nasza akcja angażuje sporo osób w firmie i daje dużo radości nie tylko be- neficjentom, ale i nam – puentuje Joanna. A.T. Para Prezydencka wspiera pracodawców przyjaznych rodzinie W ramach realizacji programu polityki rodzinnej Para Prezydencka zaprasza firmy i instytucje, które dbają o zatrudnienie przyjazne rodzinie, do wzięcia udziału w konkursie dla pracodawców „Dobry Klimat dla Rodziny”. – Zatrudnienie przyjazne rodzinie przynosi korzyści wszystkim. Stosowanie ela- stycznego czasu pracy dostosowanego do potrzeb rodziców wpływa na zmniej- szenie absencji pracowników, szybszy powrót do pracy po przerwach związanych z opieką nad dzieckiem, większą lojalność i zaangażowanie pracowników. Dziś, kiedy zmiany demograficzne stają się coraz poważniejszym wyzwaniem dla rynku pracy, konkurencja o talenty jest coraz wyraźniejsza. Zatrudnienie przyjazne ro- dzinie będzie coraz istotniejszym elementem budowania przewagi konkurencyjnej firm. Zależy nam na tym, aby warunki przyjazne rodzicielstwu w pracy stały się standardem – pisali w liście Prezydent RP Bronisław Komorowski oraz jego mał- żonka Anna Komorowska. Konkurs ruszył 23 czerwca, w Dniu Ojca, ponieważ ma on także na celu upowszech- nianie roli ojca w wychowywaniu najmłodszych, promowanie urlopów rodzicielskich dla panów, ułatwienie powrotów do pracy po urlopach związanych z opieką nad dzieckiem. Z urlopów ojcowskich korzysta coraz więcej ojców – w 2013 r. było to 28,7 tys. ojców, a w pierwszych czterech miesiącach tego roku 39,3 tys. ojców. Jak wynika z badania „Diagnoza Społeczna 2013”, kluczowymi czynnikami uła- twiającymi łączenie pracy zawodowej z obowiązkami rodzicielskimi dla ankietowa- nych w wieku 18–49 lat są: elastyczny czas pracy (56% wskazań), lepsze warunki opieki nad dzieckiem do lat siedmiu poza domem (36% wskazań), możliwość częściowej pracy z domu (22% wskazań) i praca w niepełnym wymiarze czasu (17% wskazań). Z kolei badanie Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych pokazuje, że tworzenie zatrudnienia przyjaznego rodzinie dla pracodawcy oznacza stabilizację zatrudnienia w firmie, zmniejszenie liczby zwolnień lekarskich, mniejszą rotację i większą lojalność specjalistów. Konkurs organizuje Kancelaria Prezydenta RP wspólnie z Business Centre Club, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Inicjatywą Firm Rodzinnych, Konfederacją Lewiatan, Pracodawcami Rzeczypospolitej Polskiej oraz Związkiem Rzemiosła Polskiego. Konkurs wspierają Fundacja Humanites – Sztuka Wychowania, Great Place to Work® Institute Polska, Krajowa Izba Gospodarcza, Polska Rada Biznesu oraz Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami. Partnerem i koordynatorem konkursu jest PwC. Konkurs jest podzielony na trzy kategorie w zależności od liczby zatrudnianych osób: do 49 osób, od 50 do 249 osób, od 250 osób. Zgłoszenia można prze- syłać do 11 sierpnia 2014 r. Więcej informacji i formularz dostępne na stro- nie: www.prezydent.pl/dla-rodziny/konkurs-pracodawcy/zgloszenie oraz www.pwc.pl/dlarodziny. Oprac. A.T.Grupa Unity: Koszyk pyszności homemade
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 7 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Stres w pracy? Nie, dziękuję! W kwietniu ruszyła dwuletnia europejska kampania „Stres w pracy? Nie, dziękuję!”. Stanowi ona odpowiedź na coraz bardziej powszechny i nie- pokojący problem stresu zawodowego. Jej inicjatorem jest Europejska Agencja Zdrowia i Bezpieczeństwa w Pracy (EU-OSHA), której badania wskazują, że ponad połowa pracowników uznaje stres zawodowy za po- wszechnie występujący w ich środowisku pracy. Jednocześnie zaledwie czterech na 10 pracowników uważa, że tym problemem właściwie się zarządza w ich firmach. – Skuteczne zarządzanie stresem i innymi zagrożeniami psychospołecznymi jest jednym z głównych wyzwań w zapewnianiu zdrowia, bezpieczeństwa i dobrego samopoczucia pracowników europejskich. Przedsiębiorstwa nie mogą sobie pozwolić na ignorowanie stresu, który wpływa na zwiększenie absencji w pracy, i zmniejszenie produktywności firmy – zwracał uwagę László Andor, Europejski Komisarz ds. Zatrudnienia i Spraw Społecznych. Polskie badania na temat stresu zawodowego przeprowadzone w 2012 r. przez Instytut Medycyny Pracy pokazują, że dla zatrudnionych najbardziej stresujące są: ryzyko utraty zdrowia i życia, zagrożenie zwolnieniami z pra- cy i zła organizacja pracy, w tym zbyt duża biurokracja. Wskazuje na to ponad 65% respondentów, a ponad 90% z nich odczuwa z tego powodu stres. Z badań wynika także, że na po- ziom niezadowolenia z pracy mają wpływ przede wszystkim: nieza- dowalająca wysokość wynagro- dzenia i świadczeń socjalnych, ograniczone możliwości rozwoju zawodowego oferowane przez firmę oraz warunki, w jakich praca jest wykonywana. Częścią kampanii jest Europejski Konkurs Dobrych Praktyk, do którego można zgłaszać przy- kłady redukowania i eliminowania stresu w środowisku pracy. Zgłosze- nia są przyjmowane do 30 września 2014 r. Więcej informacji o kampanii i konkursie na: www.healthy-workplaces.eu. Oprac. A.T. Rekrutacja bez ogłoszeń O wyjątkowej kulturze organizacyjnej Zappos – ame- rykańskiej firmy sprzedającej buty i ubrania przez internet – pisaliśmy w trzecim numerze„Magazynu”. Tym razem zwróciliśmy uwagę na rewolucyjny spo- sób rekrutacji, jaki niedawno wprowadzili. Na ich nowej stronie karierowej nie ma ogłoszeń o pracę… Stacy Donovan Zapar, odpowiedzialna za strategię rekrutacji w Zappos, uważa, że to powrót do korzeni. – Kiedy w połowie lat 90. zaczynałam pracę jako rekruter w agencji, opieraliśmy się na relacjach. Te- lefony do nieznajomych osób. Networking. Polece- nia. Rozmowy. Poznawaliśmy ludzi i pozostawaliśmy z nimi w kontakcie, wracaliśmy do nich od czasu do czasu. Kiedy pojawiało się wolne stanowisko, sięga- liśmy do zaufanej sieci kontaktów, prosiliśmy ludzi, żeby rozpuścili wici, odzywaliśmy się do polecanych osób. Proaktywnie pozyskiwaliśmy kandydatów (…). Znajdowaliśmy też czas na udzielanie informacji zwrotnej, pozostawanie w bliskości, mówienie „dzię- kuję”. Dbaliśmy o doświadczenie kandydata. I to było piękne – pisała Stacy na swoim blogu. Rekruterka uważa, że po roku 2000, kiedy nade- szły czasy portali z ogłoszeniami o pracę, wielu specjalistów poszło na łatwiznę i ograniczało się do zamieszczania w internecie informacji o waka- tach. – Jaką to ma wartość? Masowe spamowanie ogłoszeniami na Twitterze przez cały dzień? Czy to naprawdę działa lub prowadzi do dialogu? Za- mieszczanie wolnego stanowiska za stanowiskiem na LinkedInie do czasu, kiedy osoby z twojej bazy kontaktów przestaną cię słuchać? Rozczarowanie tuzinów ludzi wobec jednego, którego możesz za- trudnić? (…) To ślepa uliczka, czarna dziura, w której aplikujący zginą lub będą mieli negatywne skoja- rzenia z twoją firmą – pisała Stacy. Na szczęście nowe media umożliwiły też budowanie relacji na odległość. Teraz ktoś, kto rozważa pracę w Zappos, powinien się zarejestrować na ich stro- nie internetowej, wybrać dział, w którym chciałby pracować, i opowiedzieć o sobie (jedno z pytań: Czy jest coś dziwnego, co cię uszczęśliwia?). Witryna zachęca do poznania konkretnych pracowników i zadawania im pytań. Pozwala też być na bieżą- co z życiem firmy. Zappos Insiders (czyli ci, którzy przejdą opisany wyżej proces) mogą brać udział w firmowych wydarzeniach w realu. Dzięki nowemu systemowi rekruterzy i pracownicy poszczególnych działów mogą ocenić, kogo chcieliby przyjąć do swojego zespołu, a kandydaci stwierdzić, czy od- powiada im charakter pracy w Zappos i specyficzna kultura korporacyjna. A.T. Healthy Workplaces Manage Stress Źródło
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 8 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Wakacje z misją ArcelorMittal od 2010 r. realizuje program Solidarity Ho- lidays, w ramach którego pracownicy mogą przeznaczyć tydzień urlopu na bezpłatny udział w wybranym przez siebie projekcie wolontariatu (Fundacja ArcelorMittal z siedzibą w Luksemburgu zapewnia przelot, zakwaterowanie i wyży- wienie). Inicjatywa cieszy się ogromnym zainteresowaniem. W tym roku napłynęło 800 aplikacji z całej grupy, w tym ponad 40 z Polski. – W Solidarity Holidays rokrocznie bierze udział sześć, sie- dem krajów, a każdy przyjmuje po 10 osób z całej korpora- cji, więc liczba miejsc jest ograniczona. Aby dostać się do programu, trzeba wypełnić dość szczegółowy formularz aplikacyjny w języku angielskim, ale perfekcyjna znajomość tego języka nie jest wymagana. Największe szanse na wy- jazd mają pracownicy niższego szczebla, którzy angażują się w projekty społeczne – opowiada Karolina Muza, szef Zespołu Odpowiedzialności Biznesu ArcelorMittal Poland. Jakie projekty realizują? – Nasi koledzy i koleżanki budowali szkołę w Liberii i domy dla biednych społeczności w RPA, odnawiali ośrodek kultury w ubogiej dzielnicy w Brazylii, działali na rzecz zbliżania grup etnicznych w Bośni i Her- cegowinie. W tym roku w Solidarity Holidays wzięły udział cztery osoby z Polski, ale na bieżąco zamieszczały zdjęcia i komentarze w portalach społecznościowych, dzięki czemu Sprawdzanie służbowych maili po godz. 18 nielegalne we Francji Taki zakaz wynegocjowały związki zawodowe z branż doradczej i IT. Pracownicy francuskich siedzib takich firm, jak Google, Facebook, Deloitte czy PwC, nie będą mogli zaglądać na firmową skrzynkę na laptopie ani na smartfonie. Ma to dawać pracownikom więcej czasu na odpoczynek i życie prywatne. Po tym, jak w 1999 roku wprowadzono we Francji 35-godzinny tydzień pracy, firmy szukały sposobów na przedłużenie go. Niejednokrotnie szefowie zlecali nowe zadania po godzinach, licząc, że obowiązkowi pracownicy dotrą do informacji dzięki technicznym możliwościom. Teraz ta praktyka ma zostać ukróco- na w niektórych firmach. Porozumienie dotyczy ok. 250 000 osób. Jednocześnie we Francji toczy się dyskusja, czy nie powrócić do 40-godzinnego tygodnia pracy, ponieważ gospodarka francuska stała się mniej konkurencyjna. A.T. ich wyjazdem żyła cała firma – mówi Karolina. – Chodzi nam o to, żeby uświadomić ludziom, że wolontariat to piękna idea. Przyświeca nam motto: „Tak niewielu może zdziałać tak wiele” – dodaje. Po raz pierwszy wolontariusze z oddziałów firmy m.in. w Senegalu, Indiach, Argentynie i Kazachstanie realizowali projekt społeczny w Polsce. – W drugiej połowie czerwca pracownicy prowadzili zajęcia z dziećmi ze świetlicy so- cjoterapeutycznej w Świętochłowicach, gdzie znajduje się jeden z naszych oddziałów. Każdy przygotował prezentację na temat swojego kraju, jego historii, tradycji i kultury, uczył też podopiecznych znanych z dzieciństwa zabaw. Chcieliśmy, żeby dzieci zobaczyły, jak wielki jest świat, i zdały sobie sprawę, że warto poznawać języki obce, bo to otwiera w życiu nieograniczone możliwości – opowiada nasza rozmówczyni. Po wolontariuszach zostaną nie tylko dobre wspomnienia. Goście zbudowali i wyposażyli biblio- teczki w trzech placówkach wsparcia dziennego prowa- dzonych przez Towarzystwo Przyjaciół Heiloo. Znalazły się w nich książki, albumy, materiały edukacyjne, a także sprzęt multimedialny i aparaty fotograficzne. Zatrudnieni w zagranicznych oddziałach pracownicy firmy spotkali się z przedstawicielami zarządu w Polsce i oglądali stalownię w Dąbrowie Górniczej. Znaleźli też czas, żeby zwiedzić Kraków. Przez cały czas wolontariusze z Arcelor- Mittal Poland pomagali w realizacji projektu. A.T. Nowy konkurs dotyczący employer brandingu! Do 31 października można przesyłać swoje zgłoszenia do pierwszej edycji konkursu EB Kreator organizowanego przez firmę AGORA SA. Wyłonienie zwycięzców ma na celu promocję osiągnięć i dobrych praktyk w dziedzinie employ- er brandingu. Pracodawcy mogą zgłaszać swoje projekty w pięciu kategoriach: Najlepsza Kampania EB, Najlepsza Zakładka Kariera, Najlepsze Ogłoszenie Rekrutacyjne, Naj- lepsza Kampania w Social Media, Najlepsza Akcja Rekruta- cyjna. Nagrodą w konkursie jest tytuł EB Kreator. Sukces zwycięzców zostanie nagłośniony w mediach Grupy Agora. M.A.
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 9 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Młodzi ludzie w starciu z rynkiem pracy już od liceum Aż 62% uczniów szkół średnich deklaruje, że ma już sprecyzowane plany zawodowe. Przy wyborze studiów ważniejsza od renomy uczelni jest dla nich perspekty- wa znalezienia pracy, stawiają też na swoje pasje. Wraz z wiekiem rośnie niezadowolenie z poziomu edukacji: ponad połowa absolwentów ma poczucie, że szkoła/ uczelnia nie przygotowała ich odpowiednio do pracy – wy- nika z raportu PwC „(Nie) świadome wybory zawodowe” podsumowującego pierwsze na rynku badanie młodych ludzi – od licealistów do absolwentów szkół wyższych. Jak pokazuje raport PwC, młodzi ludzie obecnie coraz wcze- śniej zderzają się z rynkiem pracy. Aż 62% uczniów szkół średnich (licea i technika) uważa, że ma już sprecyzowane plany zawodowe. Blisko 1/3 osób decyzję o dalszej karierze podjęła w trakcie nauki w szkole średniej, a 27% wskazuje na wcześniejszy etap swojej edukacji. Z kolei w przypadku studentów tylko 17% twierdzi, że nie ma jeszcze planów zawodowych. Po ukończeniu studiów pewność zanika. Od- setek niezdecydowanych wśród absolwentów jest wyższy i wynosi 25%. Najważniejszymi czynnikami decydującymi o wyborze stu- diów dla wszystkich grup respondentów okazały się ambicje i pasje (uczniowie szkół średnich 58%, studenci 61%, absol- wenci 56%). Na drugim miejscu uplasowała się perspektywa znalezienia pracy po studiach, jednak ten czynnik największe znaczenie ma dla najmłodszych badanych, wskazało na niego 55% uczniów szkół średnich. Dla studentów (42%) i absolwentów (32%) jest on co prawda także drugim co do ważności aspektem, ale jego waga zde- cydowanie spada wraz z wiekiem. Dopiero na trzeciej pozycji znalazła się renoma uczelni, którą nisko ocenili uczniowie szkół średnich (17% wskazań). To kryterium jest najważ- niejsze dla samych studentów (34%), ale już po zakończeniu nauki jego wartość maleje (absolwenci 31%). 52% absolwentów wskazało, że uczelnia, w której studio- wali nie przygotowała ich do pracy. Studenci są mniej su- rowi w ocenie (ponad 30%), ale także po- twierdzają, że szkoły wyższe nie przygo- towują dostatecznie dobrze do starcia z rynkiem pracy. Choć opinie uczniów liceów i techników były bar- dziej optymistyczne (około 30% zadeklaro- wało, że szkoła/uczel- nia może odpowiednio przygotować ich do zawodu), to także tutaj odsetek pesymistów był znaczny (28%). Ponad 40% wskazało na brak przygotowania zawodowego w ra- mach nauki. Po raz pierwszy przeprowadziliśmy tak szeroko zakrojone badanie analizujące podejście do ścieżki zawodowej mło- dych ludzi w ciągu kilku kluczowych lat ich życia. Wyniki raportu potwierdzają, że moment zetknięcia się z rynkiem pracy, np. w formie stażu, jest kluczowy dla dalszych per- spektyw zawodowych. Dobry start gwarantuje, że młodzi ludzie pozostaną w kraju, będą mogli się rozwijać i działać na korzyść społeczno-gospodarczego rozwoju Polski – ko- mentuje Tomasz Miłosz, dyrektor Działu Kapitału Ludzkiego PwC. Niemal dwa razy więcej absolwentów niż uczniów szkół średnich uważa, że rozwój osobisty jest ważniejszy od wynagrodzenia w pracy. Prawdopodobnie rozbieżności te wynikają z rosnącej wraz z wiekiem dojrzałości młodych ludzi. Są też zgodne z wynikami prezentowanymi w raporcie „Młodzi 2011”, według którego wynagrodzenie ważniejsze jest dla osób z niższym wykształceniem, a rozwój dla osób lepiej wykształconych. Rekomendacje dla pracodawców: Organizujcie staże zawodowe wysokiej jakości. Pamiętajcie, że potrzebą młodych ludzi jest to, aby praca była zgodna z ich aspiracjami i przyczyniała się do rozwoju zawodowego. Źródło: PwC Raport PwC „(Nie) świadome wybory zawodowe” powstał w oparciu o ogólnopolskie badanie internetowe przeprowadzone w okresie luty–maj 2014 r. W badaniu wzięło udział 581 uczniów szkół średnich (liceum/technikum), 1188 studentów i 378 absolwentów. Źródło: Raport PwC „(Nie) świadome wybory zawodowe"
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 10 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… » W ciągu siedmiu lat firma Kainos rozrosła się do 100 pracowników. W najbliższych dwóch latach chcą Państwo podwoić ich liczbę. Ma Pan niełatwe zadanie, zwłaszcza że działają Państwo w branży IT. Tak, to twardy orzech do zgryzienia, bo rozmawiamy o re- krutacji w najbardziej poszukiwanej grupie pracowników. Deficyt informatyków na rynku jest ogromny, bo w Polsce mnóstwo zagranicznych firm otworzyło swoje biura. Zresztą obecnie właściwie każde przedsiębiorstwo potrzebuje in- formatyka, nawet piekarnia. W Trójmieście mamy ogromną konkurencję – znane marki, takie jak Intel, Lufthansa czy polska filia francuskiej Sii, która rozwija się bardzo dyna- micznie. Niedawno dołączył jeszcze amerykański EPAM. O tym, jak z mało znanej firmy Kainos Software Poland stał się pożądanym pracodawcą IT w Gdańsku i dlaczego organizuje liczne warsztaty i konkursy, opowiada Szczepan Sakowicz, dyrektor gdańskiego oddziału Kainos. W dodatku staramy się pokazywać jako elitarny pracodawca, bo tacy jesteśmy. Musimy odrzucić 9 na 10 doświadczonych kandydatów, żeby znaleźć tego właściwego. Poziom kandydatów jest taki kiepski? Nie, poziom osób, które wysyłają nam CV, jest wysoki, bo w Gdańsku ludzie nas znają i wiedzą, jaka jest specy- fika pracy z nami. Ponadto staramy się być wyczerpujący w ogłoszeniach o pracę, jeżeli chodzi o wymagania czy opis tego, czym się zajmujemy, więc byle kto do nas nie apliku- je. Szukamy inteligentnych ludzi, bo tworzymy najbardziej zaawansowane systemy, jakie tylko można sobie wyobra- zić – używają ich najwięksi gracze na rynku finansowym, banki, ubezpieczyciele, a nawet ministerstwa w Wielkiej Brytanii. Dlatego potrzebujemy pracowników, którzy nie tylko znają technologie, ale też mają zmysł biznesowy i potrafią współpracować z klientem. W dodatku muszą bardzo dobrze mówić po angielsku. Połączenie tych rzeczy: technologii, biz- nesu i angielskiego dosyć skutecznie eliminuje kandydatów. Jak sprawdzacie poszczególne aspekty w procesie re- krutacji? Najpierw przeprowadzamy rozmowę przez telefon, pod- czas której zadajemy kilka pytań po angielsku. Poruszamy też techniczne, dosyć zaawansowane tematy. Następnie z wybranymi osobami spotykamy się u nas w biurze. Starsi dzieląc się wiedzą Rekrutują,
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 11 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… » developerzy lub architekci przez półtorej godziny zasypują kandydatów coraz trudniejszymi pytaniami. Praktycznie za- wsze docieramy do momentu, w którym wiedza aplikujących się kończy. Rekruterzy dają im też do rozwiązania ćwiczenia przy tablicy, proszą np. o napisanie kodu i wytłumaczenie, dlaczego zastosowali akurat taki algorytm – to dobrze po- kazuje, na ile znają technologię i czy potrafiliby wyjaśnić klientowi zaawansowane rzeczy w prostych słowach. Zwracacie także uwagę na to, czy kandydaci pasują do organizacji pod względem wartości, czy też w obliczu tak trudnej rekrutacji schodzi to na dalszy plan? Wartości są ważne. Nie wiem, czy powiem coś odkrywczego, ale bardzo cenimy sobie uczciwość. O wiele lepiej oceniamy osoby, które potrafią się przyznać, że czegoś nie wiedzą, niż takie, które próbują zgadywać lub kombinować. Szczerość i otwartość to jedne z naszych kryteriów. Jak budujecie swoją przewagę konkurencyjną? Dajemy kandydatom rzeczywistą możliwość pracy w różnych technologiach, ciekawe projekty i dużą zmienność. Jedno- cześnie nie ukrywamy, że wiąże się to z większym wysiłkiem, ale i tak ludziom bardziej się to podoba niż poruszanie się tylko w jednym systemie. Dotrzymujemy też słowa, jeżeli chodzi o awanse i rozwój zawodowy – kilkadziesiąt osób co roku przechodzi na wyższe stanowiska. Natomiast, jeżeli chodzi o studentów, to efekty przynosi praca u podstaw. Od czterech czy pięciu lat intensywnie współpracujemy z uniwersytetami, organizujemy warsztaty i konkursy, oferujemy młodym ludziom projekty, w których mogą realizować zadania pod opieką doświadczonego pro- gramisty lub architekta. Co roku ok. 50 studentów bierze udział w takich inicjatywach. Jedną z nich jest na przykład AppCamp, gdzie 18 wybranych osób uczymy pisać aplikacje. Dotychczas były to aplikacje na iPhone’y, ale jeden z na- szych pracowników zaproponował, żeby przerzucić się na Oculus Rift (okulary do wirtualnej rzeczywistości – przyp. red.), bo to coś nowego. Okazało się, że spotkało się to z ogromnym zainteresowaniem. Finaliści projektu otrzymują wartościowe nagrody (na przykład w ubiegłym roku były to MacBooki), najlepszym oferujemy staże. Dzięki takim działaniom młodzi ludzie, którzy wkraczają na rynek pracy, pozytywnie się o nas wypowiadają. Co dzieje się z najlepszymi aplikacjami? Te aplikacje są dostępne w AppStore. Można je ściągnąć i zmierzyć np. poziom hałasu. Studenci są ich właścicielami i mogą sprawić, że będą płatne. Ale z tego, co wiem, żaden z nich nie rozszerzył swojej inicjatywy ani na niej nie zarabia. Dla nich jest to często pierwsza aplikacja, na której się uczą i o której chcieliby zapomnieć, bo robią już nowe rzeczy. Oferowali też Państwo studentom trzymiesięczne prakty- ki, podczas których młodzi ludzie odbywają kilkudniowe, a nawet kilkutygodniowe szkolenia w Państwa głównej siedzibie w Belfaście. Wyjazdy finansuje Urząd Miejski w Gdańsku. Czy to chwyt pozwalający zwiększyć atrak- cyjność praktyk, czy faktycznie mają Państwo konkretną ofertę dla praktykantów? Nie musimy ścigać się z innymi firmami na atrakcyjność, bo jest niedobór wartościowych praktyk. Kiedy ogłosiliśmy, że przyjmiemy czworo studentów, otrzymaliśmy 150 zgło- szeń. Ale faktycznie wyjazd do Belfastu był możliwy dzięki funduszom z urzędu miasta, który oferował taką formę stypendiów. Skorzystaliśmy z tej okazji. Macie wysokie wymagania, ale jesteście otwarci także na osoby z niewielkim doświadczeniem? Doświadczenie nie jest dla nas tak ważne, jak potencjał. Zdarza się, że co roku prze- stawiamy się na inną technologię, bo akurat ta jest najbardziej perspektywiczna i naj- lepiej pasuje do danego pro- blemu. Często rekrutujemy programistów z kilkuletnim stażem w technologiach, w których u nas nie będą pracować. Ale zatrudniamy ich z przeświadczeniem, że od pierwszego dnia będą potrafili nauczyć się czegoś nowego. »
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 12 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… » żeby rozwiązali zadanie konkursowe, bo na tej podstawie możemy im zaproponować staż lub pracę. Prowadzący już o tym nie wspominają. Zapewniają Państwo uczest- nikom darmowy warsztat, nocleg, wyżywienie i zwrot kosztów przejazdu. Czy efekty warsztatów są proporcjonalne do kosztów? Zorganizowanie TAA kosztowało nas mnóstwo pieniędzy, ale i tak bilans był pozytywny. Rekrutacja w IT przy pomocy zewnętrznej agencji jest bardzo droga, ponieważ takie firmy pobierają aż do 20% rocznego wynagrodzenia danej osoby, a doświadczony pracownik może zarabiać nawet ponad 10 000 zł miesięcznie. Nawet jeśli po TAA zrekrutuję dwie osoby, to i tak będę na plusie. A do tego dochodzi jeszcze element wizerunkowy – pokazujemy, że jesteśmy firmą otwartą, mówimy: „Przyjdźcie, poznajcie nas, zobaczcie, jak pracujemy, i podejmijcie decyzję”. Po dwóch edycjach zostało z nami siedem osób. Często rekrutujemy programistów z kilkuletnim stażem w technologiach, w których u nas nie będą pracować. Ale zatrudniamy ich z przeświadczeniem, że od pierwszego dnia będą potrafili nauczyć się czegoś nowego. Otwierając się na studentów, staramy się dostrzec w nich potencjał. Półtoragodzinna rozmowa rekrutacyjna nie da nam takiego obrazu człowieka i jego zdolności, jaki mamy, kiedy np. przez cały semestr przychodzi on do nas na dwie godziny w tygodniu i obserwujemy, jak pracuje, jak się przykłada do obowiązków. Kilku studentów, których zatrudniliśmy na pół etatu w czasie studiów, awansowało na poziom Senior Developera jeszcze przed lub tuż po ich ukończeniu. Teraz zarządzają naszymi projektami w Wielkiej Brytanii. Konsekwentnie budują Państwo wizerunek firmy, która chętnie dzieli się wiedzą. Kolejna inicjatywa, która to po- twierdza, to Test Automation Academy (TAA) skierowana do osób doświadczonych. Zapraszają Państwo testerów i programistów z całej Polski. Lokalnie już ich brakuje? Odbyły się już trzy edycje i dopiero w tej ostatniej zwró- ciliśmy się do osób z całej Polski. Poszukujemy ekspertów w dość specjalistycznej dziedzinie i poczuliśmy, że w Trój- mieście już ich nie ma. Jak wyłonili Państwo te osoby, na których Państwu za- leżało? Zorganizowaliśmy promocję w Internecie, m.in. poprzez Google AdWords. Szukaliśmy też kandydatów na LinkedIn i próbowaliśmy zainteresować ich naszą inicjatywą. Podstro- nę poświęconą TAA odwiedziło kilkanaście tysięcy osób, ale zgłosiło się tylko sto, bo aplikacja była dość czasochłonna – trzeba było napisać kawałek kodu, sprawdzić działanie strony i rozwiązać zadanie na spostrzegawczość. Wybraliśmy kilkudziesięciu chętnych, z którymi przeprowadziliśmy tele- foniczną rozmowę kwalifikacyjną. Pytaliśmy m.in. o to, czy rozważyliby propozycję pracy w Gdańsku. Ostatecznie za- kwalifikowaliśmy 16 osób. Na marginesie warto wspomnieć, że nasza lokalizacja jest dużym atutem. Sporo osób mówi, że nie planuje zmiany miejsca zamieszkania, ale w sumie do Gdańska to by się przeniosło. Relokujemy kilka, kilkanaście osób w ciągu roku. Wróćmy do TAA. Jak wyglądają te warsztaty? Uczestnicy od samego początku dostają konkretną wiedzę teoretyczną na temat programowania i testowania połą- czoną z praktyką, ponieważ pod okiem specjalistów sami piszą testy automatyczne. Na koniec otrzymują zadanie konkursowe do rozwiązania w domu. Mają na to dwa tygo- dnie. Podejmuje się tego 60–70% osób, bo może jeszcze raz przećwiczyć to, czego się nauczyło, a dodatkowo wygrać tablet czy staż. Czy podczas TAA w bezpośredni sposób zachęcają Pań- stwo uczestników do aplikowania do firmy? Tak, ale staramy się nie być nachalni. Zwykle przychodzę na 5–10-minutową prelekcję, podczas której zachęcam, » U nas jest 16 kobiet na setkę pracowników. To stanowi 16% i nawet moja rekruterka mówi, że to ponad średnią w branży, z czego się bardzo cieszymy.
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 13 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… » Wspierają Państwo też kobiety w IT. Czy ich obecność w jakiś sposób wpływa na Państwa kulturę organizacyjną? Myślę, że tak. Dzięki nim relacje w pracy są zdrowsze, trzeba się np. bardziej kulturalnie porozumiewać. U nas jest 16 kobiet na setkę pracowników. To stanowi 16% i nawet moja rekruterka mówi, że to ponad średnią w branży, z czego się bardzo cieszymy. Dla swoich pracowników organizują Państwo Tech Fe- ast. Jaka jest idea tych spotkań? Cieszą się one dużym zainteresowaniem? Tech Feast organizujemy średnio dwa razy w miesiącu o go- dzinie 16. Mamy dość elastyczny system pracy i przyjść może każdy, kto skończy swoje zadania. Zwykle pojawia się 20–30 osób. Stajemy się sporą firmą i chcielibyśmy, żeby ludzie wiedzieli, czym zajmują się koledzy, których znają z widzenia. Najczęściej pracownicy opowiadają o swoich projektach i technologiach, które wykorzystują. To pozwa- la zyskać szersze spojrzenie. Poza tym wysyłamy naszym pracownikom sygnał: nie cierp w ciszy. Jeżeli masz jakiś problem, poświęć 10 minut na jego rozwiązanie, a jeśli ci się nie uda, zacznij pytać. Mamy w firmie grupę ekspertów i ktoś na pewno zetknął się z podobnym zagadnieniem. Mieliśmy też serię prezentacji, podczas których menedże- rowie opowiadali, na czym polega ich praca. Ale jesteśmy otwarci na inne tematy, np. jeden z zatrudnionych zrobił prezentację o tym, na jakiej zasadzie działa elektroniczna waluta bitcoin. Mają też Państwo firmowy blog. Czy pracownicy chętnie przygotowują wpisy? Sposób komunikacji się zmienia i przenosi się do Internetu. Dotyczy to zwłaszcza pokolenia urodzonego po 1980 r. My to rozumiemy i chcemy za tym nadążać. Obecność w mediach społecznościowych jest dla nas ważna do tego stopnia, że mamy osobę dedykowaną tylko temu. Blog jest częścią tej strategii. Poprzez niego pokazujemy szerzej, czym się zajmujemy i jaka atmosfera panuje w firmie. Chcemy zaprezentować się jako dobre i ciekawe miejsce pracy. Te- maty są różne – od technicznych do tego, jak wypożyczyć samochód, żeby pojechać do klienta – i ludzie chętnie po- dejmują się pisania. Co kwartał przyznajemy nagrodę za najbardziej poczytny post, ale to jest tylko dodatek, a nie główna motywacja. W jakich mediach społecznościowych są Państwo obecni? Najbardziej aktywni jesteśmy na Facebooku. W innych filiach, np. w Irlandii, dość popularny jest Twitter, ale u nas się to nie sprawdza. Mamy swój kanał na YouTube, na którym co kilka miesięcy pojawiają się filmy z wydarzeń lub wypowiedzi pra- Szczepan Sakowicz – od 2009 r. dyrektor gdańskiego oddziału i Executive Manager w firmie Kainos. Absolwent Wydziału Elektroniki i Technik Informacyjnych na Politechnice Warszawskiej. Wcześniej zdobywał doświadczenie, pracując dla France Telecom w Paryżu i dublińskiego oddziału firmy Kainos. W Gdańsku odpowiada za zarządzanie oddziałem oraz jego rozwój, tak by był w dalszym ciągu strategiczną lokalizacją wytwarzania projektów informatycznych w firmie Kainos. cowników o tym, co dzieje się w firmie. Ostatnio najbardziej trendy stał się Instagram, więc zdecydowaliśmy się założyć i tam konto firmowe. Nazwaliśmy je „Kainos bez cenzury”, zamieszczamy w nim dużo zdjęć z imprez po godzinach. Zazdroszczą Państwo jakichś działań innym firmom z branży? Chyba nie. To raczej my jesteśmy kopiowani. Zauważyłem, że jedna firma zmieniła stronę internetową, która obecnie wygląda zupełnie jak nasza, zaczyna przygotowania do TAA, zainwestowała w blog… Może jedynie trochę zazdroszczę takim firmom jak Intel, które mają tak wyrobioną markę, że nie muszą robić niemal nic, a ludzie i tak do nich aplikują. Ale to, że nie byliśmy rozpoznawalni, sprawiło, że moja praca jest jeszcze ciekawsza. W ciągu kilku lat z mało znanej marki zamieniliśmy się w jedną z najbardziej popularnych. Na kluczowe stanowiska, jak inżynier oprogramowania i starszy inżynier oprogramowania, mamy obecnie w procesie 40 osób, które przeszły już pierwszą kwalifikację. Wcześniej na tym etapie było 5–10 kandydatów, więc dla mnie jest to duża zmiana. Rozmawiała Anna Tomczyk Sposób komunikacji się zmienia i przenosi się do Internetu. Dotyczy to zwłaszcza pokolenia urodzonego po 1980 roku. My to rozumiemy i chcemy za tym nadążać. Obecność w mediach społecznościowych jest dla nas ważna do tego stopnia, że mamy osobę dedykowaną tylko temu.
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 14 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… » ADRIAN JUCHIMIUK Employer Branding Director & Partner, MJCC Gdybym musiał się zastanowić, ile to razy moje rozmowy na temat grupy docelowej z osobami odpowiedzialnymi za budowanie marki pracodawcy rozpoczynały się od stwierdzenia „wszyscy”, z pewnością straciłbym rachubę. Takie (nie)definiowanie profilu idealnego kandydata to często popełniany błąd, który znacznie utrudnia prowadzenie efektywnych działań EB. Nie ma szans, by znali cię wszyscy Jeśli zdaje ci się, że możliwe (i sensowne) jest osiągnięcie stanu, w którym twoją firmę jako pracodawcę znają wszyscy, pomyśl jeszcze raz. Nie udało się to nawet Coca-Coli! Możesz wydać kilka milionów złotych na ogólnopolskie kampanie, zjechać cały kraj i odwiedzić kilkadziesiąt imprez targowych, zaprezentować się w wielu mediach stu- denckich, a na koniec i tak znajdziesz kogoś, kto nie ma pojęcia, czym się zajmujesz! Sorry, taka rzeczywistość. Zaraz, zaraz. Przecież nie o to tu chodzi… Na szczęście to nie szeroka rozpoznawalność decyduje o tym, czy w twoim zespole lądują świetni ludzie, którzy z powodzeniem wykonują obowiązki na swoich stano- wiskach. Jasne, w niektórych branżach ułatwia ona pracę, np. sprzedawca zwykle chętniej zajmuje się produktem, który zna wielu klientów. W niektórych segmentach grupy docelowej nie będzie to jednak miało aż tak dużego znaczenia – czy księgową będzie interesowało to, czy rozlicza faktury sprzedaży znanych wafelków, które jedzą jej sąsiedzi, czy też faktury za sprzedaż części do łodzi podwodnych, o których istnieniu znajomi nie mają pojęcia? Nie sądzę. Na pewno nie na co dzień. Jaką rybę chcesz złapać? Zanim podzielisz budżet EB, zastanów się, na czyjej opinii naprawdę ci zależy. Opinia „wszystkich” nie zaszkodzi, ale przecież najlepiej sprawdzają się określeni kandydaci. Nie tylko mający konkretne kompetencje, ale również charakteryzujący się pewnymi Z armaty do mrówki, czyli o targetowaniu działań employer brandingowych
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 15 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Dlaczego warto targetować kandydatów? ►► niższe koszty działań ►► krótszy czas dotarcia do grupy docelowej ►► większa efektywność komunikacji ►► lepsza jakość aplikacji ►► mniejsza liczba przypadkowych aplikacji »cechami osobowości. Ktoś, kto będzie idealnym programistą w sztywnym banku, niekoniecznie równie dobrze odnajdzie się i sprawdzi w dynamicznym, nie do końca poukładanym start-upie. Dobra analiza grupy docelowej znacznie zawęzi liczebność grupy, w której znajdziesz swoich „wszystkich”. Ale warto tę pracę odrobić, bo jeśli nie wiesz, jaką rybę chcesz złapać, szanse, że dobrze wybierzesz jezioro, w któ- rym chcesz łowić, sprzęt wędkarski i przynętę, są niewielkie. Od „wszystkich” do grupy wielkości mrówki Wiem z doświadczenia, że opis poszczególnych segmentów grupy, do której chcesz dotrzeć, nastręcza firmom sporych trudności. Trzeba w nim bowiem uwolnić się od schematu stosowanego w ogłoszeniach rekrutacyjnych, który ogra- nicza postrzeganie kandydatów do twardych kompetencji (języki, doświadczenie w branży, umiejętności profesjonalne) i podstawowego zestawu kompetencji miękkich (np. komu- nikatywność, praca w zespole). Tymczasem ludzie, których możesz zatrudnić, nie składają się wyłącznie z tego. Przy- znaj, pewnie zdarzyło ci się przyjąć osobę, która spełniała wszystkie twarde kryteria, ale zupełnie nie pasowała do zespołu. Dlatego tak istotny jest opis wykraczający poza standard! Co jest ważne dla twoich kandydatów? Jakie mają cele, potrzeby, co lubią, a czego nie? W jakim środowisku się obracają, z czego się śmieją, jakie oglądają filmy? Może się okazać, że kiedy naprawdę dobrze opiszesz idealnych pracowników twojej firmy, grupa docelowa skurczy się tak bardzo, że okaże się, że wytaczając ciężkie employer bran- dingowe działa, strzelaliście z armaty do mrówek. Od portretu kandydata do wyboru działań Mam dobrą wiadomość! Im lepiej opiszesz grupę docelo- wą, tym łatwiejsza będzie twoja praca przy komponowaniu kolejnych kampanii. Ba! Wiele narzędzi (także tych, o któ- rych do tej pory zupełnie nie myśleliście!) nagle wpadnie ci w ręce niemal samoistnie. Łatwo wywnioskować, że kandydatów z biegłą znajomością języków można szukać w takich miejscach jak np. Instytut Goethego, ale polskie parafie we Włoszech nie są już kanałem aż tak oczywistym, prawda? A wystarczy dokładna analiza profilu pożądanego pracownika, żeby wiedzieć, że polscy księża mogą się świet- nie sprawdzić jako kanał dotarcia do osób spełniających wszystkie najważniejsze kryteria. Łów tam, gdzie są twoje ryby Dobra analiza preferencji i potrzeb kandydatów przydaje się także w przypadku projektowania kampanii z użyciem standardowych narzędzi. Zamiast ulegać złudzeniom, że docierasz do rzeszy czytelników, zastanów się, ilu z nich naprawdę chcesz zatrudnić. Inne narzędzia trafiają przecież do finansisty z doświadczeniem, a inne do studenta, którego chcesz skłonić do zdobycia pierwszych szlifów w contact center. Może okaże się, że lepiej wybrać narzędzia lokalne albo branżowe, być może warto ograniczyć godziny emisji twoich komunikatów, a co zrobisz, jeśli wszyscy kandydaci zbierają się raz w roku na konkretnej konferencji? Zaczy- nasz planowanie? Sprawdź, kiedy i jak osoby z twojej grupy docelowej dojeżdżają do pracy lub na uczelnię, co robią po zajęciach, w jaki sposób spędzają weekendy. A później zarzuć wędkę tam, gdzie na pewno je spotkasz. Tak, niestety, to zajmuje sporo czasu Mam złą wiadomość. Poznanie grupy docelowej, a później wybranie narzędzi, zajmie ci trochę czasu. Nie ma np. innego sposobu, żeby naprawdę idealnie wybrać nośniki outdooro- we, niż przejrzeć je, każdy z osobna. Warto to jednak zrobić, bo może się okazać, że jeden billboard w kluczowym miejscu będzie miał lepszy skutek niż 10 w innych częściach mia- sta. Przykład? Proszę bardzo. Firma z tzw. Wielkiej Czwórki promowała niedawno jeden ze swoich projektów na SGH. A raczej: chciała promować, bo zdecydowała się na nośniki w szeroko rozumianych okolicach uczelni; niektóre na tyle daleko od niej, że studenci mogli się z nimi zetknąć tylko przypadkiem. Czy nie lepiej by było (za ułamek kosztów!) wykupić np. reklamę na wiacie przystankowej tuż pod bu- dynkiem głównym? Zawężaj! Warto! Jeśli słyszysz, że niektórych kampanii targetować się nie da, nie wierz. To mit, choć oczywiście pewne narzędzia są trudniejsze niż inne. Oczekuj od dostawców precyzyjnych statystyk i nie zatrzymuj się np. na „ogólnej liczbie odwiedza- jących” portal. Co ci to mówi, jeśli szukasz np. specjalistów ds. obsługi klienta w Małopolsce? Nawet miliony użytkow- ników nie zawsze dają gwarancję, że znajdziesz wśród nich swoich kandydatów (w skrajnym przypadku nie będzie ich tam wcale), a to z kolei oznacza bezsensownie wydane pie- niądze, trudności w pokazywaniu efektów i przekonywaniu decydentów, że warto inwestować w działania z obszaru EB. Medium z nakładem 10 000 egzemplarzy, ale docierające precyzyjnie do twojej grupy, najprawdopodobniej przełoży się na więcej aplikacji niż takie, którego 100 000 sztuk trafia do „wszystkich”. Co wybierasz? Precyzuj więc swoją grupę według wieku, płci, lokalizacji. Żongluj słowami kluczowymi. Wykorzystuj zainteresowa- nia użytkowników. Wszystko po to, żeby prowadzić lepsze kampanie niż twoi konkurenci. Nie zawsze równie widoczne i spektakularne, ale za to docierające dokładnie tam, gdzie powinny. Adrian Juchimiuk – Employer Branding Director & Partner, MJCC. Z employer brandingiem związany od 10 lat. Karierę rozpoczynał w PricewaterhouseCoopers, gdzie m.in. koordynował konkurs „Grasz o staż”. Współzałożyciel MJCC – pierwszej polskiej agencji specjalizującej się w employer brandingu. Konsultant ds. budowania wizerunku pracodawcy, a także doświadczony project manager kampanii wizerunkowych i rekrutacyjnych w takich branżach, jak BPO/SSC, finanse czy FMCG. Co jest ważne dla twoich kandydatów? Jakie mają cele, potrzeby, co lubią, a czego nie? W jakim środowisku się obracają, z czego się śmieją, jakie oglądają filmy?
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 16 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Jest Pan zwolennikiem TQM (Total Quality Management), czyli filozofii zarządzania jakością. Jak wcielał ją Pan w ży- cie w swojej firmie? Wejście na tę ścieżkę odbywa się w trzech etapach: budo- wanie zaangażowania, dostarczanie wiedzy i umiejętności oraz ich doskonalenie. Przy czym wdrażanie TQM nigdy się nie kończy. To nie ISO, po którego wprowadzeniu przycho- dzi audytor, sprawdza, czy warunki są spełnione, i wręcza certyfikat. TQM to filozofia ciągłego podnoszenia jakości. Wprowadzanie tego stylu zarządzania zawsze zaczynam w sposób, do którego przekonał mnie mój pierwszy nauczy- ciel TQM Jim Murray, czyli od warsztatu „usuwanie barier”. Grupę kilkunastu osób proszę o wskazanie tego, co najbar- dziej przeszkadza im w pracy. Bardzo ważne jest, aby osoby udzielające odpowiedzi miały zapewnioną anonimowość, żeby nie bały się być szczere. Odpowiedzi zapisuje się dru- kowanymi literami, żeby nie dało się zidentyfikować autora po charakterze pisma. Bariery to obszary do doskonalenia, gdyż usunięcie każdej z nich poprawia jakość i wydajność pracy. Ten warsztat, o ile jest właściwie poprowadzony, buduje też zaangażowanie. Prowadziłem ten warsztat kilkanaście razy – w małych i du- żych firmach, w korporacjach, nawet w kancelarii praw- nej – i zawsze wychodził bardzo podobny zestaw barier. Pierwsza grupa jest związana z niewłaściwą komunikacją: nie wiemy, co się dzieje w firmie, dlaczego są wydawa- ne niektóre zarządzenia, a inne są odwoływane, brakuje przepływu informacji między zarządem a pracownikami. Druga grupa to bariery godnościowe, kiedy ludzie czują się niedowartościowani, mówią: „źle nas traktują”, „mają nas za roboli”. Kolejne przeszkody to te organizacyjne, w tym złe zarządzanie czasem, np. kiedy zadania są zbyt póź- no przydzielane. Rzadko pojawia się coś, co wymagałoby większych nakładów finansowych, np. brak klimatyzacji czy za wolne komputery, a nawet jeśli się to zdarzy, to na niższych pozycjach w rankingu. Najwyżej są przeważnie bariery komunikacyjne i godnościowe, do których usunięcia potrzebne jest odbudowanie relacji między przełożonymi i podwładnymi, zmiana sposobu myślenia o tym, jak funk- cjonuje zespół, co ludzi motywuje. Taki warsztat pokazuje osobom ze szczebla kierowniczego, że należałoby coś po- prawić w obszarze międzyludzkim. Wtedy ta praca będzie przyjemniejsza, lżejsza i bardziej wydajna. O zaufaniu do pracowników, przekazywaniu im procedur i wartości oraz o kłopotliwej sukcesji opowiada Andrzej Blikle, który przez blisko 20 lat kierował rodzinną siecią cukierni. Zarządzanie » ►► Total Quality Management (kompleksowe zarządzanie jakością) to metoda i filozofia zarządzania polegająca na nieustannym doskonaleniu całej firmy, w tym jej produktów, narzędzi, procedur i nade wszystko społecznego środowiska pracy. To też metoda oparta na zaufaniu firmy do pracownika i pracownika do firmy. Rozwinięta w dwudziestoleciu 1950–1970 w Japonii trafiła później do USA i następnie do pozostałych rozwiniętych gospodarek świata. Dziś nie ma branży, w której nie odniosłaby sukcesów, nadal jednak nie jest zbyt powszechna, gdyż jej wdrożenie wymaga przemiany społecznej w firmie. W wielu sprawach trzeba całkowicie zmienić sposób myślenia, a to nigdy nie jest łatwe. przez nauczanie
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 17 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Uważa Pan, że pracowników trzeba darzyć zaufaniem. Zawiódł się Pan kiedyś? Oczywiście, że się zawiodłem i pewnie też nie raz zawiodłem czyjeś zaufanie. Nawet jeżeli chcemy być lojalni, to mogą zdarzyć się różne sytuacje. Jednak ważne jest to, żeby potem o nich porozmawiać i je wyjaśnić. Zdarzało się też, że osoby na wyższym szczeblu na tyle mnie rozczarowały, że musie- liśmy się rozstać. Szanowałem ich pogląd na życie, ale był inny od mojego, wobec tego nie mogliśmy razem pracować. Po takich doświadczeniach był Pan ostrożniejszy? Wychodziłem z założenia, że każdy zasługuje na kredyt zaufania, dopóki go nie zawiedzie. To zawsze było zasadą w naszej firmie. Uważam, że lepiej jest ufać i oczekiwać zaufania, niż z góry nie ufać. Jeśli pracownikom się nie wierzy, to oni nie wierzą nam. Jak dużą swobodę powinni mieć pracownicy? Zawsze byłem zwolennikiem zarządzania partycypacyjnego, czyli takiego, w którym pracownik ma maksymalną swobo- dę podejmowania decyzji w obszarze swoich kompetencji. Dotyczyło to także wydatków. Np. pracownicy dokonujący rutynowych zakupów surowców i towarów nie musieli za każdym razem pytać o pozwolenie. Inne zasady dotyczyły nakładów inwestycyjnych. Takie decyzje podejmowaliśmy wspólnie albo chociaż o nich rozmawialiśmy, a decydujący głos miała osoba odpowiedzialna za dany obszar. Z jednej strony mieliśmy dużą liczbę procedur produkcyjnych oraz organizacyjnych, ale z drugiej – wszystkie te standardy doskonaliliśmy i zachęcaliśmy pracowników do tego, żeby zgłaszali innowacyjne pomysły. Możliwie duża swoboda… Jak jeszcze motywować człon- ków zespołu? Motywować należy poprzez stwarzanie dobrych warunków pracy, a one oznaczają nie tylko odpowiednie wynagrodze- nie, ale także całą strukturę organizacyjno-obyczajową. Jeżeli będziemy doskonalić wszystkie elementy firmy, zdobę- dziemy przewagę konkurencyjną i zarobimy więcej pieniędzy, ale przede wszystkim będzie nam się łatwiej i lżej pracowało. Kiedyś jeden z moich pracowników odszedł, bo akurat nie mogłem mu zaproponować wyższego stanowiska. Stwier- dził, że się w tej firmie nie rozwinie, i podjął zatrudnienie w dużym hotelu. Otrzymywał tam wyższe wynagrodzenie, ale po trzech miesiącach stwierdził, że tam nie wytrzyma, i wrócił. Pracował z nami jeszcze przez wiele lat i został kierownikiem produkcji. Jak próbowali Państwo dopasować pracowników do cha- rakteru firmy i przekazać im odpowiednie wartości? To właściwie można sprawdzić tylko w praktyce, bo trudno odpytywać kogoś z wartości. Istniało coś w rodzaju konsty- tucji firmowej, która zawierała trzy dokumenty: podstawowe zasady zarządzania w naszej firmie, strukturę kierowniczą i strukturę procesową. Określiliśmy w nich fundamenty etyczne, takie jak rzetelność wobec klienta, bycie przyja- znym dla pracownika i dla klienta, a także dla środowiska. Prowadziłem też szkolenia dla pracowników, również dla tych nowych. Postanowiłem wykorzystać moją umiejęt- ność uczenia, którą wyniosłem z pracy na uczelniach, do prowadzenia firmy. Nazwałem to „zarządzaniem przez na- uczanie”. Nasze podejście przejawiało się także w języku, jakiego używaliśmy. Eliminowałem niektóre słowa na rzecz innych, np. „podwładny” zamieniliśmy na „podopieczny”, ponieważ podwładny to osoba, nad którą mamy władzę, której wydajemy polecenia, a podopieczny to ktoś, kogo rozwojem mamy się zajmować. To był ważny element budowania zespołu. Aktywnie działa Pan w 30 organizacjach, m.in. prezesując stowarzyszeniu Inicja- tywa Firm Rodzinnych. Czy pracownicy też chętnie angażują się w działania spo- łeczne? Za moich czasów bywaliśmy sponsorem wydarzeń z obszaru sztuki, kultury lub spor- tu – wtedy pracownicy występowali jako nasi przedstawiciele w ramach czasu pracy – ale miało to miejsce stosunkowo rzadko. Natomiast pamiętam wiele spontanicznych działań pracowników, np. kiedy powódź zalała Wrocław, przyszli do mnie z czapką, powiedzieli, że zbierają na pomoc dla powodzian, i spytali, czy coś dorzucę. Oczywiście zrobiłem to, a jednocześnie zadeklarowałem, że firma dołoży drugie tyle, ile zbiorą między sobą. Mieli poczucie, że będzie z tego odpowiedni pożytek. Czy dla Pana, absolwenta matematyki, który miał am- bicje zostać na uczelni, perspektywa zaangażowania się w rodzinny biznes była atrakcyjna? Decyzję o przyszłym zawodzie podejmowałem, kiedy sy- tuacja przedsiębiorców prywatnych w Polsce była bardzo niepewna. Był rok 1955 i mój ojciec przekonywał mnie, że muszę mieć jakiś zawód niezależny od firmy, bo firmę mogą nam w każdej chwili zamknąć lub upaństwowić. Sam kilka razy był aresztowany za tzw. przestępstwa gospodarcze, np. kiedy kupił w sklepie 20 jajek i użył ich do produkcji. Skończyłem matematykę i zaangażowałem się w nią, ale ojcu bardzo zależało na tym, żebym mógł utrzymać firmę po jego śmierci. W związku z tym namówił mnie, żebym zrobił dwa stopnie zawodowe, bez których nie można było prowadzić zakładu. Po obronieniu habilitacji uzyskałem ty- tuł czeladnika, a kiedy zostałem profesorem nadzwyczaj- nym – mistrza cukierniczego. Zająłem się firmą w 1990 r., » Motywować należy poprzez stwarzanie dobrych warunków pracy, a one oznaczają nie tylko odpowiednie wynagrodzenie, ale także całą strukturę organizacyjno-obyczajową. »
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 18 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… ponieważ zdawałem sobie sprawę z tego, że trzeba ją zmie- nić, unowocześnić, żeby mogła wyjść z okresu PRL-u. Czuł Pan na sobie dużą odpowiedzialność? Tak, bo firmę budowały trzy pokolenia. Pomyślałem, że poświęcę cztery dni tygodniowo na firmę, a trzy na naukę, ale okazało się to niemożliwe. Na firmę trzeba było przezna- czyć siedem dni w tygodniu. I tak przez 20 lat. Na początku tylko ja i moja kuzynka byliśmy szefami i zatrudnialiśmy ok. 40 pracowników liniowych. Wspólnie budowaliśmy kadrę kierowniczą. Zatrudnialiśmy ludzi po jakichkolwiek studiach, uznając, że potrafią i chcą się uczyć. Razem dorastaliśmy do nowych zadań. » Ważne jest, żeby pokazywać dzieciom, że firma to nie tylko źródło zysków, utrapień i problemów, ale też takie miejsce, w którym realizuje się swoje marzenia i ambicje. Andrzej Blikle – urodził się we wrześniu 1939 r. w… cukierni (do szpitala nie można było dotrzeć ze względu na bombardowanie Warszawy). Początkowo uczył się na tzw. kompletach. Ze względu na „prywatną inicjatywę” rodziny miał problem, żeby dostać się do szkoły, jednak udało się to dzięki staraniom ojca. Nauczyciel w liceum zafascynował go matematyką, której naukę kontynuował na studiach na Uniwersytecie Warszawskim. Przez lata pracował naukowo w Instytucie Podstaw Informatyki PAN. W 1971 r. uzyskał stopień doktora habilitowanego, a pięć lat później – profesora nadzwyczajnego. Równolegle zdobył tytuł czeladnika i mistrza w rzemiośle cukierniczym. Wykładał na Uniwersytecie Warszawskim, a także na kilku zagranicznych uczelniach, m.in. w Danii, Szwecji, Kanadzie i USA. Od 1990 r. jest profesorem zwyczajnym. Zbiegło się to z rozwijaniem rodzinnej firmy cukierniczej A.Blikle, w której do 2010 r. (z krótką przerwą) piastował stanowisko prezesa zarządu. W tym czasie firma rozwinęła się z jednej cukierni przy ul. Nowy Świat 35 w Warszawie (siedziba historyczna), zatrudniającej 42 pracowników, do sieci 10 cukiernio-kawiarni, trzech kawiarnio-restauracji i dwóch sklepów delikatesowych w Warszawie oraz ośmiu cukiernio-kawiarni w sieci franczyzy poza Warszawą. Firma dziś w sumie zatrudnia ponad 200 pracowników. Andrzej Blikle jest zwolennikiem kompleksowego zarządzania jakością (ang. Total Quality Management, TQM). Prowadzi konwersatorium o tej tematyce. Najważniejsze wnioski zawarł w książce „Doktryna jakości – rzecz o skutecznym zarządzaniu”, która jest dostępna na jego witrynie: www.moznainaczej.com.pl. Chętnie angażuje się w działania społeczne. Jest członkiem 30 różnych organizacji. Czy zarządzania można się nauczyć, czy trzeba mieć do niego predyspozycje? Do każdego zawodu trzeba mieć predyspozycje i każdego zawodu trzeba się nauczyć. To dotyczy lekarza, pilota, mu- zyka, a także menedżera. Taka profesja wymaga pozyskania dość szerokiej, wielowątkowej wiedzy. Są ludzie, którzy się do tego kompletnie nie nadają. Sukcesorzy właściciela nie- koniecznie muszą mieć umiejętności albo ochotę do tego, żeby zajmować się biznesem. Jeszcze w XIX w. rodzice de- cydowali o przyszłości dziecka. Mój dziadek chciał studiować na Akademii Sztuk Pięknych (zresztą chwilę studiował), ale jego ojciec powiedział: „Twój starszy brat wybrał stomato- logię i będzie dentystą, więc ty musisz zajmować się firmą”. W wielu firmach rodzinnych sukcesorzy nie chcą przejąć steru. To oznacza, że te firmy muszą obrać inną formułę sukcesji, sprzedaż zewnętrznemu inwestorowi, ale zawsze jest to okupione bólem serca, bo to ojcowizna. Wiele firm z braku innego planu zamyka się lub upada pod rządami zewnętrznego menedżera, który nie czuje kultury firmy, wdaje się w wojny z rodziną i niszczy budowany przez lata wizerunek firmy. Badania sprzed dwóch lat przeprowadzone w Unii Europejskiej pokazały, że tylko 30% firm rodzinnych ma gotowy plan sukcesji. Od dawna przygotowywał Pan syna i synową do przejęcia sterów. Synowa pracowała na różnych stanowiskach, żeby mieć całościowe spojrzenie na firmę. Warto jak najszybciej wciągać dzieci w funkcjonowanie firmy? Tak, o ile same chcą. Znam przypadki osób z młodszego pokolenia, które nie chciały zajmować się firmą rodzinną. Skończyły studia, ale kilka lat później zmieniły zdanie. Gdyby były zmuszane do włączenia się w biznes od początku, mogłyby się zniechęcić i zupełnie z niego zrezygnować. Ważne jest, żeby pokazywać dzieciom, że firma to nie tylko źródło zysków, utrapień i problemów, ale też takie miejsce, w którym realizuje się swoje marzenia i ambicje. Niestety często w domu prowadzi się rozmowy tylko o tym, co się nie udaje. Wtedy córka czy syn myśli: „Ja nie chcę takiego życia”. Mój syn zarządzał firmą przez dwa lata, ale doszedł do wniosku, że lepiej czuje się na poziomie nadzorczym niż operacyjnym, więc od grudnia 2012 r. firma jest prowadzo- na przez zewnętrznych menedżerów, a syn razem ze mną zasiada w radzie nadzorczej. Rozmawiała Anna Tomczyk
EMPLOYER BRANDING ROZKWITA W TRÓJMIEŚCIE www.wizerunek-pracodawcy.pl
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 20 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Kto zauważył potrzebę zorganizowania targów pracy zaadresowanych do środowiska LGBT? Pomysłodawca wydarzenia Stuart Cameron jest gejem, co jest dosyć oczywiste dla otoczenia. Kiedy kilka lat temu szukał pracy, czuł, że jego orientacja seksualna jest zauwa- żana i podlega ocenie. Nie była to dla niego komfortowa sytuacja. Stwierdził, że chciałby mieć możliwość poroz- mawiania z firmami, które są przyjazne takim osobom jak on. Zorganizował targi pracy dla LGBT. Pierwsza edycja odbyła się w Monachium pod nazwą MILK. Pojawiło się na niej 12 pracodawców i 60–70 uczestników. Oczywiście Stuart nie był zadowolony z efektów i przeniósł imprezę do Berlina, który jest bardzo otwartym miastem. Tu targi nabrały rozpędu. » 28 czerwca w Berlinie odbyła się już piąta edycja Sticks & Stones – targów pracy dla gejów, lesbijek, biseksualistów i transseksualistów. Wśród wystawców znalazły się znane, prestiżowe korporacje, m.in. EY, BCG i IBM. O tym nietypowym wydarzeniu, jeszcze w gorącej fazie przygotowań, udało nam się porozmawiać z Jasmin Meiling, jedną z organizatorek. Dobra firma dla geja
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 21 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… » To, jaką ktoś ma orientację seksualną, nie ma wpływu na to, jakim jest pracownikiem. Uważasz, że trzeba ten fakt podkreślać? Aby ktoś dobrze się czuł w miejscu zatrudnienia, powinien być sobą. Miła atmosfera sprzyja temu, żeby zadania były wykonywane na wysokim poziomie. Ponadto w pracy czę- sto zawieramy nowe znajomości. Wyobraź sobie, że jest impreza firmowa, na którą wszyscy przychodzą z osobami towarzyszącymi, a gej zastanawia się, czy może pojawić się ze swoim partnerem, jak to zostanie odebrane. Lepiej, żeby nie miał takiego dylematu i czuł się akceptowany przez otoczenie. Jak zmieniły się targi w ciągu pięciu lat? Na początku brali w nich udział głównie geje i lesbijki. Te- raz przychodzą także osoby, które po prostu są otwarte i oczekują, że praca to będzie coś więcej niż codzienna rutyna i zarabianie pieniędzy. Chcą się w niej dobrze bawić. Na Sticks & Stones pojawiają się pozytywnie nastawieni ludzie i chcemy, żeby znaleźli pracę, w której będą czuli się szczęśliwi. W ubiegłym roku targi odwiedziło niemal 2500 osób. Teraz spodziewamy się aż 3500 – wskazuje na to liczba zgłoszeń. Natomiast, jeśli chodzi o pracodawców, to rok temu było ich 52, a w czerwcu zaprezentuje się ok. 70. Będziemy też gościć kilka start-upów. W ramach Uni- corn Pitch będziemy wybierać 10 obiecujących firm, które dostaną szansę zaprezentowania się przed inwestorami i Aniołami Biznesu. Ponadto w tym roku po raz pierwszy na Sticks & Stones zbierze się Unicorn in Tech – grupa ludzi zainteresowanych pracą w obszarze technologii. Podczas 90-minutowej sesji będą mieli okazję do networkingu. Swoją obecność zapo- wiedzieli m.in. przedstawiciele Google. Będziemy gościć tę inicjatywę, ale ona rozwija się niezależnie od nas. Jak udało Wam się zdobyć taką popularność? Czy pro- mujecie targi w niestandardowy sposób? Paradujemy i tańczymy w maskach jednorożców podczas innych targów pracy, np. ostatnio na Connecticum. Mamy też profile na Facebooku i Twitterze. W pierwszym portalu wrzucamy posty 3–4 razy w tygodniu, drugiego nie wy- korzystujemy tak często. Wysyłamy też plakaty i ulotki na uniwersytety w całych Niemczech, a od tego roku – także na uczelnie w innych europejskich krajach. Czy trudno było zachęcić do udziału w targach znane firmy, np. konsultingowe? Kiedyś korporacje faktycznie miały dość dobrze zdefinio- waną kulturę organizacyjną i obowiązywały w nich jasne reguły. Ale to się zmienia. Pracodawcy są coraz bardziej otwarci na różnorodność, a nawet szukają ludzi, którzy są inni i myślą niestandardowo. Pamiętam, jak rok temu pe- wien mocno wytatuowany mężczyzna podszedł do stoiska firmy konsultingowej i… dostał pracę. Nie został oceniony po wyglądzie. Nie obawiacie się, że niektóre firmy traktują różnorod- ność jako modny temat i tak naprawdę nie dbają o nią w swoich organizacjach? Firmy, które chcą przyjechać na Sticks & Stones, muszą nas przekonać, że faktycznie promują różnorodność. Mogą to zrobić na kilka sposobów, np. wysyłając oświadczenie prezesa firmy – jeżeli CEO znajdzie na to czas, to znak, że temat jest dla niego ważny – lub wypowiedź geja, lesbijki, osoby biseksualnej lub transseksualnej zatrudnionej w danej organizacji o tym, czy są zintegrowani z innymi członkami zespołu. Czym jeszcze Sticks & Stones różnią się od typowych targów pracy? Zazwyczaj targi pracy są nudne, a ludzie czują się pod- czas nich onieśmieleni. Obowiązują pewne reguły ubioru i zachowania, które trudno zmienić. U nas panuje większa swoboda. Ludzie czują się wolni, są bardziej sobą. Do- brze widać to na przykładzie geeków, którzy mają swój W targach na początku brali udział głównie geje i lesbijki. Teraz przychodzą także osoby, które po prostu są otwarte i oczekują, że praca to będzie coś więcej niż codzienna rutyna. » Film promujący targi pracy STICKS & STONES w Berlinie
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 22 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… określony styl. U nas każdy może być tym, kim chce, i czuć się komfortowo. Nie trzeba się ubierać w garnitur lub sukienkę. Na targi przyjeżdżają bardzo otwarci ludzie, a pracodawcy szukają kandydatów z ciekawą osobowością. Dla zatrudniających nie jest ważna konsekwentna ścieżka kariery, liczy się osobowość, dlatego ci, którzy mają w CV tzw. „zig-zag”, czyli np. pracowali na jakimś stanowisku, potem wyjechali w podróż, wrócili i szukają pracy w innym charakterze – mogą znaleźć ją na naszych targach. Wychodzimy też naprzeciw kandydatom i na naszej stro- nie internetowej zamieszczamy wyszukiwarkę ofert, dzięki której mogą oni przejrzeć aktualne ogłoszenia wszystkich wystawców. Czy pracodawcy prezentują się w inny sposób? Przygo- towują specjalne materiały rekrutacyjne lub gadżety? Nie, zazwyczaj prezentują się w podobny sposób jak na typowych targach. Są ubrani elegancko, ale taki jest ich wybór, oni też nikogo nie udają. Różnicę widać w stylu roz- mów. Wszyscy mówią sobie po imieniu, co skraca dystans i ułatwia dialog. Czy warsztaty i prelekcje, które towarzyszą targom, są tematycznie związane z różnorodnością? Część warsztatów jest typowa dla targów pracy – można skorzystać np. z coachingu kariery lub poprosić ekspertów o sprawdzenie CV. Ale mamy też w programie spotkania z ciekawymi ludźmi i myślę, że dzięki bogatej ofercie dużo osób zostaje z nami na dłużej. W tym roku przyjedzie np. Chris Dancy, znany jako „najbardziej podłączony człowiek na świecie” – różne urządzenia monitorują wiele jego ak- tywności. Natomiast nie organizujemy wykładów dotyczą- cych różnorodności. Dzień przed targami odbywa się za to w Berlinie konferencja 24/7UNICORN poświęcona tej tematyce. Jest na niej obecnych wielu HR-owców, specja- listów ds. różnorodności, osób ze szczebla kierowniczego wiodących firm, a także naukowców i przedstawicieli LGBT. W tym roku jednym z najbardziej oczekiwanych mówców jest transseksualistka Persia West, która poślubiła kobietę i głośno mówi o tym, jak trudno jest być innym, nieakcep- towanym. Podczas konferencji odbędzie się premiera jej książki „Just Be Kind”. Możesz podać przykład dobrych praktyk waszych wy- stawców? IBM ma np. specjalną jednostkę, która zajmuje się różno- rodnością, ale nie skupia się tylko na LGBT. Wspiera także kobiety menedżerki w budowaniu ścieżki kariery oraz osoby niepełnosprawne. Ta firma regularnie prezentuje się na na- szych targach (łącznie z aktywnym udziałem w after party) oraz współpracuje z nami przy organizacji konkursu Panda, który ma pomóc kobietom zająć wysokie stanowiska. Nie wiem, czy wiesz, ale w Niemczech 96% dyrektorów firm to mężczyźni, więc ciągle jest dużo do zrobienia! Rozmawiała Anna Tomczyk Jasmin Meiling – rocznik 1989; kilka lat spędziła w USA, przebywając na wymianie studenckiej i pracując jako opiekunka. Po powrocie do Niemiec kształciła się w kierunku zarządzania w turystyce. Jest miłośniczką podróży z plecakiem. Na staż wybrała STICKS & STONES, ponieważ chce sprawiać, że świat będzie lepszy. Uwielbia innowacyjne projekty, które motywują ludzi. Targi pracy dla LGBT lub skupione na szerzej pojętej różnorodności odbywają się też m.in. w Londynie (Diversity Careers Show), Nowym Jorku (Lavender Law) i San Francisco (LGBT Career Fair). »
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 23 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Czy trudno zrekrutować i zatrzymać pracowników w tak specyficznej branży, jaką jest call center? W dzisiejszych czasach generalnie trudno pozyskać pracownika, co, biorąc pod uwagę skalę bezrobocia, jest dla mnie dziwnym zjawiskiem. Niestety, dużo osób, a zwłaszcza studentów i absolwentów, ma nierealne oczekiwania wobec pracy. Większość z nich uważa, że skoro skończyli lub kończą uczelnię, to należy im się laptop, służbowy telefon i pensja min. 2500 zł na rękę. Nie rozumieją, że dziś dyplom daje niewiele, bo pracodawcy zwracają dużo większą uwagę na doświadczenie, osobowość, podejście do życia i indywidualne predyspozycje przydatne na stanowisku. W branży call center w Polsce zmagamy się dodatkowo z niezbyt dobrą opinią. Po- wszechnie sądzi się, że tego typu zajęcie to ciągły nacisk na wynik, wysłuchiwanie krzyków przełożonego czy wyzwisk ze strony klienta. Owszem, to ciężka praca, ale wszystko zależy od tego, jak do niej podchodzimy i jakie warunki oferuje nam firma. My nie mamy problemu z rotacją i zatrudnieniem. Być może jest to związane z prezentacją firmy w klimacie dawnego plemienia? Skąd wzięła się ta koncepcja? Plemię od zawsze było grupą społeczną bardzo ściśle ze sobą związaną – ludzie w nim wspólnie polowali, jedli, odpoczywali, żyli. Byli ze sobą bardzo blisko, dzięki czemu łatwiej było im O specyfice rekrutacji do call center i o tym, dlaczego zdecydowali się na przedstawianie firmy jako dawnego plemienia, opowiada Karol Froń, jeden z założycieli Contact Center One. Rodemze średniowiecza »
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 24 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… » przetrwać, obronić się przed wrogiem czy podbijać inne plemiona. Nawiązując do dawnych czasów, pokazujemy, że w naszej firmie wszyscy stoją za sobą murem, pomagają sobie i poświęcają się dla siebie wzajemnie. Czy taką koncepcję mieli Państwo od samego początku, czy jest to tylko obecna kampania? Idea plemienia jest związana z nami od początku. Jednak, kiedy zaczynaliśmy blisko rok temu, prawie nikt nie rozumiał, czym ona jest, co wniesie do firmy. Wielu ludzi patrzyło na CCONE podejrzliwie, nie wiedzieli, czego mogą się spo- dziewać. Dziś mamy już zgraną drużynę, która doskonale podchwyciła temat plemienia i odnalazła się w nim. Wielu z nas obecnie nie wyobraża już sobie pracy w innej firmie. Jak ta idea przekłada się na różne działania wizerunkowe? Praktycznie każdy nasz komunikat kierowany do poten- cjalnego kandydata lub kontrahenta jest bezpośredni i nie- standardowy. Strona internetowa firmy przedstawia ludzi w czasie codziennej pracy, podczas imprez firmowych, ale i po godzinach. Pokazuje, co jest dla nas ważne. Z kolei na targach pracy zawsze najbardziej się wyróżniamy, ponieważ przebieramy się za rycerzy, wychodzimy do ludzi, aktywnie ich pozyskujemy, emanujemy pozytywną energią. Nie je- steśmy sztywni, sztampowi i nie siedzimy pod krawatami, czekając na kandydatów. Nasze ogłoszenia są pisane w specyficzny sposób. Mówimy, że tworzymy plemię i szukamy osób podobnych do nas. Staramy się nie owijać w bawełnę i unikać frazesów. Ofe- rujemy świetną pracę, ale też podkreślamy, że wymagamy oddania, zaangażowania i chęci do stawania się lepszym każdego dnia. Wielu szokuje, że nie koloryzujemy, tylko mówimy wprost, jak jest. A przecież lepiej na początku po- wiedzieć prawdę i zatrudnić tylko tych, którzy faktycznie chcą pracować, niż ukrywać pewne fakty i dziwić się, że ludzie po kilku albo kilkunastu dniach chcą się zwalniać, bo spodziewali się czegoś innego. Jak ta idea jest postrzegana przez kandydatów i pra- cowników? Wielu z nich faktycznie na początku nie bardzo potrafi sobie wyobrazić, na czym polega plemię. Jednak, kiedy poczują Lepiej na początku powiedzieć prawdę i zatrudnić tylko tych, którzy faktycznie chcą pracować, niż ukrywać pewne fakty i dziwić się, że ludzie po kilku albo kilkunastu dniach chcą się zwalniać, bo spodziewali się czegoś innego. » klimat, jaki panuje w organizacji, wkręcają się w niego i dzielą się swoimi przeżyciami ze znajomymi. Dzięki temu zgłasza się do nas wielu kandydatów z polecenia. Niewiele osób, które do nas trafiają, nic nie wie o firmie. A wysoka świado- mość zwiększa szansę na to, że ktoś zostanie z nami na lata. Jaką rolę odgrywa w tym wszystkim plemienny symbol – rycerz? Najpierw powstała idea plemienia, a następnie motto, któ- rym kierujemy się w firmie, czyli: „Jeden za wszystkich, wszyscy za jednego”. Później szukaliśmy postaci odzwier- ciedlającej wartości, którym się kierujemy (są to: walka do samego końca, maksymalne zaangażowanie w to, co się robi, pełne oddanie plemieniu, ambicja i dążenie do celu, odwaga w promowaniu siebie i firmy, honor i szacunek dla innych). Okazało się, że wyznawano je już w średniowieczu pod postacią kodeksu rycerskiego, i tak postanowiliśmy zostać rycerzami. Czy Państwa przekaz działa głównie na bardzo młodych ludzi, czy także na osoby z doświadczeniem? Dla każdej z tych grup ważniejsze jest coś innego. Dla mło- dych ludzi, którzy szukają pierwszej pracy, istotne są zabawa, wsparcie, pomoc, możliwość przeżycia przygody i połączenia średnio stresującej pracy ze szkołą. Studentów przyciąga możliwość zarobienia stosunkowo dobrych pieniędzy, a także
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 25 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… » szybkiego awansu w naszych strukturach i szansa rozwoju, zdobycia nowych umiejętności. Osoby z doświadczeniem, które wiedzą już, jak wygląda praca w call center, są zwykle zszokowane tym, jak bardzo różnimy się od innych firm w branży. My nie zostawiamy pracowników samym sobie, stawiamy ich na pierwszym miejscu, a przełożony dba o ich rozwój, motywację i pomaga im wyznaczyć cele. Zagrzewanie się do boju – czy taka motywacja jest po- trzebna w pracy w call center? Nie wiem, jak można działać bez takiej motywacji! Call center to w ogromnej większości ludzie młodzi, w wieku od 18 do 26 lat. Dla nich praca to nie tylko obowiązek, chcą jednocześnie czerpać radość i satysfakcję z tego, co robią. My im to dajemy. Mamy swoje rytuały, które odróżniają nas od innych firm, np. właśnie te okrzyki przed rozpoczę- ciem pracy, oklaskiwanie osób, które realizują cele dzienne, cieszenie się z sukcesów, celebrowanie wspólnych świąt. Dzięki temu praca, która na co dzień jest bardzo ciężka, staje się przyjemniejsza i łatwiej jest radzić sobie chociażby ze stresującymi klientami. Czy organizują Państwo tematyczne imprezy dla pra- cowników? Oczywiście. W ubiegłym roku, podczas firmowej Wigilii, każdy miał za zadanie przebrać się w strój z epoki średnio- wiecza lub starożytności. I wszyscy to zrobili, więc na chwilę przenieśliśmy się do średniowiecznego zamku i poczuliśmy się jak ludzie w dawnych czasach. Było kilku rycerzy, ale też wódz indiański, król, dziewka, księżniczka, królowa, woj i inni. Świetnie się przy tym bawiliśmy. Takie wydarzenia są okazją do integracji między oddziałami naszej firmy, a jednocześnie dajemy poprzez nie sygnał: nie chcemy być tacy jak inne organizacje, w których pan prezes wnosi lampkę szampana, składa życzenia i rozpoczyna „szampańską” zabawę, pod- czas której wszyscy są spięci, zażenowani, a w garniturach » i garsonkach czują się nieswojo. U nas jest zupełnie inaczej, co nie wszystkim musi się spodobać. Na szczęście jest wiele firm na rynku.  Czy taka prezentacja firmy to sposób na zwrócenie uwagi, czy faktycznie odzwierciedla wartości organizacji? To nie jest chwilowa moda, która zniknie z kolejnym sezo- nem. To kultura organizacji, odzwierciedlająca wartości za- łożycieli, czyli moje, Karoliny Froń i Patryka Kawali. Chcemy być oryginalni, a jednocześnie autentyczni. Udawanie na dłuższą metę byłoby męczące. Firmowe pryncypia wypły- wają z naszych doświadczeń życiowych, przekonań, marzeń i celów. Zdajemy sobie sprawę, że w dzisiejszym świecie trudno jest zbudować dochodowy biznes i jednocześnie dbać o ludzi i wspierać ich w każdym momencie. Wierzymy jednak, że to ma sens. Nigdy nie mieli Państwo obaw, że ktoś potraktuje firmę jako mało poważną? Nie przejmujemy się tym. Jeśli ktoś tak o nas myśli, to ma do tego prawo, po prostu nie jest nam po drodze. My wiemy, że nasi ludzie cieszą się tym, co budują razem z nami, a to daje rewelacyjne efekty. Już na starcie ustanowiliśmy ramy naszego biznesu i daliśmy wyraźny sygnał: jeśli podoba ci się to, co robimy, zapraszamy do nas. Jeśli nie, trudno, my jedziemy dalej. Rozmawiała Anna Tomczyk Karol Froń – ma 27 lat, od 2007 r. jest związany z branżą call center. Zaczynał „na słuchawce”, następnie awansował na menedżera zespołu, a później na kierownika projektu. Pracował w korporacji, w której nie miał wpływu na strategiczne decyzje, a jego pomysły pozostawały bez echa, dlatego razem z żoną i wspólnikiem postanowił założyć własny biznes i zbudować go po swojemu. Pasjonuje się rozwojem osobistym i psychologią. Zdajemy sobie sprawę, że w dzisiejszym świecie trudno jest zbudować docho- dowy biznes i jednocześnie dbać o ludzi i wspierać ich w każdym momencie. Wierzymy jednak, że to ma sens.
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 26 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Duża liczba czynnych zawodowo Polaków opuszcza kraj w poszukiwaniu zatrudnienia. Z drugiej strony, żyjąc w realiach globalnej gospodarki, zdążyliśmy się również przyzwyczaić do obcokrajowców na naszym rynku pracy. Cudzoziemcy coraz chętniej przyjeżdżają do Polski w celach zawodowych – jest ona dla nich atrakcyjna m.in. ze względu na relatywnie stabilną sytuację gospodarczą, zwłaszcza w porównaniu z takimi krajami Europy Zachodniej, jak Włochy, Grecja, Hiszpania czy Portugalia. Szczególnym zainteresowaniem obcokrajowców cieszy się sektor nowoczesnych usług dla biznesu, co wynika z rodzaju i skali prowadzonej działalności oraz wielokulturowego środowiska pracy. AGNIESZKA ORŁOWSKA – prezes Globalnego Centrum Biznesowego Hewlett-Packard Tę tendencję można zaobserwować na przykładzie Włochów przebywających we Wrocławiu, którzy przyjeżdżają do Polski zachęceni programami telewi- zyjnymi i artykułami prasowymi opisującymi nasz kraj jako przyjazne miejsce do życia. Przykładowo Wrocław otrzymał od włoskich mediów miano „Little Italy”, ponieważ mieszka w nim i pracuje wielu przedstawicieli tego państwa, którzy często się spotykają i pielęgnują tu swoją kulturę i zwyczaje. Wielu Włochów pracuje w Globalnym Centrum Biznesowym Hewlett-Packard we Wrocławiu i w Łodzi razem z innym narodowościami, np. z Hiszpanami, Ru- munami, Niemcami, Ukraińcami, Francuzami, Hindusami, Portugalczykami, Węgrami czy Turkami. W sumie cudzoziemcy stanowią w HP GBC około 10% całego zespołu. Są to najczęściej osoby, które już przebywały w Polsce i tu szukały pracy lub były w naszym państwie na wymianie studenckiej i po jej zakończeniu postanowiły tu wrócić na dłużej. Zdarzają się jednak także osoby, w większości Włosi, które aplikują bezpośrednio ze swojego kraju. Różnorodność to potencjał HP ceni różnorodność kulturową swojego zespołu i traktuje ją jako kluczowy element kultury organizacyjnej i strategii działania. Wykorzystujemy potencjał, jaki ona daje, i wiemy, że przynosi to zarówno efekty społeczne, jak i ściśle biznesowe. W zunifikowane globalnie procesy każdy pracownik wnosi własną perspektywę, wiedzę i doświadczenie. Wszystkie te elementy uzupełniają się i są źródłem innowacji w firmie. Równocześnie integrują zespół, uczą otwar- tości, tolerancji i szacunku dla innych. To sprawia, że firma lepiej rozumie » Wiele kultur – jeden cel
Magazyn Employer Branding Q2 2014
Magazyn Employer Branding Q2 2014
Magazyn Employer Branding Q2 2014
Magazyn Employer Branding Q2 2014
Magazyn Employer Branding Q2 2014
Magazyn Employer Branding Q2 2014
Magazyn Employer Branding Q2 2014
Magazyn Employer Branding Q2 2014

Recommandé

Magazyn Employer Branding Q3 2013
Magazyn Employer Branding Q3 2013Magazyn Employer Branding Q3 2013
Magazyn Employer Branding Q3 2013
MJCC
 
Magazyn Employer Branding Q1 2015
Magazyn Employer Branding Q1 2015Magazyn Employer Branding Q1 2015
Magazyn Employer Branding Q1 2015
MJCC
 
Przewodnik KarieraPlus IT 2015
Przewodnik KarieraPlus IT 2015Przewodnik KarieraPlus IT 2015
Przewodnik KarieraPlus IT 2015
KarieraPlus.pl
 
Magazyn Employer Branding Q4 2015
Magazyn Employer Branding Q4 2015Magazyn Employer Branding Q4 2015
Magazyn Employer Branding Q4 2015
MJCC
 
Employer branding od_wymagamy_pl_2013
Employer branding od_wymagamy_pl_2013Employer branding od_wymagamy_pl_2013
Employer branding od_wymagamy_pl_2013
Monika Walczak
 
Strategia employer branding krok po kroku - ebook MJCC
Strategia employer branding krok po kroku - ebook MJCCStrategia employer branding krok po kroku - ebook MJCC
Strategia employer branding krok po kroku - ebook MJCC
MJCC
 
Magazyn Employer Branding Q2 2015
Magazyn Employer Branding Q2 2015Magazyn Employer Branding Q2 2015
Magazyn Employer Branding Q2 2015
MJCC
 
Media społecznościowe 2015
Media społecznościowe 2015Media społecznościowe 2015
Media społecznościowe 2015
Stowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości Loża Biznesu
 

Recommandé

Magazyn Employer Branding Q3 2013
Magazyn Employer Branding Q3 2013Magazyn Employer Branding Q3 2013
Magazyn Employer Branding Q3 2013
MJCC
 
Magazyn Employer Branding Q1 2015
Magazyn Employer Branding Q1 2015Magazyn Employer Branding Q1 2015
Magazyn Employer Branding Q1 2015
MJCC
 
Przewodnik KarieraPlus IT 2015
Przewodnik KarieraPlus IT 2015Przewodnik KarieraPlus IT 2015
Przewodnik KarieraPlus IT 2015
KarieraPlus.pl
 
Magazyn Employer Branding Q4 2015
Magazyn Employer Branding Q4 2015Magazyn Employer Branding Q4 2015
Magazyn Employer Branding Q4 2015
MJCC
 
Employer branding od_wymagamy_pl_2013
Employer branding od_wymagamy_pl_2013Employer branding od_wymagamy_pl_2013
Employer branding od_wymagamy_pl_2013
Monika Walczak
 
Strategia employer branding krok po kroku - ebook MJCC
Strategia employer branding krok po kroku - ebook MJCCStrategia employer branding krok po kroku - ebook MJCC
Strategia employer branding krok po kroku - ebook MJCC
MJCC
 
Magazyn Employer Branding Q2 2015
Magazyn Employer Branding Q2 2015Magazyn Employer Branding Q2 2015
Magazyn Employer Branding Q2 2015
MJCC
 
Media społecznościowe 2015
Media społecznościowe 2015Media społecznościowe 2015
Media społecznościowe 2015
Stowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości Loża Biznesu
 
Marketing progress
Marketing progress Marketing progress
Marketing progress
Jacek Kotarbinski
 
Magazyn Employer Branding Q1 2014
Magazyn Employer Branding Q1 2014Magazyn Employer Branding Q1 2014
Magazyn Employer Branding Q1 2014
MJCC
 
Magazyn Employer Branding Q3 2015
Magazyn Employer Branding Q3 2015Magazyn Employer Branding Q3 2015
Magazyn Employer Branding Q3 2015
MJCC
 
Raport Employer Branding w Polsce 2012
Raport Employer Branding w Polsce 2012Raport Employer Branding w Polsce 2012
Raport Employer Branding w Polsce 2012
HRM Institute
 
Magazyn Employer Branding Q4 2013
Magazyn Employer Branding Q4 2013Magazyn Employer Branding Q4 2013
Magazyn Employer Branding Q4 2013
MJCC
 
Marketing w wyszukiwarkach 2015 - raport Interaktywnie.com
Marketing w wyszukiwarkach 2015 - raport Interaktywnie.comMarketing w wyszukiwarkach 2015 - raport Interaktywnie.com
Marketing w wyszukiwarkach 2015 - raport Interaktywnie.com
Anna Piekart
 
Magazyn Employer Branding Q4 2014
Magazyn Employer Branding Q4 2014Magazyn Employer Branding Q4 2014
Magazyn Employer Branding Q4 2014
MJCC
 
Magazyn EB Q1 2016
Magazyn EB Q1 2016Magazyn EB Q1 2016
Magazyn EB Q1 2016
MJCC
 
Marketer 1 16_2015
Marketer 1 16_2015Marketer 1 16_2015
Marketer 1 16_2015
Stowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości Loża Biznesu
 
Magazyn Employer Branding Q3 2014
Magazyn Employer Branding Q3 2014Magazyn Employer Branding Q3 2014
Magazyn Employer Branding Q3 2014
MJCC
 
Magazyn Employer Branding nr 13
Magazyn Employer Branding nr 13Magazyn Employer Branding nr 13
Magazyn Employer Branding nr 13
MJCC
 
Raport strategie marketingowe 2014 - marketingprogress.pl
Raport strategie marketingowe 2014 - marketingprogress.plRaport strategie marketingowe 2014 - marketingprogress.pl
Raport strategie marketingowe 2014 - marketingprogress.pl
Dawid Borciuch
 
Magazyn Employer Branding Q4 2015
Magazyn Employer Branding Q4 2015Magazyn Employer Branding Q4 2015
Magazyn Employer Branding Q4 2015
MJCC
 
Prognozy dla innowacji 2014
Prognozy dla innowacji 2014Prognozy dla innowacji 2014
Prognozy dla innowacji 2014
Wojciech Drewczyński
 
Raport marketing doswiadczen_2013
Raport marketing doswiadczen_2013Raport marketing doswiadczen_2013
Raport marketing doswiadczen_2013
Robert Borowczyk
 
PKF Consult - Właściwi Ludzie, Właściwe rozwiązania
PKF Consult - Właściwi Ludzie, Właściwe rozwiązaniaPKF Consult - Właściwi Ludzie, Właściwe rozwiązania
PKF Consult - Właściwi Ludzie, Właściwe rozwiązania
Marta Wasilewska
 
Kursy w Cognity - budowanie pozytywnego wizerunku firmy
Kursy w Cognity - budowanie pozytywnego wizerunku firmyKursy w Cognity - budowanie pozytywnego wizerunku firmy
Kursy w Cognity - budowanie pozytywnego wizerunku firmy
COGNITY Szkolenia
 
RAPORT REKRUTACJA EMPLOYER BRANDING 2014
RAPORT REKRUTACJA EMPLOYER BRANDING 2014RAPORT REKRUTACJA EMPLOYER BRANDING 2014
RAPORT REKRUTACJA EMPLOYER BRANDING 2014
Monika Walczak
 
Ambient media w polsce
Ambient media w polsceAmbient media w polsce
Ambient media w polsce
Lukasz Kaszuba P2, MSPP
 
Raport - badanie o badaniach MorrisMarlowe
Raport - badanie o badaniach MorrisMarloweRaport - badanie o badaniach MorrisMarlowe
Raport - badanie o badaniach MorrisMarlowe
MorrisMarlowe
 
Interaktywna tablica Mendelejewa dla Wydziału Chemii PG - Praca dyplomowa mag...
Interaktywna tablica Mendelejewa dla Wydziału Chemii PG - Praca dyplomowa mag...Interaktywna tablica Mendelejewa dla Wydziału Chemii PG - Praca dyplomowa mag...
Interaktywna tablica Mendelejewa dla Wydziału Chemii PG - Praca dyplomowa mag...
Bartek Nowakowski
 
Udzielanie i organizowanie pomocy p p
Udzielanie i organizowanie pomocy p pUdzielanie i organizowanie pomocy p p
Udzielanie i organizowanie pomocy p p
pirat_kg
 

Contenu connexe

Tendances

Prognozy dla innowacji 2014
Prognozy dla innowacji 2014Prognozy dla innowacji 2014
Prognozy dla innowacji 2014
Wojciech Drewczyński
 

Tendances (20)

Marketing progress
Marketing progress Marketing progress
Marketing progress
 
Magazyn Employer Branding Q1 2014
Magazyn Employer Branding Q1 2014Magazyn Employer Branding Q1 2014
Magazyn Employer Branding Q1 2014
 
Magazyn Employer Branding Q3 2015
Magazyn Employer Branding Q3 2015Magazyn Employer Branding Q3 2015
Magazyn Employer Branding Q3 2015
 
Raport Employer Branding w Polsce 2012
Raport Employer Branding w Polsce 2012Raport Employer Branding w Polsce 2012
Raport Employer Branding w Polsce 2012
 
Magazyn Employer Branding Q4 2013
Magazyn Employer Branding Q4 2013Magazyn Employer Branding Q4 2013
Magazyn Employer Branding Q4 2013
 
Marketing w wyszukiwarkach 2015 - raport Interaktywnie.com
Marketing w wyszukiwarkach 2015 - raport Interaktywnie.comMarketing w wyszukiwarkach 2015 - raport Interaktywnie.com
Marketing w wyszukiwarkach 2015 - raport Interaktywnie.com
 
Magazyn Employer Branding Q4 2014
Magazyn Employer Branding Q4 2014Magazyn Employer Branding Q4 2014
Magazyn Employer Branding Q4 2014
 
Magazyn EB Q1 2016
Magazyn EB Q1 2016Magazyn EB Q1 2016
Magazyn EB Q1 2016
 
Marketer 1 16_2015
Marketer 1 16_2015Marketer 1 16_2015
Marketer 1 16_2015
 
Magazyn Employer Branding Q3 2014
Magazyn Employer Branding Q3 2014Magazyn Employer Branding Q3 2014
Magazyn Employer Branding Q3 2014
 
Magazyn Employer Branding nr 13
Magazyn Employer Branding nr 13Magazyn Employer Branding nr 13
Magazyn Employer Branding nr 13
 
Raport strategie marketingowe 2014 - marketingprogress.pl
Raport strategie marketingowe 2014 - marketingprogress.plRaport strategie marketingowe 2014 - marketingprogress.pl
Raport strategie marketingowe 2014 - marketingprogress.pl
 
Magazyn Employer Branding Q4 2015
Magazyn Employer Branding Q4 2015Magazyn Employer Branding Q4 2015
Magazyn Employer Branding Q4 2015
 
Prognozy dla innowacji 2014
Prognozy dla innowacji 2014Prognozy dla innowacji 2014
Prognozy dla innowacji 2014
 
Raport marketing doswiadczen_2013
Raport marketing doswiadczen_2013Raport marketing doswiadczen_2013
Raport marketing doswiadczen_2013
 
PKF Consult - Właściwi Ludzie, Właściwe rozwiązania
PKF Consult - Właściwi Ludzie, Właściwe rozwiązaniaPKF Consult - Właściwi Ludzie, Właściwe rozwiązania
PKF Consult - Właściwi Ludzie, Właściwe rozwiązania
 
Kursy w Cognity - budowanie pozytywnego wizerunku firmy
Kursy w Cognity - budowanie pozytywnego wizerunku firmyKursy w Cognity - budowanie pozytywnego wizerunku firmy
Kursy w Cognity - budowanie pozytywnego wizerunku firmy
 
RAPORT REKRUTACJA EMPLOYER BRANDING 2014
RAPORT REKRUTACJA EMPLOYER BRANDING 2014RAPORT REKRUTACJA EMPLOYER BRANDING 2014
RAPORT REKRUTACJA EMPLOYER BRANDING 2014
 
Ambient media w polsce
Ambient media w polsceAmbient media w polsce
Ambient media w polsce
 
Raport - badanie o badaniach MorrisMarlowe
Raport - badanie o badaniach MorrisMarloweRaport - badanie o badaniach MorrisMarlowe
Raport - badanie o badaniach MorrisMarlowe
 

En vedette

Udzielanie i organizowanie pomocy p p
Udzielanie i organizowanie pomocy p pUdzielanie i organizowanie pomocy p p
Udzielanie i organizowanie pomocy p p
pirat_kg
 
Farbowanie włosów - analiza treści online
Farbowanie włosów - analiza treści onlineFarbowanie włosów - analiza treści online
Farbowanie włosów - analiza treści online
Brand24
 
Franz Raymond: "Kryzys sumienia".
Franz Raymond: "Kryzys sumienia".Franz Raymond: "Kryzys sumienia".
Franz Raymond: "Kryzys sumienia".
siloam
 
Psychologia wywierania-wplywu-i-psychomanipulacji
Psychologia wywierania-wplywu-i-psychomanipulacjiPsychologia wywierania-wplywu-i-psychomanipulacji
Psychologia wywierania-wplywu-i-psychomanipulacji
Złota Myśl Pieniądz
 
Web page evaluation pp
Web page evaluation ppWeb page evaluation pp
Web page evaluation pp
hayle9
 
자유주제 완성
자유주제 완성자유주제 완성
자유주제 완성
dbsgml
 
MR. LOWEL ORTIZO CURRICULUM VITAE, Updated
MR. LOWEL ORTIZO CURRICULUM VITAE, UpdatedMR. LOWEL ORTIZO CURRICULUM VITAE, Updated
MR. LOWEL ORTIZO CURRICULUM VITAE, Updated
Lowel Ortizo
 
Curso: SIGA, logística y patrimonio.
Curso: SIGA, logística y patrimonio.Curso: SIGA, logística y patrimonio.
Curso: SIGA, logística y patrimonio.
RC Consulting SRL
 
Kelompok 4-5-6 ospf dan backbone
Kelompok 4-5-6 ospf dan backboneKelompok 4-5-6 ospf dan backbone
Kelompok 4-5-6 ospf dan backbone
Willy Winas
 
Research Skills
Research SkillsResearch Skills
Research Skills
Walley79
 
презентация Open document
презентация Open documentпрезентация Open document
презентация Open document
nanatatianuch
 
Burgess pop up
Burgess pop upBurgess pop up
Burgess pop up
cahird
 

En vedette (20)

Interaktywna tablica Mendelejewa dla Wydziału Chemii PG - Praca dyplomowa mag...
Interaktywna tablica Mendelejewa dla Wydziału Chemii PG - Praca dyplomowa mag...Interaktywna tablica Mendelejewa dla Wydziału Chemii PG - Praca dyplomowa mag...
Interaktywna tablica Mendelejewa dla Wydziału Chemii PG - Praca dyplomowa mag...
 
Udzielanie i organizowanie pomocy p p
Udzielanie i organizowanie pomocy p pUdzielanie i organizowanie pomocy p p
Udzielanie i organizowanie pomocy p p
 
Farbowanie włosów - analiza treści online
Farbowanie włosów - analiza treści onlineFarbowanie włosów - analiza treści online
Farbowanie włosów - analiza treści online
 
Social Media Contact Center
Social Media Contact CenterSocial Media Contact Center
Social Media Contact Center
 
Franz Raymond: "Kryzys sumienia".
Franz Raymond: "Kryzys sumienia".Franz Raymond: "Kryzys sumienia".
Franz Raymond: "Kryzys sumienia".
 
Edukacja dziecka z zespołem Aspergera z perspektywy rodziców
Edukacja dziecka z zespołem Aspergera z perspektywy rodzicówEdukacja dziecka z zespołem Aspergera z perspektywy rodziców
Edukacja dziecka z zespołem Aspergera z perspektywy rodziców
 
Psychologia wywierania-wplywu-i-psychomanipulacji
Psychologia wywierania-wplywu-i-psychomanipulacjiPsychologia wywierania-wplywu-i-psychomanipulacji
Psychologia wywierania-wplywu-i-psychomanipulacji
 
Web page evaluation pp
Web page evaluation ppWeb page evaluation pp
Web page evaluation pp
 
Indias glorious-past-2797640
Indias glorious-past-2797640Indias glorious-past-2797640
Indias glorious-past-2797640
 
자유주제 완성
자유주제 완성자유주제 완성
자유주제 완성
 
2o cte preescolar
2o cte preescolar2o cte preescolar
2o cte preescolar
 
건강보험 하나로 심층_학습(건강보험이해)
건강보험 하나로 심층_학습(건강보험이해)건강보험 하나로 심층_학습(건강보험이해)
건강보험 하나로 심층_학습(건강보험이해)
 
MR. LOWEL ORTIZO CURRICULUM VITAE, Updated
MR. LOWEL ORTIZO CURRICULUM VITAE, UpdatedMR. LOWEL ORTIZO CURRICULUM VITAE, Updated
MR. LOWEL ORTIZO CURRICULUM VITAE, Updated
 
Eng112.Feb8
Eng112.Feb8Eng112.Feb8
Eng112.Feb8
 
Curso: SIGA, logística y patrimonio.
Curso: SIGA, logística y patrimonio.Curso: SIGA, logística y patrimonio.
Curso: SIGA, logística y patrimonio.
 
Kelompok 4-5-6 ospf dan backbone
Kelompok 4-5-6 ospf dan backboneKelompok 4-5-6 ospf dan backbone
Kelompok 4-5-6 ospf dan backbone
 
Research Skills
Research SkillsResearch Skills
Research Skills
 
презентация Open document
презентация Open documentпрезентация Open document
презентация Open document
 
Data flow diagram
Data flow diagramData flow diagram
Data flow diagram
 
Burgess pop up
Burgess pop upBurgess pop up
Burgess pop up
 

Similaire à Magazyn Employer Branding Q2 2014

Strefa PMI nr 15, grudzień 2016
Strefa PMI nr 15, grudzień 2016Strefa PMI nr 15, grudzień 2016
Strefa PMI nr 15, grudzień 2016
Strefa PMI
 
Strefa PMI nr 17, czerwiec 2017
Strefa PMI nr 17, czerwiec 2017Strefa PMI nr 17, czerwiec 2017
Strefa PMI nr 17, czerwiec 2017
Strefa PMI
 
Fundusze dla biznesu
Fundusze dla biznesuFundusze dla biznesu
Fundusze dla biznesu
kszmy
 
Strefa PMI nr 6, wrzesień 2014
Strefa PMI nr 6, wrzesień 2014Strefa PMI nr 6, wrzesień 2014
Strefa PMI nr 6, wrzesień 2014
Strefa PMI
 
Specjalista ds. ePR. Codzienne zmagania z rzeczywistością w agencji – obowią...
Specjalista ds. ePR. Codzienne zmagania z rzeczywistością w agencji – obowią...Specjalista ds. ePR. Codzienne zmagania z rzeczywistością w agencji – obowią...
Specjalista ds. ePR. Codzienne zmagania z rzeczywistością w agencji – obowią...
Bartłomiej Juszczyk
 
Specjalista ds. ePR. Codzienne zmagania z rzeczywistością w agencji – obowią...
Specjalista ds. ePR. Codzienne zmagania z rzeczywistością w agencji – obowią...Specjalista ds. ePR. Codzienne zmagania z rzeczywistością w agencji – obowią...
Specjalista ds. ePR. Codzienne zmagania z rzeczywistością w agencji – obowią...
Grupa Adweb
 

Similaire à Magazyn Employer Branding Q2 2014 (20)

Magazyn Employer Branding Q2 2013
Magazyn Employer Branding Q2 2013Magazyn Employer Branding Q2 2013
Magazyn Employer Branding Q2 2013
 
Łączenie pokoleń w firmie
Łączenie pokoleń w firmieŁączenie pokoleń w firmie
Łączenie pokoleń w firmie
 
Strefa PMI nr 5, czerwiec 2014
Strefa PMI nr 5, czerwiec 2014Strefa PMI nr 5, czerwiec 2014
Strefa PMI nr 5, czerwiec 2014
 
Wrocław Career EXPO 2012 - raport
Wrocław Career EXPO 2012 - raportWrocław Career EXPO 2012 - raport
Wrocław Career EXPO 2012 - raport
 
Strefa PMI nr 15, grudzień 2016
Strefa PMI nr 15, grudzień 2016Strefa PMI nr 15, grudzień 2016
Strefa PMI nr 15, grudzień 2016
 
EY Workplace of the Future 2015
EY Workplace of the Future 2015EY Workplace of the Future 2015
EY Workplace of the Future 2015
 
Turn Your Public On - Złote Spinacze prezentacja projektu
Turn Your Public On - Złote Spinacze prezentacja projektuTurn Your Public On - Złote Spinacze prezentacja projektu
Turn Your Public On - Złote Spinacze prezentacja projektu
 
Case study marki PwC z Albumu Superbrands Polska 2013
Case study marki PwC z Albumu Superbrands Polska 2013Case study marki PwC z Albumu Superbrands Polska 2013
Case study marki PwC z Albumu Superbrands Polska 2013
 
Virtual Recruiter – zwycięzca Startup Weekend Trójmiasto. Od pomysłu do biznesu
Virtual Recruiter – zwycięzca Startup Weekend Trójmiasto. Od pomysłu do biznesuVirtual Recruiter – zwycięzca Startup Weekend Trójmiasto. Od pomysłu do biznesu
Virtual Recruiter – zwycięzca Startup Weekend Trójmiasto. Od pomysłu do biznesu
 
Strefa PMI nr 17, czerwiec 2017
Strefa PMI nr 17, czerwiec 2017Strefa PMI nr 17, czerwiec 2017
Strefa PMI nr 17, czerwiec 2017
 
Magazyn THEY.PL - nr 1 (2012)
Magazyn THEY.PL - nr 1 (2012)Magazyn THEY.PL - nr 1 (2012)
Magazyn THEY.PL - nr 1 (2012)
 
Raport Employer Branding w Polsce 2013/2014_HRM_Institute
Raport Employer Branding w Polsce 2013/2014_HRM_InstituteRaport Employer Branding w Polsce 2013/2014_HRM_Institute
Raport Employer Branding w Polsce 2013/2014_HRM_Institute
 
Informator Studiów MBA 2018 - 2019
Informator Studiów MBA 2018 - 2019Informator Studiów MBA 2018 - 2019
Informator Studiów MBA 2018 - 2019
 
Y-greki wierzą korporacjom
Y-greki wierzą korporacjomY-greki wierzą korporacjom
Y-greki wierzą korporacjom
 
Fundusze dla biznesu
Fundusze dla biznesuFundusze dla biznesu
Fundusze dla biznesu
 
Usługi Strategiczne
Usługi StrategiczneUsługi Strategiczne
Usługi Strategiczne
 
Strefa PMI nr 6, wrzesień 2014
Strefa PMI nr 6, wrzesień 2014Strefa PMI nr 6, wrzesień 2014
Strefa PMI nr 6, wrzesień 2014
 
Czym jest Personal Branding w ramach Employee Advocacy
Czym jest Personal Branding w ramach Employee Advocacy Czym jest Personal Branding w ramach Employee Advocacy
Czym jest Personal Branding w ramach Employee Advocacy
 
Specjalista ds. ePR. Codzienne zmagania z rzeczywistością w agencji – obowią...
Specjalista ds. ePR. Codzienne zmagania z rzeczywistością w agencji – obowią...Specjalista ds. ePR. Codzienne zmagania z rzeczywistością w agencji – obowią...
Specjalista ds. ePR. Codzienne zmagania z rzeczywistością w agencji – obowią...
 
Specjalista ds. ePR. Codzienne zmagania z rzeczywistością w agencji – obowią...
Specjalista ds. ePR. Codzienne zmagania z rzeczywistością w agencji – obowią...Specjalista ds. ePR. Codzienne zmagania z rzeczywistością w agencji – obowią...
Specjalista ds. ePR. Codzienne zmagania z rzeczywistością w agencji – obowią...
 

Magazyn Employer Branding Q2 2014

  • 1. Numer 2(5)/2014 Rekrutuj¹, dziel¹c siê wiedz¹ Dobra firma dla geja Z armaty do mrówki, czyli o targetowaniu dzia³añ EB
  • 2. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 2 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Wydawca: MJCC Employer Branding Consultants ul. Stępińska 22/30, 00-739 Warszawa www.mjcc.pl mjcc@mjcc.pl Kontakt: magazyn@employerbranding.pl 2614 PORADNIK 14 Z armaty do mrówki, czyli o targetowaniu działań EB CASE STUDIES 16 Zarządzanie przez nauczanie 20 Dobra firma dla geja 23 Rodem ze średniowiecza 26 Wiele kultur – jeden cel 28 Edukacja szyta na miarę Z WIZYTĄ U… 31 Lemon Sky JWT Spis treści WIADOMOŚCI 3 Najlepsi pracodawcy 6 Dobroczynne gotowanie 6 Para Prezydencka wspiera pracodawców przyjaznych rodzinie 7 Rekrutacja bez ogłoszeń 7 Stres w pracy? Nie, dziękuję! 8 Wakacje z misją 8 Sprawdzanie służbowych maili po godz. 18 nielegalne we Francji 8 Nowy konkurs dotyczący EB! 9 Młodzi ludzie w starciu z rynkiem pracy już od liceum EB WEDŁUG… 10 Rekrutują, dzieląc się wiedzą Korekta: STYLOGRAF, Małgorzata Olszewska Projekt i skład: MJCC Wszystkie materiały znajdujące się w  „Magazynie” są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na cytowanie i  publikowanie treści zawartych w  „Magazynie” wyłącznie w  celach niekomercyjnych pod warunkiem podania źródła wraz z  linkiem do elektronicznej wersji „Magazynu”. Treści nie mogą być opracowywane i  zmieniane bez wiedzy redakcji. W  „Magazynie” wykorzystano zdjęcia z  biblioteki Shutterstock.com oraz zdjęcia będące własnością opisywanych firm. Drodzy EB-owcy! Drugi rok naszego istnienia rozpoczynamy niedługo po tym, jak pracodawcy odebrali nagrody za swoje kampa- nie employer brandingowe. Jako redaktorzy „Magazynu” cieszymy się, że są wśród nich ci, których projekty opisy- waliśmy na naszych łamach. Jeśli chcecie np. wiedzieć, dlaczego nagrodzono Luxoft, BCG czy PKO BP, wróćcie do poprzednich numerów „MEB-u” i przeczytajcie, co o swoich działaniach powiedzieli nam przedstawiciele tych firm. Mamy nadzieję, że ci, których przypadki opi- sujemy teraz, swoje wyróżnienia zdobędą w kolejnych konkursach, które jeszcze w tym roku przed nami. Co przygotowaliśmy dla Was w wakacyjnym wydaniu? Z prof. Andrzejem Bliklem rozmawiamy m.in. o zaufaniu do pracowników i filo- zofii zarządzania jakością; z Agnieszką Domagałą – o projekcie studiów dualnych oraz współpracy z uczelniami. Natomiast Agnieszka Orłowska, prezes Globalnego Centrum Biznesowego Hewlett-Packard, opisuje, jak HP pomaga obcokrajowcom zaaklimatyzować się w Polsce i w firmie. Wędrówkę po employer brandingowych kampaniach skończymy tym razem od- poczynkiem na chabrowej sofie w biurze Lemon Sky. Wydała się nam świetnym miejscem, by przysiąść i przez chwilę pomyśleć o wyzwaniach, które czekają nas po wakacjach. Niezależnie od tego, gdzie będziecie spędzać urlop, miejcie oczy szeroko otwarte. Poza biurem, kiedy nie gonią terminy i nad głową nie wiszą kolejne zobowiązania, najłatwiej o świetne pomysły. Szukajcie ich więc, a po wakacjach wróćcie z energią, by je wdrażać. I zdobywać kolejne nagrody za genialne kampanie. Anna Mikulska Employer Branding Director & Partner, MJCC 20
  • 3. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 3 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… » Certyfikaty Great Place to Work Instytut Great Place to Work 26 marca po raz szósty ogłosił Listę Najlepszych Miejsc Pracy w Polsce. Wśród zwycięzców rankingu znalazło się najwięcej firm z branży IT i sektora handlu detalicznego. Nagrody przyznano w trzech kategoriach, w zależności od liczby zatrudnionych osób. W tym roku Instytut w płatnym badaniu przeanalizował i ocenił funkcjonowanie 70 or- ganizacji, o 40% więcej niż w 2013 r. Ewaluacja obejmowała dwa obszary: wskaźnik zaufania w firmie stanowiący 2/3 wagi oceny oraz audyt kultury organizacyjnej w 1/3 decydujący o wyniku. W rezultacie na Liście Najlepszych Miejsc Pracy w Polsce w 2014 r. znalazły się 24 firmy – trzy w kategorii do 50 pracowników (pierwsze miejsce dla EDP Renewables Polska), 16 zatrudniających do 500 osób (zwycięzcą okazał się SAS Institute Sp. z o.o.) i pięć z przedziału powyżej 500 pracowników (na pierwszym miejscu Grupa IKEA w Polsce). Randstad Award Plebiscyt organizowany przez agencję doradztwa personalnego i pracy tymczasowej Randstad obejmuje 150 największych pracodawców w Polsce. Przebadano 8000 potencjalnych pracowni- ków, próbę reprezentatywną dla polskiego społeczeństwa ze względu na wiek i płeć. Najwyżej ocenioną firmą został Mercedes-Benz Polska – za wysokie zarobki, przyjazną atmosferę oraz możliwości rozwoju zawodowego. Na drugim miejscu w rankingu znalazła się Toyota Motor Manufacturing Poland, wyróżniona za wysokiej jakości szkolenia, silne kierownictwo oraz inte- resujące zadania w pracy. Dzięki dobrej sytuacji finansowej i tworzeniu warunków do rozwoju w ramach struktury firmy trzecie miejsce na podium zajął Samsung Electronics Polska. Z pierwszej pozycji na czwartą spadła w rankingu polska spółka KGHM Polska Miedź. Pracodawca Jutra Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości we współpracy z Polskim Stowarzyszeniem Zarządza- nia Kadrami po raz drugi zorganizowała konkurs Pracodawca Jutra. Jego celem jest wyróżnienie pracodawców, którzy z zaangażowaniem podchodzą do edukacji osób wchodzących na rynek pracy. Tytuł Pracodawcy Jutra podczas wrześniowej gali otrzymają: Animex Food, ArcelorMittal Poland, Famot Pleszew, Fluor, JCommerce, JWP Rzecznicy Patentowi Dorota Rzążewska (kategoria Najlepsi pracodawcy W ostatnim czasie największe instytuty i organizacje ogłosiły wyniki badań pracodawców w Polsce. Rozdano także nagrody employer brandingowe. Czas na krótkie podsumowanie.
  • 4. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 4 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… MSP), KGHM Polska Miedź, Krajowy Rejestr Długów Biuro Informacji Gospodarczej, Sabre Polska. Z listą wyróżnionych firm można zapoznać się na stronie projektu. Studenckie wyróżnienia Universum Wizerunek pracodawców w oczach studentów odzwierciedla m.in. ranking publikowany przez Universum. Tegoroczne wyniki opracowano na podstawie 23 599 ankiet wypełnio- nych przez studentów 71 polskich uczelni. Zaprezentowa- no również oddzielne rankingi dla siedmiu branż. Wyniki ogłoszono w czasie majowej Gali Universum Awards 2014. W kategoriach biznes i IT zwyciężyła firma Google, głosami przyszłych inżynierów wygrała Skanska. Liderem w dziedzi- nie nauk przyrodniczych została firma Bayer. Największym uznaniem studentów nauk humanistycznych cieszył się TVN. Prawnicy docenili pracę w EY. Natomiast w branży medycz- nej pierwsze miejsce zajęło Centrum Medyczne Enel-Med. Trendence Graduate Barometer Ranking ma na celu wyłonienie wymarzonych miejsc pracy dla świeżo upieczonych absolwentów. Badane są dwa ob- szary – biznes oraz IT/inżynieria. W tym roku w obu z nich pozycję lidera zajęło Google Poland. W biznesie na drugim miejscu znalazło się EY, natomiast w IT/inżynierii – Microsoft. W zestawieniu w poszczególnych kategoriach pojawiło się odpowiednio 19 i 16 nowych firm. Potetnialpark Badanie zrealizowane przez firmę Potentialpark bierze pod uwagę 325 kryteriów. Na podstawie 1211 odpowiedzi re- spondentów wyłoniono listę 30 pożądanych pracodawców. W pierwszej trójce zwycięzców znalazły się kolejno KPMG, Deloitte i EY. KPMG zostało także uhonorowane tytułem Top Career Website 2014. Firmą, która według respondentów najbardziej efektywnie wykorzystuje potencjał social media, okazało się Deloitte. Nagrody HR Innovator 7 maja podczas pierwszego dnia Kongresu Kadry rozdano statuetki HR INNOVATOR w dwóch kategoriach: organizacje » biznesowe i organizacje spoza biznesu. Celem konkursu było wyłonienie innowacyjnych sposobów na rozwiązanie proble- mów i wyzwań personalnych w organizacjach. Wyróżniono projekty „Lot ku przyszłości” – ścieżkę rozwoju eksperckiego w WSK PZL-Rzeszów – za tworzenie szans promocji i zawo- dowego awansu inżynierom, „MAM! pomysł i wchodzę do GRY” Grupy Onet.pl za wysokie zaangażowanie pracowni- ków w gry na platformie oraz pozabiznesowy „POZnajmy się w akcji – Action Learning” Urzędu Miasta Poznania za budowanie kapitału społecznego w administracji publicznej. EB Excellence Award W czasie Employer Branding Management Summit rozdano tegoroczne Employer Branding Excellence Awards. Zgłosze- nia można było nadsyłać w czterech kategoriach. Doskonałą Wewnętrzną Kampanię Wizerunkową według jury wdrożyło PKO BP – „Biegajmy razem” to jeden z wyrazów poparcia firmy dla pasji pracowników. Zwycięzcą w kategorii Dosko- nała Kampania Offline został UBS Kraków za akcję „Mówimy językiem kandydata”. Za Doskonałą Kampanię Internetową uznano projekt Grupy PZU, o którym pisaliśmy w poprzednim numerze „Magazynu”. Nagroda za Doskonałą Strategię EB powędrowała do Mondelēz International w Polsce za projekt przeprowadzony w czasie rebrandingu firmy. EB Stars W konkursie Employer Branding Stars nagradzane są działa- nia z zakresu budowania wizerunku pracodawcy na terenie Polski. Według jury Najlepszą Kampanię EB opracował Luxoft (o tej firmie mogliście już przeczytać na naszych łamach), a Najlepszą Wewnętrzną Kampanię EB wdrożono w PKO Banku Polskim. Komisja konkursowa doceniła też stronę i materiały rekrutacyjne mBanku. Najlepszymi Wydarzeniami Offline okazały się spotkania „Przetrwaj sesję” organizo- wane przez Mondelēz International w Polsce. Nagrodę za wykorzystanie social media w swoich działaniach zdobyła Grupa PZU, która otrzymała również nagrodę specjalną jury. Michalina Abramowicz O certyfikatach Top Employers i wynikach Badania Praco- dawca Roku przeprowadzonego przez AIESEC pisaliśmy w poprzednim numerze. Jakie są kryteria oceny w konkursach dla pracodawców? » Katarzyna Wilga, Marketing Specialist, GoldenLine, jurorka w konkursie EB Stars Oceniając działania służące budowaniu wizerunku pra- codawców, komisje najczęściej biorą pod uwagę nastę- pujące kryteria: • W jaki sposób została określona grupa docelowa i jak dostosowano do niej przekaz? • Jaki był cel kampanii? • Czy była ona pomysłowa i innowacyjna? • Czym wyróżniały się język i forma komunikatu? • W jaki sposób dobrano kanały komunikacji? Czy były one skuteczne? • Jak można ocenić efekty działań? Uważam, że do każdego projektu należy podchodzić in- dywidualnie, ponieważ firmy działają w wielu branżach, mają różne grupy docelowe, odmienne założenia oraz budżet, a to wszystko ma wpływ na kształt kampanii EB. Osobiście bardzo często zwracam uwagę na to, jak jest postrzegana marka konsumencka w porównaniu do marki pracodawcy w kontekście branży, w której działa firma, lub jej produktów. Weźmy za przykład Koleje Mazowiec- kie czy PKP – pierwszymi zawodami, które większości kandydatów kojarzą się z takimi firmami, są konduktor lub kolejarz. Zapomina się o potężnym zapleczu infor- matycznym bądź logistycznym i dlatego nie są to firmy pierwszego ani nawet drugiego wyboru dla informatyków lub logistyków. Doceniam działania organizacji próbują- cych zmierzyć się ze swoim mitem i budujących przekaz, który nie jest oczywisty, tym bardziej że zmienianie ste- reotypów czy powszechnych opinii o pewnym miejscu pracy nie jest łatwe.
  • 5. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 5 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Po trzecie – chaos nie znajduje zrozumienia. Sensownie poukładane, zazębiające się i budujące synergię elementy programu zawsze dadzą dodatkowe punkty. Po czwarte – wytrwałość w cenie. Jeśli coś trwa nie od dziś i jest systematycznie wzbogacane, to znajdzie uznanie w oczach kapituły. Pojedyncze akcje, choćby najbardziej błyskotliwe, to za mało. Po piąte – siła tkwi w pracy zespołowej. Świetnie, jeśli HR inteligentnie przewodzi projektowi. Jeszcze lepiej, jeśli pracuje nad nim cała firma. Po szóste – wyróżniaj się lub giń! Zaskakujące formułą lub rozwiązaniem pomysły zawsze zwracają na siebie uwagę. Po siódme – dopasowanie do potrzeb lokalnych. Wpisanie się w profil najbliższej społeczności daje większą szansę na sukces projektu. Po ósme – czasami mniej znaczy więcej. Od dużych kapituła wymaga odpowiednio więcej, dla tych mniejszych nie ma taryfy ulgowej, ale czasami to oni dokonują proporcjonalnie gigantycznych prac. Po dziewiąte – inwestycje w kapitał ludzki robią różnicę. HR, który wie, co robi, to zwracająca się inwestycja. Niestety ci mniejsi nie zawsze doceniają ten fakt. Po dziesiąte – nie poddawaj się. Możesz zwyciężyć dwa razy z rzędu, jeśli projekt jest przekonujący, a postęp każdego roku zauważalny. Na koniec przypomnę, że konkurs jest realizowany w ra- mach systemowego projektu PARP „Biznes dla edukacji” przy partnerskim wsparciu Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami. Życzę powodzenia w przyszłych edycjach! Pozdrawiam, dziękując PARP i kolegom z kapituły za in- spirację. Nadesłane on-line aplikacje są oceniane zgodnie z dwu- stopniową transparentną procedurą. Każde zgłoszenie jest opiniowane przez dwóch członków Zespołu Weryfi- kacji Zgłoszeń i może zdobyć 18 punktów. Wyniki pracy wraz z rekomendacjami są prezentowane Kapitule Konkursu (powoływanej i kierowanej przez prezes PARP), która opra- cowuje wspólne stanowisko. Główne kryteria brane pod uwagę w ocenie to: 1. Czy realizowany przez firmę projekt jest powiązany ze strategią organizacji i jej wartościami? 2. Czy ma charakter kompleksowy, więc daje szansę udzia- łu w cyklu powiązanych ze sobą działań? 3. Czy przedsięwzięcie jest wysokiej próby, jeśli chodzi o wymiar merytoryczny, wpływając w ten sposób na postawy, umiejętności i wiedzę? 4. Czy realizacja przynosi firmie korzyści, np. poprzez usprawnianie procesów? Bazując na dwuletnich doświadczeniach konkursu Pracodaw- ca Jutra, przygotowałem zestaw krótkich rad dla przyszłych startujących. O czym warto pamiętać? Po pierwsze – nie da się sprzedać niesolidnego produktu. Zespół i kapituła to ludzie znający się na rzeczy. Doceniają ciężką pracę i odrzucają grę pozorów. Po drugie – kluczowe słowo to zaangażowanie. Doce- niamy, gdy ktoś włoży dodatkowy wysiłek, który przynosi korzyść nie tylko jemu, ale też innym. Jacek Kowalski, członek zarządu ds. zasobów ludzkich w Orange Polska, juror konkursu Pracodawca Jutra » Agnieszka Wolańska-Konecka, dyrektor ds. rozwoju organizacji i komunikacji, Grupa Netia, jurorka konkursu HR Innovator W konkursie HR Innovator oceniamy innowacyjność or- ganizacji. Może być ona definiowana w bardzo różny sposób – od wynalazczości po usprawnianie procesów. Przy czym to, co w jednej firmie funkcjonuje od wielu lat, dla innej może być absolutnie nowatorskim rozwiązaniem. Dobrym przykładem jest tu system oceny poprzez cele. Podczas rozpatrywania wniosków istotne jest to, w jaki sposób wdraża się innowację i jaka jest skala trudności przy jej wprowadzaniu, wynikająca np. z wielkości organi- zacji bądź jej kultury organizacyjnej. Zwracałam też uwagę na to, czy w projekt zaangażowane były osoby spoza HR lub czy zastosowano inne nietypowe rozwiązania. Firmy biorące udział w konkursie są bardzo zróżnico- wane ze względu na wielkość i charakter własności, dlatego niezbędne są uniwersalne kryteria oceny: 1. Na ile nowoczesne jest przedstawione rozwiązanie? 2. Czy proces wdrożenia czymś się wyróżnia? 3. Czy wdrożenie zostało zakończone i jakie są mie- rzalne efekty projektu? 4. Czy nowy projekt ma przełożenie na biznes? Jeśli tak, to jakie? 5. W jaki sposób zmiana wpływa na postawy pracow- ników i kulturę organizacyjną? To ostatnie kryterium jest bardzo ważne, bowiem efekty innowacji nie zawsze widoczne są od razu. Często mają one ogromne znaczenie w długofalowej perspektywie. Warto pamiętać, że zmiany na poziomie postaw budują kapitał ludzki w organizacji, który jest niezbędny do jej dalszego rozwoju.
  • 6. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 6 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Dobroczynne gotowanie Portal Allegro uruchomił platformę Charytatywni.allegro.pl, która ma ułatwić zbieranie fundu- szy na cele dobroczynne. W ramach inauguracji rozesłał do 500 PR-owców, marketingowców i specjalistów od CSR specjalne przesyłki. Można było wybrać kopertę z napisem „Pomagam” lub „Nie pomagam”. Ci, którzy wybrali tę pierwszą, mieli 72 godziny na to, żeby wystawić na aukcję coś, co uznają za najcenniejsze. Dochód z akcji zasili wybrane organizacje pożytku publicznego. Jedną z firm, która podjęła wyzwanie, jest Grupa Unity. Po wewnętrznej burzy mózgów jej pracownicy zdecydowali wspólnie, co chcą przekazać na aukcję. – Doszliśmy do wniosku, że najcenniejszą wartością naszej firmy są ludzie i ich gotowe do pomocy ręce. Wtedy pojawił się pomysł przekazania przez nas kosza z własnoręcznie wykonanymi smakołykami – opo- wiada Joanna Bucior, PR Manager firmy. – Pomysł powstał w naszym biurze w Krakowie, ale pracownicy z drugiej siedziby we Wrocławiu zadeklarowali, że dołączą się do akcji, więc lista produktów będzie dłuższa, niż na początku zakładaliśmy – dodaje. W inicjatywę zaangażowało się kilkanaście osób (w firmie pracuje ponad 200) z różnych działów i szczebli – specjaliści ds. marketingu i PR, programiści, liderzy zespołów i menedżerowie projek- tów. – Zdecydowaliśmy, że produkty przygotujemy wspólnie, co będzie dodatkowym czynnikiem integrującym zespół. Nasze specjały muszą być świeże, więc powstaną w dniu zakończenia licytacji. Aby mieć pewność, że wszystko się uda, wcześniej planujemy próbę generalną. Fo- torelację z pieczenia 2–3 rodzajów ciasteczek zamieścimy na naszym profilu na Facebooku i na stronie li- cytacji, żeby zainteresowani nie wąt- pili w nasze talenty kulinarne – mówi Joanna. W koszu znajdą się też m.in. domowe wędliny od Michała, słoik domowej białej czekolady od Oktawii i tarta gruszkowa od Asi. Pracownicy nie mieli wątpliwości, komu przekażą zebrane środki. Wybór padł na Fun- dację Anny Dymnej „Mimo Wszyst- ko", która podobnie jak część firmy ma siedzibę w Krakowie. Inicjatywa Grupy Unity została doce- niona przez blogerów, którzy wspie- rają akcję Allegro, Natalię Hatalską i Maćka Budzicha. – Inne produkty wystawione na aukcję są bardziej cenne, np. laptop Asus, ale nasza akcja angażuje sporo osób w firmie i daje dużo radości nie tylko be- neficjentom, ale i nam – puentuje Joanna. A.T. Para Prezydencka wspiera pracodawców przyjaznych rodzinie W ramach realizacji programu polityki rodzinnej Para Prezydencka zaprasza firmy i instytucje, które dbają o zatrudnienie przyjazne rodzinie, do wzięcia udziału w konkursie dla pracodawców „Dobry Klimat dla Rodziny”. – Zatrudnienie przyjazne rodzinie przynosi korzyści wszystkim. Stosowanie ela- stycznego czasu pracy dostosowanego do potrzeb rodziców wpływa na zmniej- szenie absencji pracowników, szybszy powrót do pracy po przerwach związanych z opieką nad dzieckiem, większą lojalność i zaangażowanie pracowników. Dziś, kiedy zmiany demograficzne stają się coraz poważniejszym wyzwaniem dla rynku pracy, konkurencja o talenty jest coraz wyraźniejsza. Zatrudnienie przyjazne ro- dzinie będzie coraz istotniejszym elementem budowania przewagi konkurencyjnej firm. Zależy nam na tym, aby warunki przyjazne rodzicielstwu w pracy stały się standardem – pisali w liście Prezydent RP Bronisław Komorowski oraz jego mał- żonka Anna Komorowska. Konkurs ruszył 23 czerwca, w Dniu Ojca, ponieważ ma on także na celu upowszech- nianie roli ojca w wychowywaniu najmłodszych, promowanie urlopów rodzicielskich dla panów, ułatwienie powrotów do pracy po urlopach związanych z opieką nad dzieckiem. Z urlopów ojcowskich korzysta coraz więcej ojców – w 2013 r. było to 28,7 tys. ojców, a w pierwszych czterech miesiącach tego roku 39,3 tys. ojców. Jak wynika z badania „Diagnoza Społeczna 2013”, kluczowymi czynnikami uła- twiającymi łączenie pracy zawodowej z obowiązkami rodzicielskimi dla ankietowa- nych w wieku 18–49 lat są: elastyczny czas pracy (56% wskazań), lepsze warunki opieki nad dzieckiem do lat siedmiu poza domem (36% wskazań), możliwość częściowej pracy z domu (22% wskazań) i praca w niepełnym wymiarze czasu (17% wskazań). Z kolei badanie Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych pokazuje, że tworzenie zatrudnienia przyjaznego rodzinie dla pracodawcy oznacza stabilizację zatrudnienia w firmie, zmniejszenie liczby zwolnień lekarskich, mniejszą rotację i większą lojalność specjalistów. Konkurs organizuje Kancelaria Prezydenta RP wspólnie z Business Centre Club, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Inicjatywą Firm Rodzinnych, Konfederacją Lewiatan, Pracodawcami Rzeczypospolitej Polskiej oraz Związkiem Rzemiosła Polskiego. Konkurs wspierają Fundacja Humanites – Sztuka Wychowania, Great Place to Work® Institute Polska, Krajowa Izba Gospodarcza, Polska Rada Biznesu oraz Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami. Partnerem i koordynatorem konkursu jest PwC. Konkurs jest podzielony na trzy kategorie w zależności od liczby zatrudnianych osób: do 49 osób, od 50 do 249 osób, od 250 osób. Zgłoszenia można prze- syłać do 11 sierpnia 2014 r. Więcej informacji i formularz dostępne na stro- nie: www.prezydent.pl/dla-rodziny/konkurs-pracodawcy/zgloszenie oraz www.pwc.pl/dlarodziny. Oprac. A.T.Grupa Unity: Koszyk pyszności homemade
  • 7. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 7 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Stres w pracy? Nie, dziękuję! W kwietniu ruszyła dwuletnia europejska kampania „Stres w pracy? Nie, dziękuję!”. Stanowi ona odpowiedź na coraz bardziej powszechny i nie- pokojący problem stresu zawodowego. Jej inicjatorem jest Europejska Agencja Zdrowia i Bezpieczeństwa w Pracy (EU-OSHA), której badania wskazują, że ponad połowa pracowników uznaje stres zawodowy za po- wszechnie występujący w ich środowisku pracy. Jednocześnie zaledwie czterech na 10 pracowników uważa, że tym problemem właściwie się zarządza w ich firmach. – Skuteczne zarządzanie stresem i innymi zagrożeniami psychospołecznymi jest jednym z głównych wyzwań w zapewnianiu zdrowia, bezpieczeństwa i dobrego samopoczucia pracowników europejskich. Przedsiębiorstwa nie mogą sobie pozwolić na ignorowanie stresu, który wpływa na zwiększenie absencji w pracy, i zmniejszenie produktywności firmy – zwracał uwagę László Andor, Europejski Komisarz ds. Zatrudnienia i Spraw Społecznych. Polskie badania na temat stresu zawodowego przeprowadzone w 2012 r. przez Instytut Medycyny Pracy pokazują, że dla zatrudnionych najbardziej stresujące są: ryzyko utraty zdrowia i życia, zagrożenie zwolnieniami z pra- cy i zła organizacja pracy, w tym zbyt duża biurokracja. Wskazuje na to ponad 65% respondentów, a ponad 90% z nich odczuwa z tego powodu stres. Z badań wynika także, że na po- ziom niezadowolenia z pracy mają wpływ przede wszystkim: nieza- dowalająca wysokość wynagro- dzenia i świadczeń socjalnych, ograniczone możliwości rozwoju zawodowego oferowane przez firmę oraz warunki, w jakich praca jest wykonywana. Częścią kampanii jest Europejski Konkurs Dobrych Praktyk, do którego można zgłaszać przy- kłady redukowania i eliminowania stresu w środowisku pracy. Zgłosze- nia są przyjmowane do 30 września 2014 r. Więcej informacji o kampanii i konkursie na: www.healthy-workplaces.eu. Oprac. A.T. Rekrutacja bez ogłoszeń O wyjątkowej kulturze organizacyjnej Zappos – ame- rykańskiej firmy sprzedającej buty i ubrania przez internet – pisaliśmy w trzecim numerze„Magazynu”. Tym razem zwróciliśmy uwagę na rewolucyjny spo- sób rekrutacji, jaki niedawno wprowadzili. Na ich nowej stronie karierowej nie ma ogłoszeń o pracę… Stacy Donovan Zapar, odpowiedzialna za strategię rekrutacji w Zappos, uważa, że to powrót do korzeni. – Kiedy w połowie lat 90. zaczynałam pracę jako rekruter w agencji, opieraliśmy się na relacjach. Te- lefony do nieznajomych osób. Networking. Polece- nia. Rozmowy. Poznawaliśmy ludzi i pozostawaliśmy z nimi w kontakcie, wracaliśmy do nich od czasu do czasu. Kiedy pojawiało się wolne stanowisko, sięga- liśmy do zaufanej sieci kontaktów, prosiliśmy ludzi, żeby rozpuścili wici, odzywaliśmy się do polecanych osób. Proaktywnie pozyskiwaliśmy kandydatów (…). Znajdowaliśmy też czas na udzielanie informacji zwrotnej, pozostawanie w bliskości, mówienie „dzię- kuję”. Dbaliśmy o doświadczenie kandydata. I to było piękne – pisała Stacy na swoim blogu. Rekruterka uważa, że po roku 2000, kiedy nade- szły czasy portali z ogłoszeniami o pracę, wielu specjalistów poszło na łatwiznę i ograniczało się do zamieszczania w internecie informacji o waka- tach. – Jaką to ma wartość? Masowe spamowanie ogłoszeniami na Twitterze przez cały dzień? Czy to naprawdę działa lub prowadzi do dialogu? Za- mieszczanie wolnego stanowiska za stanowiskiem na LinkedInie do czasu, kiedy osoby z twojej bazy kontaktów przestaną cię słuchać? Rozczarowanie tuzinów ludzi wobec jednego, którego możesz za- trudnić? (…) To ślepa uliczka, czarna dziura, w której aplikujący zginą lub będą mieli negatywne skoja- rzenia z twoją firmą – pisała Stacy. Na szczęście nowe media umożliwiły też budowanie relacji na odległość. Teraz ktoś, kto rozważa pracę w Zappos, powinien się zarejestrować na ich stro- nie internetowej, wybrać dział, w którym chciałby pracować, i opowiedzieć o sobie (jedno z pytań: Czy jest coś dziwnego, co cię uszczęśliwia?). Witryna zachęca do poznania konkretnych pracowników i zadawania im pytań. Pozwala też być na bieżą- co z życiem firmy. Zappos Insiders (czyli ci, którzy przejdą opisany wyżej proces) mogą brać udział w firmowych wydarzeniach w realu. Dzięki nowemu systemowi rekruterzy i pracownicy poszczególnych działów mogą ocenić, kogo chcieliby przyjąć do swojego zespołu, a kandydaci stwierdzić, czy od- powiada im charakter pracy w Zappos i specyficzna kultura korporacyjna. A.T. Healthy Workplaces Manage Stress Źródło
  • 8. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 8 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Wakacje z misją ArcelorMittal od 2010 r. realizuje program Solidarity Ho- lidays, w ramach którego pracownicy mogą przeznaczyć tydzień urlopu na bezpłatny udział w wybranym przez siebie projekcie wolontariatu (Fundacja ArcelorMittal z siedzibą w Luksemburgu zapewnia przelot, zakwaterowanie i wyży- wienie). Inicjatywa cieszy się ogromnym zainteresowaniem. W tym roku napłynęło 800 aplikacji z całej grupy, w tym ponad 40 z Polski. – W Solidarity Holidays rokrocznie bierze udział sześć, sie- dem krajów, a każdy przyjmuje po 10 osób z całej korpora- cji, więc liczba miejsc jest ograniczona. Aby dostać się do programu, trzeba wypełnić dość szczegółowy formularz aplikacyjny w języku angielskim, ale perfekcyjna znajomość tego języka nie jest wymagana. Największe szanse na wy- jazd mają pracownicy niższego szczebla, którzy angażują się w projekty społeczne – opowiada Karolina Muza, szef Zespołu Odpowiedzialności Biznesu ArcelorMittal Poland. Jakie projekty realizują? – Nasi koledzy i koleżanki budowali szkołę w Liberii i domy dla biednych społeczności w RPA, odnawiali ośrodek kultury w ubogiej dzielnicy w Brazylii, działali na rzecz zbliżania grup etnicznych w Bośni i Her- cegowinie. W tym roku w Solidarity Holidays wzięły udział cztery osoby z Polski, ale na bieżąco zamieszczały zdjęcia i komentarze w portalach społecznościowych, dzięki czemu Sprawdzanie służbowych maili po godz. 18 nielegalne we Francji Taki zakaz wynegocjowały związki zawodowe z branż doradczej i IT. Pracownicy francuskich siedzib takich firm, jak Google, Facebook, Deloitte czy PwC, nie będą mogli zaglądać na firmową skrzynkę na laptopie ani na smartfonie. Ma to dawać pracownikom więcej czasu na odpoczynek i życie prywatne. Po tym, jak w 1999 roku wprowadzono we Francji 35-godzinny tydzień pracy, firmy szukały sposobów na przedłużenie go. Niejednokrotnie szefowie zlecali nowe zadania po godzinach, licząc, że obowiązkowi pracownicy dotrą do informacji dzięki technicznym możliwościom. Teraz ta praktyka ma zostać ukróco- na w niektórych firmach. Porozumienie dotyczy ok. 250 000 osób. Jednocześnie we Francji toczy się dyskusja, czy nie powrócić do 40-godzinnego tygodnia pracy, ponieważ gospodarka francuska stała się mniej konkurencyjna. A.T. ich wyjazdem żyła cała firma – mówi Karolina. – Chodzi nam o to, żeby uświadomić ludziom, że wolontariat to piękna idea. Przyświeca nam motto: „Tak niewielu może zdziałać tak wiele” – dodaje. Po raz pierwszy wolontariusze z oddziałów firmy m.in. w Senegalu, Indiach, Argentynie i Kazachstanie realizowali projekt społeczny w Polsce. – W drugiej połowie czerwca pracownicy prowadzili zajęcia z dziećmi ze świetlicy so- cjoterapeutycznej w Świętochłowicach, gdzie znajduje się jeden z naszych oddziałów. Każdy przygotował prezentację na temat swojego kraju, jego historii, tradycji i kultury, uczył też podopiecznych znanych z dzieciństwa zabaw. Chcieliśmy, żeby dzieci zobaczyły, jak wielki jest świat, i zdały sobie sprawę, że warto poznawać języki obce, bo to otwiera w życiu nieograniczone możliwości – opowiada nasza rozmówczyni. Po wolontariuszach zostaną nie tylko dobre wspomnienia. Goście zbudowali i wyposażyli biblio- teczki w trzech placówkach wsparcia dziennego prowa- dzonych przez Towarzystwo Przyjaciół Heiloo. Znalazły się w nich książki, albumy, materiały edukacyjne, a także sprzęt multimedialny i aparaty fotograficzne. Zatrudnieni w zagranicznych oddziałach pracownicy firmy spotkali się z przedstawicielami zarządu w Polsce i oglądali stalownię w Dąbrowie Górniczej. Znaleźli też czas, żeby zwiedzić Kraków. Przez cały czas wolontariusze z Arcelor- Mittal Poland pomagali w realizacji projektu. A.T. Nowy konkurs dotyczący employer brandingu! Do 31 października można przesyłać swoje zgłoszenia do pierwszej edycji konkursu EB Kreator organizowanego przez firmę AGORA SA. Wyłonienie zwycięzców ma na celu promocję osiągnięć i dobrych praktyk w dziedzinie employ- er brandingu. Pracodawcy mogą zgłaszać swoje projekty w pięciu kategoriach: Najlepsza Kampania EB, Najlepsza Zakładka Kariera, Najlepsze Ogłoszenie Rekrutacyjne, Naj- lepsza Kampania w Social Media, Najlepsza Akcja Rekruta- cyjna. Nagrodą w konkursie jest tytuł EB Kreator. Sukces zwycięzców zostanie nagłośniony w mediach Grupy Agora. M.A.
  • 9. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 9 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Młodzi ludzie w starciu z rynkiem pracy już od liceum Aż 62% uczniów szkół średnich deklaruje, że ma już sprecyzowane plany zawodowe. Przy wyborze studiów ważniejsza od renomy uczelni jest dla nich perspekty- wa znalezienia pracy, stawiają też na swoje pasje. Wraz z wiekiem rośnie niezadowolenie z poziomu edukacji: ponad połowa absolwentów ma poczucie, że szkoła/ uczelnia nie przygotowała ich odpowiednio do pracy – wy- nika z raportu PwC „(Nie) świadome wybory zawodowe” podsumowującego pierwsze na rynku badanie młodych ludzi – od licealistów do absolwentów szkół wyższych. Jak pokazuje raport PwC, młodzi ludzie obecnie coraz wcze- śniej zderzają się z rynkiem pracy. Aż 62% uczniów szkół średnich (licea i technika) uważa, że ma już sprecyzowane plany zawodowe. Blisko 1/3 osób decyzję o dalszej karierze podjęła w trakcie nauki w szkole średniej, a 27% wskazuje na wcześniejszy etap swojej edukacji. Z kolei w przypadku studentów tylko 17% twierdzi, że nie ma jeszcze planów zawodowych. Po ukończeniu studiów pewność zanika. Od- setek niezdecydowanych wśród absolwentów jest wyższy i wynosi 25%. Najważniejszymi czynnikami decydującymi o wyborze stu- diów dla wszystkich grup respondentów okazały się ambicje i pasje (uczniowie szkół średnich 58%, studenci 61%, absol- wenci 56%). Na drugim miejscu uplasowała się perspektywa znalezienia pracy po studiach, jednak ten czynnik największe znaczenie ma dla najmłodszych badanych, wskazało na niego 55% uczniów szkół średnich. Dla studentów (42%) i absolwentów (32%) jest on co prawda także drugim co do ważności aspektem, ale jego waga zde- cydowanie spada wraz z wiekiem. Dopiero na trzeciej pozycji znalazła się renoma uczelni, którą nisko ocenili uczniowie szkół średnich (17% wskazań). To kryterium jest najważ- niejsze dla samych studentów (34%), ale już po zakończeniu nauki jego wartość maleje (absolwenci 31%). 52% absolwentów wskazało, że uczelnia, w której studio- wali nie przygotowała ich do pracy. Studenci są mniej su- rowi w ocenie (ponad 30%), ale także po- twierdzają, że szkoły wyższe nie przygo- towują dostatecznie dobrze do starcia z rynkiem pracy. Choć opinie uczniów liceów i techników były bar- dziej optymistyczne (około 30% zadeklaro- wało, że szkoła/uczel- nia może odpowiednio przygotować ich do zawodu), to także tutaj odsetek pesymistów był znaczny (28%). Ponad 40% wskazało na brak przygotowania zawodowego w ra- mach nauki. Po raz pierwszy przeprowadziliśmy tak szeroko zakrojone badanie analizujące podejście do ścieżki zawodowej mło- dych ludzi w ciągu kilku kluczowych lat ich życia. Wyniki raportu potwierdzają, że moment zetknięcia się z rynkiem pracy, np. w formie stażu, jest kluczowy dla dalszych per- spektyw zawodowych. Dobry start gwarantuje, że młodzi ludzie pozostaną w kraju, będą mogli się rozwijać i działać na korzyść społeczno-gospodarczego rozwoju Polski – ko- mentuje Tomasz Miłosz, dyrektor Działu Kapitału Ludzkiego PwC. Niemal dwa razy więcej absolwentów niż uczniów szkół średnich uważa, że rozwój osobisty jest ważniejszy od wynagrodzenia w pracy. Prawdopodobnie rozbieżności te wynikają z rosnącej wraz z wiekiem dojrzałości młodych ludzi. Są też zgodne z wynikami prezentowanymi w raporcie „Młodzi 2011”, według którego wynagrodzenie ważniejsze jest dla osób z niższym wykształceniem, a rozwój dla osób lepiej wykształconych. Rekomendacje dla pracodawców: Organizujcie staże zawodowe wysokiej jakości. Pamiętajcie, że potrzebą młodych ludzi jest to, aby praca była zgodna z ich aspiracjami i przyczyniała się do rozwoju zawodowego. Źródło: PwC Raport PwC „(Nie) świadome wybory zawodowe” powstał w oparciu o ogólnopolskie badanie internetowe przeprowadzone w okresie luty–maj 2014 r. W badaniu wzięło udział 581 uczniów szkół średnich (liceum/technikum), 1188 studentów i 378 absolwentów. Źródło: Raport PwC „(Nie) świadome wybory zawodowe"
  • 10. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 10 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… » W ciągu siedmiu lat firma Kainos rozrosła się do 100 pracowników. W najbliższych dwóch latach chcą Państwo podwoić ich liczbę. Ma Pan niełatwe zadanie, zwłaszcza że działają Państwo w branży IT. Tak, to twardy orzech do zgryzienia, bo rozmawiamy o re- krutacji w najbardziej poszukiwanej grupie pracowników. Deficyt informatyków na rynku jest ogromny, bo w Polsce mnóstwo zagranicznych firm otworzyło swoje biura. Zresztą obecnie właściwie każde przedsiębiorstwo potrzebuje in- formatyka, nawet piekarnia. W Trójmieście mamy ogromną konkurencję – znane marki, takie jak Intel, Lufthansa czy polska filia francuskiej Sii, która rozwija się bardzo dyna- micznie. Niedawno dołączył jeszcze amerykański EPAM. O tym, jak z mało znanej firmy Kainos Software Poland stał się pożądanym pracodawcą IT w Gdańsku i dlaczego organizuje liczne warsztaty i konkursy, opowiada Szczepan Sakowicz, dyrektor gdańskiego oddziału Kainos. W dodatku staramy się pokazywać jako elitarny pracodawca, bo tacy jesteśmy. Musimy odrzucić 9 na 10 doświadczonych kandydatów, żeby znaleźć tego właściwego. Poziom kandydatów jest taki kiepski? Nie, poziom osób, które wysyłają nam CV, jest wysoki, bo w Gdańsku ludzie nas znają i wiedzą, jaka jest specy- fika pracy z nami. Ponadto staramy się być wyczerpujący w ogłoszeniach o pracę, jeżeli chodzi o wymagania czy opis tego, czym się zajmujemy, więc byle kto do nas nie apliku- je. Szukamy inteligentnych ludzi, bo tworzymy najbardziej zaawansowane systemy, jakie tylko można sobie wyobra- zić – używają ich najwięksi gracze na rynku finansowym, banki, ubezpieczyciele, a nawet ministerstwa w Wielkiej Brytanii. Dlatego potrzebujemy pracowników, którzy nie tylko znają technologie, ale też mają zmysł biznesowy i potrafią współpracować z klientem. W dodatku muszą bardzo dobrze mówić po angielsku. Połączenie tych rzeczy: technologii, biz- nesu i angielskiego dosyć skutecznie eliminuje kandydatów. Jak sprawdzacie poszczególne aspekty w procesie re- krutacji? Najpierw przeprowadzamy rozmowę przez telefon, pod- czas której zadajemy kilka pytań po angielsku. Poruszamy też techniczne, dosyć zaawansowane tematy. Następnie z wybranymi osobami spotykamy się u nas w biurze. Starsi dzieląc się wiedzą Rekrutują,
  • 11. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 11 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… » developerzy lub architekci przez półtorej godziny zasypują kandydatów coraz trudniejszymi pytaniami. Praktycznie za- wsze docieramy do momentu, w którym wiedza aplikujących się kończy. Rekruterzy dają im też do rozwiązania ćwiczenia przy tablicy, proszą np. o napisanie kodu i wytłumaczenie, dlaczego zastosowali akurat taki algorytm – to dobrze po- kazuje, na ile znają technologię i czy potrafiliby wyjaśnić klientowi zaawansowane rzeczy w prostych słowach. Zwracacie także uwagę na to, czy kandydaci pasują do organizacji pod względem wartości, czy też w obliczu tak trudnej rekrutacji schodzi to na dalszy plan? Wartości są ważne. Nie wiem, czy powiem coś odkrywczego, ale bardzo cenimy sobie uczciwość. O wiele lepiej oceniamy osoby, które potrafią się przyznać, że czegoś nie wiedzą, niż takie, które próbują zgadywać lub kombinować. Szczerość i otwartość to jedne z naszych kryteriów. Jak budujecie swoją przewagę konkurencyjną? Dajemy kandydatom rzeczywistą możliwość pracy w różnych technologiach, ciekawe projekty i dużą zmienność. Jedno- cześnie nie ukrywamy, że wiąże się to z większym wysiłkiem, ale i tak ludziom bardziej się to podoba niż poruszanie się tylko w jednym systemie. Dotrzymujemy też słowa, jeżeli chodzi o awanse i rozwój zawodowy – kilkadziesiąt osób co roku przechodzi na wyższe stanowiska. Natomiast, jeżeli chodzi o studentów, to efekty przynosi praca u podstaw. Od czterech czy pięciu lat intensywnie współpracujemy z uniwersytetami, organizujemy warsztaty i konkursy, oferujemy młodym ludziom projekty, w których mogą realizować zadania pod opieką doświadczonego pro- gramisty lub architekta. Co roku ok. 50 studentów bierze udział w takich inicjatywach. Jedną z nich jest na przykład AppCamp, gdzie 18 wybranych osób uczymy pisać aplikacje. Dotychczas były to aplikacje na iPhone’y, ale jeden z na- szych pracowników zaproponował, żeby przerzucić się na Oculus Rift (okulary do wirtualnej rzeczywistości – przyp. red.), bo to coś nowego. Okazało się, że spotkało się to z ogromnym zainteresowaniem. Finaliści projektu otrzymują wartościowe nagrody (na przykład w ubiegłym roku były to MacBooki), najlepszym oferujemy staże. Dzięki takim działaniom młodzi ludzie, którzy wkraczają na rynek pracy, pozytywnie się o nas wypowiadają. Co dzieje się z najlepszymi aplikacjami? Te aplikacje są dostępne w AppStore. Można je ściągnąć i zmierzyć np. poziom hałasu. Studenci są ich właścicielami i mogą sprawić, że będą płatne. Ale z tego, co wiem, żaden z nich nie rozszerzył swojej inicjatywy ani na niej nie zarabia. Dla nich jest to często pierwsza aplikacja, na której się uczą i o której chcieliby zapomnieć, bo robią już nowe rzeczy. Oferowali też Państwo studentom trzymiesięczne prakty- ki, podczas których młodzi ludzie odbywają kilkudniowe, a nawet kilkutygodniowe szkolenia w Państwa głównej siedzibie w Belfaście. Wyjazdy finansuje Urząd Miejski w Gdańsku. Czy to chwyt pozwalający zwiększyć atrak- cyjność praktyk, czy faktycznie mają Państwo konkretną ofertę dla praktykantów? Nie musimy ścigać się z innymi firmami na atrakcyjność, bo jest niedobór wartościowych praktyk. Kiedy ogłosiliśmy, że przyjmiemy czworo studentów, otrzymaliśmy 150 zgło- szeń. Ale faktycznie wyjazd do Belfastu był możliwy dzięki funduszom z urzędu miasta, który oferował taką formę stypendiów. Skorzystaliśmy z tej okazji. Macie wysokie wymagania, ale jesteście otwarci także na osoby z niewielkim doświadczeniem? Doświadczenie nie jest dla nas tak ważne, jak potencjał. Zdarza się, że co roku prze- stawiamy się na inną technologię, bo akurat ta jest najbardziej perspektywiczna i naj- lepiej pasuje do danego pro- blemu. Często rekrutujemy programistów z kilkuletnim stażem w technologiach, w których u nas nie będą pracować. Ale zatrudniamy ich z przeświadczeniem, że od pierwszego dnia będą potrafili nauczyć się czegoś nowego. »
  • 12. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 12 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… » żeby rozwiązali zadanie konkursowe, bo na tej podstawie możemy im zaproponować staż lub pracę. Prowadzący już o tym nie wspominają. Zapewniają Państwo uczest- nikom darmowy warsztat, nocleg, wyżywienie i zwrot kosztów przejazdu. Czy efekty warsztatów są proporcjonalne do kosztów? Zorganizowanie TAA kosztowało nas mnóstwo pieniędzy, ale i tak bilans był pozytywny. Rekrutacja w IT przy pomocy zewnętrznej agencji jest bardzo droga, ponieważ takie firmy pobierają aż do 20% rocznego wynagrodzenia danej osoby, a doświadczony pracownik może zarabiać nawet ponad 10 000 zł miesięcznie. Nawet jeśli po TAA zrekrutuję dwie osoby, to i tak będę na plusie. A do tego dochodzi jeszcze element wizerunkowy – pokazujemy, że jesteśmy firmą otwartą, mówimy: „Przyjdźcie, poznajcie nas, zobaczcie, jak pracujemy, i podejmijcie decyzję”. Po dwóch edycjach zostało z nami siedem osób. Często rekrutujemy programistów z kilkuletnim stażem w technologiach, w których u nas nie będą pracować. Ale zatrudniamy ich z przeświadczeniem, że od pierwszego dnia będą potrafili nauczyć się czegoś nowego. Otwierając się na studentów, staramy się dostrzec w nich potencjał. Półtoragodzinna rozmowa rekrutacyjna nie da nam takiego obrazu człowieka i jego zdolności, jaki mamy, kiedy np. przez cały semestr przychodzi on do nas na dwie godziny w tygodniu i obserwujemy, jak pracuje, jak się przykłada do obowiązków. Kilku studentów, których zatrudniliśmy na pół etatu w czasie studiów, awansowało na poziom Senior Developera jeszcze przed lub tuż po ich ukończeniu. Teraz zarządzają naszymi projektami w Wielkiej Brytanii. Konsekwentnie budują Państwo wizerunek firmy, która chętnie dzieli się wiedzą. Kolejna inicjatywa, która to po- twierdza, to Test Automation Academy (TAA) skierowana do osób doświadczonych. Zapraszają Państwo testerów i programistów z całej Polski. Lokalnie już ich brakuje? Odbyły się już trzy edycje i dopiero w tej ostatniej zwró- ciliśmy się do osób z całej Polski. Poszukujemy ekspertów w dość specjalistycznej dziedzinie i poczuliśmy, że w Trój- mieście już ich nie ma. Jak wyłonili Państwo te osoby, na których Państwu za- leżało? Zorganizowaliśmy promocję w Internecie, m.in. poprzez Google AdWords. Szukaliśmy też kandydatów na LinkedIn i próbowaliśmy zainteresować ich naszą inicjatywą. Podstro- nę poświęconą TAA odwiedziło kilkanaście tysięcy osób, ale zgłosiło się tylko sto, bo aplikacja była dość czasochłonna – trzeba było napisać kawałek kodu, sprawdzić działanie strony i rozwiązać zadanie na spostrzegawczość. Wybraliśmy kilkudziesięciu chętnych, z którymi przeprowadziliśmy tele- foniczną rozmowę kwalifikacyjną. Pytaliśmy m.in. o to, czy rozważyliby propozycję pracy w Gdańsku. Ostatecznie za- kwalifikowaliśmy 16 osób. Na marginesie warto wspomnieć, że nasza lokalizacja jest dużym atutem. Sporo osób mówi, że nie planuje zmiany miejsca zamieszkania, ale w sumie do Gdańska to by się przeniosło. Relokujemy kilka, kilkanaście osób w ciągu roku. Wróćmy do TAA. Jak wyglądają te warsztaty? Uczestnicy od samego początku dostają konkretną wiedzę teoretyczną na temat programowania i testowania połą- czoną z praktyką, ponieważ pod okiem specjalistów sami piszą testy automatyczne. Na koniec otrzymują zadanie konkursowe do rozwiązania w domu. Mają na to dwa tygo- dnie. Podejmuje się tego 60–70% osób, bo może jeszcze raz przećwiczyć to, czego się nauczyło, a dodatkowo wygrać tablet czy staż. Czy podczas TAA w bezpośredni sposób zachęcają Pań- stwo uczestników do aplikowania do firmy? Tak, ale staramy się nie być nachalni. Zwykle przychodzę na 5–10-minutową prelekcję, podczas której zachęcam, » U nas jest 16 kobiet na setkę pracowników. To stanowi 16% i nawet moja rekruterka mówi, że to ponad średnią w branży, z czego się bardzo cieszymy.
  • 13. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 13 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… » Wspierają Państwo też kobiety w IT. Czy ich obecność w jakiś sposób wpływa na Państwa kulturę organizacyjną? Myślę, że tak. Dzięki nim relacje w pracy są zdrowsze, trzeba się np. bardziej kulturalnie porozumiewać. U nas jest 16 kobiet na setkę pracowników. To stanowi 16% i nawet moja rekruterka mówi, że to ponad średnią w branży, z czego się bardzo cieszymy. Dla swoich pracowników organizują Państwo Tech Fe- ast. Jaka jest idea tych spotkań? Cieszą się one dużym zainteresowaniem? Tech Feast organizujemy średnio dwa razy w miesiącu o go- dzinie 16. Mamy dość elastyczny system pracy i przyjść może każdy, kto skończy swoje zadania. Zwykle pojawia się 20–30 osób. Stajemy się sporą firmą i chcielibyśmy, żeby ludzie wiedzieli, czym zajmują się koledzy, których znają z widzenia. Najczęściej pracownicy opowiadają o swoich projektach i technologiach, które wykorzystują. To pozwa- la zyskać szersze spojrzenie. Poza tym wysyłamy naszym pracownikom sygnał: nie cierp w ciszy. Jeżeli masz jakiś problem, poświęć 10 minut na jego rozwiązanie, a jeśli ci się nie uda, zacznij pytać. Mamy w firmie grupę ekspertów i ktoś na pewno zetknął się z podobnym zagadnieniem. Mieliśmy też serię prezentacji, podczas których menedże- rowie opowiadali, na czym polega ich praca. Ale jesteśmy otwarci na inne tematy, np. jeden z zatrudnionych zrobił prezentację o tym, na jakiej zasadzie działa elektroniczna waluta bitcoin. Mają też Państwo firmowy blog. Czy pracownicy chętnie przygotowują wpisy? Sposób komunikacji się zmienia i przenosi się do Internetu. Dotyczy to zwłaszcza pokolenia urodzonego po 1980 r. My to rozumiemy i chcemy za tym nadążać. Obecność w mediach społecznościowych jest dla nas ważna do tego stopnia, że mamy osobę dedykowaną tylko temu. Blog jest częścią tej strategii. Poprzez niego pokazujemy szerzej, czym się zajmujemy i jaka atmosfera panuje w firmie. Chcemy zaprezentować się jako dobre i ciekawe miejsce pracy. Te- maty są różne – od technicznych do tego, jak wypożyczyć samochód, żeby pojechać do klienta – i ludzie chętnie po- dejmują się pisania. Co kwartał przyznajemy nagrodę za najbardziej poczytny post, ale to jest tylko dodatek, a nie główna motywacja. W jakich mediach społecznościowych są Państwo obecni? Najbardziej aktywni jesteśmy na Facebooku. W innych filiach, np. w Irlandii, dość popularny jest Twitter, ale u nas się to nie sprawdza. Mamy swój kanał na YouTube, na którym co kilka miesięcy pojawiają się filmy z wydarzeń lub wypowiedzi pra- Szczepan Sakowicz – od 2009 r. dyrektor gdańskiego oddziału i Executive Manager w firmie Kainos. Absolwent Wydziału Elektroniki i Technik Informacyjnych na Politechnice Warszawskiej. Wcześniej zdobywał doświadczenie, pracując dla France Telecom w Paryżu i dublińskiego oddziału firmy Kainos. W Gdańsku odpowiada za zarządzanie oddziałem oraz jego rozwój, tak by był w dalszym ciągu strategiczną lokalizacją wytwarzania projektów informatycznych w firmie Kainos. cowników o tym, co dzieje się w firmie. Ostatnio najbardziej trendy stał się Instagram, więc zdecydowaliśmy się założyć i tam konto firmowe. Nazwaliśmy je „Kainos bez cenzury”, zamieszczamy w nim dużo zdjęć z imprez po godzinach. Zazdroszczą Państwo jakichś działań innym firmom z branży? Chyba nie. To raczej my jesteśmy kopiowani. Zauważyłem, że jedna firma zmieniła stronę internetową, która obecnie wygląda zupełnie jak nasza, zaczyna przygotowania do TAA, zainwestowała w blog… Może jedynie trochę zazdroszczę takim firmom jak Intel, które mają tak wyrobioną markę, że nie muszą robić niemal nic, a ludzie i tak do nich aplikują. Ale to, że nie byliśmy rozpoznawalni, sprawiło, że moja praca jest jeszcze ciekawsza. W ciągu kilku lat z mało znanej marki zamieniliśmy się w jedną z najbardziej popularnych. Na kluczowe stanowiska, jak inżynier oprogramowania i starszy inżynier oprogramowania, mamy obecnie w procesie 40 osób, które przeszły już pierwszą kwalifikację. Wcześniej na tym etapie było 5–10 kandydatów, więc dla mnie jest to duża zmiana. Rozmawiała Anna Tomczyk Sposób komunikacji się zmienia i przenosi się do Internetu. Dotyczy to zwłaszcza pokolenia urodzonego po 1980 roku. My to rozumiemy i chcemy za tym nadążać. Obecność w mediach społecznościowych jest dla nas ważna do tego stopnia, że mamy osobę dedykowaną tylko temu.
  • 14. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 14 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… » ADRIAN JUCHIMIUK Employer Branding Director & Partner, MJCC Gdybym musiał się zastanowić, ile to razy moje rozmowy na temat grupy docelowej z osobami odpowiedzialnymi za budowanie marki pracodawcy rozpoczynały się od stwierdzenia „wszyscy”, z pewnością straciłbym rachubę. Takie (nie)definiowanie profilu idealnego kandydata to często popełniany błąd, który znacznie utrudnia prowadzenie efektywnych działań EB. Nie ma szans, by znali cię wszyscy Jeśli zdaje ci się, że możliwe (i sensowne) jest osiągnięcie stanu, w którym twoją firmę jako pracodawcę znają wszyscy, pomyśl jeszcze raz. Nie udało się to nawet Coca-Coli! Możesz wydać kilka milionów złotych na ogólnopolskie kampanie, zjechać cały kraj i odwiedzić kilkadziesiąt imprez targowych, zaprezentować się w wielu mediach stu- denckich, a na koniec i tak znajdziesz kogoś, kto nie ma pojęcia, czym się zajmujesz! Sorry, taka rzeczywistość. Zaraz, zaraz. Przecież nie o to tu chodzi… Na szczęście to nie szeroka rozpoznawalność decyduje o tym, czy w twoim zespole lądują świetni ludzie, którzy z powodzeniem wykonują obowiązki na swoich stano- wiskach. Jasne, w niektórych branżach ułatwia ona pracę, np. sprzedawca zwykle chętniej zajmuje się produktem, który zna wielu klientów. W niektórych segmentach grupy docelowej nie będzie to jednak miało aż tak dużego znaczenia – czy księgową będzie interesowało to, czy rozlicza faktury sprzedaży znanych wafelków, które jedzą jej sąsiedzi, czy też faktury za sprzedaż części do łodzi podwodnych, o których istnieniu znajomi nie mają pojęcia? Nie sądzę. Na pewno nie na co dzień. Jaką rybę chcesz złapać? Zanim podzielisz budżet EB, zastanów się, na czyjej opinii naprawdę ci zależy. Opinia „wszystkich” nie zaszkodzi, ale przecież najlepiej sprawdzają się określeni kandydaci. Nie tylko mający konkretne kompetencje, ale również charakteryzujący się pewnymi Z armaty do mrówki, czyli o targetowaniu działań employer brandingowych
  • 15. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 15 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Dlaczego warto targetować kandydatów? ►► niższe koszty działań ►► krótszy czas dotarcia do grupy docelowej ►► większa efektywność komunikacji ►► lepsza jakość aplikacji ►► mniejsza liczba przypadkowych aplikacji »cechami osobowości. Ktoś, kto będzie idealnym programistą w sztywnym banku, niekoniecznie równie dobrze odnajdzie się i sprawdzi w dynamicznym, nie do końca poukładanym start-upie. Dobra analiza grupy docelowej znacznie zawęzi liczebność grupy, w której znajdziesz swoich „wszystkich”. Ale warto tę pracę odrobić, bo jeśli nie wiesz, jaką rybę chcesz złapać, szanse, że dobrze wybierzesz jezioro, w któ- rym chcesz łowić, sprzęt wędkarski i przynętę, są niewielkie. Od „wszystkich” do grupy wielkości mrówki Wiem z doświadczenia, że opis poszczególnych segmentów grupy, do której chcesz dotrzeć, nastręcza firmom sporych trudności. Trzeba w nim bowiem uwolnić się od schematu stosowanego w ogłoszeniach rekrutacyjnych, który ogra- nicza postrzeganie kandydatów do twardych kompetencji (języki, doświadczenie w branży, umiejętności profesjonalne) i podstawowego zestawu kompetencji miękkich (np. komu- nikatywność, praca w zespole). Tymczasem ludzie, których możesz zatrudnić, nie składają się wyłącznie z tego. Przy- znaj, pewnie zdarzyło ci się przyjąć osobę, która spełniała wszystkie twarde kryteria, ale zupełnie nie pasowała do zespołu. Dlatego tak istotny jest opis wykraczający poza standard! Co jest ważne dla twoich kandydatów? Jakie mają cele, potrzeby, co lubią, a czego nie? W jakim środowisku się obracają, z czego się śmieją, jakie oglądają filmy? Może się okazać, że kiedy naprawdę dobrze opiszesz idealnych pracowników twojej firmy, grupa docelowa skurczy się tak bardzo, że okaże się, że wytaczając ciężkie employer bran- dingowe działa, strzelaliście z armaty do mrówek. Od portretu kandydata do wyboru działań Mam dobrą wiadomość! Im lepiej opiszesz grupę docelo- wą, tym łatwiejsza będzie twoja praca przy komponowaniu kolejnych kampanii. Ba! Wiele narzędzi (także tych, o któ- rych do tej pory zupełnie nie myśleliście!) nagle wpadnie ci w ręce niemal samoistnie. Łatwo wywnioskować, że kandydatów z biegłą znajomością języków można szukać w takich miejscach jak np. Instytut Goethego, ale polskie parafie we Włoszech nie są już kanałem aż tak oczywistym, prawda? A wystarczy dokładna analiza profilu pożądanego pracownika, żeby wiedzieć, że polscy księża mogą się świet- nie sprawdzić jako kanał dotarcia do osób spełniających wszystkie najważniejsze kryteria. Łów tam, gdzie są twoje ryby Dobra analiza preferencji i potrzeb kandydatów przydaje się także w przypadku projektowania kampanii z użyciem standardowych narzędzi. Zamiast ulegać złudzeniom, że docierasz do rzeszy czytelników, zastanów się, ilu z nich naprawdę chcesz zatrudnić. Inne narzędzia trafiają przecież do finansisty z doświadczeniem, a inne do studenta, którego chcesz skłonić do zdobycia pierwszych szlifów w contact center. Może okaże się, że lepiej wybrać narzędzia lokalne albo branżowe, być może warto ograniczyć godziny emisji twoich komunikatów, a co zrobisz, jeśli wszyscy kandydaci zbierają się raz w roku na konkretnej konferencji? Zaczy- nasz planowanie? Sprawdź, kiedy i jak osoby z twojej grupy docelowej dojeżdżają do pracy lub na uczelnię, co robią po zajęciach, w jaki sposób spędzają weekendy. A później zarzuć wędkę tam, gdzie na pewno je spotkasz. Tak, niestety, to zajmuje sporo czasu Mam złą wiadomość. Poznanie grupy docelowej, a później wybranie narzędzi, zajmie ci trochę czasu. Nie ma np. innego sposobu, żeby naprawdę idealnie wybrać nośniki outdooro- we, niż przejrzeć je, każdy z osobna. Warto to jednak zrobić, bo może się okazać, że jeden billboard w kluczowym miejscu będzie miał lepszy skutek niż 10 w innych częściach mia- sta. Przykład? Proszę bardzo. Firma z tzw. Wielkiej Czwórki promowała niedawno jeden ze swoich projektów na SGH. A raczej: chciała promować, bo zdecydowała się na nośniki w szeroko rozumianych okolicach uczelni; niektóre na tyle daleko od niej, że studenci mogli się z nimi zetknąć tylko przypadkiem. Czy nie lepiej by było (za ułamek kosztów!) wykupić np. reklamę na wiacie przystankowej tuż pod bu- dynkiem głównym? Zawężaj! Warto! Jeśli słyszysz, że niektórych kampanii targetować się nie da, nie wierz. To mit, choć oczywiście pewne narzędzia są trudniejsze niż inne. Oczekuj od dostawców precyzyjnych statystyk i nie zatrzymuj się np. na „ogólnej liczbie odwiedza- jących” portal. Co ci to mówi, jeśli szukasz np. specjalistów ds. obsługi klienta w Małopolsce? Nawet miliony użytkow- ników nie zawsze dają gwarancję, że znajdziesz wśród nich swoich kandydatów (w skrajnym przypadku nie będzie ich tam wcale), a to z kolei oznacza bezsensownie wydane pie- niądze, trudności w pokazywaniu efektów i przekonywaniu decydentów, że warto inwestować w działania z obszaru EB. Medium z nakładem 10 000 egzemplarzy, ale docierające precyzyjnie do twojej grupy, najprawdopodobniej przełoży się na więcej aplikacji niż takie, którego 100 000 sztuk trafia do „wszystkich”. Co wybierasz? Precyzuj więc swoją grupę według wieku, płci, lokalizacji. Żongluj słowami kluczowymi. Wykorzystuj zainteresowa- nia użytkowników. Wszystko po to, żeby prowadzić lepsze kampanie niż twoi konkurenci. Nie zawsze równie widoczne i spektakularne, ale za to docierające dokładnie tam, gdzie powinny. Adrian Juchimiuk – Employer Branding Director & Partner, MJCC. Z employer brandingiem związany od 10 lat. Karierę rozpoczynał w PricewaterhouseCoopers, gdzie m.in. koordynował konkurs „Grasz o staż”. Współzałożyciel MJCC – pierwszej polskiej agencji specjalizującej się w employer brandingu. Konsultant ds. budowania wizerunku pracodawcy, a także doświadczony project manager kampanii wizerunkowych i rekrutacyjnych w takich branżach, jak BPO/SSC, finanse czy FMCG. Co jest ważne dla twoich kandydatów? Jakie mają cele, potrzeby, co lubią, a czego nie? W jakim środowisku się obracają, z czego się śmieją, jakie oglądają filmy?
  • 16. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 16 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Jest Pan zwolennikiem TQM (Total Quality Management), czyli filozofii zarządzania jakością. Jak wcielał ją Pan w ży- cie w swojej firmie? Wejście na tę ścieżkę odbywa się w trzech etapach: budo- wanie zaangażowania, dostarczanie wiedzy i umiejętności oraz ich doskonalenie. Przy czym wdrażanie TQM nigdy się nie kończy. To nie ISO, po którego wprowadzeniu przycho- dzi audytor, sprawdza, czy warunki są spełnione, i wręcza certyfikat. TQM to filozofia ciągłego podnoszenia jakości. Wprowadzanie tego stylu zarządzania zawsze zaczynam w sposób, do którego przekonał mnie mój pierwszy nauczy- ciel TQM Jim Murray, czyli od warsztatu „usuwanie barier”. Grupę kilkunastu osób proszę o wskazanie tego, co najbar- dziej przeszkadza im w pracy. Bardzo ważne jest, aby osoby udzielające odpowiedzi miały zapewnioną anonimowość, żeby nie bały się być szczere. Odpowiedzi zapisuje się dru- kowanymi literami, żeby nie dało się zidentyfikować autora po charakterze pisma. Bariery to obszary do doskonalenia, gdyż usunięcie każdej z nich poprawia jakość i wydajność pracy. Ten warsztat, o ile jest właściwie poprowadzony, buduje też zaangażowanie. Prowadziłem ten warsztat kilkanaście razy – w małych i du- żych firmach, w korporacjach, nawet w kancelarii praw- nej – i zawsze wychodził bardzo podobny zestaw barier. Pierwsza grupa jest związana z niewłaściwą komunikacją: nie wiemy, co się dzieje w firmie, dlaczego są wydawa- ne niektóre zarządzenia, a inne są odwoływane, brakuje przepływu informacji między zarządem a pracownikami. Druga grupa to bariery godnościowe, kiedy ludzie czują się niedowartościowani, mówią: „źle nas traktują”, „mają nas za roboli”. Kolejne przeszkody to te organizacyjne, w tym złe zarządzanie czasem, np. kiedy zadania są zbyt póź- no przydzielane. Rzadko pojawia się coś, co wymagałoby większych nakładów finansowych, np. brak klimatyzacji czy za wolne komputery, a nawet jeśli się to zdarzy, to na niższych pozycjach w rankingu. Najwyżej są przeważnie bariery komunikacyjne i godnościowe, do których usunięcia potrzebne jest odbudowanie relacji między przełożonymi i podwładnymi, zmiana sposobu myślenia o tym, jak funk- cjonuje zespół, co ludzi motywuje. Taki warsztat pokazuje osobom ze szczebla kierowniczego, że należałoby coś po- prawić w obszarze międzyludzkim. Wtedy ta praca będzie przyjemniejsza, lżejsza i bardziej wydajna. O zaufaniu do pracowników, przekazywaniu im procedur i wartości oraz o kłopotliwej sukcesji opowiada Andrzej Blikle, który przez blisko 20 lat kierował rodzinną siecią cukierni. Zarządzanie » ►► Total Quality Management (kompleksowe zarządzanie jakością) to metoda i filozofia zarządzania polegająca na nieustannym doskonaleniu całej firmy, w tym jej produktów, narzędzi, procedur i nade wszystko społecznego środowiska pracy. To też metoda oparta na zaufaniu firmy do pracownika i pracownika do firmy. Rozwinięta w dwudziestoleciu 1950–1970 w Japonii trafiła później do USA i następnie do pozostałych rozwiniętych gospodarek świata. Dziś nie ma branży, w której nie odniosłaby sukcesów, nadal jednak nie jest zbyt powszechna, gdyż jej wdrożenie wymaga przemiany społecznej w firmie. W wielu sprawach trzeba całkowicie zmienić sposób myślenia, a to nigdy nie jest łatwe. przez nauczanie
  • 17. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 17 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Uważa Pan, że pracowników trzeba darzyć zaufaniem. Zawiódł się Pan kiedyś? Oczywiście, że się zawiodłem i pewnie też nie raz zawiodłem czyjeś zaufanie. Nawet jeżeli chcemy być lojalni, to mogą zdarzyć się różne sytuacje. Jednak ważne jest to, żeby potem o nich porozmawiać i je wyjaśnić. Zdarzało się też, że osoby na wyższym szczeblu na tyle mnie rozczarowały, że musie- liśmy się rozstać. Szanowałem ich pogląd na życie, ale był inny od mojego, wobec tego nie mogliśmy razem pracować. Po takich doświadczeniach był Pan ostrożniejszy? Wychodziłem z założenia, że każdy zasługuje na kredyt zaufania, dopóki go nie zawiedzie. To zawsze było zasadą w naszej firmie. Uważam, że lepiej jest ufać i oczekiwać zaufania, niż z góry nie ufać. Jeśli pracownikom się nie wierzy, to oni nie wierzą nam. Jak dużą swobodę powinni mieć pracownicy? Zawsze byłem zwolennikiem zarządzania partycypacyjnego, czyli takiego, w którym pracownik ma maksymalną swobo- dę podejmowania decyzji w obszarze swoich kompetencji. Dotyczyło to także wydatków. Np. pracownicy dokonujący rutynowych zakupów surowców i towarów nie musieli za każdym razem pytać o pozwolenie. Inne zasady dotyczyły nakładów inwestycyjnych. Takie decyzje podejmowaliśmy wspólnie albo chociaż o nich rozmawialiśmy, a decydujący głos miała osoba odpowiedzialna za dany obszar. Z jednej strony mieliśmy dużą liczbę procedur produkcyjnych oraz organizacyjnych, ale z drugiej – wszystkie te standardy doskonaliliśmy i zachęcaliśmy pracowników do tego, żeby zgłaszali innowacyjne pomysły. Możliwie duża swoboda… Jak jeszcze motywować człon- ków zespołu? Motywować należy poprzez stwarzanie dobrych warunków pracy, a one oznaczają nie tylko odpowiednie wynagrodze- nie, ale także całą strukturę organizacyjno-obyczajową. Jeżeli będziemy doskonalić wszystkie elementy firmy, zdobę- dziemy przewagę konkurencyjną i zarobimy więcej pieniędzy, ale przede wszystkim będzie nam się łatwiej i lżej pracowało. Kiedyś jeden z moich pracowników odszedł, bo akurat nie mogłem mu zaproponować wyższego stanowiska. Stwier- dził, że się w tej firmie nie rozwinie, i podjął zatrudnienie w dużym hotelu. Otrzymywał tam wyższe wynagrodzenie, ale po trzech miesiącach stwierdził, że tam nie wytrzyma, i wrócił. Pracował z nami jeszcze przez wiele lat i został kierownikiem produkcji. Jak próbowali Państwo dopasować pracowników do cha- rakteru firmy i przekazać im odpowiednie wartości? To właściwie można sprawdzić tylko w praktyce, bo trudno odpytywać kogoś z wartości. Istniało coś w rodzaju konsty- tucji firmowej, która zawierała trzy dokumenty: podstawowe zasady zarządzania w naszej firmie, strukturę kierowniczą i strukturę procesową. Określiliśmy w nich fundamenty etyczne, takie jak rzetelność wobec klienta, bycie przyja- znym dla pracownika i dla klienta, a także dla środowiska. Prowadziłem też szkolenia dla pracowników, również dla tych nowych. Postanowiłem wykorzystać moją umiejęt- ność uczenia, którą wyniosłem z pracy na uczelniach, do prowadzenia firmy. Nazwałem to „zarządzaniem przez na- uczanie”. Nasze podejście przejawiało się także w języku, jakiego używaliśmy. Eliminowałem niektóre słowa na rzecz innych, np. „podwładny” zamieniliśmy na „podopieczny”, ponieważ podwładny to osoba, nad którą mamy władzę, której wydajemy polecenia, a podopieczny to ktoś, kogo rozwojem mamy się zajmować. To był ważny element budowania zespołu. Aktywnie działa Pan w 30 organizacjach, m.in. prezesując stowarzyszeniu Inicja- tywa Firm Rodzinnych. Czy pracownicy też chętnie angażują się w działania spo- łeczne? Za moich czasów bywaliśmy sponsorem wydarzeń z obszaru sztuki, kultury lub spor- tu – wtedy pracownicy występowali jako nasi przedstawiciele w ramach czasu pracy – ale miało to miejsce stosunkowo rzadko. Natomiast pamiętam wiele spontanicznych działań pracowników, np. kiedy powódź zalała Wrocław, przyszli do mnie z czapką, powiedzieli, że zbierają na pomoc dla powodzian, i spytali, czy coś dorzucę. Oczywiście zrobiłem to, a jednocześnie zadeklarowałem, że firma dołoży drugie tyle, ile zbiorą między sobą. Mieli poczucie, że będzie z tego odpowiedni pożytek. Czy dla Pana, absolwenta matematyki, który miał am- bicje zostać na uczelni, perspektywa zaangażowania się w rodzinny biznes była atrakcyjna? Decyzję o przyszłym zawodzie podejmowałem, kiedy sy- tuacja przedsiębiorców prywatnych w Polsce była bardzo niepewna. Był rok 1955 i mój ojciec przekonywał mnie, że muszę mieć jakiś zawód niezależny od firmy, bo firmę mogą nam w każdej chwili zamknąć lub upaństwowić. Sam kilka razy był aresztowany za tzw. przestępstwa gospodarcze, np. kiedy kupił w sklepie 20 jajek i użył ich do produkcji. Skończyłem matematykę i zaangażowałem się w nią, ale ojcu bardzo zależało na tym, żebym mógł utrzymać firmę po jego śmierci. W związku z tym namówił mnie, żebym zrobił dwa stopnie zawodowe, bez których nie można było prowadzić zakładu. Po obronieniu habilitacji uzyskałem ty- tuł czeladnika, a kiedy zostałem profesorem nadzwyczaj- nym – mistrza cukierniczego. Zająłem się firmą w 1990 r., » Motywować należy poprzez stwarzanie dobrych warunków pracy, a one oznaczają nie tylko odpowiednie wynagrodzenie, ale także całą strukturę organizacyjno-obyczajową. »
  • 18. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 18 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… ponieważ zdawałem sobie sprawę z tego, że trzeba ją zmie- nić, unowocześnić, żeby mogła wyjść z okresu PRL-u. Czuł Pan na sobie dużą odpowiedzialność? Tak, bo firmę budowały trzy pokolenia. Pomyślałem, że poświęcę cztery dni tygodniowo na firmę, a trzy na naukę, ale okazało się to niemożliwe. Na firmę trzeba było przezna- czyć siedem dni w tygodniu. I tak przez 20 lat. Na początku tylko ja i moja kuzynka byliśmy szefami i zatrudnialiśmy ok. 40 pracowników liniowych. Wspólnie budowaliśmy kadrę kierowniczą. Zatrudnialiśmy ludzi po jakichkolwiek studiach, uznając, że potrafią i chcą się uczyć. Razem dorastaliśmy do nowych zadań. » Ważne jest, żeby pokazywać dzieciom, że firma to nie tylko źródło zysków, utrapień i problemów, ale też takie miejsce, w którym realizuje się swoje marzenia i ambicje. Andrzej Blikle – urodził się we wrześniu 1939 r. w… cukierni (do szpitala nie można było dotrzeć ze względu na bombardowanie Warszawy). Początkowo uczył się na tzw. kompletach. Ze względu na „prywatną inicjatywę” rodziny miał problem, żeby dostać się do szkoły, jednak udało się to dzięki staraniom ojca. Nauczyciel w liceum zafascynował go matematyką, której naukę kontynuował na studiach na Uniwersytecie Warszawskim. Przez lata pracował naukowo w Instytucie Podstaw Informatyki PAN. W 1971 r. uzyskał stopień doktora habilitowanego, a pięć lat później – profesora nadzwyczajnego. Równolegle zdobył tytuł czeladnika i mistrza w rzemiośle cukierniczym. Wykładał na Uniwersytecie Warszawskim, a także na kilku zagranicznych uczelniach, m.in. w Danii, Szwecji, Kanadzie i USA. Od 1990 r. jest profesorem zwyczajnym. Zbiegło się to z rozwijaniem rodzinnej firmy cukierniczej A.Blikle, w której do 2010 r. (z krótką przerwą) piastował stanowisko prezesa zarządu. W tym czasie firma rozwinęła się z jednej cukierni przy ul. Nowy Świat 35 w Warszawie (siedziba historyczna), zatrudniającej 42 pracowników, do sieci 10 cukiernio-kawiarni, trzech kawiarnio-restauracji i dwóch sklepów delikatesowych w Warszawie oraz ośmiu cukiernio-kawiarni w sieci franczyzy poza Warszawą. Firma dziś w sumie zatrudnia ponad 200 pracowników. Andrzej Blikle jest zwolennikiem kompleksowego zarządzania jakością (ang. Total Quality Management, TQM). Prowadzi konwersatorium o tej tematyce. Najważniejsze wnioski zawarł w książce „Doktryna jakości – rzecz o skutecznym zarządzaniu”, która jest dostępna na jego witrynie: www.moznainaczej.com.pl. Chętnie angażuje się w działania społeczne. Jest członkiem 30 różnych organizacji. Czy zarządzania można się nauczyć, czy trzeba mieć do niego predyspozycje? Do każdego zawodu trzeba mieć predyspozycje i każdego zawodu trzeba się nauczyć. To dotyczy lekarza, pilota, mu- zyka, a także menedżera. Taka profesja wymaga pozyskania dość szerokiej, wielowątkowej wiedzy. Są ludzie, którzy się do tego kompletnie nie nadają. Sukcesorzy właściciela nie- koniecznie muszą mieć umiejętności albo ochotę do tego, żeby zajmować się biznesem. Jeszcze w XIX w. rodzice de- cydowali o przyszłości dziecka. Mój dziadek chciał studiować na Akademii Sztuk Pięknych (zresztą chwilę studiował), ale jego ojciec powiedział: „Twój starszy brat wybrał stomato- logię i będzie dentystą, więc ty musisz zajmować się firmą”. W wielu firmach rodzinnych sukcesorzy nie chcą przejąć steru. To oznacza, że te firmy muszą obrać inną formułę sukcesji, sprzedaż zewnętrznemu inwestorowi, ale zawsze jest to okupione bólem serca, bo to ojcowizna. Wiele firm z braku innego planu zamyka się lub upada pod rządami zewnętrznego menedżera, który nie czuje kultury firmy, wdaje się w wojny z rodziną i niszczy budowany przez lata wizerunek firmy. Badania sprzed dwóch lat przeprowadzone w Unii Europejskiej pokazały, że tylko 30% firm rodzinnych ma gotowy plan sukcesji. Od dawna przygotowywał Pan syna i synową do przejęcia sterów. Synowa pracowała na różnych stanowiskach, żeby mieć całościowe spojrzenie na firmę. Warto jak najszybciej wciągać dzieci w funkcjonowanie firmy? Tak, o ile same chcą. Znam przypadki osób z młodszego pokolenia, które nie chciały zajmować się firmą rodzinną. Skończyły studia, ale kilka lat później zmieniły zdanie. Gdyby były zmuszane do włączenia się w biznes od początku, mogłyby się zniechęcić i zupełnie z niego zrezygnować. Ważne jest, żeby pokazywać dzieciom, że firma to nie tylko źródło zysków, utrapień i problemów, ale też takie miejsce, w którym realizuje się swoje marzenia i ambicje. Niestety często w domu prowadzi się rozmowy tylko o tym, co się nie udaje. Wtedy córka czy syn myśli: „Ja nie chcę takiego życia”. Mój syn zarządzał firmą przez dwa lata, ale doszedł do wniosku, że lepiej czuje się na poziomie nadzorczym niż operacyjnym, więc od grudnia 2012 r. firma jest prowadzo- na przez zewnętrznych menedżerów, a syn razem ze mną zasiada w radzie nadzorczej. Rozmawiała Anna Tomczyk
  • 19. EMPLOYER BRANDING ROZKWITA W TRÓJMIEŚCIE www.wizerunek-pracodawcy.pl
  • 20. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 20 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Kto zauważył potrzebę zorganizowania targów pracy zaadresowanych do środowiska LGBT? Pomysłodawca wydarzenia Stuart Cameron jest gejem, co jest dosyć oczywiste dla otoczenia. Kiedy kilka lat temu szukał pracy, czuł, że jego orientacja seksualna jest zauwa- żana i podlega ocenie. Nie była to dla niego komfortowa sytuacja. Stwierdził, że chciałby mieć możliwość poroz- mawiania z firmami, które są przyjazne takim osobom jak on. Zorganizował targi pracy dla LGBT. Pierwsza edycja odbyła się w Monachium pod nazwą MILK. Pojawiło się na niej 12 pracodawców i 60–70 uczestników. Oczywiście Stuart nie był zadowolony z efektów i przeniósł imprezę do Berlina, który jest bardzo otwartym miastem. Tu targi nabrały rozpędu. » 28 czerwca w Berlinie odbyła się już piąta edycja Sticks & Stones – targów pracy dla gejów, lesbijek, biseksualistów i transseksualistów. Wśród wystawców znalazły się znane, prestiżowe korporacje, m.in. EY, BCG i IBM. O tym nietypowym wydarzeniu, jeszcze w gorącej fazie przygotowań, udało nam się porozmawiać z Jasmin Meiling, jedną z organizatorek. Dobra firma dla geja
  • 21. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 21 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… » To, jaką ktoś ma orientację seksualną, nie ma wpływu na to, jakim jest pracownikiem. Uważasz, że trzeba ten fakt podkreślać? Aby ktoś dobrze się czuł w miejscu zatrudnienia, powinien być sobą. Miła atmosfera sprzyja temu, żeby zadania były wykonywane na wysokim poziomie. Ponadto w pracy czę- sto zawieramy nowe znajomości. Wyobraź sobie, że jest impreza firmowa, na którą wszyscy przychodzą z osobami towarzyszącymi, a gej zastanawia się, czy może pojawić się ze swoim partnerem, jak to zostanie odebrane. Lepiej, żeby nie miał takiego dylematu i czuł się akceptowany przez otoczenie. Jak zmieniły się targi w ciągu pięciu lat? Na początku brali w nich udział głównie geje i lesbijki. Te- raz przychodzą także osoby, które po prostu są otwarte i oczekują, że praca to będzie coś więcej niż codzienna rutyna i zarabianie pieniędzy. Chcą się w niej dobrze bawić. Na Sticks & Stones pojawiają się pozytywnie nastawieni ludzie i chcemy, żeby znaleźli pracę, w której będą czuli się szczęśliwi. W ubiegłym roku targi odwiedziło niemal 2500 osób. Teraz spodziewamy się aż 3500 – wskazuje na to liczba zgłoszeń. Natomiast, jeśli chodzi o pracodawców, to rok temu było ich 52, a w czerwcu zaprezentuje się ok. 70. Będziemy też gościć kilka start-upów. W ramach Uni- corn Pitch będziemy wybierać 10 obiecujących firm, które dostaną szansę zaprezentowania się przed inwestorami i Aniołami Biznesu. Ponadto w tym roku po raz pierwszy na Sticks & Stones zbierze się Unicorn in Tech – grupa ludzi zainteresowanych pracą w obszarze technologii. Podczas 90-minutowej sesji będą mieli okazję do networkingu. Swoją obecność zapo- wiedzieli m.in. przedstawiciele Google. Będziemy gościć tę inicjatywę, ale ona rozwija się niezależnie od nas. Jak udało Wam się zdobyć taką popularność? Czy pro- mujecie targi w niestandardowy sposób? Paradujemy i tańczymy w maskach jednorożców podczas innych targów pracy, np. ostatnio na Connecticum. Mamy też profile na Facebooku i Twitterze. W pierwszym portalu wrzucamy posty 3–4 razy w tygodniu, drugiego nie wy- korzystujemy tak często. Wysyłamy też plakaty i ulotki na uniwersytety w całych Niemczech, a od tego roku – także na uczelnie w innych europejskich krajach. Czy trudno było zachęcić do udziału w targach znane firmy, np. konsultingowe? Kiedyś korporacje faktycznie miały dość dobrze zdefinio- waną kulturę organizacyjną i obowiązywały w nich jasne reguły. Ale to się zmienia. Pracodawcy są coraz bardziej otwarci na różnorodność, a nawet szukają ludzi, którzy są inni i myślą niestandardowo. Pamiętam, jak rok temu pe- wien mocno wytatuowany mężczyzna podszedł do stoiska firmy konsultingowej i… dostał pracę. Nie został oceniony po wyglądzie. Nie obawiacie się, że niektóre firmy traktują różnorod- ność jako modny temat i tak naprawdę nie dbają o nią w swoich organizacjach? Firmy, które chcą przyjechać na Sticks & Stones, muszą nas przekonać, że faktycznie promują różnorodność. Mogą to zrobić na kilka sposobów, np. wysyłając oświadczenie prezesa firmy – jeżeli CEO znajdzie na to czas, to znak, że temat jest dla niego ważny – lub wypowiedź geja, lesbijki, osoby biseksualnej lub transseksualnej zatrudnionej w danej organizacji o tym, czy są zintegrowani z innymi członkami zespołu. Czym jeszcze Sticks & Stones różnią się od typowych targów pracy? Zazwyczaj targi pracy są nudne, a ludzie czują się pod- czas nich onieśmieleni. Obowiązują pewne reguły ubioru i zachowania, które trudno zmienić. U nas panuje większa swoboda. Ludzie czują się wolni, są bardziej sobą. Do- brze widać to na przykładzie geeków, którzy mają swój W targach na początku brali udział głównie geje i lesbijki. Teraz przychodzą także osoby, które po prostu są otwarte i oczekują, że praca to będzie coś więcej niż codzienna rutyna. » Film promujący targi pracy STICKS & STONES w Berlinie
  • 22. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 22 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… określony styl. U nas każdy może być tym, kim chce, i czuć się komfortowo. Nie trzeba się ubierać w garnitur lub sukienkę. Na targi przyjeżdżają bardzo otwarci ludzie, a pracodawcy szukają kandydatów z ciekawą osobowością. Dla zatrudniających nie jest ważna konsekwentna ścieżka kariery, liczy się osobowość, dlatego ci, którzy mają w CV tzw. „zig-zag”, czyli np. pracowali na jakimś stanowisku, potem wyjechali w podróż, wrócili i szukają pracy w innym charakterze – mogą znaleźć ją na naszych targach. Wychodzimy też naprzeciw kandydatom i na naszej stro- nie internetowej zamieszczamy wyszukiwarkę ofert, dzięki której mogą oni przejrzeć aktualne ogłoszenia wszystkich wystawców. Czy pracodawcy prezentują się w inny sposób? Przygo- towują specjalne materiały rekrutacyjne lub gadżety? Nie, zazwyczaj prezentują się w podobny sposób jak na typowych targach. Są ubrani elegancko, ale taki jest ich wybór, oni też nikogo nie udają. Różnicę widać w stylu roz- mów. Wszyscy mówią sobie po imieniu, co skraca dystans i ułatwia dialog. Czy warsztaty i prelekcje, które towarzyszą targom, są tematycznie związane z różnorodnością? Część warsztatów jest typowa dla targów pracy – można skorzystać np. z coachingu kariery lub poprosić ekspertów o sprawdzenie CV. Ale mamy też w programie spotkania z ciekawymi ludźmi i myślę, że dzięki bogatej ofercie dużo osób zostaje z nami na dłużej. W tym roku przyjedzie np. Chris Dancy, znany jako „najbardziej podłączony człowiek na świecie” – różne urządzenia monitorują wiele jego ak- tywności. Natomiast nie organizujemy wykładów dotyczą- cych różnorodności. Dzień przed targami odbywa się za to w Berlinie konferencja 24/7UNICORN poświęcona tej tematyce. Jest na niej obecnych wielu HR-owców, specja- listów ds. różnorodności, osób ze szczebla kierowniczego wiodących firm, a także naukowców i przedstawicieli LGBT. W tym roku jednym z najbardziej oczekiwanych mówców jest transseksualistka Persia West, która poślubiła kobietę i głośno mówi o tym, jak trudno jest być innym, nieakcep- towanym. Podczas konferencji odbędzie się premiera jej książki „Just Be Kind”. Możesz podać przykład dobrych praktyk waszych wy- stawców? IBM ma np. specjalną jednostkę, która zajmuje się różno- rodnością, ale nie skupia się tylko na LGBT. Wspiera także kobiety menedżerki w budowaniu ścieżki kariery oraz osoby niepełnosprawne. Ta firma regularnie prezentuje się na na- szych targach (łącznie z aktywnym udziałem w after party) oraz współpracuje z nami przy organizacji konkursu Panda, który ma pomóc kobietom zająć wysokie stanowiska. Nie wiem, czy wiesz, ale w Niemczech 96% dyrektorów firm to mężczyźni, więc ciągle jest dużo do zrobienia! Rozmawiała Anna Tomczyk Jasmin Meiling – rocznik 1989; kilka lat spędziła w USA, przebywając na wymianie studenckiej i pracując jako opiekunka. Po powrocie do Niemiec kształciła się w kierunku zarządzania w turystyce. Jest miłośniczką podróży z plecakiem. Na staż wybrała STICKS & STONES, ponieważ chce sprawiać, że świat będzie lepszy. Uwielbia innowacyjne projekty, które motywują ludzi. Targi pracy dla LGBT lub skupione na szerzej pojętej różnorodności odbywają się też m.in. w Londynie (Diversity Careers Show), Nowym Jorku (Lavender Law) i San Francisco (LGBT Career Fair). »
  • 23. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 23 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Czy trudno zrekrutować i zatrzymać pracowników w tak specyficznej branży, jaką jest call center? W dzisiejszych czasach generalnie trudno pozyskać pracownika, co, biorąc pod uwagę skalę bezrobocia, jest dla mnie dziwnym zjawiskiem. Niestety, dużo osób, a zwłaszcza studentów i absolwentów, ma nierealne oczekiwania wobec pracy. Większość z nich uważa, że skoro skończyli lub kończą uczelnię, to należy im się laptop, służbowy telefon i pensja min. 2500 zł na rękę. Nie rozumieją, że dziś dyplom daje niewiele, bo pracodawcy zwracają dużo większą uwagę na doświadczenie, osobowość, podejście do życia i indywidualne predyspozycje przydatne na stanowisku. W branży call center w Polsce zmagamy się dodatkowo z niezbyt dobrą opinią. Po- wszechnie sądzi się, że tego typu zajęcie to ciągły nacisk na wynik, wysłuchiwanie krzyków przełożonego czy wyzwisk ze strony klienta. Owszem, to ciężka praca, ale wszystko zależy od tego, jak do niej podchodzimy i jakie warunki oferuje nam firma. My nie mamy problemu z rotacją i zatrudnieniem. Być może jest to związane z prezentacją firmy w klimacie dawnego plemienia? Skąd wzięła się ta koncepcja? Plemię od zawsze było grupą społeczną bardzo ściśle ze sobą związaną – ludzie w nim wspólnie polowali, jedli, odpoczywali, żyli. Byli ze sobą bardzo blisko, dzięki czemu łatwiej było im O specyfice rekrutacji do call center i o tym, dlaczego zdecydowali się na przedstawianie firmy jako dawnego plemienia, opowiada Karol Froń, jeden z założycieli Contact Center One. Rodemze średniowiecza »
  • 24. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 24 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… » przetrwać, obronić się przed wrogiem czy podbijać inne plemiona. Nawiązując do dawnych czasów, pokazujemy, że w naszej firmie wszyscy stoją za sobą murem, pomagają sobie i poświęcają się dla siebie wzajemnie. Czy taką koncepcję mieli Państwo od samego początku, czy jest to tylko obecna kampania? Idea plemienia jest związana z nami od początku. Jednak, kiedy zaczynaliśmy blisko rok temu, prawie nikt nie rozumiał, czym ona jest, co wniesie do firmy. Wielu ludzi patrzyło na CCONE podejrzliwie, nie wiedzieli, czego mogą się spo- dziewać. Dziś mamy już zgraną drużynę, która doskonale podchwyciła temat plemienia i odnalazła się w nim. Wielu z nas obecnie nie wyobraża już sobie pracy w innej firmie. Jak ta idea przekłada się na różne działania wizerunkowe? Praktycznie każdy nasz komunikat kierowany do poten- cjalnego kandydata lub kontrahenta jest bezpośredni i nie- standardowy. Strona internetowa firmy przedstawia ludzi w czasie codziennej pracy, podczas imprez firmowych, ale i po godzinach. Pokazuje, co jest dla nas ważne. Z kolei na targach pracy zawsze najbardziej się wyróżniamy, ponieważ przebieramy się za rycerzy, wychodzimy do ludzi, aktywnie ich pozyskujemy, emanujemy pozytywną energią. Nie je- steśmy sztywni, sztampowi i nie siedzimy pod krawatami, czekając na kandydatów. Nasze ogłoszenia są pisane w specyficzny sposób. Mówimy, że tworzymy plemię i szukamy osób podobnych do nas. Staramy się nie owijać w bawełnę i unikać frazesów. Ofe- rujemy świetną pracę, ale też podkreślamy, że wymagamy oddania, zaangażowania i chęci do stawania się lepszym każdego dnia. Wielu szokuje, że nie koloryzujemy, tylko mówimy wprost, jak jest. A przecież lepiej na początku po- wiedzieć prawdę i zatrudnić tylko tych, którzy faktycznie chcą pracować, niż ukrywać pewne fakty i dziwić się, że ludzie po kilku albo kilkunastu dniach chcą się zwalniać, bo spodziewali się czegoś innego. Jak ta idea jest postrzegana przez kandydatów i pra- cowników? Wielu z nich faktycznie na początku nie bardzo potrafi sobie wyobrazić, na czym polega plemię. Jednak, kiedy poczują Lepiej na początku powiedzieć prawdę i zatrudnić tylko tych, którzy faktycznie chcą pracować, niż ukrywać pewne fakty i dziwić się, że ludzie po kilku albo kilkunastu dniach chcą się zwalniać, bo spodziewali się czegoś innego. » klimat, jaki panuje w organizacji, wkręcają się w niego i dzielą się swoimi przeżyciami ze znajomymi. Dzięki temu zgłasza się do nas wielu kandydatów z polecenia. Niewiele osób, które do nas trafiają, nic nie wie o firmie. A wysoka świado- mość zwiększa szansę na to, że ktoś zostanie z nami na lata. Jaką rolę odgrywa w tym wszystkim plemienny symbol – rycerz? Najpierw powstała idea plemienia, a następnie motto, któ- rym kierujemy się w firmie, czyli: „Jeden za wszystkich, wszyscy za jednego”. Później szukaliśmy postaci odzwier- ciedlającej wartości, którym się kierujemy (są to: walka do samego końca, maksymalne zaangażowanie w to, co się robi, pełne oddanie plemieniu, ambicja i dążenie do celu, odwaga w promowaniu siebie i firmy, honor i szacunek dla innych). Okazało się, że wyznawano je już w średniowieczu pod postacią kodeksu rycerskiego, i tak postanowiliśmy zostać rycerzami. Czy Państwa przekaz działa głównie na bardzo młodych ludzi, czy także na osoby z doświadczeniem? Dla każdej z tych grup ważniejsze jest coś innego. Dla mło- dych ludzi, którzy szukają pierwszej pracy, istotne są zabawa, wsparcie, pomoc, możliwość przeżycia przygody i połączenia średnio stresującej pracy ze szkołą. Studentów przyciąga możliwość zarobienia stosunkowo dobrych pieniędzy, a także
  • 25. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 25 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… » szybkiego awansu w naszych strukturach i szansa rozwoju, zdobycia nowych umiejętności. Osoby z doświadczeniem, które wiedzą już, jak wygląda praca w call center, są zwykle zszokowane tym, jak bardzo różnimy się od innych firm w branży. My nie zostawiamy pracowników samym sobie, stawiamy ich na pierwszym miejscu, a przełożony dba o ich rozwój, motywację i pomaga im wyznaczyć cele. Zagrzewanie się do boju – czy taka motywacja jest po- trzebna w pracy w call center? Nie wiem, jak można działać bez takiej motywacji! Call center to w ogromnej większości ludzie młodzi, w wieku od 18 do 26 lat. Dla nich praca to nie tylko obowiązek, chcą jednocześnie czerpać radość i satysfakcję z tego, co robią. My im to dajemy. Mamy swoje rytuały, które odróżniają nas od innych firm, np. właśnie te okrzyki przed rozpoczę- ciem pracy, oklaskiwanie osób, które realizują cele dzienne, cieszenie się z sukcesów, celebrowanie wspólnych świąt. Dzięki temu praca, która na co dzień jest bardzo ciężka, staje się przyjemniejsza i łatwiej jest radzić sobie chociażby ze stresującymi klientami. Czy organizują Państwo tematyczne imprezy dla pra- cowników? Oczywiście. W ubiegłym roku, podczas firmowej Wigilii, każdy miał za zadanie przebrać się w strój z epoki średnio- wiecza lub starożytności. I wszyscy to zrobili, więc na chwilę przenieśliśmy się do średniowiecznego zamku i poczuliśmy się jak ludzie w dawnych czasach. Było kilku rycerzy, ale też wódz indiański, król, dziewka, księżniczka, królowa, woj i inni. Świetnie się przy tym bawiliśmy. Takie wydarzenia są okazją do integracji między oddziałami naszej firmy, a jednocześnie dajemy poprzez nie sygnał: nie chcemy być tacy jak inne organizacje, w których pan prezes wnosi lampkę szampana, składa życzenia i rozpoczyna „szampańską” zabawę, pod- czas której wszyscy są spięci, zażenowani, a w garniturach » i garsonkach czują się nieswojo. U nas jest zupełnie inaczej, co nie wszystkim musi się spodobać. Na szczęście jest wiele firm na rynku.  Czy taka prezentacja firmy to sposób na zwrócenie uwagi, czy faktycznie odzwierciedla wartości organizacji? To nie jest chwilowa moda, która zniknie z kolejnym sezo- nem. To kultura organizacji, odzwierciedlająca wartości za- łożycieli, czyli moje, Karoliny Froń i Patryka Kawali. Chcemy być oryginalni, a jednocześnie autentyczni. Udawanie na dłuższą metę byłoby męczące. Firmowe pryncypia wypły- wają z naszych doświadczeń życiowych, przekonań, marzeń i celów. Zdajemy sobie sprawę, że w dzisiejszym świecie trudno jest zbudować dochodowy biznes i jednocześnie dbać o ludzi i wspierać ich w każdym momencie. Wierzymy jednak, że to ma sens. Nigdy nie mieli Państwo obaw, że ktoś potraktuje firmę jako mało poważną? Nie przejmujemy się tym. Jeśli ktoś tak o nas myśli, to ma do tego prawo, po prostu nie jest nam po drodze. My wiemy, że nasi ludzie cieszą się tym, co budują razem z nami, a to daje rewelacyjne efekty. Już na starcie ustanowiliśmy ramy naszego biznesu i daliśmy wyraźny sygnał: jeśli podoba ci się to, co robimy, zapraszamy do nas. Jeśli nie, trudno, my jedziemy dalej. Rozmawiała Anna Tomczyk Karol Froń – ma 27 lat, od 2007 r. jest związany z branżą call center. Zaczynał „na słuchawce”, następnie awansował na menedżera zespołu, a później na kierownika projektu. Pracował w korporacji, w której nie miał wpływu na strategiczne decyzje, a jego pomysły pozostawały bez echa, dlatego razem z żoną i wspólnikiem postanowił założyć własny biznes i zbudować go po swojemu. Pasjonuje się rozwojem osobistym i psychologią. Zdajemy sobie sprawę, że w dzisiejszym świecie trudno jest zbudować docho- dowy biznes i jednocześnie dbać o ludzi i wspierać ich w każdym momencie. Wierzymy jednak, że to ma sens.
  • 26. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 2(5)/2014 # 26 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Duża liczba czynnych zawodowo Polaków opuszcza kraj w poszukiwaniu zatrudnienia. Z drugiej strony, żyjąc w realiach globalnej gospodarki, zdążyliśmy się również przyzwyczaić do obcokrajowców na naszym rynku pracy. Cudzoziemcy coraz chętniej przyjeżdżają do Polski w celach zawodowych – jest ona dla nich atrakcyjna m.in. ze względu na relatywnie stabilną sytuację gospodarczą, zwłaszcza w porównaniu z takimi krajami Europy Zachodniej, jak Włochy, Grecja, Hiszpania czy Portugalia. Szczególnym zainteresowaniem obcokrajowców cieszy się sektor nowoczesnych usług dla biznesu, co wynika z rodzaju i skali prowadzonej działalności oraz wielokulturowego środowiska pracy. AGNIESZKA ORŁOWSKA – prezes Globalnego Centrum Biznesowego Hewlett-Packard Tę tendencję można zaobserwować na przykładzie Włochów przebywających we Wrocławiu, którzy przyjeżdżają do Polski zachęceni programami telewi- zyjnymi i artykułami prasowymi opisującymi nasz kraj jako przyjazne miejsce do życia. Przykładowo Wrocław otrzymał od włoskich mediów miano „Little Italy”, ponieważ mieszka w nim i pracuje wielu przedstawicieli tego państwa, którzy często się spotykają i pielęgnują tu swoją kulturę i zwyczaje. Wielu Włochów pracuje w Globalnym Centrum Biznesowym Hewlett-Packard we Wrocławiu i w Łodzi razem z innym narodowościami, np. z Hiszpanami, Ru- munami, Niemcami, Ukraińcami, Francuzami, Hindusami, Portugalczykami, Węgrami czy Turkami. W sumie cudzoziemcy stanowią w HP GBC około 10% całego zespołu. Są to najczęściej osoby, które już przebywały w Polsce i tu szukały pracy lub były w naszym państwie na wymianie studenckiej i po jej zakończeniu postanowiły tu wrócić na dłużej. Zdarzają się jednak także osoby, w większości Włosi, które aplikują bezpośrednio ze swojego kraju. Różnorodność to potencjał HP ceni różnorodność kulturową swojego zespołu i traktuje ją jako kluczowy element kultury organizacyjnej i strategii działania. Wykorzystujemy potencjał, jaki ona daje, i wiemy, że przynosi to zarówno efekty społeczne, jak i ściśle biznesowe. W zunifikowane globalnie procesy każdy pracownik wnosi własną perspektywę, wiedzę i doświadczenie. Wszystkie te elementy uzupełniają się i są źródłem innowacji w firmie. Równocześnie integrują zespół, uczą otwar- tości, tolerancji i szacunku dla innych. To sprawia, że firma lepiej rozumie » Wiele kultur – jeden cel