1. De crisis voorbij
Het nieuwe jaar:
Incasseer het
reeds aanwezige
en verrassend hoge
onbenutte potentieel
Met onder andere:
Peter Elverding
Paul van der Meijs en Tony Stam (ABN/Florius)
Henk Pauw (Rio Tinto Alcan)
Hans Schep en Peter Nouwen (Ford)
Antoine Wintels (SNS)
Wessel Berkman en Bart de Groot (The Brown Paper Company)
w w w.brownpapercompany.nl
OPT0709_cover 1 08-12-2009 11:39:42
2. Topmensen verdienen topjobs!
“Als e
rv
ik van aren progra
a m
een g lle markten mamanage
lijke m
ereno
arkt h
mmee thuis t r dach
rde kla e zijn. Maar t Je neemt totale
verantwoordelijkheid voor:
belen, elp nt in e
dat is en zijn omz en mo
ei-
pas he e
t echt t te verdub-
e werk
! Significante rendementsverbeteringen bij
onze klanten
Het opbouwen van een innige, persoonlijke
t heb relatie met je klant en commerciële benutting
nsultan
e mentco ts’
manag n ‘slech daarvan (actieve referenties en cross-sell)
“Als ervaren ontdekt tusse boeken. Intensieve en snelle persoonlijke ontwikkeling
erschil sultaten
ik het v echte re cht tot het uit
er- van jezelf en je team
a dvise ren en o et je e Sector- en businessontwikkeling op basis van
werk m
Voor dit gaan.’ een onderscheidende BPC-propositie
n
ste wille
V
Van ons mag jje eisen:
i lf jaa
r heb
De best denkbare training en persoonlijke te ha nu een
eers ben
aam ik PC
ontwikkeling in operationeel leiderschap en en moeiz vonden; t bij B et
sales waar de beste MBA of management- “ Na e draai ge r. Het gaa n zien, m rk
ijn
ik m onderne me late Een ste
n en
trainingen niet aan kunnen tippen viere ond dus.
echte ccessen
Een stimulerende, creatieve werkomgeving u de gr
waarin je maximaal de ruimte krijgt om s benen op nog.’
d
Veel fun, persoonlijke aandacht en spectacu- beide l kan altij
ver haa
laire uitjes
Een topbeloning bij het leveren van toppres-
“Mijn M
taties BA op
mooie N
Een onderscheidend en zorgvuldig instroom- verdiep yenrode bood
kennis. ing van e
proces zodat je vol overtuiging en trots bij M mijn alg en
geleerd aar bij BPC h emene
BPC aan de slag gaat h eb ik p
analyse oe je een bed as
De mogelijkheid om je in top-netwerken te ren en rijfsvoe ècht
optima ring mo
begeven, zoals bijvoorbeeld www.nintes.nl liseren” et
Een reëel perspectief op partnership binnen
BPC, zonder wazige toelatingseisen of ander
gedoe Wij willen van jou dat jje::
e
Een gepassioneerde ondernemer bent, die
duidelijk merkbaar een bijdrage levert aan
onze groei en continuïteit
Stevig kunt adviseren en de klant (top-level
èn op de werkvloer) echt kunt leiden
Een aimabel, sensitief persoon bent, die
individuen en groepen echt in beweging krijgt
en boven zichzelf laat uitstijgen
Analytisch en pragmatisch aan de slag wilt,
zodat je aan de juiste knoppen draait en
significante, meetbare resultaten weet te
realiseren.
“Op naar de top!
voet van de Mont”,Bl et het complete BPC-team aa
m
anc n de
Interesse? Neem contact op met Dennis van Ravenswaaij via
e-mail: d.vanravenswaaij@brownpapercompany.nl of telefoon: 06-13234641.
OPT0709_cover 2 08-12-2009 11:39:51
3. VOORWOORD DOOR PETER ELVERDING
Vertrouwen is een term die sleetse plekken begint te vertonen. Alom wordt geroepen
dat vertrouwen de sleutel tot herstel is. Consumenten moeten weer vertrouwen krijgen
in economie en politiek. Ondernemingen moeten weer vertrouwen schenken aan al
hun stakeholders. Bijvoorbeeld door te bekennen dat ze zich de afgelopen tijd misschien
te zeer hebben laten leiden door de Angelsaksische fixatie op winstmaximalisatie en
aandeelhouderswaarde.
Mensen en hun merites
Hoe herstellen we vertrouwen? Er wordt nadrukkelijk gekeken medewerkers helpen, de ruimte bieden om op het juiste
naar de rol van bestuursvoorzitters, terwijl het zeer de vraag moment de juiste dingen te doen. Wie in plaats van te beginnen
blijft of herstel van vertrouwen zich laat afkondigen vanuit een bij processen en systemen eerst naar de mensen kijkt, bewijst
bestuurskamer. Werknemers, consumenten, toeleveranciers en zichzelf en die mensen een grote dienst. Niet alleen is dan dui-
allerlei andere stakeholders hebben ook geen behoefte aan delijk waar het kloppend hart van elke organisatie zit, maar ook
modieuze story-telling. Autoriteiten proberen vertrouwen te wordt het gemakkelijker om de bijna kapot bediscussieerde
herstellen door regulering, door meer overheid en minder thema’s als vertrouwensherstel en ‘Change’ handen en voeten
markt, door nieuwe gedragscodes en verscherpte regelgeving te geven.
die ook internationaal effectief moet zijn.
Wie aan processen en systemen sleutelt zonder de medewer-
Hoe waardevol dergelijk stappen ook zijn, het blijven externe ker centraal te stellen, pakt het probleem bij de staart in plaats
elementen die ‘van buiten’ op een organisatie inwerken. Zou van de kop. Deze uitgave bevat diverse cases van ondernemin-
het niet verstandiger zijn meer vanuit de onderneming zelf te gen in Nederland, actief in uiteenlopende sectoren met elk zo
denken? Echt duurzame verandering en verbetering kan toch hun eigen dynamiek, waar medewerkers weer in het brandpunt
alleen van binnenuit komen? Zonder de dagelijkse praktijk te van de belangstelling zijn komen te staan. Er is geluisterd naar
willen simplificeren, kunnen we stellen dat het binnen elke de markt en naar wat medewerkers beweegt, en op grond
organisatie gaat om drie zaken: mensen, processen en systemen. daarvan zijn processen en systemen opnieuw ingericht. Ook de
Helaas lijken het bij de inrichting van een organisatie of het rol van het topmanagement blijkt veranderd.
doorvoeren van grote veranderingen de processen en syste-
men te zijn waar iedereen zich druk over maakt. Bestuursvoorzitters kunnen ervan uitgaan dat de medewerkers
elke dag met plezier naar het werk komen en zich inzetten
Processen zijn belangrijk om op een effectieve en kosten- vanuit een intrinsieke motivatie – niet omdat een CEO of aan-
efficiënte manier iets voor elkaar te krijgen. Systemen, van auto- deelhouder dat nodig vindt. Zeker, dit klinkt eenvoudiger dan
matisering tot en met interne rapportagemethodes, zijn abso- het in werkelijkheid is; de praktijk blijkt vaak weerbarstig.
luut onmisbaar uit oogpunt van beheersbaarheid en de inper- Niettemin staat voor mij als een paal boven water dat onder-
king van risico’s. Maar zijn we op deze gebieden niet al te ijverig nemen zoveel interessanter en waardevoller is als de mensen
geweest? Processen blinken vaak niet uit door eenvoud en doel- op de werkvloer echt betrokken zijn en oprechte aandacht van
gerichtheid. En we vertrouwen op systemen die ons overladen het management krijgen. Vraag het maar aan de klanten.
met zelfbedachte performance-indicatoren, waar een manager
de indruk, - lees: illusie - aan ontleent dat hij of zij ‘in control’ is. Laat u inspireren door de kennis en ervaringen van al degenen
die in deze uitgave aan het woord komen. Ze bevatten een aan-
De eenzijdige focus op processen en systemen leidt af van tal nuttige lessen die we ons wel degelijk ter harte moeten
mensen en hun merites. Terwijl het om hen draait. Processen nemen.
en systemen zouden zodanig ingericht moeten zijn dat ze
3
OPT0709_Voorwoord 3 08-12-2009 16:17:52
4. Duu
r
vert zaam m
rouw ana
vaa
rdig en in h gemen
Dit h
is d eden v un verm t geeft
Her e ke oor og men
man rn van tdurend en om h sen
Wijf de aa un
fels Brown P n te pa eigen
, SE a ss
R e per-me en.
n W thod
erel e.
dba
nk
Ee
uit n str
en voer ateg
ve met ing e ie is
r z
me bete de w rvan o go
tho ren er . En ed
de d kv d a
. P oor loer, e u ls d
et de ka itvo e Deze methode pakt de
er B n e problemen
El rown subs ring, daar aan waar ze gevo
nden worden
ve
rdi Pap tanti op en opgelost moeten wo
rden: op de
ng e
, D er- el werkvloer. Een absolut
e aanrader!
SM Antony Burgmans, Un
ilever
OPT0709_Voorwoord 4 08-12-2009 16:17:53
5. De Brown Paper Methode: NU UIT!
Als organisaties willen veranderen, De methode is zo beschreven dat je die
zoekt het management vaak eerst naar morgen al kunt toepassen, met verras-
oplossingen in strategie of ICT. Zelden sende resultaten!
kijkt men naar de uitvoering – die is
tenslotte niet ‘sexy’. Maar in de uitvoe- Nu bestellen? Ga naar:
ring ligt een grote bron van onbenut www.debrownpapermethode.nl
potentieel, die tussen de 30 en 100
procent kan liggen! De Brown Paper- Business Contact: uitgever van de boeken
methode (met behulp van onder meer van Mintzberg en Porter gaat ook dit boek
een rol bruin pakpapier) helpt mede- uitgeven.
werkers zelf in kaart te brengen waar
de knelpunten in de uitvoering zitten
en structureert de oplossingen die ze De schrijvers
Wessel Berkm
:
aandragen. Met deze methode kun je an, heeft ruim
18 jaar ervarin
optimalisatiepr g in
snel, duurzaam en prettiger werken ojecten waar
rol speelt. In 19 bruin papier ee
aan verbetering van het werkproces – 99 richtte hij Th n grote
Company op. e Brown Pape
r
in elk bedrijf, op elke afdeling. Marcel van de
r Schaaff, is
en heeft ruim partner in dat
15 jaar ervarin bedrijf
(finance, acco g in het bedrijfs
untancy en op leven
nemingen). timalisatie van
onder-
In 2003 richtte
n zij samen he
www.NINTES. t platform
nl op voor tale
aanstormende ntvolle
bestuurders.
OPT0709_Voorwoord 5 08-12-2009 16:17:55
6. INTERVIEW
Zonder ambities
kom je nergens
Paul van der Meijs schetst impact van crisis
zou je kunnen samenvatten als een terugkeer naar een her-
nieuwd conservatisme. Als organisatie kijken we nu nog
nadrukkelijker naar de mate waarin een hypotheek, ook in deze
tijden, voor de consument verantwoord is. Wij achten het ook
een groot goed dat de consumeerdrift, een van de oorzaken
van de huidige crisis, naar gezondere proporties terugkeert.’’
Perceptie-omslag
"Naast deze financieel-technische omslag is ook de perceptie
rond financiële dienstverleners drastisch veranderd. Wij liggen
onder het vergrootglas en worden uitgedaagd om veel scher-
per te kijken naar de verwachtingen die de markt, intermediairs
en consumenten, van ons hebben. De roze beleggersbril heb-
ben we afgezet en mede aangedreven door wet- en regelgeving
wordt nu gewerkt aan meer transparantie en maximale pro-
ducteenvoud. Dus zowel vanuit financieel-technische als maat-
schappelijke hoek zijn grote veranderingen ontstaan met een
voor onze branche vergelijkbare impact. De kunst is nu op een
verstandige manier met deze veranderingen om te gaan."
Nieuwe werkwijzen
"En dat betekent concreet: afscheid nemen van de automatis-
men van het verleden en het veel strikter interpreteren van
financiële ruimte. Ja, we spelen meer op zeker vanuit onze ver-
antwoordelijkheid om de consument een verantwoordde
Paul van der Meijs is algemeen directeur van Florius, woonlast aan te laten gaan. Die nieuwe wereld heeft ook
onderdeel van ABN Amro Hypothekengroep. Hij schetst de invloed op de rol van adviseurs. Ze moeten zich zowel breder
impact van de financiële crisis op zijn bedrijf en de gevol- als dieper oriënteren en meten zich ook een kritischer rol aan
gen daarvan. "We moeten laten zien dat we fundamentele ten opzichte van onze relaties en consumenten. Een zekere
lessen hebben geleerd." gestrengheid hoort daarbij. De adviseur werkt ook niet enkel
meer op basis van volume en provisie, maar steeds vaker op
Hernieuwd conservatisme basis van een fee. De nieuwe werkwijze eist van de organisatie
"De crisis heeft vanzelfsprekendheden op zijn kop gezet. Er dat die adviseurs goed worden ondersteund in zijn of haar
heerste sterk optimisme, de huizenprijzen bleven stijgen even- nieuwe manier van werken. Oftewel: van intermediair tot eind-
als de inkomens van consumenten. De hypotheekverstrekkers klant, en van adviseur tot organisatie als geheel – voor iedereen
opereerden weliswaar in een scherp concurrerende markt zijn er veranderingen. Het gaat om transparantie, om zekerheid
maar konden mede op basis van betrekkelijk goedkoop kapitaal en controle. Niet per ongeluk zijn dit ook de elementen die wij
acteren. We zien nu op alle fronten correcties optreden. Dat in onze externe merkpositionering willen uitdragen. Door daar
6
OPT0709_Interview Florius 6 08-12-2009 16:24:48
7. INTERVIEW
alert mee om te gaan kun je een positie verwerven als opinie- volume naar kwaliteit en marktgerichtheid absoluut noodzake-
leider. Dat lijkt ons met het oog op het belang van vertrou- lijk is, ook al om voldoende weerbaar te zijn als zich de volgen-
wensherstel in de markt een verstandige strategie." de crisis aandient. Door samen stapje voor stapje aan die
nieuwe werkelijkheid te werken, creëer je hem gezamenlijk en
Pijn bouw je als bedrijf kracht en onderscheidend vermogen op. Ik
"Veranderen betekent ambitie tonen en stappen zetten. Zonder heb geleerd hoe belangrijk het is ondanks alle turbulentie zo
ambitie kom je nergens en de pijn die onvermijdelijk is bij het dicht mogelijk bij je mensen, je kanalen en consumenten te blij-
zetten van fundamentele stappen moet je aankunnen. Want
zonder pijn verander je als organisatie niet echt. Een van de
verdiensten van The Brown Paper Company is dat ze die pijn
niet alleen helpen zichtbaar maken, maar vervolgens ook met 'Zonder ambitie kom je
concrete oplossingen komen. Veranderingen op papier zetten is
nergens en de pijn van het
een ding, concreet implementeren is nog wat anders. The
Brown Paper Company heeft ons daar goed bij geholpen." zetten van fundamentele
Persoonlijk
stappen moet je aankunnen.'
"Als de wereld voortdurend verandert, dan word je eigenlijk
steeds door de werkelijkheid ingehaald. Mijn uitdaging in zo’n
context is om een consequente koers te blijven varen. Ooit ven staan. En, net zo belangrijk, werk samen en ga fundamentele
vertrouwden we op vijfjaren-plannen terwijl het tegenwoordig stappen niet uit de weg. Met cosmetische veranderingen schie-
al een hele kunst is om voor een jaar een deugdelijk plan op te ten we niets op. Wel met gezamenlijk gedragen, concrete veran-
stellen. Ik zal zo veel mogelijk met iedereen blijven communice- dering waaraan iedereen kan aflezen dat we als sector en als
ren. Steeds de boodschap blijven uitdragen dat de omslag van bedrijf een aantal fundamentele lessen hebben geleerd."
Tony Stam belicht operationele veranderingen
Tony Stam, manager verkoop bij Florius, licht de operati- Vechten
onele veranderingen toe die het bedrijf het afgelopen "Niets is onveranderd gebleven: de rol van de adviseurs, de
jaar heeft doorgevoerd. "Denk nooit dat je het allemaal supportorganisatie die daarachter zit, onze samenwerkingsfilo-
wel voor elkaar hebt." sofie. De adviseur is een accountmanager die met een kleiner
aantal relaties veel meer de diepte in kan. Binnen de organisa-
Van volume naar kwaliteit tie hebben we processen verlegd en zijn taakgebieden
"Wij opereren op een markt die dit jaar 30% is gekrompen gescheiden. We hebben bijvoorbeeld relatiebeheer en acquisi-
en waar reputatieschade nadrukkelijk op de loer ligt. Ons tie uit elkaar gehaald om betere grip op die disciplines te
doen en laten ligt van dag tot dag onder het vergrootglas. houden. We hebben ook onze CRM-systemen uitgebreid en
Tegen die achtergrond van de verschuivingen in de financiële geleerd dat je veel meer kunt doen met de cijfers en ratio’s
wereld en dat beschadigde vertrouwen zijn wij in de weer die daaruit rollen. Planningen worden strakker ingericht,
gegaan met een forse omslag in ons denken en doen. intern en in onze verhouding met de intermediaire wereld.
Vertrouwen op blauwe ogen heeft plaats gemaakt voor een Met hen hebben we ook nieuwe systemen opgezet rond
meer analytische en verantwoorde verstrekking van hypothe- acceptatiecriteria en sturen we nu gezamenlijk veel meer op
ken. Wij werken nu met minder relaties dan een jaar geleden de retentie van klanten. Dit zijn elementen waarmee wij de
en kijken in nauw overleg met die relaties, ook vanwege die crisis te lijf gaan, om ook op langere termijn goed tegen een
gekrompen markt, hoe wij onze klanten optimaal kunnen stootje te kunnen. Als je je samen door een crisis heen vecht
bedienen. We evolueren van een omzetgedreven benadering en nieuwe modellen inricht, is de kans van slagen groter dan
naar een kwaliteitsgedreven bedrijf dat zich kenmerkt door dat je op je eentje marginale aanpassingen doorvoert."
diepgaande relaties en op de langere termijn is gericht. Onze
mensen zijn veel meer consultants dan vertegenwoordigers Snelle deals
die zoveel mogelijk hypotheken willen afsluiten." "Voor de grootschalige transitie die wij nu doormaken, is het
7
OPT0709_Interview Florius 7 08-12-2009 16:24:51
8. INTERVIEW
van groot belang om met elkaar een duidelijke route af te om deel te zijn van dit transformatieproces en daar handen
spreken. Waar sta je nu, wat is de ideale wereld en hoe gaan en voeten aan te geven. Dat is goed voor het individu, de
we daar komen? Door dit type vragen samen met The teams en draagt beslist bij aan meer zekerheid en zelfver-
Brown Paper Company te lijf te gaan schep je duidelijkheid, trouwen.’
betrokkenheid en draagvlak. Zonder een gezamenlijke bele-
ving krijg je zo’n transitie niet voor elkaar. Tegelijk moet je er Tips en tricks
oog voor hebben dat het voor veel mensen wennen is – ‘Hoewel de druk groot kan zijn om snel te veranderen, zou
waardoor je als organisatie weleens het gevoel kunt krijgen ik adviseren: neem voldoende tijd om een breed gedragen
dat je aan het rijden bent met de handrem erop. Voor een veranderingstraject in gang te zetten. Het klinkt voorspelbaar,
rasverkoper betekent het ook nogal wat. Die zijn geïnteres- maar dat is toch de beste manier om iedereen aan boord
seerd in hoge volumes en snelle deals, terwijl nu vooral te krijgen, mensen ervan te doordringen waar het om gaat,
wordt ingezet op de kwalitatieve uitbouw van onze organisa- het urgentiegevoel levend te houden. Ga er echter nooit
tie. Dat lijkt ons de beste methode om genoeg weerstands- vanuit dat je zondermeer alles op basis van vertrouwen voor
vermogen in te bouwen" elkaar zult krijgen. Een van de oorzaken van de crisis was
dat er klakkeloos en zonder al teveel controle dubieuze
Resultaten financiële producten aan de man werden gebracht. Als je
‘We zien de resultaten geleidelijk komen, al hebben we nog vervolgens lering wilt trekken, zul je voldoende controlemo-
genoeg slagen voor de boeg. Je moet mensen tijd geven om menten en analyse in moeten bouwen. Vertrouwen is goed,
in nieuwe rollen of functies te groeien. De medewerkers controle is beter – zou ik zeggen. En ten derde: denk nooit
moeten zich het idee eigen maken dat er meer van hen dat je het wel voor elkaar hebt. Wat we nu doen draagt
wordt verwacht. Maar je ziet wel dat als mensen verant- beslist bij aan de kwaliteit van onze organisatie en dienst-
woordelijkheden krijgen, ze die in negen van de tien gevallen verlening. Maar stel je er toch op in dat zich toch weer
ook pakken. Sommige medewerkers besluiten een andere nieuwe ontwikkelingen zullen voordoen. Wees koersvast, op
koers te gaan varen, maar de meesten vinden het fascinerend een flexibele manier.’
8
OPT0709_Interview Florius 8 08-12-2009 16:24:51
9. De oprechte organisatie
Filosoof Immanuel Kant vond dat er BETEKENIS
Zijn er grote verschillen tussen de ideale organisatie en de
slechts drie vragen echt toe doen. best denkbare samenleving? Vast spelen basisregels, onderling
vertrouwen en het vinden van de beste balans tussen betrokken
Wat kunnen we weten? Wat mogen stakeholders bij beiden een doorslaggevende rol. Groot verschil
is uiteraard dat een organisatie of bedrijf iets wil verkopen. Een
we geloven? Wat moeten we doen? bedrijf begint met een idee, een dienst of een product. Vervolgens
worden daar op een bepaalde schaal processen, structuren en
Nu iedereen de mond vol heeft van systemen omheen gebouwd. Dat product zal voor iemand iets
moeten betekenen, en dat geldt ook voor de organisatie als geheel.
Back to Basics, Change en Re-Set, Blijkt er iets te schorten, dan zorgen markt en samenleving wel
voor de afrekening.
losoferen Wessel Berkman en
WAARHEID
Bart de Groot van The Brown Paper Om producten interessant te maken, hebben we sales en
marketing uitgevonden. Die vertellen ons wat we moeten weten
Company met deze vragen in het en wat we mogen geloven. We vinden dat we niet moeten liegen
tegen elkaar, maar creatief met de waarheid spelen mag weer wel.
achterhoofd over organisaties – De geloofwaardigheid van bedrijven is er in elk geval niet beter
van geworden. Vraag een willekeurige voorbijganger op straat of
de huidige en de oprechte. hij zich door een bedrijf regelmatig in het ootje voelt genomen.
Tien tegen een dat hij ja zegt. Over de kwaliteit van een product,
de beloofde service, de prijs. Ook over grotere zaken zijn bedrijven
niet altijd even eerlijk, ook al staan plechtige gedragscodes vol met
termen als transparantie en integriteit. De oprechte organisatie
heeft dit soort problemen niet. Want die komt nooit in de
verleiding om niet eerlijk te zijn.
SPEL
Duurzaamheid is nu ook onderdeel van dat spel. Het belang
van duurzame producten en bedrijfsvoering kun je niet
overschatten. Maar je moet wel durven. Duurzaamheid stelt
niets voor als een onderneming het niet echt wil, en dat kun
je tonen door te investeren ten koste van de bottom line en
aandeelhoudersdividend. Een oprecht in duurzaamheid
geïnteresseerde organisatie heeft die moed wel.
EINDEJAARSMONOLOOG
Mensen die door organisaties worden binnengehaald om
producten te bedenken, ontwikkelen, maken en verkopen, moeten
niet al te kleurrijk zijn. Ook al roepen de meeste bedrijven dat
ze op zoek zijn naar eigenwijs toptalent, de werkelijkheid is toch
vaak anders.. Is het niet ontzettend jammer dat we manieren
van werken vaak zodanig inrichten dat de passie er na een jaartje
of twee wel van af is? Die mensen kunnen overigens in veel
gevallen gewoon blijven zitten. Kennelijk is er veel compassie voor
mensen zonder passie. Opmerkelijk is ook dat ondernemingen
hun werving en selectie uitbesteden. Dat zou niet core zijn. De
gemiddelde P&O-organisatie verwordt daardoor tot een veredelde
salarisadministratie die de medewerkers kent van gekeuvel bij de
koffieautomaat en het al of niet prettige functioneringsgesprek in
december, ook wel de ‘eindejaarsmonoloog’ geheten. Hoe zou dit
zijn binnen een oprechte organisatie? Die gaat veel meer uit van
OPT0709_brown paper 12 08-12-2009 16:18:55
10. de passie van mensen. Weet wat er leeft. Besteedt een groot deel IRRITATIE
van de aanwezige denkkracht aan het creëren en onderhouden van Oh ja, de klant. Degene waarvan elke organisatie zegt dat hij
passie. centraal staat. De wensen en klachten van klanten zijn een
bron van inspiratie en vernieuwing, zou je denken. Niets zo
DE HUURLINGEN leerzaam als de tucht van de markt, houdt vrijwel elk bedrijf zijn
Dan de bazen. Op volstrekt ondoorzichtig bonusgedoe door medewerkers voor. Daarom organiseren we eens per jaar een
financials of bankiers die roepen het werk van God te doen, zit klanttevredenheidsonderzoek. Dat vervolgens jammer genoeg
natuurlijk niemand te wachten. Maar waarom zou een baas niet net iets te vaak door managers wordt gebruikt om hun bonus te
veel mogen verdienen, zolang er een volstrekt heldere relatie is rechtvaardigen Feedback van klanten, dat zorgt alleen maar voor
tussen het geld en zijn of haar prestaties? En waarom zien we irritatie en tijdverlies. Misschien denkt men dat de klant een beetje
geen bestuursvoorzitters meer die als ridder te paard met in de war is. Toch is dat eigenlijk nooit het geval. De oprechte
wapperende vlag voor de manschappen uitgaan? Ik zou willen organisatie neemt de klant zeer serieus. Als die ontevreden is, ligt
dat er weer eens eentje voorbij kwam. Voorzitters zijn om allerlei dat aan de organisatie, nooit aan de klant.
redenen nogal bangig geworden tegenwoordig, gespecialiseerd
in defensieve verhalen en niet meer bij machte om medewerkers VERTROUWEN
mee op reis te nemen. En dat is nog verklaarbaar ook. Ze hebben Wat kunnen we weten? Wat mogen we geloven? Wat kunnen we
hun handen vol aan het bij elkaar houden van het bedrijf dat doen? We kunnen weten dat als mensen oprechte aandacht en
in de loop der jaren is gegroeid door steeds meer mensen met ruimte krijgen er onvergelijkbaar veel meer mogelijk is dan wij
processen en structuren tussen vier muren bij elkaar te zetten, momenteel in Nederland laten zien. We mogen minder geloven
met liefst zo weinig mogelijk ruimte voor passie en ambitie. Dat in de praatjes van organisaties en meer in de capaciteiten van
is jammer. De oprechte organisatie zou het anders doen. Die stelt mensen. Daar kun je immers op bouwen, zoals Peter Elverding in
namelijk klanten, producten en mensen centraal. Daarna komen zijn voorwoord ook al aangaf. Wat we kunnen doen is ons minder
de processen en systemen. vastklampen aan processen en systemen en veel meer bouwen op
mensen, zeker op al diegenen op de werkvloer die vrijwel altijd
RENDEMENT het beste weten wat er aan de hand is. En misschien moeten we
Zorgelijk vindt men de winstgevendheid en de bronnen daarvan. elkaar ook wat minder opjagen. We hebben elkaar in een ratrace
Provisiemarges van 80% vinden we verwerpelijk, hoewel die naar steeds hogere snelheden gedwongen, die voor veel problemen
bij nader inzien al jaren lang door een complete sector op en vluchtigheid zorgt, voor drukte waar bijna niemand iets mee
klanten worden gerealiseerd. Dat we al jaren 300% marge betalen opschiet. Ontspannen hard werken aan producten en diensten die
op vele producten zoals bijvoorbeeld kleding zijn we even echt iets betekenen, bij een transparante organisatie die oprecht in
vergeten en komt ons niet zo goed uit nu ‘bank-bashing’ een van de samenleving staat. En zo ook naar de medewerkers kijkt.
onze nationale hobby’s is geworden. Maar laten we wel wezen: net
als een topbeloning hoeft ook een hoog rendement op zich-
zelf niet verkeerd te zijn. De kernvraag voor een oprechte
organisatie is of een product in de ogen van de klant de kwaliteit
en waarde vertegenwoordigt waar hij of zij naar op zoek is.
Alleen als het antwoord daarop ja is, zal de organisatie het willen
verkopen.
OPT0709_brown paper 13 08-12-2009 16:18:56
12. INTERVIEW
Mensen bloeien op
Henk Pauw over succesvolle verandering
"Succesvolle verandering is de optelsom van motiveren en kwaliteit liet te wensen over en er heerste een uitgebluste
overtuigen." Dat zegt Henk Pauw, Managing Director sfeer. De mensen waren terneergeslagen. Vanaf 2007 zijn we
van het Rotterdamse Aluchemie, dochtermaatschappij van met deze thema’s aan de slag gegaan en ruim een jaar later
Rio Tinto Alcan. waren we zover dat we nieuwe ambities konden opstellen: we
wilden de omzet verdubbelen en er stonden voor € 800 mil-
Crisis joen aan investeringen op stapel. Die plannen werden vervol-
"Aluchemie kende al voor het uitbreken van de crisis de nodige gens door de financiële en economische crisis in de wielen
problemen: de strategie moest worden herzien, de product- gereden. Maar mede met de hulp van The Brown Paper
Company konden wij profiteren van de omslag die we vóór het
uitbreken van die crisis al tot stand hadden gebracht. En in de
kern kwam dat telkens weer neer op het gedrag van mensen.
Daar draait het uiteindelijk allemaal om. De crisis heeft het
'Ik weet wat het de klant
kost als de kwaliteit niet
aan de maat is.'
urgentiegevoel versterkt, maar de onderstroom waar wij al
mee bezig waren en waar een onderneming kracht aan ont-
leent betreft de mensen zelf: hun inzet, motivatie en bereidheid
verantwoordelijkheid te nemen."
Vertrouwen
"Herstel van het klantenvertrouwen was onze eerste prioriteit.
Ik ben lang actief geweest in de automobielindustrie en weet
wat het de klant kost als die kwaliteit niet aan de maat is. Dat
hebben we onder handen genomen en met de verbeteringen
die we tot stand brachten nam de tevredenheid van de klanten
weer snel toe. Als de druk van ontevreden klanten weg is
omdat je erin slaagt te leveren wat je belooft, heb je je handen
vrij om je aan andere zaken te wijden. We hebben in die tijd
nog eens het lesje geleerd hoe belangrijk het is zelf de regie te
houden. Als je geleefd wordt, door ontevreden klanten of aan-
9
OPT0709_Interview Aluchemie 9 08-12-2009 16:02:40
13. INTERVIEW
DEV
houdende kwaliteitsproblemen, loop je grote kans je strategie Paper Company werkt met een bewezen filosofie en houdt
niet goed uit te kunnen voeren." iedereen bij de les. De rode draad is steeds gebleven: stimuleer
de mensen op alle niveaus in de organisaties tot zelfstandig
Organisatieverandering nadenken en tot betrokkenheid. We hadden op die fronten
"Vervolgens hebben we een aantal organisatieveranderingen genoeg te doen. Persoonlijk initiatief kwam niet al te veel voor,
doorgevoerd, steeds stapsgewijs. Nieuwe mensen binnenge- procedures werden slechts matig gevolgd en de schuld voor
haald, afscheid genomen van anderen, medewerkers nieuwe uit- fouten lag altijd bij de buurman. Of bij de techniek. De kwaliteit
dagingen geboden en geïnvesteerd in training. We hebben de van data en cijfers was verre van optimaal, hetgeen uiteraard
werkverhoudingen tussen teamleiders, supervisors en de ook weer van invloed was op de besturing van de organisatie.
Op al die gebieden hebben we echter goede voortgang kunnen
maken. En er is ook veel onvermoed talent komen bovendrij-
ven."
'De eenvoudige waarheid is
dat we het zelf ook wel Focus
"We hebben een nieuwe management control cycle en herzie-
kunnen, maar er simpelweg ne overlegstructuren ingevoerd waarin we die nieuwe focus op
gedrag tot uitdrukking brengen. Stuurgetallen zijn aangepast en
niet aan toekomen.' vormen de basis voor constructieve discussie. Niet gefocust op
schuld maar op oplossingen. En op het belang van het nakomen
van afspraken en regels. Veiligheid is in onze industrie uiterst
fabrieksmanager tegen het licht gehouden, de rapportagelijnen belangrijk, maar als ik iemand op het terrein zie rondlopen zon-
en -inhoud aangepast en de agenda’s van de diverse groepen der helm en ik zeg daar niets van, dan staan we toe dat we
beter op elkaar afgestemd. Het grote voordeel van een externe onze eigen regels overtreden. Dat kan dus niet. Enerzijds kan in
consultant bij dit soort projecten is dat die er genoeg tijd voor een bedrijf niet democratisch worden geregeerd en als het
heeft. De eenvoudige waarheid is dat we het zelf ook wel kun- echt niet anders meer kan deel ik de rode kaart uit. Anderzijds
nen, maar er eenvoudigweg niet aan toekomen. The Brown moet je mensen wel de kansen en verantwoordelijkheid geven
10
OPT0709_Interview Aluchemie 10 08-12-2009 16:02:44
14. INTERVIEW
om zelf te acteren. Mijn ervaring is dat vrijwel iedereen dat als
zeer positief ervaart." Maak het nou
Henk Pauw is overtuigd pleitbezorger voor de maakindu-
Mobiliseren strie in Nederland. "Er is een beeld ontstaan dat de dien-
"Verandertrajecten beginnen bij het gedrag van de medewer- stensector sexier is dan de maakindustrie. Dat klopt niet.
kers en mezelf. Ik kan niets aan de dollarkoers of grondstofprij- Op kantoor is het lang niet altijd plezierig met al die
zen doen, noch aan de aanwezigheid van Chinese concurrenten. papierschuiverij en in de maakindustrie krijg je de kans om
Dus moet ik onze eigen krachten mobiliseren en het best tastbare producten te maken die concreet waarde toevoe-
mogelijke product leveren. Overigens zou een stijging van de gen. China wordt algemeen beschouwd als fabriek van de
grondstofprijzen voor de westerse industrie wel eens goed wereld; ruim 90% van de mondiale kunststofproductie
kunnen uitpakken. Als die stijgen neemt het relatieve belang van vindt nu in dat land plaats. Op termijn zal dat leiden tot
de factor arbeid immers af en zullen wij op basis van onze ken- onwenselijke afhankelijkheid en je gaat ook serieuze logis-
nisposities de concurrentie op de wereldmarkt beter aan kun- tieke en transportproblemen krijgen. Om te voorkomen
nen. Maar dat terzijde." dat we op deze manier aan de goden worden overgeleverd
en geen Chinese provincie worden, zullen wij uit welbegre-
Alibi pen eigenbelang veel meer aandacht moeten geven aan
"Een crisis mag geen alibi zijn voor het niet verrichten van vakkennis en stimulering van de maakindustrie. Wat chemi-
achterstallig onderhoud. Een ‘burning platform’ is handig om de sche kennis betreft behoort Nederland tot de absolute
geesten in beweging te krijgen, maar je moet er vanaf het begin wereldtop. Laten we de handen dan ook uit de mouwen
alles uit willen halen. Krampachtig kosten besparen is ook min- steken!"
der effectief dan via betere samenwerking een hogere produc-
tiviteit realiseren. Zorg voor een goed, foutloos verlopend
proces – want daar zit het geld. En hoe zo’n proces verloopt
heeft wederom veel te maken met hoe ‘de baas’ erin zit. Heb je
last van je ego en controledwang, dan zullen duurzame verbete-
ringen lastig worden. Als je echter uitgaat van een mensbeeld
waarin een mooie toekomst voor zoveel mogelijk mensen inte-
ressanter is dan de hoogte van je persoonlijke bonus, dan kom
je stukken verder. Tegelijk zal ik altijd stevige druk op de ketel
houden. Als veranderingen te snel gaan, loop je kans je mede-
werkers kwijt te raken. Anderzijds blijft snelheid een cruciale
vereiste. Ik moet dus steeds kiezen tussen het gas- en het
rempedaal, al kies ik persoonlijk het liefste voor het eerste!"
Bloei
"Ik ben iemand die achter de linies als stuwende kracht ope-
reert, niet iemand die ver voor de troepen uitloopt. Mensen
komen in actie omdat ze dat zelf willen, niet omdat ik aan ze
loop te trekken. Bovendien: ze weten het vaak gewoon beter
dan ik. Dat geldt op de fabrieksvloer, maar ook binnen het MT.
We hebben nu een team waarvan de helft vrouw is – diversi-
teit voegt wel degelijk iets toe – en dat geleerd heeft niet eerst
alles aan mij te komen vragen. Want die vragen speel ik toch
terug, met als resultaat dat je over een veel sterker team kunt
beschikken. Op zo’n manier werken brengt ook de voldoening
bij mensen terug, op alle niveaus. Laatst kreeg ik een bedankje
van de echtgenote van een van onze mensen, omdat hij weer
met zoveel plezier naar zijn werk ging. We hebben hier mon-
teurs die we naar huis moeten sturen, omdat ze in al hun
enthousiasme te veel overuren maken. Mensen zo zien opbloei-
en, al die energie die vrijkomt, het is het mooiste wat er is."
11
OPT0709_Interview Aluchemie 11 08-12-2009 16:02:48
15. INTERVIEW
Sta op en loop!
Hans Schep waarschuwt voor blinde paniek
Hans Schep, Managing Director van Ford Nederland in komen. Die loyaliteit is wezenlijk voor de dealer en in deze las-
Amsterdam, ziet veel organisaties in de stress schieten. tige tijden van het allergrootste belang."
"Blinde paniek is nergens goed voor, blijven verkopen wel."
Save en sell
"Onze doelstelling in de huidige tijden blijft winstgevende groei. "In plaats van in de stress te schieten hebben we zaken con-
De markt is kleiner geworden, maar door nu voor een zo creet aangepakt. We hebben ons extreem scherp op de belang-
groot mogelijk marktaandeel te zorgen, kunnen we straks profi- rijke metrics gefocust en op diverse manieren ingezet op
teren en meegroeien met een aantrekkende markt. Dit jaar omzet, cash en winst. ‘Don’t save yourself out of trouble, but
hebben we de grootste marktaandeelgroei laten zien van de sell yourself out of trouble’, zoals de Amerikanen dat volko-
afgelopen dertien jaar. Dat zegt wel wat. Wij werken aan een men terecht zeggen. Het aantal catalogusmodellen is met 50%
goede uitgangspositie om straks ten volle te kunnen profiteren. teruggebracht, nota bene binnen één maand tijd! We hebben
En doen dat zonder in paniek met een handboek crisismanage- aan de personele kant beslissingen moeten nemen, vooral aan
ment om ons heen te slaan." de indirecte kant, en zowel de snelheid als flexibiliteit opge-
voerd. Auto’s zijn kapitaalgoederen, maar de markt blijft toch
De kurk uitermate snel en dynamisch. Voor je het weet kun je ingehaald
"Nadat in de VS de problemen – overcapaciteit en veel te hoge worden. In plaats van een 90% strakke planning en 10% flexi-
vaste kosten - in de auto-industrie hoog waren opgelopen, bel, hebben wij gekozen voor een 70%/30% benadering, met
ondervonden we daar in Europa ook de gevolgen van. Hoewel ruimte voor meerdere scenario’s. Immers, hoe strakker je
de omzetdaling hier minder was, hebben we toch de nodige regisseert, hoe meer kans op stroperigheid en tijdverlies. En
acties ondernomen. De centrale vraag is steeds voor de hele als bindmiddel van zo’n proces: zorg dat je voortdurend in
keten: hoe kun je vraag en aanbod zodanig op elkaar afstem- gesprek blijft met al je stakeholders, de externe maar zeker
men dat producenten, importeurs en dealers daar voordeel van ook de interne."
hebben. De hele keten heeft pijn en daarom zul je met kwalita-
tieve en kwantitatieve afspraken die pijn samen moeten bestrij- Stoel
den. Van cruciaal belang blijft in de huidige omstandigheden dat "Wij komen met het personeel elke maandag bij elkaar om de
je after sales business goed doorloopt. Want dat is de kurk zaken te bespreken. Je moet in deze tijden letterlijk en figuurlijk
waar momenteel alles op drijft. Als een consument bij een dea- dicht op elkaar zitten. Het personeel zelf is begonnen met de
ler op uitstekende service mag rekenen, dan zal hij blijven actie Stoel! – Sta Op En Loop! Kom van je stoel af, laat die
12
OPT0709_Interview Ford 12 08-12-2009 16:00:04
16. INTERVIEW
email even voor wat het is en ga in gesprek met je collega’s. Verdieping
Dan zie je een organisatie als één man werken, prachtig is dat. "Ik vind het overdreven om te stellen dat alles voortaan totaal
Ondanks het lastige jaar hebben we de werknemerstevreden- anders moet. Het gaat wat mij betreft om de verdieping van
heid de afgelopen maanden met sprongen vooruit zien gaan. accenten. We waren al een lenige, kostenbewuste organisatie en
We hebben ook de voorheen gescheiden afdelingen voor sales hebben aan die fronten een tandje bijgezet. Intern hebben we
en marketing bij elkaar gebracht. Daar wordt nu integraal naar de medewerkers en processen gekeken, waardoor we
gewerkt aan gezamenlijke doelstellingen. Je moet steeds zonder onbenut potentieel hebben kunnen identificeren. Ook wat de
concessies te doen aan de hand van een heldere set cijfers en totale bedrijfskolom betreft slaan we de handen al langer ineen,
ratio’s bepalen waar je staat en waar je heen moet. The Brown ook financieel, en zijn we ervan doordrongen dat we dit karwei
Paper Company heeft ons vooruit geholpen – door processen samen moeten oplossen. De hoofdlijn is dat je aan een duidelijk
tegen het licht te houden en die waar nodig ‘uit te wringen.’ plan moet werken, extreem focussen en mensen mobiliseren.
Nieuwe bezems vegen schoon, dat was duidelijk te merken." Blinde paniek is nergens goed voor, blijven verkopen wel!"
Waar is de klant?
Peter Nouwen is algemeen directeur bij Ford P. van de de autobranche meer met zichzelf dan met de klant bezig.
Ven Holding. "De autobranche is meer met zichzelf dan Dat is zorgelijk."
met de klant bezig."
"Belangrijk aan de bijdrage van The Brown Paper Company
"Als dealer was met name dat we de efficiency en effectiviteit op de
hebben we werkvloer goed konden doorlichten. Door processen letter-
maar al te goed lijk uit te tekenen worden de medewerkers zich bewust van
gemerkt hoe wat ze de hele dag doen, en blijkt er vaak veel verbetering
klanten op de mogelijk. We hebben een aantal ‘Day in the Life Of’-
tegenwind oefeningen gedaan. En hoewel dat even slikken was – ‘ik
reageerden. dacht dat ik efficiënt bezig was’- ontstaat er wel een drive
Particulieren om de effectiviteit op de werkvloer naar een hoger plan te
kozen voor de tillen. We hebben ook bekeken hoeveel klantencontacten
kleinere modellen en bedrijven verlengden hun leasecon- vooraf gaan aan het maken van een offerte, en hoeveel offer-
tracten in plaats van de aanschaf van nieuwe modellen. Dat tes weer vooraf gaan aan dat ultieme moment, het opstellen
betekende omzet- en margedruk. En dus moest bij ons de van de order. The Brown Paper Company heeft ons een dui-
handrem erop. Er zijn mensen vertrokken. We hebben de delijke, leerzame spiegel voorgehouden."
interne procedures aangescherpt, wat ook nodig was, omdat
wij van oudsher een familiebedrijf zijn waar veel zaken als Eenheidsworst
vanzelfsprekend werden aangenomen. We hebben onze "Ik voorzie dat importeurs en dealers nauwer zullen gaan
inkoop verbeterd en we hebben nog eens goed nagedacht of samenwerken, met respect voor elkaars belangen en soms
wij onze marketingeuro’s wel optimaal besteedden." tegengestelde doelstellingen. Wij willen als dealer graag meer-
dere merken voeren, zoals een consument in de supermarkt
Paardenkar ook volop merkkeuze heeft. We zullen ook naar het aantal dea-
"De autobranche heeft het moeilijk, maar beweegt niet echt. ler-outlets moeten kijken. Bovendien zou ik graag zien dat die
Ik kom uit de retailwereld en verbaas me erover hoe weinig aloude scheiding tussen sales en after sales verdwijnt. Ik zie
klantgericht de sector eigenlijk is. Men denkt veel te pro- niet in wat voor de klant de toegevoegde waarde is om vanuit
duct- en productiegericht. Aan de ene kant moet je voorop twee verschillende kampen bediend te worden. Je kunt toch,
lopen en een visie hebben. Als Henry Ford zich had aange- net als in de retailwereld, belangrijke functies in een persoon
past aan de wensen van zijn tijdgenoten, was hij waarschijn- verenigen – zodat die de klant bij al zijn vragen kan helpen? En
lijk paardenkarren gaan bouwen. Je mag een klant dus best waarom hebben we eigenlijk van al die showrooms zo’n een-
naar iets nieuws brengen. Maar doe dat dan vanuit oprechte heidsworst gemaakt? Kortom: vanuit de wensen van de tegen-
interesse in de wensen en noden van klanten. Uitgerekend in woordig uiterst goed geïnformeerde en kostenbewuste klant
een tijd dat merkenloyaliteit zijn langste tijd gehad heeft, lijkt valt er nog meer dan genoeg te doen."
13
OPT0709_Interview Ford 13 08-12-2009 16:00:15
17. INTERVIEW
Focus bij SNS
Plezier staat voorop bij Antoine Wintels
groep mensen nog vaak ondersteuning kan gebruiken. Die
ondersteuning geven we telefonisch via onze klantencontact-
centra en in onze winkels. Voor complexe producten zullen we
de klanten face to face helpen. Kortom internet en fysieke aan-
wezigheid zijn nauw verbonden, een fenomeen dat in de VS
wordt omschreven als ‘no bricks, no clicks’. Die fysieke aanwe-
zigheid is ook broodnodig als het gaat over klachten. We ken-
nen allemaal de voorbeelden van goedkope vliegmaatschappijen
waar alles gesmeerd verloopt zolang je maar betaalt en alles
naar wens verloopt. Maar hapert het systeem ergens, of zou je
iets willen veranderen, dan blijkt internet als snel communica-
tiemiddel plots niet goed meer te werken. Dan kun je brieven
schrijven naar een hoofdkantoor, waar je nooit antwoord op
krijgt. Klanten moeten je in je gezicht kunnen zeggen wat het
Halverwege 2007, de financiële crisis was nog in de maak, probleem is en wij moeten het kunnen oplossen liefst voordat
begon SNS aan een fundamentele herziening van zijn de klant weer buiten staat."
markt- en klantbenadering. De inspiratie kwam niet van
collega-banken maar van Albert Heijn, Hema en de logis- Klant en keuze
tiek. Antoine Wintels, directeur van SNS Advies, licht toe. "Onderscheidend in bancair Nederland is ook dat wij naast de
"Het plezier is er volop." SNS-producten ook producten van derden verkopen. Zo ver-
kopen wij nu hypotheken van onder meer Aegon, Delta Lloyd,
Wordt u al geholpen? Nationale Nederlanden en Westland Utrecht. Die beslissing
"SNS is bezig een voor banken betrekkelijk nieuw bedienings- komt ook weer voort uit ons streven om dichter op de klant
concept in te voeren. Aan de ene kant internet waarmee klan- te gaan zitten en hem meer keuze te geven. De klanten willen
ten 24/7 online hun bankzaken kunnen doen. Aan de andere meer keuzevrijheid en die keus geven wij ze, uiteraard op basis
kant in 300 marktgebieden mobiele adviseurs en winkeltjes. van een uitstekend advies"
Kantoren hebben we straks niet meer. Waar we naar toe willen
zijn winkeltjes met een maximaal vloeroppervlak van zo’n hon- Thuis
derd vierkante meter. Die winkels liggen in de gebruikelijke "Onze financiële adviseurs werken mobiel, vanaf huis. Hun
winkelgebieden, kennen ook de openingstijden die daarbij agenda wordt bepaald door de klant. Die maakt uit waar en op
horen – en klanten kunnen daar terecht voor informatie en welk moment een adviesgesprek wordt gevoerd. Dat kan in
ondersteuning voor hypotheken, leven en pensioenen, vermo- een van onze winkels, maar ook ’s avonds of in het weekend bij
gensopbouw en specifieke dienstverlening voor het MKB." de klant thuis. Met deze benadering zijn onze financiële advi-
seurs echt een Brave New World binnengetreden. Ze acteren nu
No bricks no clicks als kleine ondernemers, zijn meer verantwoordelijk voor leads
"Uiteraard vinden de meeste mensen zelfstandig hun weg op en bestaande klanten en worden ook uitgedaagd een nieuwe
internet. Internet is een prachtig middel om snel informatie te balans tussen werk en privé te vinden. En laten we nou niet
vinden en tot zaken te komen, maar onze ervaring is dat een onder stoelen of banken steken dat dat aanvankelijk nog niet
14
OPT0709_Interview SNS 14 08-12-2009 16:05:36
18. INTERVIEW
mee hoeft te vallen. Een adviseur die ’s avonds een klantgesprek gegeven moment ziet iedereen hoe belangrijk het is dat je je
heeft, mag de volgende dag best wat later beginnen, maar als hij niet meer achter dit soort argumenten verstopt. Natuurlijk
dan eerst boodschappen gaat doen denkt de buurt misschien gaat tijdens zo’n ingrijpend verandertraject niet alles zoals je
wel dat hij werkloos is. En dat vindt een adviseur niet leuk. had gepland – maar laat dat geen alibi zijn om voor je verant-
Zo’n fundamentele herinrichting van het arbeidsproces heeft woordelijkheden weg te lopen. Overigens heeft het traject dat
dus vele kanten, daar moet je wel alert op zijn." we met The Brown Paper Company als (vriendelijke) luizen in
de pels hebben doorlopen voor iedereen en dus ook voor mij
Franchisemodel consequenties gehad. Het bleek dat ik mijn rol als aanjager van
"Wezenlijk onderdeel van de nieuwe strategie is de introductie zowel de hypotheekverkoop als het realiseren van de franchise-
van een franchiseformule. Onze doelstelling is om meer dan de formule in deze fase van de transitie in onvoldoende mate
helft van de 300 marktgebieden in Nederland in handen te focus kan aanbrengen, dus gaat iemand anders zich tijdelijk
geven van franchisenemers. We hanteren daarbij de harde for- dedicated op de hypotheekverkoop toeleggen. Daarmee heb
mule: wij bepalen het assortiment, de aankleding van de winkel ik alle ruimte om mij nu extra te focussen op de franchisers.
en de manieren van werken. Het is een formule die zowel de Dit zijn ook verschuivingen die typisch het gevolg van zijn van
betrokken ondernemers als de SNS Bank voordelen gaat bie- de The Brown Paper Company-aanpak. Het is niet vrijblijvend!"
den. De ondernemer krijgt de mogelijkheid om te werken met
een sterk merk, krijgt leads vanuit internet en kan op meerdere Crisis en plezier
domeinen centen verdienen (hypotheken, leven en pensioenen, "De kredietcrisis heeft voor de nodige extra uitdagingen
vermogensopbouw en zakelijk). Die franchiseformule stelt ons gezorgd, maar tegelijkertijd ook de noodzaak van onze eerder
niet alleen in staat de kosten flexibel te maken, maar zeker ook vastgestelde strategie duidelijk onderstreept. Die strategie heb-
om het ondernemerschap te stimuleren. Bovendien geeft het ben we niet geleerd van onze collega’s, maar van Albert Heijn,
ons ook geografisch gezien kansen. SNS is van oudsher sterk in Hema of logistiek Nederland. Die weten heel goed wat het is
het zuiden, oosten en noorden van Nederland. Via de franchise- om echt dicht op je klanten te zitten en je processen en syste-
formule zullen we ook sneller posities gaan opbouwen in de men daar omheen te bouwen. En we zien dat het werkt. De
Randstad. De klant zal niet merken of hij van doen heeft met productie en snelheid van handelen nemen toe, er komt steeds
iemand van SNS loondienstorganisatie of een franchisenemer, meer oog en ruimte voor ondernemerschap en klantbeleving.
zoals je dat bij Albert Heijn ook niet merkt." En het plezier is er volop, en dat vertaalt zich naar onze relatie
met de klant. Als klanten blij met ons zijn is dat goed voor het
Bruin papier resultaat en halen wij veel meer voldoening uit ons werk. Dat
"We hebben voor deze forse transitie drie jaar uitgetrokken. In is toch veel beter en gezonder?"
2007 hebben we onze strategie op papier gezet en eind dat
jaar zijn we aan de uitvoering begonnen. Tijdens de kredietcrisis
bleef de winkel dus open en ging de verbouwing gewoon door.
We hebben intern eerst op hoofdlijnen gecommuniceerd en
hebben dat vervolgens organisatiebreed en steeds concreter
doorverteld en uitgerold. Je moet dit soort zaken in fases aan-
pakken, anders gaat het niet werken. Ook is het lijnmanage-
ment er van meet af aan nauw bij betrokken, met duidelijke
projectverantwoordelijkheden en dergelijke. Bovendien hebben
we naast onze eigen veranderorganisatie voor de lijn ook
The Brown Paper Company erbij gehaald, met name voor de
financieel adviseurs. De grote verdienste is dat op een aanspre-
kende manier, gewoon met bruin papier, processen haarscherp
in beeld worden gebracht, en alle veranderingen bespreekbaar,
meetbaar en voelbaar zijn gemaakt. Je werkt met een visie en
doelstellingen vanuit de top, maar om dat te bereiken moet je
je zaken wel van de grond af aan opbouwen. En dat lukt alleen
als alle verantwoordelijkheden duidelijk zijn en er een cultuur is
waarin je elkaar gewoon kunt aanspreken. Aanvankelijk is dat
lastig. Mensen roepen dat producten niet helemaal in orde zijn
of dat de apparatuur niet 100% functioneert. Maar op een
15
OPT0709_Interview SNS 15 08-12-2009 16:05:40
19. +22% omzet, -28% kosten,
-40% doorlooptijd, +18% marge
Procesoptimalisatie en verandermanagement
”veranderen kan alleen van binnenuit”
Meer informatie?
Wessel Berkman: 06 54 93 56 71
Bart de Groot: 06 21 23 41 50
www.brownpapercompany.nl
OPT0709_Interview SNS 16 08-12-2009 16:05:42
