1. TEXTO 3 GENERAL ELECTRIC,
“AS GERAÇÕES MAIS NOVAS SÃO MENTORAS DAS MAIS VELHAS”
Susan Peters, diretora de aprendizado da General Electric, conta como está
revisando a máquina de formar líderes de Crotonville
A principal questão hoje para Jeffrey Immelt, CEO da General Electric, depois da crise
que cortou pela metade o valor de mercado da companhia, é a abordagem em relação a
seu capital humano. A empresa, segundo ele, não precisa substituir as ferramentas
inovadoras de RH que forjou há meio século. São processos supostamente atemporais e
adaptáveis, objeto de revisões a cada cinco anos. Immelt quer, sim, reformar, e não
implodir, o edifício que abriga a mais bem-sucedida máquina empresarial de formar
líderes já concebida até hoje e onde se destaca a universidade interna, chamada
Crotonville. Para essa tarefa crítica, acompanhada com atenção pelo mundo corporativo,
destacou Susan Peters, a Chief Learning Officer da GE. “Estamos trabalhando em
atributos do século 21”, diz Susan, a principal responsável por transformar Vijay
Govindarajan, uma das mais influentes autoridades internacionais em estratégia e
inovação, em professor-residente e consultor-chefe da GE. Um reforço de peso.
Susan tem um escritório em Crotonville, no estado de Nova York, e outro no QG
corporativo da GE, em Fairfield (Connecticut), de onde conversou, por telefone, com
Época NEGÓCIOS. Horas depois, seguiria para a universidade da companhia, onde
participou do encontro trimestral do conselho executivo corporativo, que reúne Immelt e
os 45 principais líderes da GE. Nesta conversa, Susan compara desenvolvimento de
lideranças a desenvolvimento de produtos e fala da troca de papéis entre veteranos e
novatos quando o assunto são as novas tecnologias. “Usamos as gerações mais novas
como mentoras das mais velhas”, afirma. “Elas nos ensinam.” Acompanhe, a seguir, os
principais trechos da entrevista.
“Desenvolver lideranças é como criar produtos. Você desenha um carro novo com base
no conceito de um carro já existente”
“Damos às pessoas as mais recentes ferramentas para que trabalhem com elas, brinquem
com elas, fiquem confortáveis. Temos uma versão própria do Facebook rodando na
companhia”
“Há coisas sobre a Geração Y que são menos positivas. Esses jovens, cheios de ideias,
precisam de muito feedback e esperam que todos sejam positivos”
A cada cinco anos, a GE promove uma revisão das competências que demandam
de seus líderes. Como isso é feito?_Isso não significa que jogamos as competências
velhas fora e começamos do zero. Desenvolvimento de lideranças é como
desenvolvimento de produtos. Você desenha um novo carro com base no conceito de
um automóvel existente e aprimora suas capacidades.
A senhora identificou atributos que costumavam ser importantes no passado e que
hoje já não são tão relevantes?_Não passamos muito tempo pensando no que tirar das
prateleiras. Gastamos muito mais tempo pensando em como melhorar as habilidades das
pessoas. Em liderança, suas antigas competências não atrofiam. O que fazemos é
enfatizar coisas novas. Você vê algo que pareça menos importante hoje do que no
passado?

2. Há quem diga que carisma não importa mais. Líderes carismáticos costumavam
ser o tipo de executivos de que as grandes empresas gostavam no passado. Mas não
são mais. Líderes orientados para equipes são muito mais bem avaliados
hoje._Rakesh Khurana [professor da escola de negócios Harvard que trabalha com a GE
na revisão de suas competências] escreveu bastante sobre isso. A verdade é que não sei
se alguma vez dissemos que carisma era um requisito para lideranças. Eu diria que,
mesmo que você não seja carismático, provavelmente vai precisar de habilidades para
inspirar as pessoas e conectá-las. Mas isso pode ser feito de um modo tranquilo, sutil,
pensativo. Concordo com você. O mundo é muito mais horizontal do que vertical hoje.
E, portanto, os líderes têm de liderar de modo mais horizontal.
O que há por trás dessa mudança?_Várias décadas atrás, havia o chefe, o chefe do
chefe e um monte de gente abaixo deles. Esses dias ficaram para trás faz tempo. A
tecnologia, as informações e a velocidade com que elas se propagam tornaram essa
mudança dramática. É por isso que uso palavras como conectar e colaborar.
Qual é a influência da tecnologia da informação nessa reforma do perfil
profissional dos executivos?_É uma influência muito profunda no modo como as
pessoas fazem negócios, como elas aprendem, se comunicam. Operamos de modo
global em uma velocidade que nunca experimentamos antes. Isso é verdade para todas
as organizações. A geração que está chegando à força de trabalho hoje está muito mais
confortável com essa tecnologia do que eu, por exemplo. Definitivamente estamos
ensinando tecnologia nas nossas aulas em Crotonville. Usamos as gerações mais novas
como mentoras das mais velhas. Elas nos ensinam. Obviamente, damos às pessoas as
mais recentes ferramentas para que trabalhem com elas, brinquem com elas, para que
fiquem confortáveis com elas. Temos nossa própria versão do Facebook rodando dentro
da companhia.
Em um certo sentido, o verdadeiro executivo do século 21 pertence à Geração Y.
Os mais velhos estão no caminho, o que é natural. Mas os líderes mais velhos não
deveriam trabalhar como facilitadores para a chegada dessa nova geração ao
poder?_A questão é menos geracional do que individual. Nosso trabalho na GE é dar a
cada pessoa a chance de ser o melhor líder que puder. Diria que essa Geração Y é uma
turma única no sentido de que é muito preocupada com questões importantes para o
mundo. Esses jovens querem trabalhar com questões que têm grande impacto em nossos
resultados. Por exemplo, os dois grandes projetos em que a GE está trabalhando,
Ecomagination [cujo objetivo é ajudar a enfrentar os maiores desafios ambientais do
mundo e lucrar com isso] e Healthymagination [que pretende reduzir os custos,
melhorar a qualidade e ampliar o acesso a serviços de saúde] têm grande ressonância
nessa geração.
Mas muitos executivos admitem dificuldades em lidar com esses jovens._Como em
toda geração, há coisas sobre a Geração Y que são menos positivas. Esses jovens
cresceram com muita coisa na ponta dos dedos. São muito rápidos, habilidosos,
multitarefas, cheios de ideias, trabalham bem em equipe, mas realmente esperam que as
coisas sempre deem certo para eles. Eles precisam de muito feed¬back, e esperam que
todos sejam positivos.
“Para o treinamento de líderes, temos desde ensino sob demanda disponível 24 por 7,
até cursos de habilidades essenciais que atendem de 35 mil a 40 mil colaboradores a
cada ano”
“Quando você está com seus pares, há uma oportunidade muito maior de se inspirar e de

3. se conectar a diferentes negócios, funções e geografias”
“Pessoalmente, penso que nunca chegará o dia em que as pessoas não precisem nem
queiram ficar fisicamente juntas para se desenvolver e se relacionar”
A senhora acredita que esses atributos profissionais que estamos discutindo são
universais? Ou deveríamos pensar em competências específicas para diferentes
geografias e ambientes de negócios?_Trabalhamos um bocado para reduzir as
competências de que estamos tratando a atributos verdadeiramente globais, relevantes
para líderes no mundo todo, em múltiplos setores. Um das coisas únicas da GE é que
estamos em serviços financeiros, saúde, energia, aviação e bens de consumo, no mundo
todo. Vamos traduzir nossos documentos sobre competências para 17 línguas. Então,
me sinto bem confortável com a ideia de que eles refletem ao menos o que a GE precisa
fazer globalmente. Se esses atributos funcionam fora da GE, não posso dizer, porque
nós os testamos no contexto do nosso ambiente.
Como a GE trabalha para desenvolver em seus executivos as competências que
lhes faltam?_Basicamente, pensamos em desenvolvimento de dois modos. Aquele que
o indivíduo tem no dia a dia e o conseguido em treinamento. O primeiro depende de um
trabalho desafiador e de ganhar bastante visibilidade e feedback. Temos um mecanismo
de feedback muito robusto. O executivo recebe sua avaliação ao menos uma vez por
ano, a maioria, duas vezes. Esse mecanismo vai ser atualizado no ano que vem, com o
que constatamos em termos de novas necessidades. Você tem a chance de ter suas
competências medidas, inclusive em relação aos atributos comportamentais. Em termos
de treinamento para lideranças, oferecemos desde ensino sob demanda disponível 24
por 7 até cursos de habilidades essenciais, que atendem de 35 mil a 40 mil pessoas por
ano.
Como e onde são dados esses cursos?_Cursos de uma semana são ministrados ao
redor do mundo. Outros, de três semanas, são dados em nossa universidade corporativa
de Crotonville, no estado de Nova York. São classes realmente globais. A maioria tem
50% dos participantes de fora dos Estados Unidos. Vamos atualizar o conteúdo desses
cursos para que o currículo reflita e ajude a construir esses atributos do século 21.
A ideia de ensino corporativo parece estar sendo repensada em toda parte._Mesmo
Crotonville tornou-se objeto de algumas críticas. Há quem diga que não compensa mais
tirar executivos do trabalho por quase um mês para treiná-los. Pessoalmente, penso que
nunca chegará o tempo em que as pessoas não precisem nem queiram ficar fisicamente
juntas para se desenvolver e se relacionar. Nossa visão e missão em Crotonville é
inspirar, conectar e desenvolver os líderes de hoje e de amanhã. Quando você está com
seus pares, há uma oportunidade muito maior de se inspirar e de se conectar a diferentes
negócios, funções e geografias. Criamos redes nas quais as pessoas têm conexões
emocionais. Isso é parte da condição humana. Usamos muito ensino a distância, mas,
como companhia, acreditamos que você colhe o que planta – e nós plantamos cerca de
US$ 1 bilhão por ano em treinamento.