Veille terminologie

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Veille terminologie

  1. 1. Congrès ASAC-IFSAM 2000 François Brouard (étudiant)Montréal, Québec Doctorat en administrationCanada Université du Québec à Trois-Rivières QUE LA VEILLE STRATÉGIQUE SE LÈVE : FAISONS LE POINT SUR LA TERMINOLOGIE ET LE CONCEPT1 La terminologie utilisée pour décrire le concept de la veille stratégique est très variée. La terminologie couvre deux dimensions différentes, soit le résultat et le processus, et varie selon les pays et la langue. Après avoir décrit le rôle et les types de veille, souligné le contexte historique et suggéré des termes en français et en anglais, les caractéristiques de la veille stratégique sont identifiées afin de s’entendre sur le concept et le définir. IntroductionQu’elles soient économiques, politiques, technologiques ou sociales, diverses transformationss’opèrent au sein de la société (Rondeau, 1999). Ces transformations ne sont pas nouvelles, mais ellessont maintenant plus accélérées que jamais. Les différentes transformations, qui sont comprises souschaque dimension, ont une influence à des degrés divers sur les individus, les organisations, lesindustries et la société en général. À titre d’exemple, mentionnons uniquement l’impact destechnologies de l’information et des communications pour illustrer les changements del’environnement dans lequel opèrent les individus et les organisations (Rivard et al., 1999).Face à ces changements, les gestionnaires doivent reconnaître les mouvements de l’environnementafin d’apporter les actions qui s’imposent (Nutt et Backoff, 1997). Au cours des dernières années,de nombreux chercheurs se sont attardés à l’étude du changement organisationnel (Demers, 1999)et à la stratégie (Mintzberg et al., 1999). L’importance de l’information et de la connaissance poureffectuer ces changements sont reconnues (Hafsi et Toulouse, 1996; Jacob et al., 1997; Nonaka,1994). Chaque entreprise doit devenir une «entreprise intelligente» possédant certaines «qualités quise manifestent dans son comportement global : rapidité d’action, adaptabilité à des situationschangeantes, souplesse de fonctionnement, habileté dans les relations humaines, dynamisme,intuition, ouverture, imagination, innovation» (De Rosnay, 1995, p.258).Jacob et al. (1997) ont identifié quatre leviers de l’apprentissage collectif. Ces leviers sontl’apprentissage qualifiant, l’information structurante, l’information circulante et la concurrence/coopération. L’un de ces leviers, l’information structurante, comprend le concept de veillestratégique. La veille correspond aux activités d’anticipation des changements et ces activités seretrouvent dans les pratiques organisationnelles tant en Asie, en Europe qu’en Amérique du Nord(Aguilar, 1967; Kahaner, 1996). Par l’information structurante, la veille stratégique peut donc jouerun rôle dans l’atteinte de cet apprentissage et aider les entreprises à atteindre leurs objectifs.Toutefois, même s’il s’agit d’un moyen reconnu et utilisé pour surveiller les mouvements del’environnement (Subramanan et Ishak, 1998), la terminologie employée pour décrire les activitésde veille est nombreuse et confuse, et ce, tant en français qu’en anglais. Cette diversitéterminologique amène des problèmes de compréhension pour les praticiens et les chercheurs (Lesca,1994). L’objet du présent texte vise à souligner la confusion terminologique, à proposer desexpressions françaises et anglaises reflétant les dimensions principales du concept de veille et àprésenter les caractéristiques pour définir la veille stratégique.1 L’auteur remercie Louis Raymond et Camille Carrier de l’UQTR et Louise Briand de l’UQAH pour les judicieux conseils et les encouragements.
  2. 2. L’étude se divise en quatre grandes sections. La première section s’attarde au contexte historiquedans lequel la veille s’est développée. La deuxième section présente les rôles de la veille et les typesde veille. Dans la troisième section, la confusion terminologique entourant le sujet est soulignée etles termes utilisés pour décrire la veille sont classés selon qu’il s’agit d’un résultat ou d’un processus.Le choix de l’expression «veille stratégique» est justifié. La quatrième section énumère descaractéristiques afin de formuler une définition du concept de la veille stratégique. En conclusion,le texte rappelle les idées développées et indique des pistes de recherche. Contexte historique de la veilleLe développement de ce concept est à la fois ancien et nouveau. Des exemples permettent de retracerune origine plutôt lointaine. Notons simplement la légende du soldat de Marathon qui mourut pourinformer les Athéniens de leur victoire sur les Perses, les réseaux de veille développés par les Fuggersau 15e siècle, les Rothschild au 19e siècle, la république de Venise et l’église catholique (Amabile,1999; Dedijer, 1999). Il existe toutefois peu de travaux documentant et reliant les différents exempleshistoriques de veille en dehors des travaux militaires (Dedijer, 1999). Comme l’illustre le tableauA, qui résume les principales périodes du développement récent de la veille, ce développements’échelonne sur trois phases. Le développement ne s’est pas fait au même rythme dans tous les pays.Le gouvernement japonais aurait implanté un système de veille au milieu du 19e siècle et aurait faitdu renseignement une ressource collective. Aux États-Unis, ce n’est que vers la fin des années 1950,que les grandes entreprises ont commencé à implanter des services de veille (Jakobiak, 1998). EnFrance, l’engouement pour la veille n’a eu lieu que vers la fin des années 1980 (Bourthoumieu et al,1999). L’intérêt des américains et des français seraient attribuables à une réaction face à la menaceétrangère, en particulier celle du Japon (Bourthoumieu et al, 1999; Jakobiak, 1998). Tableau A Principales phases du développement récent de la veille 1960-1990 Période Phase Particularités de la veille Recherche peu ou pas 1960- mode orientation personnel = d’information sur les d’analyse des 1970 informel tactique libraire / marketing compétiteurs données Analyse des personnel = mode orientation analyse 1980 compétiteurs et de marketing / formel tactique quantitative l’industrie planification personnel = Intelligence de orientations analyse mode marketing / 1990 l’entreprise pour des tactique et quantitative formel planification / décisions stratégiques stratégique et qualitative cellule de veilleSource : adapté de Prescott (1995) selon Attaway (1998)C’est au cours du dernier tiers du 20e siècle que les processus de veille s’ancrent dans les pratiquesorganisationnelles, en particulier avec les travaux d’Aguilar (1967) (Amabile, 1999). Uneconstatation qui ressort du tableau A est la place importante de la fonction marketing dans ledéveloppement de la veille et une évolution vers une analyse des données plus étendue .
  3. 3. Rôles et types de veillePeu importe sous quel angle la veille est abordée, l’enjeu central «reste toujours la survie del’entreprise.» (Bourthoumieu et al., 1999, p.2). La prise de décision pour assurer cette survie est aucoeur des activités de veille. D’ailleurs, comme le souligne Amabile (1999, p.20) : «... il apparaît quela plupart des auteurs justifient les activités de veille par "l’incertitude" qui caractérise"l’environnement"».La veille sert quatre fonctions : (1) appuyer la prise de décision stratégique, (2) servir d’avertissementpour les occasions et les menaces, (3) évaluer les compétiteurs et les suivre, (4) appuyer laplanification stratégique et son implantation (Attaway, 1998). Le CCSE (1999) voit dans le conceptd’intelligence économique un rôle pour la cohésion sociale, pour les entreprises et pour l’État. Cettecohésion sociale permet le maintien du tissu social par l’instauration de relations entre l’État et lesacteurs.De leur côté, Hassid et al. (1997) identifient huit rôles à l’intelligence économique, soit : (1)l’information comme un instrument de stratégie, (2) la logique réseau en interne et la mobilisationdes hommes, (3) la logique réseau externe pour renforcer la synergie public-privé et interentreprises,(4) les stratégies indirectes et les ruses de l’intelligence, (5) l’usage offensif et défensif del’information, (6) l’information comme instrument d’influence et de lobbying, (7) la prise en comptedes facteurs culturels et (8) une gestion différente de la problématique coopération-concurrence.Plusieurs types de veille comblent les fonctions qui lui sont attribuées. Chaque type de veille permetde combler des besoins particuliers. Quatre types de veille peuvent être soulignés, soit : la veilletechnologique, la veille concurrentielle, la veille commerciale et la veille sociétale (Martinet etRibault, 1989). La veille stratégique englobe l’ensemble des veilles particulières (Pateyron, 1998).D’autres auteurs expriment des types de veille distincts qui peuvent toutefois être inclus dans lescatégories énumérées. Villain (1990) et Verna (1999) se servent du modèle de Porter (1982) surl’analyse de la concurrence pour distinguer les types de veille. Le tableau B illustre certains typesspécifiques de veille, leurs axes de surveillance et les forces selon le modèle de Porter (1982). Confusion terminologiqueConstats sur les termes utilisésL’analyse de la documentation portant sur la veille amène plusieurs constatations utiles pour préciserl’objet. Une première constatation est le nombre élevé d’expressions pour exprimer ce concept. Eneffet, comme le montre l’annexe A, le nombre d’expressions gravitant autour du concept de veilleest particulièrement élevé, soit plus d’une quarantaine. Une distinction est donc nécessaire pourregrouper les expressions et leur donner un sens. Une explication à cette prolifération pourrait êtrel’absence d’un cadre conceptuel accepté (Bergeron, 1997).Une deuxième constatation nous amène à affirmer que les expressions utilisées expriment à la foisun volet processus et un volet résultat. Bernhardt (1994) est l’un des rares auteurs à effectuerexplicitement ce constat. Comme l’indique l’annexe A, il nous semble pertinent de distinguer lesexpressions selon qu’il s’agit d’un résultat, par exemple le renseignement, ou d’un processus, commela veille.
  4. 4. Tableau B Axes de surveillance selon les différents types de veille Types de veille Axes de surveillance Sujets privilégiés Forces de Porter (1982) - acquis scientifiques et technologies veille - systèmes d’information produits substituts technologique - matériaux, produits et procédés s concurrents directs et t - stratégie des concurrents veille concurrents potentiels r concurrentielle v a - clients e t clients i é - clients communs et l g fournisseurs l veille - clients et marchés i e commerciale - fournisseurs et main d’oeuvre q u - environnement économique e - environnement socio-culturel veille - environnement politique et juridique sociétale - environnement écologique - démographieTroisièmement, certaines expressions correspondent à des concepts plus généraux et englobant. Cetteconstatation se vérifie au niveau du volet processus. Par exemple, les expressions «scanning» et«veille» englobent d’autres expressions comme «environmental scanning», «veille technologique»,«veille commerciale» et «veille compétitive» (Ashton et Stacey, 1995; Bergeron, 1995; Martinet etRibault, 1989; Verna, 1999). Cette constatation se vérifie aussi au niveau du volet résultat. Parexemple, des expressions comme «business intelligence», «intelligence économique» et «intelligencede l’entreprise» englobent des concepts plus spécifiques comme «competitive intelligence»,«competitive technical intelligence» et «renseignement concurrentiel» (Ashton et Stacey, 1995).Une quatrième constatation est l’évolution selon l’espace géographique. En se concentrant sur laveille technologique, Julien (1999) illustre les différences entre les termes utilisés dans plusieurslangues. Au Québec, l’expression «veille» semble l’expression la plus courante (Bergeron, 1995;Jacob et al., 1997). Du côté américain, les expressions «competitive intelligence», «businessintelligence» et «environmental scanning» semblent les plus courantes. Suite à une enquête utilisantsept appellations, Lesca (1994) conclut que les expressions «intelligence de l’entreprise» et«perception de l’environnement de l’entreprise» devance le concept de «veille stratégique» enFrance. L’État français préconise l’expression «intelligence économique», qui toutefois arrive au 5erang dans l’étude de Lesca (1994). Les expressions répertoriées à l’annexe A le sont pour illustrerla diversité. Plusieurs autres expressions sont utilisées mais ne sont pas mentionnées ici (Cartier,1998, 1999).Une cinquième constatation liée à l’aspect temporel est l’utilisation actuelle, à quelques exceptionsprès, de toutes les expressions. Il ne semble pas y avoir d’expressions qui datent et qui ne seraientplus utilisées. Cette constatation pourrait s’expliquer par la nouveauté relative du domaine. Toutefois,certaines expressions comme «environmental assessment», «environmental intelligence», «strategicenvironmental scanning» et «strategic information scanning system» sont moins fréquentes.
  5. 5. Sixièmement, certaines expressions correspondent à des étapes du processus. Par exemple, lesexpressions «monitoring» et «assessment» peuvent se concevoir comme des étapes d’un processuspour arriver au résultat final (Ashton et Stacey, 1995). Aguilar (1967) distingue deux volets, soitl’observation et la recherche. Pour sa part, Huber (1991) distingue le «noticing», le «search», le«monitoring» et le «scanning». Ces distinctions au niveau des termes correspondent à des degrésdifférents d’efforts de veille.Une septième constatation est l’absence d’une définition généralement reconnue qui pourrait fairel’unanimité parmi les auteurs. Cela fait en sorte de retrouver plusieurs expressions pour exprimer leconcept général de veille stratégique (Lesca, 1994). Même aujourd’hui, Aguilar (1967) constitue laréférence principale. Préparés par deux organisations importantes, deux définitions sont notables,l’une preparée pour le gouvernement français et l’autre rédigée par la Society of CompetitiveIntelligence Professionals (SCIP).Le rapport Martre publié en 1994 en France définit l’intelligence économique comme «l’ensembledes actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution, en vue de son exploitation,de l’information utile aux agents économiques» (Jakobiak, 1998, p.23).L’association SCIP (1999) définit la veille concurrentielle comme ceci : «Competitive intelligence (CI) is the process of monitoring the competitive environment. CI enables senior managers in companies of all sizes to make informed decisions about everything from marketing, R&D, and investing tactics to long-term business strategies. Effective CI is a continuous process involving the legal and ethical collection of information, analysis that doesnt avoid unwelcome conclusions, and controlled dissemination of actionable intelligence to decision makers.»Justification du choix des expressions «veille stratégique»et «intelligence de l’entreprise»Compte tenu de la diversité des expressions et en l’absence d’une définition généralement reconnue,il importe de proposer des expressions en les justifiant. Premièrement, il est important de distinguerle processus et le résultat de ce processus. Cette distinction permet de mieux saisir les nuances auniveau du résultat obtenu. Par exemple, Kalb (1999) établit une distinction selon plusieurs niveauxque sont les données, l’information, les connaissances, l’intelligence, l’éclairage et la sagesse. Cesnuances reflètent une différence dans les étapes du cycle de la veille.Deuxièmement, l’interprétation du terme «veille», qui marque «bien l’idée de vigilance et d’attentionpar rapport à ce qui existe ou ce qui s’en vient dans le secteur», est plus précise (Julien, 1999, p.1).D’ailleurs, Prescott (1995) (selon Attaway, 1998) distingue trois grandes catégories d’activités liéesà l’intelligence, soit le renseignement militaire, la sécurité nationale et la veille stratégique. La veillestratégique est liée aux organisations, sauf pour le rôle de protection joué de l’État.Troisièmement, la notion de «veille» comprend différents pôles, qui sont indissociables etindivisibles (Bergeron, 1995; Julien, 1999; Martinet et Ribault, 1989). Ces pôles peuvent être latechnologie, la concurrence, la clientèle, les fournisseurs et l’environnement général (Martinet etRibault, 1989). Ces pôles servent à orienter la stratégie, qui représente une finalité de l’entreprise(Hafsi et Toulouse, 1996).Quatrièmement, le qualificatif «stratégique» est ajouté au concept de veille pour soulignerl’importance de cette activité pour tous les membres d’une entité, incluant la haute direction.L’information n’est pas intrinsèquement stratégique, mais elle le devient par son utilisation face àdes problèmes (Aguilar, 1967).Cinquièmement, les deux grandes expressions françaises «veille stratégique» et «intelligenceéconomique» se distinguent par leur source d’inspiration. La veille stratégique est d’inspirationuniversitaire et fait référence à l’information, alors que l’intelligence économique est d’inspirationmilitaire et fait référence à la notion de renseignement (Pateyron, 1998). L’expression «veille
  6. 6. stratégique» est reconnue par divers auteurs dans des écrits récents et pourraient s’imposer (Cartier,1998; Jakobiak, 1998; Jacob et al., 1997; Lesca, 1994; Pateyron, 1998).Sixièmement, l’expression «intelligence de l’entreprise» et davantage générale que l’expression«intelligence économique», qui peut être perçue comme représentant uniquement les renseignementséconomiques, délaissant ainsi les autres types de renseignements fournis par tous les types de veille.Les expressions françaises proposées sont «veille stratégique» au niveau du processus et «intelligencede l’entreprise» au niveau du résultat. Les expressions anglaises seraient «strategic scanning»ou«strategic monitoring» pour le processus et «business intelligence» au niveau du résultat. Lestraductions anglaises à l’égard du processus reflètent mieux l’aspect stratégique qui est absent del’expression «environmental scanning». L’expression «business intelligence» est plus générale que«competitive intelligence», expression jugée restreinte à un seul type de veille, soit celle au niveaudes concurrents (Kalb, 1999). Définition de la veille stratégiqueCaractéristiques pour formuler une définition de la veille stratégiqueAfin de mieux cerner et définir la veille stratégique, certaines caractéristiques ou dimensions, quicomposent ce concept, sont retenues. Quatre caractéristiques sont identifiées : (1) finalité, (2) objet, (3) processus et (4) environnement.Examinons brièvement chaque caractéristique. (1) La finalité correspond à l’objectif poursuivi (Lesca, 1994). La finalité est liée à l’action et aux décisions à prendre. Cette finalité est également liée au respect des besoins des utilisateurs, qui sert de point de départ aux activités de veille stratégique. La réduction de l’incertitude représente un exemple de finalité. (2) L’objet représente les changements sous observation et analyse. Les changements peuvent se manifester par des signaux, des événements, des tendances et des relations (Cartier, 1998). Des pôles ou des sujets particuliers constituent l’objet du processus de la veille stratégique (Bergeron, 1995; Julien et al., 1997). Il peut s’agir d’identifier les changements d’un ou plusieurs pôles, tels la technologie, les produits et procédés, les concurrents, les clients, les fournisseurs et les tendances lourdes de la société. (3) Le processus correspond à la transformation nécessaire pour atteindre les objectifs poursuivis (Aguilar, 1967; Bergeron, 1995; Calof, 1997). L’anticipation des changements requiert d’être à l’écoute de leurs manifestations. Une méthodologie est généralement associée au processus de veille stratégique. Il s’agit des méthodes, outils et techniques pour réussir la transformation des données en information, en connaissances et en intelligence. Le choix de la méthodologie découle des conceptions et des théories privilégiées par le veilleur, par les gestionnaires et par l’organisation (Zou et Cavusgil, 1996). Le processus de la veille stratégique se conçoit comme une série continuelle et perpétuelle d’étapes. Ces étapes sont la planification, la collecte, l’analyse et la diffusion (Kahaner, 1996). Chaque étape se compose d’activités, qui permettent d’opérationnaliser la démarche. (4) L’environnement comprend l’ensemble des facteurs qui entourent le cycle de la veille stratégique. L’environnement est externe et interne. L’environnement externe comprend le macro-environnement et les détenteurs d’enjeux (Aguilar, 1967; Calof, 1997). L’environnement interne correspond aux ressources, à la culture, aux stratégies, à la direction et à la structure (Liu, 1998; Jacob et al., 1997). L’environnement amène les changements et une incertitude qui obligent les décideurs à modifier leur stratégie.
  7. 7. Définition proposée du conceptS’appuyant sur les quatre caractéristiques identifiées, une définition du concept de la veillestratégique est proposée. Définition retenue La veille stratégique est un processus informationnel par lequel une organisation se met à l’écoute de son environnement pour décider et agir dans la poursuite de ses objectifs. ConclusionIl existe une confusion terminologique, tant en français qu’en anglais, pour décrire la veillestratégique. Cette confusion est alimentée notamment par un nombre important de termes. En effet,le nombre d’expressions gravitant autour du concept de veille s’élève à plus d’une quarantaine. Cetteconfusion provient aussi de l’utilisation de termes qui représentent simultanément deux éléments, soitle processus de la veille et le résultat de ce processus. Les termes varient aussi selon l’espacegéographique et la langue utilisée. Ces différences pourraient s’expliquer par un développementrelativement récent de la veille et par l’absence d’un cadre conceptuel accepté (Bergeron, 1997).L’expression «veille stratégique» est suggérée pour décrire le processus et l’expression «intelligencede l’entreprise» est suggérée pour décrire le résultat final résultant de ce processus. Les expressionsanglaises «strategic scanning», «strategic monitoring» et «business intelligence» sont suggérées pourdécrire respectivement le processus et le résultat. Quatre caractéristiques sont identifiées et serventde base à une définition du concept et du construit de la veille stratégique. Ces caractéristiques sontla finalité, l’objet, le processus et l’environnement.La présente étude s’inscrit dans une démarche d’études doctorales et constitue une première étapedans l’étude de ce phénomène. Cette première étape laisse entrevoir des pistes de rechercheintéressantes. Au delà de la sémantique, une analyse s’appuyant sur les courants épistémologiquespourrait permettre de faire ressortir les fondements des termes utilisés et d’expliquer l’origine destermes différents et de comprendre les distinctions au niveau du sens dans l’utilisation d’un mêmeterme.
  8. 8. Annexe A Survol des principaux termes français et anglais utilisés et classification selon les résultats et les processus Résultats ProcessusTermes français Termes anglais Termes anglais Termes français principal secondaire gestion savoir knowledge du savoir management connaissance (KM) gestion de la connaissance scanning intelligence intelligence monitoring veille vigierenseignement search environmental scanning veille quêteintelligence de strategic stratégique l’entreprise monitoring business veille industrielle intelligence intelligence (BI) strategic économique veille traque information scanning intégrée systemrenseignement competitive veille concurrentiel intelligence (CI) concurrentielle technological competitive scanning veille technical technological technologique intelligence monitoring marketing veille intelligence commerciale strategic information information environmental scanning veille sociétale environmental antenne environmental analysis veille de veille intelligence environnementale environmental observatoire assessment business espionnage espionnage espionage industriel économique
  9. 9. RéférencesAguilar, F.J., Scanning the Business Environment, New York : Macmillan, 1967.Amabile, S., «De la veille stratégique à une attention réticulée. Le réseau d’attention inter- organisationnel des mutuelles d’assurance automobile», Systèmes d’information et management, 4(2) (1999), 19-36.Ashton, W.B., Stacey, G.S., «Technical Intelligence in Business: Understanding Technology Threats and Opportunites», International Journal of Technology Management, 10(1) (1995), 79-104.Attaway, M.C., «A Review of Issues Related to Gathering and Assessing Competitive Intelligence», American Business Review, 16(1) (January 1998), 25-35.Bergeron, P., «Observations sur le processus de veille et les obstacles à sa pratique dans les organisations» Argus, 24(3) (septembre-décembre 1995), 17-22.Bergeron, P. «A qualitative case study approach to examine information resources management», Canadian Journal of Information and Library Science, 22(3/4) (September- October 1997), 1-19.Bernhardt, D.C., «”I Want it Fast, Factual, Actionable” - Tailoring Competitive Intelligence to Executives’ Needs», Long Range Planning, 27(1) (February 1994), 12-24.Bourthoumieu, L., Malard, J., Gros, S., Coudol, D. «La veille» [page WWW]; http://www-sv.cict.fr/urfist/veille.html [Accès le 16 juin 1999].Calof, J., «For King and Country ...and Company», Ivey Business Quarterly, 61(3) (Spring 1997), 32-39.Cartier, M. «La veille économique» [page WWW] 17 février 1998; http://www.economedia.com/chroniques/cyber/cartier1.html [Accès le 1 février 1999].Cartier, M. «La veille intégrée» [page WWW] janvier 1999; http://www.mmedium.com/veille/veille/index.html [Accès le 5 octobre 1999].CCSE (Comité pour la Compétitivité et la Sécurité économique). L’intelligence économique [page WWW] http://www-sv.cict.fr/urfist/veille.html [Accès le 16 juin 1999].De Rosnay, J., L’homme symbiotique : regards sur le troisième millénaire, Paris : Seuil, 1995.Dedijer, S., «Doing Business in a Changed World : The Intelligence Revolution and Our Planetary Civilization», Competitive Intelligence Review, 10(3) (1999), 67-78.Demers, C. «De la gestion du changement à la capacité de changer. L’évolution de la recherche sur le changement organisationnel de 1945 à aujourd’hui», Gestion, 24(3) (automne 1999), 131-139.Hafsi, T., Toulouse, J.M., La strategie des organisations : une synthese, Montreal : Transcontinental, 1996.Hassid, L., Jacques-Gustave, P., Moinet, N., Les PME face au défi de l’intelligence économique, Paris : Dunod, 1997.Huber, G.P., «Organizational Learning: The Contributing Processes and the Literatures», Organization Science, 2(1) (1991), 88-115.Jacob, R., Julien, P.A., Raymond, L., «Compétitivité, savoirs stratégiques et innovation : les leviers de l’apprentissage collectif en contexte de réseau», Gestion - Revue internationale de gestion, 22(3) (1997), 93-100.Jacobiak, F., L’intelligence économique en pratique, Paris : Éditions d’Organisation, 1998.Julien, P.-A. «La veille technologique» [page WWW]; http://www.uqtr.uquebec.ca/inrpme/cvett/html/editoriaux/pajveille.html [Accès le 8 mars 1999].Julien, P.-A., Raymond, L., Jacob, R., Ramangalahy, C., «Information, stratégies et pratiques de veille technologique dans les PMI», Systèmes d’information & Management, 2(2) (1997) 63- 83.Kahaner, L., Competitive Intelligence: How to Gather, Analyze, and Use Information to Move Your Business to the Top, New York : Simon & Schuster,1996.Kalb, C.C., «Beyond Competitive Intelligence: Repositionning SCIP», Competitive Intelligence Review, 10(4) (1999), 1-2.Lesca, H., «Veille stratégique pour le management stratégique - État de la question et axes de recherche», Économies et Sociétés, Série Sciences de Gestion, SG 20 (5/1994), 31-50.
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