Curso administración de sueldos.

TECNICAS PARA LA ADMINISTRACION DE
COMPENSACIONES

EXPOSITOR: ING. ARTURO FRÍAS

Nombre del Expositores:

Desarrollo de Estrategas Empresariales

Lic. Agustín Monroy Enríquez
Lic. Agustín Monroy Acosta

SEPTIEMBRE, 2003
1

Fecha
Instituto de Especialización para Ejecutivos, S.C.

TECNICAS PARA LA ADMINISTRACION DE COMPENSACIONES

OBJETIVO:
Al término del presente curso, los participantes habrán
adquirido los conocimientos y habilidades suficientes para
implantar en su empresa, sistemas de administración de
compensaciones (salarios e incentivos).

2

TECNICAS PARA LA ADMINISTRACION DE COMPENSACIONES

Bibliografía:



Administración de Personal. Agustín Reyes Ponce. Editorial
Trillas.
Administración de Remuneraciones. Sergio Vadillo. Editorial
Limusa.

3

INTRODUCCION
Aspectos legales y generalidades sobre compensaciones

4

CONCEPTOS DE COMPENSACION ,
REMUNERACION Y SALARIOS
5

I. CONCEPTO DE COMPENSACION, REMUNERACION Y SALARIO.
En nuestro medio se utiliza el término COMPENSACION para designar todo lo que una
persona recibe a cambio del trabajo que desempeña en forma subordinada a un
patrón.
Dentro de lo anterior, se incluyen el salario o sueldo, los incentivos y las prestaciones
que se le entregan tanto en efectivo como en especie.
La Ley Federal del Trabajo en su artículo 82, señala que salario es la retribución que
debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo.

6

El artículo 83 señala que el salario puede fijarse por unidad de tiempo, por unidad
de obra, por comisión, a precio alzado o de cualquiera otra manera.
El artículo 84 de la propia ley señala que el salario para efectos de indemnización
se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria, gratificaciones,
percepciones, habitación, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquiera
otra cantidad o prestación que se entregue al trabajador por su trabajo.
El artículo 85 establece que el salario debe ser remunerador y nunca menor al
fijado como mínimo de acuerdo con las disposiciones de la ley y que para fijar el
importe del salario se tomará en consideración la cantidad y calidad del trabajo.

7

En el salario por unidad de obra, la retribución que se pague será tal, que para un
trabajo normal, en una jornada de ocho horas, dé por resultado el monto del salario
mínimo por lo menos.
El artículo 86, de misma legislación menciona que a trabajo igual, desempeñado en
puesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario
igual.
El artículo 5 de la Ley Federal del Trabajo en su fracción VII no permite que se
establezca un plazo mayor de una semana para el pago de los salarios a los obreros.

El artículo 88 de la ley mencionada establece que los plazos para el pago del salario
nunca podrán ser mayores de una semana para las personas que desempeñen un
trabajo material y de quince días para los demás trabajadores.

8

Para distinguirlos, se ha reservado el término salario para los obreros y el de sueldo
para los empleados o ejecutivos.
El artículo 89 expresa que para determinar el monto de las indemnizaciones que
deban pagarse a los trabajadores, se tomará como base el salario correspondiente
al día en que nazca el derecho el derecho a la indemnización, incluyendo en él la
cuota diaria y la parte proporcional de las prestaciones mencionadas en el artículo
84.

9

Así mismo, establece que en los casos de salario por unidad de obra y en general
cuando la retribución sea variable, se tomará como salario diario el promedio de las
percepciones obtenidas en los 30 días efectivamente trabajados antes del
nacimiento del derecho. Si en ese lapso, hubiese habido un aumento en el salario, se
tomará como base el promedio de las percepciones obtenidas por el trabajador a
partir de la fecha del aumento.
Cuando el salario se fije por semana o por mes, se dividirá entre siete o entre 30,
según el caso, para determinar el salario diario.
Sin embargo, el artículo 289 señala que para el caso de vendedores o semejantes,
el salario diario se determinará tomando como base el promedio que resulte de los
salarios del último año o del total de los percibidos si el trabajador no cumplió un
año de servicios.

10

El concepto de incentivo se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero
contingente que pueda recibir el colaborador de una empresa, es decir, condicionada
al cumplimiento de ciertas condiciones predefinidas, por ejemplo, cuotas de ventas,
de productividad, de reducción de costos…
El concepto de prestación se emplea para denotar los pagos en efectivo (aguinaldo,
prima vacacional por ejemplo), adicionales al sueldo, que recibe el personal, así
como los servicios o beneficios que se le proporcionan en especie, tales como los de
seguridad social. Las prestaciones se suelen clasificar en legales o supralegales,
según sea que hayan sido establecidas por obligación establecida en la Ley federal
del trabajo o hayan sido otorgadas en forma voluntaria por el patrón, por encima de
lo exigido por la ley.

11

LAS CARACTERISTICAS DE
UNA COMPENSACION JUSTA Y ATRACTIVA

12

La compensación al trabajo de los colaboradores debe cumplir ciertas características:
1. Debe ser EQUITATIVA INTERNAMENTE. Es decir que corresponda a la importancia
relativa que tenga cada puesto dentro de la empresa.
Y dentro de la categoría salarial a la que corresponda el puesto, cada persona que
lo ocupe debe tener el salario que corresponda a su desempeño de trabajo.
2. Debe ser COMPETITIVA EXTERNAMENTE. Es decir que su nivel sea lo
suficientemente atractivo para atraer, motivar y conservar al personal que requiere la
organización para llevar cabo sus estrategias y planes de trabajo.

Esto significa que debemos comparar la práctica de pago de la empresa con las que
estén en uso en el mercado, en salario puro o en salario más prestaciones legales o en
salario más prestaciones legales y supralegales.

13

3. No se deberá contratar a nadie sin haber estudiado antes el nivel de remuneración
que le corresponde a través de la valuación del puesto que vaya a ocupar.
4. Se preferírá que los salarios y los sueldos constituyan costos o gastos variables. Lo
anterior a través de sistemas de comisiones, incentivos y bonos ligados al logro de
metas.

5. A trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia
también iguales, debe corresponder salario igual, lo cual se determinará a tarvés de
un sistema de valuación de puestos y evaluación del desempeño.

14

EL NIVEL DE LA REMUNERACION
Para determinar, si conviene a la empresa pagar en forma equivalente al medio del
mercado, abajo o por encima de él y en qué porcentaje, así como cada cuándo se
revisarán los salarios, la organización debe tomar en cuenta los siguientes factores:
 Presupuesto disponible.
 Indice de rotación de personal que se ha tenido y su costo.
 Datos obtenidos del mercado salarial y de prestaciones (en el ramo, en el rumbo, a
través de encuestas del mercado salarial…).
 Planes de crecimiento o decremento que pretende poner en práctica la empresa.

15

LA VALUACION DE PUESTOS,
GENERALIDADES Y METODO
16

Con la finalidad de explicar en forma práctica este tema, a continuación se expondrá
la forma en que se puede elaborar un MANUAL DE VALUACION DE PUESTOS.
El método que se utilizará será el de VALUACION POR PUNTOS, que es el que con
mayor frecuencia se usa en la actualidad y el que consideramos más aplicable a la
empresa mexicana, independientemente de su tamaño.

17

EL MANUAL DE VALUACION DE
PUESTOS
Contenidos, procesos, formatos

18

CONTENIDO:













PROPOSITO DEL MANUAL
DESCRIPCION DE PUESTOS
PROCEDIMIENTO PARA VALUACION DE PUESTOS
FORMATO PARA DESCRIPCION DE PUESTOS
VALUACION DE PUESTOS
PROCESO PARA VALUACION DE PUESTOS
TABLAS DE VALUACION
RESULTADOS DE LA VALUACION
ENCUESTA DEL MERCADO SALARIAL
EL TABULADOR SALARIAL
LA APRECIACION DEL DESEMPEÑO
MODELO PARA LA APRECIACION DEL DESEMPEÑO

19

PROPOSITO DEL MANUAL
El propósito del presente manual es explicar el procedimiento mediante el cual se
fijaron los salarios del personal de la empresa.
Se buscó que el nivel de remuneración tuviera las tres características siguientes:
 Equitativo: es decir, corresponda a la importancia del puesto, de cada persona,
así como al desempeño que han tenido en él durante el periodo de tiempo que se
evalúa.
 Competitivo: es decir que sea atractivo, considerando los niveles de remuneración
que se estén practicando en el mercado, de manera que se pueda retener al buen
personal y captar buenos candidatos.
 Estimule niveles superiores de desempeño: es decir, que en vista de que se toma
en cuenta el desempeño para determinar el salario de cada colaborador, cada uno
de ellos se vea motivado a mejorarlo en cada periodo, para alcanzar mejor
remuneración.
20

PROCEDIMIENTO PARA LA VALUACION DE PUESTOS:
1. Integración de un COMITE DE VALUACION DE PUESTOS, por los ejecutivos
más altos de cada una de las áreas de la empresa, para que éste fuera
responsable de llevar a cabo la valuación de los mismos.
2. Capacitar al comité en el manejo del procedimiento de valuación de puestos.
Incluyendo simulacros de valuación.
3. Llevar a cabo sesiones de valuación de puestos por parte del Comité de
Valuación de Puestos, para determinar el valor en puntos de todos los que
integran la empresa.

4. Llevar a cabo una encuesta del mercado salarial, para conocer las prácticas de
remuneración que se encuentran vigentes en las empresas que forman parte del
ramo y del rumbo.
5. Con base en la valuación de los puestos y los datos obtenidos en la encuesta
del mercado salarial, determinar la política de remuneración de la empresa.
21

6. Con base en la política de remuneración de la empresa y los datos obtenidos en la
valuación de puestos, así como en la encuesta del mercado salarial, se construye el
Tabulador de Salarios.

7. Se califica el desempeño de cada persona durante el periodo anual anterior, para
localizar, de acuerdo a su puntuación, el rango salarial que le corresponde en el
tabulador.
8. Según el desempeño manifestado por cada persona de la empresa, se determina
el salario que le corresponde, dentro de las categorías y rangos salariales, que
forman parte del tabulador.

22

PROCEDIMIENTO PARA LA VALUACION DE PUESTOS
1. INTEGRACION DEL COMITE
DE VALUACION

2. CAPACITACION DE COMITE
DE VALUACION
6. ELABORACION DE
TABULADOR DE SALARIOS

3. SESIONES DE VALUACION
DE PUESTOS
7. CALIFICACION DEL
DESEMPEÑO
4. RESULTADOS DE LA
ENCUESTA DE MERCADO
SALARIAL

8. DETERMINACION DE
REMUNERACIONES
INDIVIDUALES
5. DETERMINACION DE
POLITICA DE PAGO DE
SALARIOS

23

LA DESCRIPCION DE PUESTOS

24

LA DESCRIPCION DE PUESTO


CONCEPTO: Es el documento básico del sistema de Administración de
Compensaciones, ya que en ella se establece el contenido del mismo.



No deberá existir en la empresa ningún puesto que no cuente con la debida
descripción debidamente actualizada.



FORMATO: Para la elaboración de la Descripción de Puesto se utiliza un
formato como el que a continuación se anexa (como ejemplo), el cual también es
usado por la empresa para otros propósitos organizacionales, incluyendo la
documentación de procesos para ISO.

25

MODIFICACION O ACTUALIZACION DE LA DESCRIPCION: Una descripción de
puesto deberá ser modificada siempre que contenido del mismo cambie por
cualquier motivo o circunstancia.
En todo caso, una descripción de puesto deberá ser actualizada al llegarse el fin de
la vigencia anotada en el propio documento.
Para actualizar una descripción, se llevará a cabo un procedimiento igual al que
corresponde a su elaboración.

26

27

28

29

30

31

LA TABLA DE VALUACION


LOS FACTORES DE VALUACION:

La Tabla de Valuación contiene
cuatro factores:

LOS SUBFACTORES:
Los factores de valuación se
descomponen en sub factores de
la manera siguiente:

I.
II.
III.
IV.

Habilidad.
Esfuerzo.
Responsabilidad.
Condiciones de trabajo.

I. HABILIDAD:
1.Escolaridad.
2.Experiencia.
3.Iniciativa y criterio.
II. ESFUERZO:
4. Esfuerzo físico.
5. Esfuerzo mental.
6. Trabajo bajo presión.
III. RESPONSABILIDAD:
7. Responsabilidad por activos y valores.
8. Responsabilidad por el trabajo de otros.
9. Responsabilidad por imagen de la institución.
IV. CONDICIONES DE TRABAJO:
10. Condiciones ambientales y riesgos.


LA DETERMINACION DEL “PESO” O
PONDERACION DE FACTORES:
El peso de cada factor se expresa en porcentaje y significa la importancia que se
reconoce a cada factor en relación con los demás. Siendo diez factores, la suma
de sus pesos deberá ser 100 %.

El peso de cada factor sirve como base a los puntos que se asignan a cada
grado de la tabla de valuación, pues este se establece señalando a cada grado
un múltiplo del peso asignado ( ver tabla de valuación PONDERADA que se
presenta en la siguiente página ).

34

TABLA PONDERADA
FACTORES

SUBFACTORES

PESO

I.HABILIDAD

%
1. ESCOLARIDAD

8

2. EXPERIENCIA

10

3. INICIATIVA Y CRITERIO

10

4. FISICO

8

5. MENTAL

12

6. TRABAJO BAJO PRESION

10

7. POR ACTIVOS Y VALORES

12

8. POR EL TRABAJO DE OTROS

12

9. POR LA IMAGEN DE LA INSTITUCION

10

10. CONDICIONES AMBIENTALES Y RIESGOS

8

II. ESFUERZO

III. RESPONSABILIDAD

IV. CONDICIONES DE
TRABAJO
PESO TOTAL:

100 %
35


TABLA DE VALUACION YA PONDERADA
I. FACTOR
HABILIDAD
SUBFACTOR
GRADOS

PUNTOS

ESCOLARIDAD
PRIMERO:
Instrucción primaria o su equivalente en conocimientos.

8

SEGUNDO:
Instrucción secundaria o de nivel técnico no especializado.

16

TERCERO:
Instrucción preparatoria o de nivel técnico especializado.

24

CUARTO:
Instrucción profesional universitaria.

32

QUINTO:
Instrucción a nivel postgrado o especialización profesional.

40

36

SUBFACTOR
GRADOS

2. EXPERIENCIA

PUNTOS

PRIMERO:
Mínima de tres meses en puestos de dificultad similar.

10

SEGUNDO:
Mínima de seis meses en puestos de dificultad similar.

20

TERCERO:
Mínima de un año en puestos similares.

30

CUARTO:
Mínima de tres años en puestos similares.

40

QUINTO:
Mínima de cinco años en puestos similares.

50

37

SUBFACTOR
GRADOS

3. INICIATIVA Y CRITERIO
PRIMERO:
Exclusivamente los necesarios
instrucciones recibidas.

para ejecutar correctamente

PUNTOS
las

10

SEGUNDO:
Los necesarios para interpretar correctamente las instrucciones recibidas
y criterio suficiente para resolver eventualmente problemas sencillos.

20

TERCERO:
Iniciativa y criterio suficientes para resolver constantemente ( 50 % del
tiempo o más ) problemas sencillos.

30

CUARTO:
Suficientes para resolver constantemente ( 50 % del tiempo o más )
problemas variados y difíciles.

40

QUINTO:
Implica resolver constantemente ( 50 % del tiempo o más ) problemas
difíciles y de trascendencia para los que no hay apoyos o antecedentes
aplicables.

50

38

II. FACTOR
ESFUERZO
SUBFACTOR

GRADOS

PUNTOS

4. ESFUERZO FISICO
PRIMERO:
Mínimo, que no produce más desgaste y cansancio que el de una
actividad normal, durante una jornada de trabajo.

8

SEGUNDO:
Eventualmente requiere de la aplicación de esfuerzos superiores a lo
normal, produciendo cansancio o desgaste ligeramente superior al
normal.

16

TERCERO:
Esfuerzo físico constantemente superior al normal que produce
cansancio y desgaste claramente superior a la media normal de
cualquier trabajo.

24

CUARTO:
Constante aplicación de esfuerzo físico superior al normal, que puede
producir a mediano o largo plazo efectos dañinos o desgaste
significativo.

32

QUINTO:
Requiere esfuerzos físicos especiales, extenuantes o por que requiere
preparación especializada para resistirlos.

40

39

SUBFACTOR
GRADOS

5. ESFUERZO MENTAL

PRIMERO:
Requiere de la aplicación de atención normal
problemas sencillos.

PUNTOS
y resolución de

12

SEGUNDO:
Requiere atención intensa y sostenida por periodos cortos de tiempo.
El resto sólo reclama atención normal.

24

TERCERO:
Reclama atención intensa en forma frecuente para la solución de
problemas de dificultad media, accesibles para la mayoría de la
población.

36

CUARTO:
Atención intensa, constante y sostenida para resolver problemas de
dificultad media, así como eventualmente problemas de mayor
trascendencia.

48

QUINTO:
La pérdida de atención que pudiera presentarse podría causar daños o
pérdidas de gran trascendencia, por la importancia de los asuntos que
se manejan cotidianamente.

60

40

SUBFACTOR
GRADOS

6. TRABAJO BAJO PRESION

PUNTOS

PRIMERO:
La tensión o desgaste psicológico que produce son los mínimos
normales en cualquiera actividad laboral.

10

SEGUNDO:
Por la naturaleza del puesto, no por el comportamiento del ocupante,
eventualmente se presentan situaciones tensionantes más allá de lo
normal.

20

TERCERO:
La naturaleza del puesto, no del ocupante, exige el enfrentamiento
constante a situaciones medianamente tensionantes, que por su
número producen apreciable desgaste nervioso o psicológico.

30

CUARTO:
La naturaleza del puesto implica el enfrentamiento normal a
situaciones medianamente tensionantes y eventualmente otras que
pueden considerarse Críticas.

40

QUINTO:
La naturaleza del puesto implica el enfrentamiento mayoritario a
situaciones muy tensionantes, tanto en cantidad como en intensidad.

50

41

III. FACTOR
RESPONSABILIDAD
SUBFACTOR
GRADOS

7. POR ACTIVOS Y VALORES
PRIMERO:
La negligencia en su manejo podría producir pérdidas, daños u
omisiones de ganancias hasta por un salario mínimo anual (por evento).

12

SEGUNDO:
La negligencia podría producir pérdidas, daños u omisiones de ganancia
por un monto de hasta tres años del salario mínimo anual (por evento).

24

TERCERO:
Responsabilidad directa por pérdidas, daños u omisiones de ganancia
equivalentes hasta por cinco años de salario mínimo anual (por evento).

36

CUARTO:
Responsabilidad por pérdidas, daños u omisiones de ganancia que
podrían llegar hasta el monto de diez años del salario mínimo anual (por
evento).

48

QUINTO:
Responsabilidad por pérdidas, daños u omisiones de ganancia que
podrían superar un monto de diez años de salario mínimo anual (por
evento).

60

42

SUBFACTOR
GRADOS

8. POR EL TRABAJO DE OTROS

PUNTOS

PRIMERO:
Responsable sólo por el cumplimiento de su propio trabajo.

12

SEGUNDO:
Responsable de planear, organizar y controlar el trabajo de un grupo
no mayor de tres personas sin subordinados.

24

TERCERO:
Responsable de la planeación, organización y control del trabajo de
un grupo no mayor de ocho personas, todas ellas sin subordinados.

36

CUARTO:
Responde de la planeación, organización y control del trabajo de un
grupo máximo de ocho personas con subordinados a su cargo.

48

QUINTO:
Responde de la planeación, organización y control del trabajo de un
grupo de personas que son jefes de otras, las cuales a su vez tienen
subordinados a su cargo.

60

43

SUBFACTOR
GRADOS

9. POR LA IMAGEN DE LA INSTITUCION

PUNTOS

PRIMERO:
Los errores, incumplimientos, omisiones o negligencia del ocupante, no
trascienden más allá de su departamento.

10

SEGUNDO:
Los errores, incumplimientos, omisiones o negligencia del ocupante
afectan la imagen de todo su departamento o de su equipo de trabajo.

20

TERCERO:
afectan la imagen de varios departamentos o la de una entidad mayor
de trabajo.

30

CUARTO:
afectan la imagen de toda la institución, ya sea al interior o al exterior
de la misma.

40

QUINTO:
pueden dañar de manera muy trascendente o crítica la imagen de la
institución, ya sea hacia el interior o hacia el exterior de la misma.

50

44

IV. FACTOR
CONDICIONES
DE TRABAJO
SUBFACTOR
GRADOS

PUNTOS
10. CONDICIONES AMBIENTALES Y RIESGOS DE TRABAJO
PRIMERO:
Posibilidad remota de accidente o enfermedad.

SEGUNDO:
Expuesto a accidentes o molestias
incapacidades menores de tres días.

que

8
pueden

producir

16

TERCERO:
Por la naturaleza del trabajo, el ocupante está expuesto a riesgos,
accidentes o enfermedades que pueden producir incapacidades de
hasta un mes.

24

CUARTO:
Expuesto normalmente a peligros o riesgos graves que podrían ser
previsibles que pueden producir en el ocupante la pérdida de
facultades físicas o mentales.

32

QUINTO:
Expuesto regularmente a riesgos y/o peligros especialmente graves
que podrían llegar a provocar hasta la pérdida de la vida y que sería
muy difícil prever o evitar.

40

45

FORMATO PARA CONCENTRACION DE VALUACIONES
FACTORES

PUESTOS :

SUBFACTORES
I. HABILIDAD.
1. ESCOLARIDAD
2. EXPERIENCIA.

3. INICIATIVA Y CRITERIO.
II. ESFUERZO.
4. FISICO.

5. MENTAL.
6. TRABAJO BAJO PRESION.
III. RESPONSABILIDAD.
7. POR ACTIVOS Y VALORES.
8. POR EL TRABAJO DE OTROS.
9. POR LA IMAGEN DELA
INSTITUCION.
IV. CONDICIONES DE
TRABAJO
10. CONDICIONES AMBIENTALES Y
RIESGOS

PUNTUACION TOTAL:

46

LA TABLA DE VALUACION DE PUESTOS EN EXCEL

47

FORMATO PARA ALINEAMIENTO DE PUESTOS
ALINEAMIENTO es enlistar los puestos valuados, desde el que obtuvo la puntuación
mayor y en orden descendente hasta el que recibió la puntuación menor.
Es un control de calidad de la valuación, pues permite detectar los errores
cometidos.
No

PUESTO

PUNTOS

OBSERVACIONES

1.

2.
3.
4.
5.
6.

7.
8.
9.
10.
11.
12.

48

LA ENCUESTA DEL MERCADO
SALARIAL

49

PROCEDIMIENTO PARA LA ENCUESTA DEL MERCADO
SALARIAL DIAGRAMA
DETERMINACION DE
PUESTOS TIPO PARA
ENCUESTAR

DETERMINACION DE
EMPRESAS DEL
SECTOR PRIVADO A
ENCUESTAR

DETERMINACION DE
INSTITUCIONES DEL
SECTOR PUBLICO A
ENCUESTAR (EN CASO
NECESARIO)

REALIZACION DE LA
ENCUESTA

ELABORACION DE
LA MEDIANA DE
MERCADO POR
PUESTO

50

 En un formato como el que se presenta a continuación, se anotan los datos de salario que
para cada puesto se van obteniendo con los datos de mercado.
 Las fuentes de obtención de datos, pueden ser otras empresas o cámaras o asociaciones.
En ocasiones también instituciones del Sector Público, cuando el sistema se trabaja para
organismos gubernamentales o paraestatales.
 Se recomienda buscar datos en encuestas de cámaras o asociaciones, puesto que
normalmente ya proporcionan las medianas del mercado por cada puesto encuestado.
 También se recomienda que al encuestar, no se guíe el encuestador por el título del
puesto, sino por la descripción de funciones, para evitar distorsiones a la información, ya
que en ocasiones el título del puesto puede ser engañoso.
 La mediana puede obtenerse por métodos estadísticos o bien, más fácilmente, utilizando
las funciones estadísticas del programa EXCEL que tiene incorporadas casi cualquier
computadora actual.

 Los espacios correspondientes a las fuentes de información que se usan para obtener
datos del mercado, se identifican en la tabla siguiente con los números del 1 al 6

51

52

53

54

55

56

ENCUESTA DEL MERCADO SALARIAL TABLA
No

PUESTO

PUNTOS

DATOS DE SALARIOS QUE SE ESTAN PAGANDO
OBTENIDOS EN LAS FUENTES ECUESTADAS

1

2

3

4

5

MEDIANA

6

57

ENCUESTA DEL MERCADO SALARIAL EN EXCEL

58

EL ESTABLECIMIENTO DE CATEGORIAS
 En un formato como el que se incluye posteriormente se establecen las categorías
de salarios que existirán en la empresa.
 Una categoría se integra por un conjunto de puestos cuyas puntuaciones son muy
cercanas. Los puestos se agrupan en categorías por la cercanía que tienen las
puntuaciones que han obtenido.
 No conviene establecer más de siete categorías, porque el tabulador resultará
muy complicado.

 En la primera columna (de izquierda a derecha) de la tabla de la página
siguiente, se anotarán los números correspondientes a las categorías.
 En la segunda columna, se anotan tanto el número máximo, como el mínimo de
puntos de los puestos que se agruparon en la categoría.

59

 En la tercera columna se anotan los puestos que se incluyen en la categoría,
alineados de arriba hacia abajo, de la puntuación mayor a la menor.
 En la cuarta columna, se anotan las medianas de la puntuación que resultó para
cada puesto, según la encuesta del mercado salarial.
 En la quinta columna se anotará para cada categoría LA MEDIANA DE LAS
MEDIANAS DE LOS PUESTOS QUE INTEGRAN LA CATEGORÍA
CORRESPONDIENTE.

 Esa cantidad, la MEDIANA DE MEDIANAS, es muy importante, ya que constituirá
el punto medio de remuneración para todos los puestos integrantes de la
categoría.

60

DETERMINACION DE CATEGORIAS POR PUNTOS
CATEGORIAS

I

PUNTUAJE

PUESTOS INCLUIDOS EN CADA CATEGORIA

MEDIANA DE
MERCADO

MEDIANA DE
LA
CATEGORIA

MÁXIMO:

MINIMO:

II

MÁXIMO:
MINIMO:

III

MÁXIMO:
MINIMO:

IV

MÁXIMO:

MINIMO:

V

MÁXIMO:
MINIMO:

MEDIANA DE LAS MEDIANAS OBTENIDAS PARA
CADA PUESTO INTEGRANTE DE CADA
CATEGORIA

61

COMO SE CONSTRUYE EL TABULADOR
SALARIAL
El tabulador se construirá anotando el salario correspondiente a la mediana de
cada categoría en el rango central, es decir, el correspondiente a BUENO.
El rango correspondiente a REGULAR, se diseñara, con 10 % menos del salario
correspondiente al rango de BUENO.
El rango denominado DEFICIENTE, se establecerá con un salario 20 % inferior al
correspondiente a BUENO.

Del mismo modo con los rangos superiores a BUENO, es decir, para calcular el
salario correspondiente al rango MUY BUENO, se agregará 10 % y, 20 % para el
salario del rango EXCELENTE.

62

De acuerdo con la calificación del desempeño que haya obtenido el ocupante de un
puesto determinado (ver última parte del formato de Calificación del Desempeño), se
le ubicará en el rango correspondiente.
Por ejemplo, si el ocupante de un puesto obtuvo la calificación de MUY BUENO, de
acuerdo con la tabla incluida en la parte final de la página anterior, le corresponderá
un salario diario de $ 770.00 pesos diarios.

Si hubiera obtenido una calificación de DEFICIENTE, le correspondería un salario diario
de $ 560.00 pesos diarios.

63

 Puede suceder que el salario que mediante el procedimiento anterior se
determina para una persona, resulta superior al que realmente tiene ya.
Entonces, hay que recordar que en el Derecho Laboral Mexicano, no se permite
disminuir el salario a ningún colaborador.
 En el caso anterior, no quedará más remedio que dejarle en el salario que ya
tenía, o hacerle un aumento mínimo nada más (por ejemplo, costo de vida), para
que en el correr del tiempo se le pueda ir ajustando al nivel que le corresponde.

 Si el salario resultante es muy superior al que realmente tiene un colaborador,
deberá hacerse un plan de ajuste en el tiempo, tal vez, con aumentos más
frecuentes que al resto del personal, para irle ajustando al nivel salarial que
debe tener.

64

65

EJEMPLO DE PUNTUACIONES DE RANGOS

MENOS 20 %

MENOS 10 %

MEDIANA

MAS 10 %

MAS 20 %

DEFICIENTE

REGULAR

BUENO

MUY BUENO

EXCELENTE

SALARIO
DIARIO
560 PESOS

SALARIO
DIARIO
630 PESOS

SALARIO
DIARIO
700 PESOS

SALARIO
DIARIO
770 PESOS

SALARIO
DIARIO
840 PESOS

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66

LA CALIFICACION DEL DESEMPEÑO

www.monroyasesores.com.mx

67
67


PROCEDIMIENTO PARA LA CALIFICACION DEL DESEMPEÑO
CALIFICACION DEL DESEMPEÑO POR EL JEFE
DIRECTO DEL EVALUADO

ENTREVISTA DE RETROALIMENTACION
JEFE - EVALUADO

AUTORIZACION POR EL JEFE DEL JEFE QUE EVALUO

APORTACION DE DATOS PARA ESTABLECIMIENTO DE
NIVEL DE REMUNERACION

68
68

FACTORES PARA LA CALIFICACION DEL DESEMPEÑO
PRIMERA PARTE (50 %):
1. Conocimientos del trabajo: Dominio de las funciones del puesto y las que se encuentran relacionadas con el
mismo.
2. Calidad de trabajo: Precisión, orden y eficiencia con los que desempeña sus actividades para obtener
resultados confiables.

3. Planeación y organización del trabajo: Capacidad para definir objetivos, estrategias y procedimientos, así
como asignar recursos.
4. Control del trabajo: Medición sistemática del avance de sus resultados, corrigiendo desviaciones.

5. Solución de problemas: Habilidad para investigar y analizar conflictos reuniendo la información adecuada
para tomar decisiones.
6. Sentido de responsabilidad: Perseverancia y consistencia para hacer todo lo que es necesario para alcanzar
objetivos.
7. Servicio al cliente: Capacidad para detectar las necesidades de sus clientes y atenderlas
8. Trabajo en equipo: Habilidad para formar equipos y / o colaborar dentro de ellos.
9. Iniciativa: Capacidad de emprender, proponer, iniciar, desarrollar ideas, mejorar sistemas, atreverse.
10. Liderazgo: Capacidad y habilidad para influir y determinar la conducta de las personas hacia objetivos
determinados.

SEGUNDA PARTE (50 %):
Cumplimiento de Objetivos y Metas

69

TABLA PARA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Puesto:

Nombre del Evaluado:

Area:

Periodo calificado:

Departamento:

Fecha de Ingreso:

Clave:

Fecha de la Evaluación:

INSTRUCCIONES.

I. LA PRIMERA PARTE:
La primera parte de la evaluación está integrada por la calificación de una serie de características
personales de la persona evaluada a través de las cuales se mide su desempeño en el puesto que ocupa.
Cada una de las características se califica de 1 a 5 puntos conforme a las definiciones que se proporcionan
en la tabla anexa. Siendo un total de cinco características la puntuación máxima que se puede obtener en
esta parte, son 50 puntos.
Los grados para cada característica se presentan en forma discontinua, con el propósito de favorecer que el
evaluador lea cada vez el contenido de los mismos, facilitándose un juicio más objetivo e imparcial.

70

1. Conocimientos del
trabajo:
Dominio de las funciones del puesto y las que
se encuentran relacionadas con el mismo.

Conocimientos
adecuados para
el desempeño
del puesto.

2.Calidad de trabajo:
Precisión, orden y eficiencia con los que
desempeña sus actividades para obtener
resultados confiables.

Errores
frecuentes,
requiere
supervisión
constante.
(1)

3. Planeación y organización del trabajo:
Capacidad para definir objetivos, estrategias
y procedimientos, así como asignar recursos.

Cumple con los
requerimientos
del puesto.

Conocimientos
insuficientes
para el puesto.

Muy buenos
conocimientos
del puesto y
áreas
relacionadas.

Conocimientos
en el nivel
mínimo
requerido

(1)

(3)

Conocimientos
que superan con
amplitud los
requerimientos
del puesto.
(4)

(5)

(2)

Por sí mismo
realiza muy bien
su trabajo,
requiere sólo
orientación del
jefe.
(4)

Calidad
extraordinaria
de trabajo.
Oportunidad y
confiabilidad.

Trabaja
normalmente
sin errores,
requiere poca
supervisión.

(5)

(3)

Produce
errores pero se
observa
mejoría y cada
vez, menos
supervisión.
(2)

Planeación y
organización
deficientes. No
adecuadas para
poder cumplir sus
compromisos.

Planeación y
organización
elementales de
sus actividades,
muy deficiente.

Dominio
notable de la
planeación.
Cumplimiento
impecable y
entregas
anticipadas.

(2)

(5)

Buenos sistemas
de control y
corrección,
verifica
adecuadament
e el avance del
trabajo.
(4)

Tiene grandes
dificultades
para controlar
sus actividades,
requiere de
mucho apoyo.

(1)

(3)
4. Control del trabajo:
Medición sistemática del avance de sus
resultados, corrigiendo desviaciones.

No tiene control
de actividades,
no tiene idea del
avance de los
trabajos.

Controla sus
actividades y
corrige
desviaciones,
aunque no
sistemáticamente.

(1)

(3)

(2)

Buena
planeación y
organización,
que se
traducen en
entregas a
tiempo y
cumplimiento
de
compromisos.
(4)
Control
ejemplar en
todos aspectos,
magnífico
seguimiento y
corrección de
desviaciones.
(5)

71

5. Solución de problemas:
Habilidad para investigar y analizar conflictos
reuniendo la información adecuada para tomar
decisiones.

Buena técnica
para resolver
problemas, es
analítico. Toma
buenas
decisiones.

(2)

(4)

Se limita a
cumplir sus
obligaciones,
se administra y
regatea el
esfuerzo.

Alto sentido de
responsabilida
d, no regatea
el ir más allá
del mero
cumplimiento.

Responsabilida
d normal,
cumple con los
requerimientos
y en ocasiones
excede.

Le falta sentido
de
responsabilida
d, no llega ni
al mero
cumplimiento.

(4)

(3)

(1)

Extraordinario
sentido de
responsabilida
d. Siempre
hace todo lo
que está a su
alcance sin
regatear
esfuerzo.
(5)

Atiende sólo
clientes internos
y no lo hace
bien.

Atiende clientes
internos y
externos, pero
no en grado
satisfactorio.

(2)

Satisface
razonablement
e las
necesidades de
sus clientes
externos y/o
Internos.
(3)

Siempre
anticipa y
supera las
necesidades de
sus clientes
externos y/o
internos.
(5)

Con frecuencia
supera los
requerimientos
de sus clientes
externos y/o
internos.

(1)

8. Trabajo en equipo:
Habilidad para formar equipos y / o colaborar
dentro de ellos.

Capacidad
sobresaliente,
análisis
profundo,
decisiones
acertadas y
oportunas.
(5)

(2)
7. Servicio al cliente:
Capacidad para detectar las necesidades de sus
clientes y atenderlas

No sabe
analizar
problemas y
su criterio es
pobre para
tomar
decisiones.
(1)

Sólo es capaz
de resolver
problemas
sencillos.
Criterio
limitado.

(3)
6. Sentido de responsabilidad:
Perseverancia y consistencia para hacer todo lo
que es necesario para alcanzar objetivos.

Buen juicio
para resolver
problemas,
aunque no
utiliza técnicas
definidas.

Habilidad
sobresaliente y
ejemplar para
formar equipos
y trabajar en
ellos.

Habilidad
normal para
trabajar en
equipo.
Funciona bien,
aunque no lo
promueve.
(3)

Incapacidad y
falta de actitud
favorable al
trabajo en
equipo.

Hábil para
trabajar en
equipo.
Promueve bien
este recurso.

(1)

(4)

Le cuesta
ttrabajar en
equipo por
falta de
capacidad o
actitud
adecuada.
(2)

(5)

(4)

72

9. Iniciativa:
Capacidad de emprender, proponer, iniciar,
desarrollar ideas, mejorar sistemas, atreverse.

Se aprecia
poca iniciativa
y aportación
de ideas.

(5)
10. Liderazgo:
Capacidad y habilidad para influir y determinar
la conducta de las personas hacia objetivos
determinados.

Se caracteriza
por su
iniciativa,
destaca por
esta cualidad.

(2)

Se caracteriza
por esta
habilidad e
incluso la
promueve en
otras personas.

Posee
actitudes y
habilidad
potencial,
aunque no ha
tenido
oportunidad
de
practicarlas.
(2)

(5)

Buena
iniciativa y
aportación de
ideas, supera
los
requerimientos
del puesto.
(4)

Iniciativa
adecuada al
puesto, sin ir
más allá.

(3)

Su falta de
iniciativa ha
venido
afectando su
desempeño de
manera
importante.
(1)

Buen liderazgo
que apoya la
consecución de
resultados a
través de la
gente.

Actitud y
habilidad
normales, para
trabajar en
equipo, sin
destacar en
ello.

No se han
observado
manifestacione
s o actitudes
favorables
hacia esta
habilidad.

(4)

(3)

(1)

CALIFICACION DE LA PRIMERA PARTE:

73
73

LA SEGUNDA PARTE:
La segunda parte se refiere a la evaluación de los resultados obtenidos por el evaluado, en comparación
con los objetivos establecidos para el periodo de que se trate. Para la calificación, se utilizan las siguientes
definiciones:
A.EXCELENTE.- REALIZACION EXTRAORDINARIA Y EXCEPCIONAL.- El objetivo establecido se superó en
todos sus aspectos e incluso se consiguieron algunas cosas adicionales en la contribución a los resultados de
la empresa, debiéndose todo al desempeño del evaluado.
B. MUY BUENO.- RESULTADO CONFORME AL NIVEL MAS ALTO DE LO ESPERADO.- El objetivo se logró
totalmente conforme a lo planeado, tanto en cantidad, como en calidad y productividad.
C: BUENO.- RESULTADO A NIVEL MEDIO. El evaluado pudo lograr los aspectos más importantes del
objetivo planeado, observándose sin embargo desviaciones en alguno o algunos aspectos no importantes
en áreas de menor contribución a los resultados de la empresa.
D. SUFICIENTE.- RESULTADOS A NIVEL BASICO.- El evaluado pudo lograr sólo algunos aspectos
indispensables del objetivo, de tal manera que no puede establecerse que no hizo nada al respecto, pero
tampoco que el objetivo se logró ni medianamente. Se puede considerar que con esfuerzo por parte del
evaluado, podría mejorar la siguiente evaluación.
E. DEFICIENTE.- RESULTADOS INACEPTABLES.- El evaluado no logró ni los aspectos básicos del objetivo, a
pesar de haber realizado algunas actividades en esa dirección. Las carencias son muy notables, en
cantidad, calidad o productividad por el pobre desempeño del evaluado. Se considera difícil que puedan
esperarse mejorías en el futuro.
74

Con base en las anteriores definiciones, se procederá a calificar el grado de logro
de cada uno de los objetivos establecidos para la persona evaluada.
Se consideran objetivos, las metas cuantificadas, medibles y comparables,
expresadas en términos de cantidad, volumen, tiempo, porcentaje, proyecto
etc…que se hubieren fijado o negociado con el evaluado, para constituirse en la
contribución que su puesto debe hacer a los resultados de la empresa.
El valor total de esta parte también es de 50 puntos, por lo que el resultado final
de la prueba puede alcanzar un máximo de 100.

75

PRIO
RIDAD

OBJETIVOS PLANEADOS

EVALUACION DE
RESULTADOS
(CON RESPECTO AL LOGRO
OBTENIDO)
E

D

C

B

COMENTARIOS

A

1.
2.
3.

4.
5.

6.
7.
8.
9.
10.

SUMA:

ENTRE No. DE OBJETIVOS:

CALIFICACION DE LA SEGUNDA PARTE:

76

ESCALA PARA CALIFICAR
DEFICIENTE: E

REGULAR: D

BUENO: C

MUY BUENO: B

EXCELENTE: A

=

+

-

=

+

-

=

+

-

=

+

-

+

10

15

15

20

25

25

30

35

35

40

45

45

50

EVALUACIONES
PARCIALES

PUNTOS

PRIMERA PARTE:

SEGUNDA PARTE:

SUMA TOTAL:

RESULTADO FINAL DE LA EVALUACION:
DEFICIENTE:
D

REGULAR:
R

BUENO:
B

MUY BUENO:
MB

EXCELENTE:
E

15 - 36

37 - 55

56-72

73 - 87

88 - 100

EVAUADO

EVALUADOR

JEFE DEL EVALUADOR

77

ANEXOS DIDACTICOS

78

CASO PARA EJERCICIO PRACTICO
COMERCIALIZADORA DE OCCIDENTE S. A. DE C. V.
Usted es Gerente de Administración y Recursos Humanos de una empresa
comercializadora de llantas de diversas marcas, la cual cubre el mercado
metropolitano de la ciudad.
Sus clientes van desde los detallistas hasta los grandes flotilleros de camiones
asentados en la localidad, pasando por varios clientes industriales, bancos, colegios
etc...Sin embargo, su competencia es cada día más fuerte y agresiva, por lo que el
tener y mantener motivado a su personal, especialmente el de ventas y el de
servicio, es de vital importancia.
El aspecto salarial constituye una debilidad de la empresa, pues no se cuenta con
un sistema de administración de sueldos y salarios.
El personal total de la empresa suma 49 personas, de las cuales unas laboran en la
oficina, otros en el taller o en el área de ventas.

79

Su misión es realizar la valuación de los puestos por el sistema de puntos, elaborar un
tabulador y una política salarial, misma que explique cómo serán corregidos los
errores que la misma valuación ponga al descubierto.
El Comité de Valuación está integrado por el socio mayoritario de la empresa, el
Gerente General, el asesor contable de la empresa, el asesor comercial de la misma
y desde luego, usted, como coordinador del proyecto.

80

Los puestos a valuar y sus sueldos actuales son los siguientes:
PUESTOS

SUELDOS

1. Gerente General

45, 000

2. Gerente de Administración y Recursos Humanos

30,000

3. Gerente de Ventas

20, 000 y comisiones promedio por 6,000

4. Contador General

10,000

5. Encargado de Nóminas y administración de personal

8, 000

6. Jefe de Piso Taller

12, 000

7. Vendedor

5, 000 base más comisiones promedio
por 5, 000

8. Encargado de sistemas

7, 000

9. Encargado de Almacén

3, 000

10. Secretaria Cajera ( encargada de pagos )

7,000

11. Auxiliar Contable Administrativo

3, 500

12. Recepcionista

1, 400

13. Mecánico

8,000

14. Operario Calificado

2, 500

15. Operario Ayudante

2, 300

16. Vigilante Velador

3, 500

81

ELABORADO POR

52 + 33 3832-4332

M
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