Curso Evaluación del Desempeño y Mejora Continua

Evaluación Efectiva del Desempeño
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REFLEXION INICIAL
“Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender
más, hacer más y ser mejores, eres un líder”.
John Francis "Jack" Welch Jr. nació en Peabody, Massachusetts, el 19 de noviembre de 1935,
empresario y escritor estadounidense.
Fue elegido Ejecutivo del siglo XX. En 1981 se convirtió director general de la empresa GE. Durante
su mandato, los beneficios de la compañía ascendieron a 400,000 millones de dólares, con lo que
ésta se convirtió en una de las empresas más grandes del mundo. Welch es en la actualidad director
de Jack Welch, LLC, compañía que proporciona asesoramiento a empresas.

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EVALUACION INICIAL
PREGUNTA
1. Mencione su definición
evaluación del desempeño.

RESPUESTA
personal

de

2. Si ha llevado a cabo anteriormente
evaluaciones del desempeño, qué le ha sido
complicado o considera que podría mejorar?

3. Ha sido evaluado su desempeño, y si es así,
que efectos en su trabajo han tenido?

3


MEJORA CONTINUA SIN VALORAR EL DESEMPEÑO?

Dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás; es
la única manera.
Albert Einstein.
4


MEJORA CONTINUA SIN VALORAR EL DESEMPEÑO?
Requisitos.
La mejora continua requiere:
Apoyo en la gestión de parte de la DG.
Feedback (retroalimentación) y revisión de los
pasos en cada proceso.
Claridad en la responsabilidad de cada acto
realizado.
Poder para el trabajador.
Forma tangible de realizar las mediciones de los
resultados de cada proceso.
La mejora continua puede llevarse a cabo como
resultado de un escalamiento en los servicios o
como una actividad proactiva por parte de alguien
que lleva a cabo un proceso.
Es muy recomendable que la mejora continua sea
vista como una actividad sostenible en el tiempo y
regular y no como un arreglo rápido frente a un
problema puntual.
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EVALUACION DEL DESEMPEÑO (ED)
El concepto de evaluación se refiere a la acción y a la consecuencia de evaluar, un
verbo cuya etimología se remonta al francés évaluer y que permite indicar, valorar,
establecer, apreciar o calcular la importancia de una determinada cosa o
asunto.
Es un procedimiento que permite
recoger, comprobar, compartir, ofrecer
y utilizar información obtenida de y
sobre las personas en el trabajo con el
ánimo de mejorar su actuación en él.
Debe ser un proceso sistemático,
proactivo,
dinámico, continuo y
objetivo
de
apreciación
del
desempeño,
del
potencial
de
desarrollo del individuo y cómo éste se
verá reflejado en otros factores como
reconocimiento.
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EVALUACION DEL DESEMPEÑO (ED)
El objetivo general es perfeccionar a las personas y organizaciones utilizando
información sobre la conducta en el puesto de trabajo y su nivel de desempeño, para
determinar planes de mejora o mantenimiento.

Otros objetivos que puede tener:

 Adecuar la persona al cargo.
 Definir necesidades de entrenamiento y
capacitación.
 Detectar potenciales candidatos para
promociones.
 Distribuir incentivos salariales.
 Permitir el mejoramiento de las relaciones
empresa – empleado.
 Dar a conocer patrones de desempeño.

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KAORU ISHIKAWA DIAGRAMA DE PEZ

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PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA IMPLEMENTACION DE ED
En la mayoría de ocasiones las ED no son adecuadamente planeadas, y son de
tipo: puramente subjetivo, observaciones intermitentes y mal fundamentadas.
No hay diferencia en el modelo conforme a los niveles organizacionales.
No hay una adecuada preparación y/o capacitación tanto para evaluados como
evaluadores.
No se establecen
adecuadamente.

contribuciones,

ni

indicadores

que

permitan

juzgar

Se hacen con el tiempo encima, únicamente por cumplir un requisito.

No hay una adecuada retroalimentación, ni planes de trabajo derivados del las
entrevistas de ED.
No se establece como sistema de mejora continua.
Prejuicios y/o desconocimiento sobre el uso de los resultados de la evaluación.

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COMO PARTE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Planeación:

¿Qué se hará? Fijar el destino, las metas.

Organización:

¿Con quién se hará y que hará cada quien?
Definir los recursos necesarios.

Integración:

¿Cómo se conseguirán los recursos necesarios?

Dirección:

¿Cómo involucrara y comprometerá al personal?
Comunicación, trabajo en equipo, ejecución.

Control:

¿ Cómo se corregirán las desviaciones para
asegurar que se logre lo planeado ?
Mejora continua

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COMO PARTE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Control
El administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la
organización aseguren la obtención de sus metas. Esta es la función de control
y consta de cuatro elementos:

1) Establecer normas de desempeño.
2) Medir el desempeño actual.
3) Comparar este desempeño con los requisitos.
4) Emprender acciones correctivas cuando
necesario.

sea

Mediante la función de control, el administrador mantiene
a la organización en la vía correcta sin permitir que se
desvíe demasiado de sus metas y buscando mejorar.
Según * Robertz L. Katz “distingue tres tipos básicos de
destrezas: técnicas, humanas y conceptuales, que a su
juicio, necesitan todos los administradores.
* Profesor y escritor de la HBR, vicepresidente de Ingersoll-Rand y Federal Mogul.
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ETAPAS DEL PROYECTO DE ED
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.

Definir los objetivos del sistema.
Definir el personal a evaluar.
Seleccionar los factores a evaluar.
Definir el mejor modelo según nivel y objetivo.
Diseñar el medio de aplicación más práctico.
Diseñar formatos de evaluación.
Seleccionar y formar evaluadores.
Entrevista de evaluación.
Sistema de seguimiento.
Control del sistema.

12


EVALUACION DEL DESEMPEÑO ED

13


CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR ED
Las empresas que no llevan a cabo ED pueden padecer los siguientes problemas:
a) No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtención de los
objetivos del área.
b) Dificulta la supervisión del personal al no existir un sistema que mida el avance
de las acciones.
c) Resta transparencia al sistema de estímulos y promociones.
d) Se reduce la motivación del personal, lo que deteriora su productividad.
e) Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la
equidad.
f) El personal al no recibir retroalimentación oportuna, puede repetir errores o
desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el
camino.
g) Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a
los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la
entrevista de valoración del desempeño.
h) No se entiende claramente el impacto de los procesos y cadena de valor.

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PREGUNTAS A RESOLVER CON LA ED
Cuando vaya a iniciar con un proceso / sistema de
ED, como evaluador, pregúntese lo siguiente:
a)
b)

c)
d)

e)

f)

¿Cómo se desempeñó el trabajador con
respecto a sus contribuciones funcionales?
¿Cómo se desempeñó frente a los objetivos
específicos establecidos en el plan de
negocios de la empresa?
¿Hasta dónde la persona ha desarrollado las
competencias requeridas en su trabajo?
¿Se ha esforzado por imponer la visión de la
compañía, guiado por principios con
integridad, apertura y énfasis en el cliente?
¿tiene entusiasmo y actitud suficiente para
continuar mejorando individualmente y con el
equipo?
¿en su desempeño tiene visión sistémica de
la cadena de valor?
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OBSERVACION IMPORTANTE
¿Cómo se puede evaluar el desempeño si previamente no
se han definido unos niveles de actuación, si el trabajador
no conoce respecto a cuales parámetros lo van a medir?

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LOS OBJETIVOS COMO METRICOS DE ED
¿Qué es un objetivo?
Es una descripción específica del resultado final que se debe alcanzar. Establece el
qué – el resultado final que debe alcanzarse- y el cuándo la fecha tope en que debe
lograrse.

Es decir son los resultados específicos mensurables por ser logrados dentro de un
espacio de tiempo fijo.
Características de los objetivos:
Son específicos y cuantificables:
Planteados en términos de qué es lo que se debe alcanzar y cuando; en medida de lo
posible se deben cuantificar; esto es, mencionar explícitamente el valor a alcanzar en
términos de dinero, volumen de ventas, rendimiento sobre inversión, unidades de
producción, etc. Por ejemplo:

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LOS OBJETIVOS COMO METRICOS DE ED
Ambiguo
Aumentar ventas durante 2003

Preciso
Aumentar las ventas institucionales en un 8% en la división Globo
durante 2003

Cuando la cuantificación no es posible, hay que usar índices cualitativos cuidando evitar declaraciones
generales y vagas sobre los resultados que se buscan.:
Ambiguo
Preciso
Mejorar la calidad de los empleados de Contratar durante 2003 únicamente aquellos solicitantes de
oficina que se contraten durante 2003
puestos de auxiliares contables que demuestren su capacidad
mediante experiencia previa y aprobando pruebas prácticas de
contabilidad, pruebas de destrezas en manejo de equipo de
oficina, y la prueba de conocimientos numéricos.
Los objetivos nunca deben plantearse como actividades sino siempre como resultados finales en la forma
siguiente:
Como Actividad
Resultado esperado
Celebrar
cinco
sesiones
de Tener tres cirujanos competentes en la práctica de los
adiestramiento, de un día, para cirujanos procedimientos quirúrgicos XYZ para el 1º de septiembre.

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EJEMPLO DE PROCESOS E INDICADORES
Definir con claridad los objetivos del trabajo y con precisión el nivel satisfactorio.
Los objetivos deben reflejar la visión de la empresa, es decir “a donde quiere ir”, además de ir
a la par con la ventaja competitiva.
Procesos
Descripción /Contribución

Indicadores
Subprocesos

Cobranza efectiva.

Recuperación de cuentas por Recuperación de clientes.
cobrar (asegurar el flujo de
efectivo y la correcta atención
de clientes).
Días promedio de cartera.

Soluciones a ventas.

Meta
Recuperar el 95% de la
venta acumulada de su
zona.

Objetivo.
<=95% venta acumulada.

Lograr que 80% de los <=80% de clientes AA reportados
clientes AA regresen.
en el mes.
Mantener una cartera
sana con máximo 28
días.

>= 28 días.

95% de las reportadas
en bitacora.

<=95% de reporte de bitacora.
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EJEMPLO DE UN FORMATO DE ED
SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Evaluación Trimestral
Hoja 1 de ________

Evaluado/a:
Depto.
Puesto:
Evaluador:
PERIODO:

META REAL

LOGRO % PESO PUNTAJE

MACRO PROCESO

CONTRIBUCIÓN

INDICADOR

OBJETIVO

Selección de personal

Proveer personal a la organización

Personas seleccionadas en Tiempo y
Forma / requisiciónes autorizadas

Seleccionar a 10 vendedores

10

7

0.7

15

10.5

Idem

idem

Idem

Reclutar a 20 operadores

20

12

0.6

15

9

Capacitación y
Desarrollo

Programa de Capacitación

Cursos realizados en Ty F / programa
mensual

Asegurar la impartición de 5 cursos

5

3

0.6

40

24

Idem

Detección de necesidades de capacitación

Planes y programas de capacitación en
ty f / necesidadws de capacitación
mensuales

Realizar DNC a 10 gerentes

10

5

0.5

30

15

100

58.5

TOTAL

% PROMEDIO DE
CUMPLIMIENTO

Nombre y Firma del Empleado

59%

20


DISTORCIONES EN LA ED
Prejuicios personales:

Acontecimientos recientes:

El evaluador se hace a priori una
opinión (estereotipos).

Razones subconcientes:
Movido por el deseo inconsciente de
agradar o ganar popularidad.

El calificador recuerda con mayor
claridad los hechos recientes.

Efecto de halo:
Basado en la simpatía o antipatía
que el empleado produce.

Tendencias de medición central:
Ocurre cuando los evaluadores evitan
las calificaciones muy bajas o muy altas.

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COMO EVITAR LAS DISTORCIONES
Capacitación:
Explicar fuentes de distorsión,
importancia de la evaluación para la toma
de decisión. Practicar .
Validación de las evaluaciones por un
comité.

Retroalimentación efectiva en 2 vías.

Diseño de métodos y técnicas
apropiadas.
Participación de varios evaluadores.
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ENTREVISTA DE ED
Es la reunión que sostienen supervisor y el trabajador, al menos una vez al
año, para conversar y revisar el trabajo del evaluado, con el objetivo de:

 Desarrollar aspectos positivos.
 Corregir defectos.

 Solucionar problemas.
Mediante compromisos y planes de trabajo conjuntos.

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ENTREVISTA DE ED
 Prepare la entrevista (reúna los datos,
prepare al empleado, seleccione el momento
y lugar adecuado).
 Evite pensar solo en hechos recientes /
recuerde el nombre completo y de ser posible
aspectos familiares.
 Fije las conductas de éxito / exprese sus
motivos de satisfacción.
 Trabaje sobre las oportunidades de mejora.
 Anime a hablar al evaluado / escuche en
forma activa.
 Céntrese en el desempeño y no en la persona
/ no compare.
 Sea directo y específico / evite ser detallista y
reiterativo.
 Acuerde un plan de acción concreto.
 Se consistente y constante en el seguimiento
y la comunicación.
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ERRORES COMUNES AL HACER LA ED

25


ERRORES COMUNES AL HACER LA ED

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REPORTE / CUADRO DE COMPROMISOS

Nombre:
Puesto:

Nombre / Evaluado
Agustin Monroy Acosta
Gerente de ventas.

Fecha:
15 de junio de 2013

Departamento

Fecha próxima seguimiento:

Comercialización y Marketing.

15 de diciembre de 2013

Resultado global de la evaluación
Puntuación obtenida:

80 puntos.

Resultado objetivo y tiempo estimado.
Objetivo:
85 puntos
Tiempo estimado:
6 meses.
Asistentes / Involucrados / Responsables
Evaluado y evaluador.

Factor
Conocimiento del
trabajo
Calidad del
trabajo

Actual

Meta

5

5

4

5

Productividad

4

5

Confiabilidad

4

5

RECIBIDO POR:

Expectativa Jefe Inmediato / observaciones
Que es para el jefe un BUEN o EXCELENTE cada
concepto a evaluar.
concepto a evaluar.
concepto a evaluar.
concepto a evaluar.
Fecha

Compromisos / acuerdos
Que acciones tomará el evaluado para lograr esa calificación meta y
las expectativas del jefe inmediato.
Nombre

Firma

Evaluador / Jefe
Evaluado
Rec. Humanos

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RECOMENDACIONES PARA EL ENTREVISTADO
Para las personas que recibiran retroalimentación (los evaluados), estas son algunas
recomendaciones:
1. Escuchar lo que se te dice atentamente, si algo no queda claro pedir que se te
repita o explique, inclusive con ejemplos.
2. Entender lo que se te dice, no prejuzgar, ni estar a la defensiva.
3. No atacar al evaluador.
4. Ante las diferencias hacer propuestas, ofrecer soluciones.
5. Pedir a tu evaluador las expectativas que tiene (muy especificas) para demostrar en
una siguiente evaluación las mejoras correspondientes.
6. Si en algún aspecto no depende de ti el dar un resultado, explicarlo claramente.
Ejm. políticas establecidas, labor de equipo, proveedores, etc.
7. Definir compromisos tuyos y pedir a tu evaluador los de él en cuanto a sus
expectativas (que quede todo muy claro ).
8. Darse la oportunidad de conocerse mejor y encontrar puntos de acuerdo por la
mejora continua.
9. Agradecer los comentarios y el tiempo.
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RECOMENDACIONES PARA EL ENTREVISTADOR
Para las personas que proporcionarán retroalimentación (evaluadores), estas son algunas
recomendaciones:
1. Describir NO EVALUAR. Si no evalúas, la otra persona no necesita defenderse de ti. Ejm.
Es diferente decir “siempre haces las cosas al aventón”, a decir “ en esta operación de
armado, creo que no revisaste adecuadamente tu check list y fallaste en el 3er y
4to.paso”.
2. Especificar, no ser general. Hablar de hechos concretos. Ejm. “es que eres muy
impuntual”, no es lo mismo que “este mes el día 12 llegaste 10 min tarde, y el martes 19
20 min. después de la hora, me parece extraño y te hace ver como impuntual”.
3. Usar palabras claras y entendibles.
4. Verificar que el receptor haya recibido el mensaje correctamente, pidiéndole que lo repita
( muy necesario ) o de su opinión al respecto. Ejemplo:

Toño, tu desarrollo de procedimientos es muy bueno, sin embargo me parece que haciendo
un esfuerzo mayor por actualizarte en ISO 9000, tendrías mucho mejores resultados. Para
ello, cuentas con todo mi apoyo, busca opciones esta semana y definimos lo más adecuado.
¿Qué opinas?
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RECOMENDACIONES PARA EL ENTREVISTADOR
Para las personas que proporcionarán retroalimentación (evaluadores), estas son algunas
recomendaciones:
5. Verificar con otros miembros del grupo nuestra percepción. No está de más pedir otras
opiniones sobre el evaluado.
6. Tomar en cuenta los 3 aspectos del dar resultados: sabe hacerlo, quiere hacerlo, tiene
con que hacerlo.
7. Promover en todo momento su mejora, sus fuerzas, no solo juzgar. La función principal
de usted es la de DESARROLLAR a su gente, no de frustrarla, ni desmotivarla. De
ejemplos continuamente, aclare, impulse.
8. Definir tus expectativas (para mi lograr una calificación excelente representa estos
esfuerzos específicos, alcanzar estos objetivos, hacer estos cambios, etc.).
9. Escuchar y ENTENDER muy claramente a tu evaluado, manejar la empatía y la
inteligencia emocional.
10. Agradecer el tiempo, interés y compromiso.

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EVALUACION DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS
La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una
herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Los principales
usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes: Medir el Desempeño
del personal. Medir las Competencias. Diseñar Programas de Desarrollo.
La evaluación de 360 grados
pretende dar a los empleados una
perspectiva de su desempeño lo más
adecuada posible, al obtener aportes
desde todos los ángulos: jefes,
compañeros, subordinados, clientes
internos, etc. El propósito es darle al
empleado
la
retroalimentación
necesaria para tomar las medidas
para mejorar su desempeño, su
comportamiento o ambos, y dar a la
gerencia la información necesaria
para tomar decisiones en el futuro.
31


EJEMPLO REPORTE ED 360 GRADOS
RESUMEN
COMUNICACIÓN
LIDERAZGO
MOTIVACION
SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA
CAPACITACION Y DESARROLLO
ACTITUD Y COLABORACION
SOLUCION DE PROBLEMAS
AMBIENTE DE TRABAJO
CAPACIDAD PERSONAL
COSTOS Y PRODUCTIVIDAD

Autoeval

Superiores

Iguales

Inferiores

Otros

87
87
87
87
100
87
87
80
80
60

80
100
67
93
67
83
67
67
83
67

67
83
67
67
67
67
87
100
80
67

67
67
67
67
67
67
67
100
87
67

60
83
67
100
67
67
67
67
67
67

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Muchas gracias por su atención, quedamos a sus órdenes:

Tel. 33 3832-4332 / 33 3832-4023
agustinma@monroyasesores.com.mx

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