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INSTITUTO TECNOLÓGICO VERACRUZ


MATERIA:
                          GESTIÓN INDUSTRIAL
                     UNIDAD I: GESTION ESTRATEGICA
              UNIDAD II: GESTION DE LA PRODUCCION
                 UNIDAD III: GESTION TECNOLOGICA
                     UNIDAD IV: GESTION FINANCIERA


CATEDRATICO:
                        FREDY MARTINEZ CORTES
ALUMNO:
                      LEAL GONZALES PEDRO YONI

NUMERO DE CONTROL:
                               E07020618

CARRERA:
                             ING. QUIMICA

                                                     JUNIO 2012


GESTIÓN INDUSTRIAL
                                                            1
INDICE
                                                                    UNIDAD I: GESTIÓN ESTRAGICA
                                                                          Pag.
1.1 CONCEPTOS BASICOS……………………………………………………………………………………………………………..5
1.2 LA VISION DEL RENDIMIENTO EMPRESARIAL…………………………………………………………………………………5.
1.2.1   Rendimiento empresarial
1.2.2   La empresa como suma de proceso de negocio
1.2.3   La gestión por procesos y su utilidad
1.3 ESTRATEGIA Y PROCESO DE NEGOCIO……………………………………………………………………………………….9
1.3.1   Mejora continua, procesos y calidad
1.3.2   Procesos de negocio y cadena de valor
1.4 GESTION DEL RENDIMIENTO…………………………………………………………………………………………………….14
1.4.1   Rendimiento y procesos de negocio
1.4.2   Eficiencia de los procesos de negocio
1.5 ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL PROCESO ESTRATEGICO……………………………………………………………16
1.5.1   Visión estratégica
1.5.2   Diseño del proceso basado en el estado del futuro deseado
1.6 PROCESO Y DIRECCION ESTRATEGICA………………………………………………………………………………………16
1.6.1   Técnicas genéricas

1.7 VALORACION DEL RENDIMIENTO: ALINEAMIENTO ESTRATEGICO……………………………………………………….17

                                                              UNIDAD II .GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

2.1 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIÓN………….…………………………………………………………………………………….21

2.2 PROCESOS DE PRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………………..………22
2.3 PLANEACIÓN…………………………………………………………………………..………………………………………………23
2.4 CAPACIDAD DE PRODUCCION……………………………………………………………………………………………………..24
2.5 PRODUCTIVIDAD………………………………………………………...………………….………………………………………...24
2.6 RELACIÓN DE MRP II Y LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL
(J.I.T)…………………………………………………………………………………………………………………………………………27
2.7 PLAN ESTRATEGICO DE MEJORAMIENTO…………………………………………..…………………………………………..29

                                                                 UNIDAD III: GESTIÓN TECNOLOGICA

3.1 PAPEL DE LA TECNOLOGÍA EN LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.………………………………………..…...……………..33
3.2 MODELOS DE DESARROLLO TECNOLÓGICO……………………………………………………............................................34
3.3 PLANEACIÓN TECNOLÓGICA……………………………………………………………………………………………………….40
3.4 PRONOSTICO TECNOLÓGICO………………………………………………………………………………………………………41
3.5 0BTENCION DE TECNOLOGÍA……………………………………………..…………………………............................................50
3.6 INNOVACIÓNTECNOLÓGICA…………………………………………………………………………………………………………50
3.7 ASIMILACIÓN DE TECNOLOGÍA……………………………………………………...……………………………………………..52
                                     UNIDAD IV: GESTIÓN FINANCIERA

4.1 ANALISIS FINANCIERO: liquidez, rentabilidad y flujo de efectivo…………………………………………………………………54
4.2 GESTION FINANCIERA A MEDIO Y LARGO PLAZO: El funcionamiento económico y financiero de la empresa.
La decisión de inversión a largo plazo. La decisión de financiación a largo plazo. El costo de capital……………………………..58
4.3 GESTION FINANCIERA A CORTO PLAZO: La gestión del circulante y la liquidez………………………………………………59
4.4 EL ENTORNO FINANCIERO DE LA EMPRESA: Sistema financiero e instituciones financieras. Mercados de renta fija.
Mercados de renta variable e inversión colectiva............................................................................................................................60
BIBLIOGRAFÍA…….…………………………………………………………………………………………….........................................63


GESTIÓN INDUSTRIAL
                                                                                                                                                                                 2
INTRODUCCIÓN


En todas las empresas industriales, aplicar un buen modelo de gestión de producción es la clave para que su
negocio llegue rápidamente al éxito. En este tipo de empresas la producción es su componente más importante,
por lo que es fundamental que el mismo cuente con los controles y las planificaciones correspondientes que
mantengan su desarrollo en un nivel óptimo.

Cuando hablamos de Gestión de la Producción nos estamos refiriendo al conjunto de herramientas
administrativas que se utilizan precisamente, para maximizar los niveles de producción de una empresa que se
dedica a comercializar sus propios productos. Y si bien existen varios modelos para poder llevarla a cabo, la
gestión de la producción se basa en la planificación, demostración, ejecución y control de diferentes
tácticas para poder mejorar las actividades que son desarrolladas en una empresa industrial.

Por lo general la Gestión de la Producción es evaluada en el departamento de gestión de recursos en una
empresa, y la persona encargada de llevarla a cabo suele ser un gestor propiamente calificado para adoptar ese
trabajo. Si bien, como dijimos en este artículo, es fundamental que la misma sea llevada correctamente,
debemos tener en cuenta que debido a todos los elementos que la rodean, muchas veces resulta bastante difícil
poder ejecutar un modelo de gestión de la producción en una manera eficiente, ya que el gestor debe estar
pendiente de muchas cosas a la vez.

La Gestión Tecnológica es conocimiento y es una práctica. Es un sistema de conocimientos y prácticas
relacionados con los procesos de creación, desarrollo, transferencia y uso de la tecnología. Algunos conciben
este sistema como "una colección de métodos sistemáticos para la gestión de procesos de aplicación de
conocimientos, extender el rango de actividades humanas y producir bienes y servicios".



La Gestión Financiera es una de las tradicionales áreas funcionales de la gestión, hallada en cualquier
organización, competiéndole los análisis, decisiones y acciones relacionadas con los medios financieros
necesarios a la actividad de dicha organización. Así, la función financiera integra todas las tareas relacionadas
con el logro, utilización y control de recursos financieros.


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UNIDAD I:


            GESTIÓN ESTRATEGICA




GESTIÓN INDUSTRIAL
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1.1 CONCEPTOS BASICOS
La gestión estratégica es un proceso global que apunta a la eficacia, integrando la planificación estratégica (más
comprometida con la eficiencia) con otros sistemas de gestión, a la vez que responsabiliza a todos los gerentes
por el desarrollo e implementación estratégicos. Es un proceso de decisión continuo que modela el desempeño
de la organización, teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas que enfrenta en su propio medio,
además de las fuerzas y debilidades de la organización misma.
Según la Comisión Europea (Benchmarking of Business Incubators. Final Report, 2002), la calidad del equipo de
gestión así como la adopción de un enfoque de negocio para el desarrollo de las incubadoras y el seguimiento de
los clientes son aspectos fundamentales para el desempeño. Las buenas prácticas al respecto se están
estandarizando.
El Instituto de Formación NBIA enumera 10 principios que las incubadoras deberían seguir en términos de gestión
de calidad:
    1. Valorar el crecimiento y desarrollo de empresas individuales más allá de su capacidad para pagar el
       alquiler.
    2. Ser juzgada por su capacidad para crear nuevos negocios o ayudar a nutrir empresas emergentes, antes
       que por el número de empleos directos creados.
    3. Ser estructurada de modo tal que el elemento de propiedad se torne secundario con respecto a los
       programas, ya que apoyar los negocios es el eje central de los programas de incubación de calidad.
    4. Ser percibida como uno de los componentes de un plan de desarrollo económico integrado y ser
       diseñada para reflejar las fortalezas y debilidades de la región.
    5. Ser estructurada de tal modo que los resultados del programa se ajusten tanto a los beneficios a corto
       como a largo plazo exigidos por los patrocinadores.
    6. Trabajar a partir de una clara misión declarada, con metas y objetivos cuantificables y sujetos a un
       proceso de evaluación que premie el desempeño de calidad.
    7. Ser dirigida por gerentes experimentados y altamente calificados, que estén dispuestos a tener varios
       sombreros.
    8. Reconocer la tensión inevitable enfrentada por el gerente, que funciona como mediador tanto para las
       empresas como para el propietario de las instalaciones.
    9. Establecer y llevar adelante políticas y sistemas operacionales al estilo empresarial.


                         1.2 LA VISION DEL RENDIMIENTO EMPRESARIAL


1.2.1 Rendimiento empresarial
La gestión del rendimiento es el producto de la eficacia en las decisiones estratégicas y la eficiencia en los
procesos de negocio es un aspecto fundamental de la actual gestión estratégica de las empresas.

Implantar este enfoque se basa en el conocimiento práctico de los procesos de negocio, entender su utilidad y ser
capaz de alinear los recursos de la empresa con el objetivo de satisfacer al cliente al final.


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                                                                                                             5
1.2.1 La empresa como suma de proceso de negocio
Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr un
resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las entradas
son requisitos que deben tenerse antes de que una función pueda ser aplicada. Cuando una función es aplicada
a las entradas de un método, tendremos ciertas salidas resultantes.

Es una colección de actividades estructurales relacionadas que producen un valor para la organización, sus
inversores o sus clientes. Es, por ejemplo, el proceso a través del que una organización ofrece sus servicios a sus
clientes.

Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr un
resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las entradas
son requisitos que deben tenerse antes de que una función pueda ser aplicada. Cuando una función es aplicada
a las entradas de un método, tendremos ciertas salidas resultantes.Es una colección de actividades estructurales
relacionadas que producen un valor para la organización, sus inversores o sus clientes. Es, por ejemplo, el
proceso a través del que una organización ofrece sus servicios a sus clientes.

Un proceso de negocio puede ser parte de un proceso mayor que lo abarque o bien puede incluir otros procesos
de negocio que deban ser incluidos en su función. En este contexto un proceso de negocio puede ser visto a
varios niveles de granularidad. El enlace entre procesos de negocio y generación de valor lleva a algunos
practicantes a ver los procesos de negocio como los flujos de trabajo que efectúan las tareas de una
organización. Los procesos poseen las siguientes características:

    1.   Pueden ser medidos y están orientados al rendimiento
    2.   Tienen resultados específicos
    3.   Entregan resultados a clientes o “stakeholders”
    4.   Responden a alguna acción o evento específico


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5. Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso.


Los procesos de negocio pueden ser vistos como un recetario para hacer funcionar un negocio y alcanzar las
metas definidas en la estrategia de negocio de la empresa. Las dos formas principales de visualizar una
organización, son la vista funcional y la vista de procesos.

Tipos de procesos de negocio.

Procesos estratégicos.- Estos procesos dan orientación al negocio. Por ejemplo, "Planificar estrategia",
"Establecer objetivos y metas".

Procesos sustantivos.- Estos procesos dan el valor al cliente, son la parte principal del negocio. Por ejemplo,
“Repartir mercancías”

Procesos de apoyo vertical u horizontal.- Estos procesos dan soporte a los procesos centrales. Por ejemplo,
“Registrar los hechos económicos”.

El objeto de todo proceso de negocio es el de proporcionar valor trata de utilizar los recursos corporativos de la
forma más eficiente posible es decir, enfocándolos hacia aquellos procesos de mayor impacto en la relación
costos/beneficio.

El planteamiento metodológico general que permite identificar los puntos de mejora en la empresa es sencillo:

Analizar y documentar los procesos.

     Valorar y priorizar los procesos de mayor impacto en el negocio.

     Mejorar, rediseñar o innovar determinaos procesos.

     Implantar (cambiar).

     Medir.

 El conocimiento de los procesos de negocios es un aspecto fundamental en la gestión y dirección de la
empresa, no solo para competir si no para sobre vivir en entornos cambiantes y frecuente mente competitivos.

                                1.2.3 La gestión por procesos y su utilidad

La Gestión por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda la organización basándose
en los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor
añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos
del cliente.
         SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES

            Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS
            El Proceso cruza uno o varios limites organizativos funcionales.
            Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y

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                                                                                                                     7
horizontalmente la organización.
            Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE", no
            al "COMO".
            El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.

MÉTODOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

Aquí ya entramos en materia. Básicamente se puede asegurar que existen muchos métodos para la identificación
de los procesos. Pero a mi entender se pueden englobar en dos grandes grupos:

Método "ESTRUCTURADO": En este apartado estoy englobando todos aquellos sistemas básicamente
complejos que sirven para la identificación de los procesos de gestión. Estamos hablando de los sistemas
informatizados, ejemplo: idefo y los sistemas mas o menos estructurados. Lo que tienen en común todos estos
sistemas es que los mismos están diseñados por personas expertas. Normalmente su implantación requiere de
algún tipo de asistencia externa.

Ventajas: Son sistemas estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso de gestión. Se dan
pautas, guías, soportes y hasta plantillas. El caso Idefo esta soportado por todo un sistema informático ideado "en
origen " por militares americanos. Estos sistemas permiten identificar áreas de gestión que no se abordan y/o
ineficientes. Los procesos y subprocesos relacionados están perfectamente documentados.

Si se consigue mantener actualizada toda la documentación asociada a los mismos se convierten en
herramientas validas para la formación de los nuevos ingresos. No olvidemos que esto de la gestión del
conocimiento es una asignatura pendiente por mucho que se hable de la misma.

Inconvenientes: Los procesos de gestión están tan documentados que mas parecen "códices de Amurabi" que
herramientas de gestión operativas. He visto documentos que contenían 230 paginas y estamos hablando de un
solo proceso.

La empresa en cuestión todavía tenia que documentar otros 20 procesos mas con el citado método. Me imagino
que después de tres años seguirán con tan honorable tarea. A esto hay que añadir el trabajo que debe costar su
mantenimiento y no digamos el dominio del mismo por parte del personal.

Los métodos informáticos requieren menos papel, pero si nos atenemos al método idefo y todos los diagramas-
crucigramas que el mismo requiere, se puede asegurar que para entenderlos-interpretarlos se requiere de una
persona experta que por un lado conozca la herramienta y por otro lado domine la gestión que supuestamente
esta reflejada en dichos gráficos.

Otro de los problemas asociados a este tipo de sistemas es que normalmente no suelen saber que hacer con los
procedimientos existentes y sus sistemas relacionados. Me estoy refiriendo a los procedimientos y a lo Sistemas
de Calidad, Medio Ambiente y Prevención de Riesgos Laborales. De esta forma una empresa se encuentra con
un nuevo Sistema de Procesos que no sabe muy bien relacionar con los otros sistemas existentes.

Método "CREATIVO": En este apartado estoy englobando todos aquellos métodos que las empresas están
ideando e implantado de forma interna. Normalmente motivadas por las nefastas experiencias y/o por la
ineficiencia del método anterior.

Ventajas:El Sistema de Gestión esta mucho mas integrado, ya que tanto el método ideado como todos los
soportes relacionados están creados internamente por miembros de la organización. Estos soportes y métodos se

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convierten con poco esfuerzo en documentos "entendibles" por el resto del personal.

La documentación se reduce drásticamente. Los procedimientos desaparecen y se "convierten" y/o se incorporan
a los procesos relacionados.

Inconvenientes:Se requiere de personas expertas en todos los campos citados. Es decir alguien que conozca el
Sistema de Calidad, Medio Ambiente, Prevención Riesgos Laborales y Gestión de o por Procesos.

Se debe hacer mas énfasis en la formación de las nuevas incorporaciones ya que buena parte del conocimiento
no esta ni en papel ni en soportes informáticos. Se tiene que fomentar la formación de "oído a oído".

Selección del método

Como comprenderás la elección del método dependerá del conocimiento que tengan los miembros de la empresa
y/o del "estado del arte" en el cual se encuentre la misma. A groso modo y como orientación puedes ver algunas
ideas relacionadas con cada uno de los métodos expuestos. En caso de dudas lo mejor es escoger el método
estructurado y recurrir a una asesoría, por supuesto tras sopesar los inconvenientes de la misma. También podría
ser una combinación de ambas.

                        1.3 ESTRATEGIA Y PROCESO DE NEGOCIOS
1.3.1 Mejora continua, procesos y calidad
El Proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende mejorar los productos, servicios y
procesos.Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la
posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la
identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las
herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los
miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las
organizaciones.

La mejora continua requiere:

        Apoyo en la gestión.
        Feedback (retroalimentacion) y revisión de los pasos en cada proceso.
        Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
        Poder para el trabajador.
        Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso

La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como una
actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso.

Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no
como un arreglo rápido frente a un problema puntual

Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:

        El proceso original debe estar bien definido y documentado.

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Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.
       Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusión de mejora.
       Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la mejora.
       Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal que
       asegure su éxito.

Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos potenciales de
fracaso mejorando la comunicación, la automatización y las herramientas y colocando puntos de control y
salvaguardas para proteger la calidad en un proceso.




    Fase1: Identificación de lo que se desea mejorar

   o    ¿Qué se hace? Se elige una problemática de que se desea resolver, tomando en cuenta: la importancia
       del problema, el número de beneficiados, el grado de insatisfacción de los usuarios y el impacto social y
       económico de la mejora.

   o Herramientas que se utilizan: Lluvia de ideas, hojas de verificación, entrevistas, reportes estadísticos.

       Fase 2: Identificación de los beneficiarios

   o ¿Qué se hace? Se establece con claridad quienes serán los clientes y/o los beneficiarios del plan de
     mejora.


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 Fase: Identificación de las principales necesidades o expectativas de los clientes o usuarios

   o ¿Qué se hace? Se determinan de manera precisa lo que los clientes esperan de los servicios o productos
     que genera la empresa.

   o Herramientas que se utilizan: Se pueden utilizar entrevistas (individuales o colectivas), encuestas
     (cerradas o abiertas), grupos de enfoque o buzones de sugerencias.



    Fase 3: Evaluación del cumplimiento de dichas necesidades.

   o ¿Qué se hace? Se realiza una comparación entre las expectativas del cliente y el tipo de servicio que se
     está ofreciendo.

   o Herramientas que se utilizan: Los mismos que la identificar las necesidades, se pueden utilizar
     entrevistas (individuales o colectivas), encuestas (cerradas o abiertas), grupos de enfoque o buzones de
     sugerencias.

    Fase 4: Análisis de las causas de desviación

   o ¿Qué se hace? Se identifican los factores que pueden estar generando el problema.

   o Herramientas que se utilizan: lluvia de ideas, diagramas de causa efecto, histogramas, diagrama de
     pareto, diagrama de flujo, estratificación, Análisis del proceso del cliente, lista de verificación, diagnóstico
     del proceso.

    Fase 5: Diseño de la propuesta de mejora

   o ¿Qué se hace? Se establecen las acciones a desarrollar para mejorar la situación actual.

Herramientas que se utilizan: Investigación referencial (determinar la forma en que se han resuelto problemas
similares al nuestro), plan de mejora, rediseño de procesos, análisis de problemas en potencia.

    Fase 6 : Establecimiento de la propuesta de mejora

   o ¿Qué se hace? Se ejecuta el plan de mejora realizado evaluaciones continuas para analizar causas de
     variación y tomar medidas correctivas y preventivas.

   o Herramientas que se utilizan: Rediseño de procesos, plan de mejora, análisis de problemas en potencia

    Fase: Implantación de mecanismos de aseguramiento de calidad en los resultados

   o ¿Qué se hace? Se diseñan mecanismos para asegurar para aumentar la probabilidad de que los logros
     obtenidos se mantengan en el futuro.

   o Herramientas que se utilizan: Estandarización de procesos, controles sensoriales, mecanismos
     permanentes de la medición de la satisfacción del cliente.


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PROCESOS
Cconjuntó de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de
salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.

CALIDAD
La calidad es herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea
comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. De forma
básica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer
necesidades implícitas o explícitas. Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepción que el
cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o
servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que
se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.

La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo que al grado en que un
producto cumple las especificaciones del diseño, entre otras cosas, mayor su calidad o también como
comúnmente es encontrar la satisfacción en un producto cumpliendo todas las expectativas que busca algún
cliente, siendo así controlado por reglas las cuales deben salir al mercado para ser inspeccionado y tenga los
requerimientos estipulados por las organizaciones que hacen certificar algún producto.

1.3.2 Procesos de negocio y cadena de valor
Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr un
resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las entradas
son requisitos que deben tenerse antes de que una función pueda ser aplicada. Cuando una función es aplicada
a las entradas de un método, tendremos ciertas salidas resultantes.

La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un análisis
interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.Se
denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de
una cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción,
promoción, venta y distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa
por cada una de éstas.




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Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o
de línea y las actividades de apoyo o de soporte:

Actividades primarias o de línea: Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la
producción y comercialización del producto:

     Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los
     insumos necesarios para fabricar el producto.

     Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final.

     Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la
     distribución de éste hacia el consumidor.

     Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el
     producto.

     Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales como la
     instalación, reparación, mantenimiento.

Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la
producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

     Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación,
     las finanzas, la contabilidad.

     Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y
     desarrollo del personal.

     Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología
     necesaria para apoyar las demás actividades.

     Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor análisis interno de ésta, permitiendo,
sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el
comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar
formas de minimizar dichos costos.

En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posible
en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de
éstas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible



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                                                                                                            13
1.4 GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

1.4.1 Rendimientos y procesos de negocios

Gestión del rendimiento o Corporate Performance Management (CPM) es un término que describe
herramientasinformáticas para gestionar el rendimiento de una empresa basándose en metodologías, métricas,
procesos y sistemas necesarios para monitorizar. Estos programas están basados en su origen sobre
herramientas tipo Business Intelligence (BI). Muchos analistas no reconocen aún una diferencia tecnológica entre
ambos campos. Generalmente se reconoce que el CPM se dedica sobre todos a temas como presupuestación
financiera, consolidación legal, pero también a la gestión de riesgos o al balanced scorecard.

Los conceptos del ciclo de Deming nos pueden ayudar a realizar una buena gestión del rendimiento

1.- Planifica.

  2.- Ejecuta.

  3.- Verifica.

  4.- Actúa.

2.- Ejecuta lo planificado.-Si el plan lo hemos realizado bien, ejecutarlo será fácil, sólo habrá que realizar las
acciones previstas, con los recursos programados, en los tiempos oportunos. Tenemos que monitorizar el
progreso para comprobar si seguimos el rumbo previsto.

3.- Verifica los resultados.- En la medida que hemos ido ejecutando el plan hemos conseguido resultados, los
hemos medido y los comparamos con los resultados previstos. Si se producen desviaciones debemos analizar las
causas a fin de adoptar, si fuera necesario, acciones complementarias para corregir las desviaciones negativas.

4.- Actúa sobre las desviaciones del plan .-Una vez identificadas las desviaciones y sus causas, debemos
implantar las acciones correctivas que estimemos necesarias la corrección debe hacerse a tiempo puesto que un
retraso puede suponer un mayor impacto en el logro de los objetivos.

1.4.2 Eficiencia de los procesos de negocio

Se llama Gestión o administración por procesos de negocio (Business Process Management o BPM en
inglés) a la metodología corporativa cuyo objetivo es mejorar el desempeño (Eficiencia y Eficacia) de la
Organización a través de la gestión de los procesos de negocio, que se deben diseñar, modelar, organizar,
documentar y optimizar de forma continua. El Modelo de Administración por Procesos, se refiere al cambio
operacional de la empresa al migrar de una operación funcional a una operación de administrar por procesos.

El concepto de Eficiencia ha sido ampliamente utilizado en el campo científico para medir el grado de
aprovechamiento de los recursos disponibles. En el mundo de los negocios, las condiciones de mercado
demandan que los individuos y las organizaciones desarrollen conjuntamente nuevas competencias y que


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                                                                                                           14
apliquen sistemáticamente Prácticas Eficientes que contribuyan a lograr resultados satisfactorios.

Para comprobar la eficiencia de los negocios es necesario tomar en cuenta los siguientes factores:

    1. Tiempo: Al ejecutar un plan de negocios, debe considerar el tiempo de acción para llevarlo a cabo. Lo
       recomendable es, si el proyecto se desea ejecutar al corto plazo, se debe hacer lo más ágil posible.

    2. Objetivo: Desarrollar un objetivo principal es el primer paso para llevar a cabo un plan de negocios.
       Conociendo el norte del proyecto sabremos hacia dónde dirigirnos. Después de ello, es importante
       desarrollar objetivos más pequeños que resultarán como pasos para lograr la meta propuesta.

    3. Núcleo: Al igual que los objetivos, cualquier plan de negocios exitoso debe concentrarse también en un
       núcleo, para así desprenderse de las actividades en las que no tiene ventajas competitivas.

    4. Planeación: Al planificar, considera el segmento del mercado que se busca obtener, una breve reseña
       de lo que será la empresa, los productos que distribuirá, la forma de venta, etc.

    5.    Administración: En este punto se debe establecer el personal necesario para mantener el negocio en
         funcionamiento, además de las técnicas de trabajo de este personal y su función dentro de la empresa.

    Participativa

 La técnica de la gestión participativa se basa en el concepto de que los gerentes son los participantes en las
tareas de los empleados y las funciones de trabajo.

Los administradores proporcionar orientación a los empleados y explicar las partes críticas de cada tarea que
debe completar.

Directivo

La técnica de gestión de la dirección es un enfoque de gestión de arriba hacia abajo. El gerente se centra en la
realización de tareas de la manera más eficiente posible, independientemente de la opinión de los empleados y la
autonomía. Si bien la técnica de gestión directa puede ser interpretado impersonal, puede ser un buen método
para llevar a cabo tareas con plazos muy ajustados.

Trabajo en equipo

La técnica de gestión de trabajo en equipo lleva varios miembros de la organización en un grupo para completar
las tareas. Esta técnica permite a los administradores a utilizar a los empleados mejores y más brillantes para
completar proyectos difíciles. Este método puede no ser la mejor solución para cada situación de negocios, sin
embargo, una tarea particularmente difícil puede requerir una variedad de habilidades de los empleados para
completar. Metas, objetivos y la motivación son parte importante de la técnica de gestión de trabajo en equipo.

1.4.3 Técnicas de Gestión

En los últimos años se han desarrollado una serie de nuevas técnicas degestión empresarial, ya que las
empresas deben actuar en un mundo globalizado y marcadamente competitivo. Entonces para sobrevivir primero,
y para crecer en segundo término, deben incorporar permanentemente nuevas
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                                                                                                         15
ideas sobre cómo gerencial. En el marco de la disciplina de costos, hemos considerado conveniente desarrollar
algunas de ellas y su vinculación con nuestra temática.

        El costeo basado en las actividades
        Identificación de las actividades de la organización
        Apropiación de los costos acumulados en las actividadesa los productos o servicios
        La información de gestión y el método ABC
        Actividades con y sin valor añadido

         1.5 ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL PROCESO ESTRATEGICO

1.5.1 Visión estratégica

La visión es el propósito general de la empresa, es hacia donde queremos ir. Es aquel pensamiento que tiene el
empresario cuando crea la empresa.
La Visión Estratégica es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la organización a largo plazo y en
qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado.
Tener una visión estratégica es tener una visión coherente del entorno en el que se desenvuelve la organización.
Una interpretación clara de los factores que funcionan y hacen funcionar a la empresa. Qué es lo que aporta valor
en cada eslabón de la cadena de valor, y quienes capturan la mayor parte del valor en toda la cadena.

1.5.2 Diseño del proceso basado en el estado del futuro deseado

Otro aspecto fundamental en un proceso en conjunto a tener una visión estratégica es diseñar el futuro es definir
en qué negocios se estará, qué tipo de organización se desea para hoy y el mañana, qué nivel de excelencia se
pretende lograr.

                   1.6 EL PROCESO Y DIRECCION ESTRATEGICA
La dirección estratégica es una metodología, cuyo fin es buscar la estrategia con más probabilidades de éxito,
para obtener el objetivo de la organización, teniendo en cuenta que el mundo de los negocios es un juego de
organizaciones complejas y diferentes.

El proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones,
decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.

La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:

Definición de objetivos estratégicos: definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio. Establecer
objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de negocios
presentes y futuras de una organización.




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Planificación estratégica: formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir
los objetivos establecidos en la misión de la empresa. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la
estrategia.

Implementación estratégica: asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con
efectividad.Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.

1.6.1 Técnicas genéricas
TECNICAS PARA EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

Existen algunas técnicas para facilitar el análisis interno de la empresa, en relación con el entorno y la
competencia, y ayudar a la formulación de las estrategias básicas:

PERFILES ESTRATÉGICOS:Se emplean para determinar la posición competitiva relativa.

LAS MATRICES ESTRATÉGICAS:Ayudan a la elección de las estrategias básicas de inversión en las distintas
unidades de negocio o en las diferentes líneas de producto.

ANÁLISIS FODA:Permite la sistematización de los temas estratégicos, integrando el diagnóstico interno con el
externo.

MÉTODO PIMS:(Beneficios de impacto de estrategias de marketing) trata de identificar las variables estratégicas
que afectan a los resultados para poder realizar, basándose en las condiciones del mercado, la predicción
correspondiente a la estrategia adoptada. Fue desarrollado por General Electric, con la colaboración de la
Harvard Bussines School, a principios de los años setenta.


        1.7 VALORIZACION DEL RENDIMIENTO: ALINEAMIENTO ESTRATEGICO


En la valoración del rendimiento entra en juego la identificación, la medición y gestión del rendimiento de los
recursos humanos en las organizaciones. Las razones por las que se evalúa el desempeño son:

        Las evaluaciones proporcionan información para tomar decisiones en cuanto a ascensos y sueldos.
        Ofrecen la posibilidad de que subordinado y supervisor repasen la conducta laboral del subordinado.
        La evaluación forma parte del proceso de la empresa para planificar las carreras, porque ofrece la
        posibilidad de repasar los planes para la carrera de la persona.
        Las evaluaciones le ayudan a administrar mejor el desempeño de su organización y a mejorarlo.

UN MODELO DE VALORACION DEL RENDIMIENTO

IDENTIFICACION: Determinar Qué áreas del trabajo tiene que analizar el directivo cuando trata de medir el
rendimiento. El sistema de valoración debe centrarse en el rendimiento que afecta el éxito de la firma y no en


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características irrelevantes para el rendimiento (ej. sexo, raza, edad.).

MEDICION: Punto central del sistema de valoración. Implica la realización de juicio sobre la bondad/maldad del
rendimiento del empleado. Todos los directivos de la firma deben mantener estándares de calificación
comparable.

GESTION: Objetivo de cualquier sistema de valoración. La valoración debe ser algo más que actividad
retrospectiva que critica o alaba a los trabajadores por su rendimiento durante el año anterior. La valoración debe
orientar la misión, orientada al futuro respecto de los que los trabajadores pueden hacer para alcanzar su
potencial. Los directivos deben ofrecer a sus empleados sobre su rendimiento previo y ayudar para alcanzar su
rendimiento. No se debe basar en el pasado sino en el futuro.

APLICACIONES DE LA VALORACION DEL RENDIMIENTO

Las firmas suelen realizar una valoración del rendimiento con fines Administrativos y/o de Desarrollo para ayudar
a personas en un nivel más bajo a que lo superen.

Con fines Administrativos, la valoración del rendimiento se usa cada vez que se tiene que utilizar como punto de
partida para tomar decisiones sobre las condiciones laborales de un empleado, considerando como tales las
promociones, los despidos, y recompensas. Las aplicaciones de Desarrollo de una valoración que están dirigidas
hacía la mejora del rendimiento del empleado y al fortalecimiento de sus capacidades laborales, deben incluir
consejos sobre los comportamientos laborales eficaces y enviar a los empleados a cursillos de formación, si es
necesario.

Las valoraciones suelen realizarse una vez al año y suelen partir del juicio subjetivo de los supervisores en vez de
indicadores objetivos (Ej. Unidad de productividad). Además, los juicios de supervisores pueden estar influidos
por estereotipos y percepciones personales; por ello la insatisfacción con la valoración no deja de crecer, las
empresas se están alejando de los formularios de calificación en base a las diferentes dimensiones.

No obstante, hay una lista de razón, tanto desde el punto de vista del empresario como del empleado, por las que
la valoración es válida, a pesar de las críticas que se han hecho en contra.



LAS VENTAJAS DE VALORAR EL RENDIMIENTO

Desde el punto de vista del empresario:

        A pesar de las técnicas imperfectaspara la medición, las diferencias individuales de rendimiento pueden
        constituir la diferencia distintiva del rendimiento de una empresa.
        La documentación e información sobre la valoración del rendimiento pueden ser necesarias para una
        defensa jurídica.
        La valoración ofrece una base racional para construir un sistema de primas o méritos.
        Las dimensiones y estándares de valoración pueden ayudar a aplicar objetivos estratégicos y clarificar las
        expectativas del rendimiento.
        Parte del proceso de gestión del rendimiento consiste en informar a los individuos sobre su propio
        rendimiento.
        A pesar del enfoque tradicional sobre el individuo, los criterios de valoración pueden realizarse sobre el

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                                                                                                             18
trabajo en equipo.

Desde el punto de vista del empleado:

       La información sobre el rendimiento obtenido no sólo es necesaria sino también deseada.
       La mejora del rendimiento requiere una valoración previa.
       Por justicia, es necesario que se midan las diferencias de rendimiento de los empleados y que éstas
       afecten a los resultado.
       La valoración y el reconocimiento del rendimiento puede motivar a los trabajadores para mejorar su
       rendimiento.

   El alineamiento estratégico del capital humano con la misión y visión de la
   organización implica que cada elemento, desde su particular puesto y funciones en
   la organización, sea capaz independientemente de interpretar y llevar a la práctica
   los planes estratégicos diseñados; bajo su propia administración alineada; para
   esto se requiere compartir los objetivos y comprender las expectativas que la
   dirección tiene de cada uno de sus miembros.




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UNIDAD II:


       GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN




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                                  20
2.1 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
La administración de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro de un sistema
definido, son combinados y transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia con
los objetivos del a organización. Básicamente tiene que ver con la producción de bienes y Servicios.
Entre las responsabilidades de la Administración de Operaciones figura conseguir todos los insumos
necesarios y trazar un plan de producción que utilice efectivamente los materiales, la capacidad y los
conocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda en el sistema, el
trabajo es programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos. Mientras tanto se debe
ejercer control sobre los inventarios, la calidad y los costos. Por tanto, las instalaciones deben mantenerse así
mismas.2
Los objetivos:
          Maximización de utilidades.
          Proveer el mejor servicio posible
          La subsistencia.
La definición de Administración de operaciones contiene los conceptos clave de:
         Recursos.
         Sistemas.
         Transformación y actividades de valor agregado

Los recursos son la personas, los materiales y el capital.
Los recursos humanos ( tanto físicos e intelectuales ) son con frecuencia los activos clave.
Los materiales incluyen planta, equipo, inventarios y algunos bienes tales como energía.
El capital, en la forma de acciones deudas, impuestos y contribuciones, e suma fuente de valores que regula el
flujo de los otros recursos.
Los sistemas son arreglos de componentes diseñados para lograr los objetivos fijados en los planes. 2
La capacidad de un sistema para lograr sus objetivos depende de su diseño y su control. El diseño de sistemas
es un arreglo predeterminado de sus componentes. Cuanto más estructurado sea el diseño, la tomade decisiones
está menos implicada en su operación . El control de sistemas ese l apego del as actividades alos planes o las
metas.
Las actividades de transformación y valor agregado combinan y transforman los recursos usando alguna
forma de tecnología (mecánica, química, médica, electrónica, etc. ). Esta transformación crea nuevos bienes y
servicios con un mayor valor para los consumidores que los gastos de adquisición y procesado que tiene la
organización.2
Operaciones:
Operación es cualquier proceso que ocupa insumos y usa recursos para transformar de manera útil estos
insumos.




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2.2 PROCESOS DE PRODUCCIÓN.
Un proceso de producción es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinámica y
que se orientan a la transformación de ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada
(conocidos como factores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que se
incrementa su valor.

Cabe destacar que los factores son los bienes que se utilizan con fines productivos (las materias primas). Los
productos, en cambio, están destinados a la venta al consumidor o mayorista.Las acciones productivas son las
actividades que se desarrollan en el marco del proceso. Pueden ser acciones inmediatas (que generan
servicios que son consumidos por el producto final, cualquiera sea su estado de transformación) o acciones
mediatas (que generan servicios que son consumidos por otras acciones o actividades del proceso).

Por otra parte, aunque existen una gran cantidad de tipologías de productos, podemos mencionar las principales:
los productos finales, que se ofertan en los mercados donde la organización interactúa, y los productos
intermedios, utilizables como factores en otra u otras acciones que componen el mismo proceso de producción.

Los procesos productivos, por su parte, pueden clasificarse de distintas formas. Según el tipo de transformación
que intentan, pueden ser técnicos (modifican las propiedades intrínsecas de las cosas), de modo
(modificaciones de selección, forma o modo de disposición de las cosas), de lugar (desplazamiento de las cosas
en el espacio) o de tiempo (conservación en el tiempo).

Según el modo de producción, el proceso puede ser simple (cuando la producción tiene por resultado una
mercancía o servicio de tipo único) o múltiple (cuando los productos son técnicamente interdependientes).

El proceso de producción consta de tres elementos




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                                                                                                         22
Insumos: Material inicial que se incorpora al proceso para su transformación.
Producto: resultado final de un sistema de producción.
Operaciones: etapas del proceso de transformación necesarias para convertir insumos en productos terminados.
Tipos de producción.

        Producción en masa.

La producción en masa (también llamado flujo de la producción, el flujo de la producción repetitiva, la producción
en serie) es la producción de grandes cantidades de productos normalizados, incluidos y sobre todo en líneas de
montaje. Los conceptos de la producción en masa se aplican a diversos tipos de productos, de fluidos y partículas
manipulados a granel (tales como alimentos, combustible, productos químicos, minería y minerales) que se hable
de las partes sólidas (como sujetadores) a las asambleas de las partes (como electrodomésticos y automóviles).
        Producción en masa al gusto del cliente.
Los bienes son fabricados aplicando técnicas de producción masiva, pero solo hasta cierto punto. A partir de ahí
el producto es adaptado a las necesidades o deseos de cada cliente.

                                             2.3 PLANEACIÓN
Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende
alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcione
eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación. Carecer de estos fundamentos implica graves
riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada.
Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planear
implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La
planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución
depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí mismos: es
necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definición de la planeación, se analizarán algunas
emitidas por los autores más reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto:
"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que
habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números
necesarios para su realización". A. Reyes Ponce.
Una vez definida la planeación, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es decir, "que se va hacer".
Conocido lo anterior seguirá "como se va hacer", posteriormente "en dónde se va a hacer" y, por último, "cuando
se va a hacer".
El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes a menudo ha causado
dificultades para hacer eficaz la planeación. Es fácil ver que un programa principal, como el de construir y equipar
una nueva fábrica, es un plan. Pero otros cursos de acción futura también son planes. Al tener presente que un

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                                                                                                             23
plan abarca cualquier curso de acción futura, puede verse que los planes son variados.
Aquí se les clasifica como:




                               2.4 CAPACIDAD DE PRODUCCION
La capacidad de producción o capacidad productiva es el máximo nivel de actividad que puede alcanzarse
con una estructura productiva dada. El estudio de la capacidad es fundamental para la gestión empresarial en
cuanto permite analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la organización y así tener
oportunidad de optimizarlos.

Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones de inversión o desinversión
(por ejemplo, la adquisición de una máquina adicional). Además se debe tener en cuenta la mano de obra,
inventarios, entre otros



                                         2.5 PRODUCTIVIDAD
La productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados
para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo
utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es
el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la
cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida.6

"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno de los factores de la
producción".




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                                                                                                         24
De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, etc. En
términos cuantitativos, la producción es la cantidad de productos que se produjeron, mientras que la productividad
es la razón entre la cantidad producida y los insumos utilizados.




La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando:

        Existe una reducción de los insumos mientras las salidas permanecen constante.
        Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes.

Ejemplo:

Supóngase que una compañía manufacturera de calculadoras electrónicas produce 10,000 calculadoras
empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 días.

Producción = 10,000 calculadoras.
Recursos empleados:

Trabajadores = 50
Horas de trabajo= 8
Días = 25




Productividad = 1 calculadora por hombre en horas

Supóngase que esta compañía aumenta su productividad a 12,000 calculadoras contratando 10 trabajadores más
en consecuencia:




De lo anterior se puede observar que la producción de calculadoras aumento en un 20% pero la productividad del
trabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar también que puede haber casos en los cuales la
productividad de la mano de obra disminuya aun cuando la producción aumente; o en los que la productividad de
la mano de obra aumenta junto con la producción. Es decir, un aumento en la producción no necesariamente
significa un aumento en la productividad.

Con frecuencia se confunden entre si los términos productividad, eficiencia y efectividad.

EFICIENCIA:

Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada.
Por ejemplo: si la producción de una maquina fue de 120 piezas/hr mientras que la tasa estándar es de 180


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                                                                                                           25
piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:




EFECTIVIDAD:

Es el grado en el que se logran los objetivos. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de
resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la
eficiencia.

La productividad es una combinación de ambas, ya que la efectividad esta relacionada con el desempeño y la
eficiencia con la utilización de recursos.

Otra forma de medir la productividad es:




Tipos de productividad

Aunque el término productividad tiene distintos tipos de conceptos básicamente se consideran dos: como
productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF).6

Productividad laboral

La productividad laboral o productividad por hora trabajada, se define como el aumento o disminución de los
rendimientos en función del trabajo necesario para el producto final. 6

Productividad total de los factores

La productividad total de los factores (PFT) se define como el aumento o disminución de los rendimientos en la
variación de cualquiera de los factores que intervienen en la producción: trabajo, capital o técnica, entre otros.6

Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en unidades físicas o monetarias, por relación
entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los términos que define el objetivo del subsistema
técnico de la organización. La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus
características técnicas.6

Factores que influyen en la productividad

Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros
aspectos muy importantes como:

        Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor
        calidad posible según su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos.
        Productividad = Salida/ Entradas. Es la relación de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de
        los materiales.

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                                                                                                               26
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital, Capacidad técnica.
        Salidas: Productos o servicios.
        Misma entrada, salida más grande
        Entrada más pequeña misma salida
        Incrementar salida disminuir entrada
        Incrementar salida en mayor proporción que la entrada
        Disminuir la salida en forma menor que la entrada

Mejora de la productividad

La mejora de la productividad se obtiene innovando en:

        Tecnología
        Organización
        Recursos humanos
        Relaciones laborales
        Condiciones de trabajo
        Calidad
        Otros.3

        Producción al gusto del cliente.
Es muy común dentro del sector de la microempresa, está enfocado a las necesidades particulares del cliente, es
un trabajo individualizado, se usan los mismos equipos y maquinaria para elaborar varios productos, y lo más
interesante es que hay una relación directa entre el productor y el cliente. Es decir que se elaboran trabajos al
gusto y necesidad del cliente o a la medida.6

           2.6 RELACIÓN DE MRP II Y LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS DE
                   MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (J.I.T)
MRP II: (MATERIAL REQUIEREMENT PLANNING)
El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricación, es un sistema que proporciona la planificación y
control eficaz de todos los recursos de la producción.
El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan maestro de
producción, no sólo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y
máquinas.
Este sistema de respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y a cuáles son los recursos
disponibles para ello.
Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la identificación de los problemas de capacidad del
plan de producción (disponibilidad de recursos frente al consumo planificado), facilitando la evaluación y
ejecución de las modificaciones oportunas en el planificador.
Para ello y, a través del plan maestro de producción y las simulaciones del comportamiento del sistema
productivo de la empresa, se tendrá el control para detectar y corregir las incidencias generadas de una manera


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                                                                                                          27
ágil y rápida.
El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificación, simulación, ejecución y control suyo
principal cometido es que consigan los objetivos de la producción de la manera más eficiente, ajustando las
capacidades, la mano de obra, los inventarios, los costes y los plazos de producción.
El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema para la planificación de las
necesidades de recursos productivos, que cubre tanto el flujo de materiales, como la gestión de cualquier recurso,
que participe en el proceso productivo.
    •    Gestión avanzada de las listas de los materiales
    •    Facilidad de adaptación a los cambios de los pedidos
    •    Gestión optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o por grupo
    •    Gran capacidad de planificación y simulación de los procesos productivos
    •    Cálculo automático de las necesidades de producto material
    •    Ejecución automática de pedidos.
Beneficios. Este sistema aporta los siguientes beneficios para la empresa:
    •    Disminución de los costes de Stocks
    •    Mejoras en el nivel del servicio al cliente.
    •    Reducción de horas extras y contrataciones temporales
    •    Reducción de los plazos de contratación.
    •    Incremento de la productividad.
    •    Reducción de los costes de fabricación.
    •    Mejor adaptación a la demanda del mercado.

ACCIONES ESTRATÉGICAS DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (J.I.T.)

El JIT es una política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible donde los suministradores entregan
únicamente lo necesario en el momento necesario para completar el proceso productivo.

El J.I.T. es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en Japón en los años 1980 con el fabricante de
automóviles, Toyota, como la estrella de este proceso productivo. No tardó mucho verlo extendido en Japón y,
como en esos tiempos las grandes empresas tenían mucha competencia y muchos gastos y la necesidad de
reducir estos, estas prácticas se extendieron rápidamente.

Como bajo J.I.T., el nivel de suministros que se mantienen para la fabricación está en sus niveles mínimos, es
importante estar muy organizado para evitar fallos, suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes o
suministros para completar el paso productivo.

     Cualquier falla en algún punto de la cadena creará un efecto en cadena tanto hacia atrás como hacia
adelante, provocando atascos y bloqueos. De ahí la importancia de regular y controlar los flujos al interior
del sistema.



Cada fallo, suspensión y retraso impacta negativamente los costes y reduce o elimina la ventaja de mantener el
proceso de JIT.


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                                                                                                           28
VENTAJAS DEL JUST-IN-TIME
El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:

    •   Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y, como
        consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos, costos de compras, de financiación de las
        compras y de almacenaje.
    •   Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
    •   Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.
    •   Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que permitirán a los
        suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.
    •   El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.

DESVENTAJAS DEL JUST-IN-TIME
Por otra parte, el JIT no es sólo ventajas, también trae sus inconvenientes, que incluyen los siguientes:

    •   El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos
        y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos negativamente.
    •   Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque,
        dependiendo de la relación con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar.
    •   Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.


En sus inicios, la idea de J.I.T. era conseguir que los suministradores mantengan los inventarios de sus
componentes, financiándolos ellos, con el objetivo de que mi empresa no tenga que hacerlo y, cuando necesitaba
algo, pedía sólo lo que necesitaba en ese momento y me lo enviaban.

No tardó mucho en expandirse la práctica y los suministradores actuaban de la misma forma, es decir, que todo el
proceso de producción, toda la cadena de suministro, mantenía al mínimo sus existencias.

Esto forzó un sistema mucho más eficiente y con rápida respuesta, para no tener que suspender el proceso
productivo en ninguno de los pasos en la cadena de suministro. Había que ser eficientes o suspendías la línea
productiva, con sus correspondientes aumentos de gastos.

El proceso J.IT. que inició su vida en los distintos pasos del proceso productivo, se extendió a los productos
finales, limitando los inventarios de productos finales y, en algunos casos, consiguiendo que los clientes compren
sobre plan o sobre catálogo.

                        2.7 PLAN ESTRATEGICO DE MEJORAMIENTO
El plan estratégico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de una
compañía (directivos, gerentes, empresarios...) cual será la estrategia de la misma durante un período de tiempo,
generalmente de 3 a 5 años.El plan estratégico es cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar la
compañía, manifiesto: describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal: indica los
plazos de los que dispone la compañía para alcanzar esas cifras.



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                                                                                                            29
El plan estratégico recoge tres puntos principales:

Objetivos: un objetivo es un hecho que no depende directamente de la compañía, y que está formado por la
ecuación: cantidad a alcanzar + plazo para conseguirlo. El verbo asociado a un objetivo es siempre conseguir:

- Conseguir una facturación de 1.000.000 € antes de 2010.
- Conseguir incrementar la rentabilidad económica un 10% durante 2008.
- Conseguir una cuota de mercado del 40% antes de Noviembre de 2007.

Los objetivos del tipo: "Optimizar los recursos empleados" o "Maximizar el beneficio durante este año" no son
válidos, ya que no indican una cantidad a alcanzar y un plazo para conseguirlo. Tampoco sería correcto el
objetivo: "Gastar 10.000 € en renovar el equipamiento informático durante Febrero", ya que eso depende
directamente de la compañía.7

Políticas: una política es una conducta que marca la compañía, y que sirve para describir su actitud, continuada
en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de diversa índole. El verbo asociado a una política es siempre
establecer:

- Establecer una política de cobros a 30 días y de pagos a 90 días.
- Establecer una política de contratación para titulados con al menos 2 años de experiencia.
- Establecer una política retributiva basada en un 80% de retribución fija y 20% retribución variable.

Existen muchos parámetros sobre los que se puede establecer la actitud de la empresa, como la política de
tesorería, la política de atención al cliente, la política de recursos humanos, la política de imagen corporativa, la
política de reparto de dividendos.7

     Acciones: una acción es un hecho que depende directamente de la compañía, y que generalmente se lleva
   a cabo para facilitar la consecución de los objetivos, fomentar el respeto a las políticas impuestas, o vertebrar
   la estrategia global de la empresa. El verbo asociado a una acción es siempre realizar:

   - Asistir a los principales congresos del sector para mejorar la formación interna.
   - Lanzar una campaña de publicidad en TV y periódicos para promocionar el nuevo producto.
   - Elaborar un manual de procedimientos interno que agilice la incorporación de nuevos miembros.

   Las acciones se suelen agrupar de tal manera que sea sencillo identificar su origen y, a su vez, su finalidad.
   Así se pueden clasificar como dependientes de un objetivo estratégico, de una política de empresa o
   simplemente como acciones puntuales.7

El plan estratégico describe, por tanto, una manera de conseguir las cualidades organizacionales enumeradas en
el plan director. No obstante, el plan estratégico no suele estar lo suficientemente detallado como para actuar a
nivel departamental. Para ello, se suele utilizar el plan operativo anual.




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                                                                                                                 30
UNIDAD III:


                     GESTIÓN TECNOLÓGICA




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                                           31
La Gestión Tecnológica es conocimiento y es una práctica. Es un sistema de conocimientos y prácticas
relacionados con los procesos de creación, desarrollo, transferencia y uso de la tecnología. Algunos conciben
este sistema como "una colección de métodos sistemáticos para la gestión de procesos de aplicación de
conocimientos, extender el rango de actividades humanas y producir bienes y servicios" (Kanz and Lam, 1996).
Mientras otros, como el National Research Council (NRC) de Estados Unidos, lo considera integrado por los
conocimientos de "ingeniería, ciencias y disciplinas del área de gestión, para planear, desarrollar e implementar
capacidades tecnológicas en el diseño y el logro de los objetivos estratégicos y operacionales de una
organización" (Khalil, 1998). Es un sistema de conocimientos o región de conocimientos, en los términos que
plantea Mario Díaz (1995) la organización del conocimiento; constituido por conceptos y proposiciones sobre
relaciones entre estos conceptos, modelos y teorías sobre los procesos de toma de decisiones y ejecución de
acciones relacionados con las tecnologías, en organizaciones, empresas, países y regiones.
Pero la gestión tecnológica no es un campo del saber meramente especulativo sobre la tecnología y su
desarrollo. Es también una práctica so-portada en un conocimiento derivado del análisis y la interpretación de las
observaciones del comportamiento del desarrollo tecnológico, como proceso social, y resultado de las
observaciones de este proceso en organizaciones y países, y de su relación con el proceso de desarrollo global
de las sociedades modernas.
Los procesos objeto de estudio de la gestión tecnológica, en tantos procesos sociales, son procesos complejos,
multidimensionales, inseparables de su contexto y de la globalidad de los procesos sociales; y, por tanto, sus
estados y características involucran dimensiones históricas, económicas y sociológicas. Si bien ellos han sido
considerados bajo ángulos y perspectivas distintas por disciplinas como la historia, la economía, la sociología y la
psicología, cada una con su enfoque particular y sin pretensión alguna de una explicación total, es la gestión
tecnológica, como región de saberes y un campo de conocimiento transdisciplinario, la que conjuga y relaciona
es-tos saberes parcelados, mediante su recomposición y recontextualización, para construir una mejor visión que
incorpora la totalidad de características del proceso.
La Gestión Tecnológica en la empresa
La Gestión Tecnológica en la empresa es la aplicación de un conjunto de prácticas que le permiten establecer
una estrategia en materia de tecnología congruente con sus planes de negocio.
En el ambiente empresarial la gestión tecnológica se revela en sus planes, políticas y estrategias tecnológicas
para la adquisición, uso y creación de tecnología, así como cuando se asume la innovación como eje de las
estrategias de desarrollo de los negocios. También es evidente cuando en la cultura de las empresas se ha
logrado "crear una mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento al
crecimiento de la competitividad en el largo plazo" (Colciencias, 1998).
La iniciación de un plan Tecnológico consiste en aplicar las siguientes acciones o pasos
Inventariar
Consiste en recopilar tecnologías disponibles a nivel mundial lo cual implica conocer las tecnologías utilizadas y
dominadas por la empresa que constituyen su patrimonio tecnológico.
Vigilar
Significa estar alerta sobre la evolución de nuevas tecnologías, sistematizar las fuentes de información de la
empresa, vigilar la tecnología de los competidores. Identificar el impacto posible de la evolución tecnológica sobre
las actividades de la empresa.




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                                                                                                             32
Evaluar
Determinar la competitividad y el potencial tecnológico propio, estudiar posibles estrategias de innovación e
identificar posibilidades de alianzas tecnológicas.
Enriquecer
En esta etapa se trata de:
• Diseñar estrategias de investigación y desarrollo,
• Priorizar tecnologías emergentes, clave y periféricas,
• Definir una estrategia de adquisición de equipo y tecnologías externas,
• Definición de proyectos, conjuntos o alianzas,
• Determinar estrategia de financiamiento a proyectos.
Asimilar
Una vez que haya repasado los pasos anteriores ahora procede asimilar y actuar, en la explotación sistemática
del potencial tecnológico mediante:
• Programas de capacitación,
• Documentación de tecnologías de la empresa,
• Desarrollo de aplicaciones derivadas de tecnologías genéricas.
• Gestión eficiente de recursos.
Proteger
Por último resta proteger la tecnología de su empresa a través del establecimiento de una política de propiedad
intelectual que incluya: patentes, derechos de autor, marcas, diseños industriales y secretos.
Cabe indicar que equivocadamente se piensa que la tecnología es un aspecto que tiene que ver solamente con
actividades de la producción a través de los cuestionamientos sobre cómo mejorar un producto existente, cómo
ingeniar uno nuevo y cómo hacer más productos.

       3.1 PAPEL DE LA TECNOLOGIA EN LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
Tecnología y gestión de la tecnología son fundamentales para una empresa para su buen funcionamiento a largo
plazo. Gestión de la tecnología sin embargo, una parte del sistema de gestión total. Hay tres consideraciones
básicas para el inicio de cualquier nueva empresa basada en la innovación tecnológica.

a) La idea de una innovación tecnológica

b) Un mercado potencial.

c) El trabajo en equipo, en tanto los expertos tecnológicos y empresariales

Los puntos anteriores subrayan la necesidad de entretejer las áreas de tecnología de marco Eiht otros negocios
en una empresa. La idea de una innovación tecnológica debe basarse o vinculados con el mercado potencial y la
costura de la tecnología del equipo de cerca debe interactuar con el resto de las divisiones de la empresa que

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                                                                                                        33
llevan a una conclusión lógica el éxito en términos de producción / procesos que se desarrollaron según el
establecer los objetivos establecidos al inicio. Esta estrategia se refleja mejor en la forma de un Plan de Negocios
de una empresa que debe ser elaborado y aprobado antes de iniciar el nuevo negocio.
TECNOLOGÍA Y COMPETICION: A pesar de la competitividad tecnológica es necesaria para la supervivencia de
las empresas, por sí sola no es suficiente. Por supuesto que una empresa con tecnología inferior no puede
competir en el mismo nivel de precios con una empresa con el superior en la tecnología. La razón por la superior
tecnología en sí misma no es suficiente es que el negocio es un sistema y hay muchos otros sistemas (sub-
sistema) que determinan el éxito del negocio. Por lo tanto, si la tecnología es "dar una ventaja competitiva, la
gestión debe administrar como parte del sistema empresarial. La innovación tecnológica puede ser integrada con
la producción, marketing, finanzas y personal en un sistema de negocio equilibrada. Gestión de la tecnología
implica esencialmente por cuatro conceptos centrales de:

1. Las nuevas empresas
2. Innovación
3. Investigación

4. De Infraestructuras de Investigación

                     3.2 MODELOS DE DESARROLLO TECNOLÓGICOS

En la actualidad, una adecuada gestión de la tecnología constituye una de las claves del éxito de las empresas.
La tecnología que utiliza una empresa puede ser generada internamente, mediante la actividad investigadora, o
bien se adquiere en el exterior. En cualquier caso, si la empresa quiere conseguir y mantener una ventaja de
carácter tecnológico que sustente su competitividad y su posición de dominio en el mercado, debe favorecer la
investigación y el desarrollo propio; pues, la adquisición de tecnología ofertada en el mercado se encuentra al
alcance de cualquier empresa competidora, y por tanto, no suele proporcionar a la empresa ventajas adicionales.

La complejidad y la rapidez de los cambios tecnológicos hacen que sea materialmente imposible que una
empresa pueda generar por si misma todas las tecnologías que necesita, y a la vez resulta extremadamente difícil
la asimilación de tecnologías genéricas sin una capacidad de investigación y desarrollo propios.

La capacidad de desarrollo de una empresa depende de su adaptación con rapidez a los cambios del entorno, en
especial del entorno tecnológico, e incluso para provocar modificaciones que le favorezcan.

La innovación tecnológica puede ser de producto o de proceso. La de producto puede considerarse como la
capacidad de mejora del propio producto o el desarrollo de nuevos productos mediante la incorporación de los
nuevos desarrollos tecnológicos que le sean de aplicación o la adaptación tecnológica de los procesos existentes,
Esta mejora del producto puede ser directa o indirecta:

- Directa, si añade nuevas cualidades funcionales al producto para hacerlo más útil.

- Indirecta, si está relacionada con la reducción del costo del producto a través de mejoras en los procesos u otras
actividades empresariales con el fin de hacerlos más eficientes.

La innovación tecnológica de proceso consiste en la introducción de nuevos procesos de producción o la
modificación de los existentes mediante la incorporación de nuevas tecnologías. Su objetivo fundamental es la

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                                                                                                             34
reducción de costos, pues, además de tener una repercusión específica en las características de los productos,
constituye una respuesta de la empresa a la creciente presión competitiva de los mercados.

           Cuadro 1: Principales características de los productos mejorados y de los Productos
           innovadores.

           PRODUCTOS MEJORADOS                            PRODUCTOS INOVADORES

                                                                Demanda potencial grande pero
                   Demanda conocida y predecible del
                                                                poco predecible. Elevado riesgo de
                   mercado
                                                                fracaso.

                   Rápido reconocimiento y aceptación           No es previsible una reacción
                   del mercado                                  imitativa de la competencia rápida

                                                                Pueden exigir unas políticas de
                   Fácilmente adaptables a las ventajas
                                                                marketing distribución y ventas
                   existentes en el mercado y a la
                                                                exclusivas para educar a los
                   política de distribución
                                                                consumidores.

                                                                La demanda puede no coincidir con
                   Coincide con la segmentación del             los segmentos de mercado
                   mercado y con las políticas de               establecidos, distorcionando el
                   producto                                     control de diversas visiones de la
                                                                empresa.


El proceso de innovación tecnológica se define como un conjunto de etapas que conducen al lanzamiento con
éxito en el mercado de nuevos productos manufacturados, o a la utilización comercial de nuevos procesos
técnicos. De acuerdo con esta definición, el proceso de innovación constituye la fuerza motriz que impulsa a las
empresas hacia objetivos a largo plazo, conduciendo a nivel macroeconómico a la aparición de nuevos sectores
de actividad económica. De una forma esquemática la innovación se traduce en los siguientes hechos:

        Renovación y ampliación de la gama de
        productos y servicios.

        Renovación y ampliación de los
        procesos productivos.

        Cambios en la organización y en la
        gestión.

El proceso implica la transformación de ideas en productos o procesos técnicos nuevos o mejorados en acciones
de desarrollo, fabricación y comercialización, lo que incluye la orientación de las innovaciones hacia objetivos
específicos.

La innovación tecnológica es, por tanto, un proceso que abarca diversas fases orientadas a introducir en el
mercado los resultados de la investigación. Cada fase tiene una duración temporal y un consumo de recursos

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                                                                                                         35
propios, no siendo necesario su desarrollo secuencial. Pues, deben existir realimentaciones desde las fases
posteriores hacia las fases anteriores, originando flujos de información a lo largo del tiempo entre las diferentes
actividades.

LA INNOVACIÓN EN PRODUCTOS


No es fácil definir el concepto de nuevo producto, En una primera aproximación, un nuevo producto es el que
desarrolla una función nueva o emplea una nueva tecnología para desarrollar una función. En realidad existen,
muy pocos productos realmente nuevos. En la mayoría de los productos de consumo duradero, por ejemplo, es
posible mejorar y ampliar sus prestaciones sin que sea preciso alterar de forma sustancial la base física de los
mismos. Incluso, en algún tipo de bienes, es posible modificar tan sólo la forma en que los consumidores los
perciben, no originando transformaciones importantes ni incrementando las aplicaciones del producto inicial.

La creación de nuevos productos es un proceso interactivo que comprende las siguientes etapas:

a. Generación y búsqueda de nuevas ideas.

b. Selección de ideas.

c. Evaluación económica.

d. Desarrollo del producto y construcción de prototipos.

c. Prueba del producto en el mercado.

f. Lanzamiento masivo.

En la fase de generación y búsqueda de ideas se persigue concebir nuevas ideas sobre productos que sean
coherentes con los objetivos y estrategias de la empresa. Para producir nuevas ideas, la empresa necesita como
soporte          básico            información          tanto           interna          como          externa.

El proceso de selección permitirá filtrar aquellas ideas más acordes con los propósitos de la empresa y
compatibles con sus recursos. Las ideas que superen la fase selectiva deben ser sometidas a una evaluación
económica. Para ello será necesario obtener los flujos de caja previstos a lo largo del tiempo durante el cual se va
a comercializar el nuevo producto. La mayor dificultad consiste en realizar previsiones sobre la demanda futura ya
que dependerá del precio asignado al producto que, a su vez, se encuentra influenciado por los costos.

La prueba del producto en el mercado, consiste en comercializar el producto en condiciones similares a las
definitivas. Los resultados que se obtengan permitirán a la empresa tomar la decisión del lanzamiento del
producto. En caso contrario, la empresa podrá optar por modificar alguna de las características del producto o del
marketing mix a emplear o, sencillamente, eliminarlo.

MODELOS DE INOVACIÓN TECNOLÓGICA

En los últimos cuarenta años no sólo han cambiado los componentes de la estrategia empresarial, sino han
variado también la conceptualización de los procesos de innovación tecnológica y el enfoque de su gestión. Estos
cambios pueden ser esquematizados mediante los siguientes modelos o generaciones del proceso de innovación.


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                                                                                                             36
Primera Generación: Technologypush

Este modelo, representado en la figura 2, fue el dominante en el periodo 1950 - 1965. Su principal característica
es la linealidad que asume un escalonamiento progresivo desde el descubrimiento científico, motor de la
innovación, hasta la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico y la fabricación. El mercado es tan sólo el
lugar donde se van a incorporar los frutos de la I+D. Figura 2.




Segunda Generación: Market - pull

A partir de la segunda mitad de la década de los sesenta comenzó a prestarse mayor atención al papel del
mercado en el proceso innovador, lo que condujo a conceptualizar la innovación tecnológica también lineal, cuya
principal característica radicaba en considerar que las innovaciones derivaban básicamente del análisis de las
necesidades de los consumidores. En este caso, el mercado era visto como la principal fuente de ideas para
desencadenar el proceso de innovación. Los empresarios acudían después al "stock" de conocimientos
científicos para tratar de satisfacer las necesidades de los consumidores.




Tercera Generación: Modelo mixto

Diversos estudios desarrollados por Myers y Marquie (1969), Rothwell (1977) y Cooper (1979), muestran que los
modelos lineales para gestionar la innovación tecnológica son en exceso simplificados, constituyendo a su vez
ejemplos atípicos de lo que en realidad constituye un proceso más complejo, donde intervienen la ciencia, la
tecnología y el mercado. Este proceso es modelizado por Rothwell y Zegveld (1985)representando "una
secuencia lógica, no necesariamente continua, que puede ser dividida en series funcionalmente pero con etapas
interdependientes e interactivas".

Este modelo, que tiene vigencia entre la segunda mitad de los años setenta y primeros de los ochenta, representa
una compleja red de canales de comunicación, intra y extra organizativos, que unen las diferentes fases del
proceso entre sí con el mercado y el conjunto de la comunidad científica.




GESTIÓN INDUSTRIAL
                                                                                                             37
Cuarta Generación: Modelo Integrado

Aunque el modelo mixto incorpora procesos retroactivos de comunicación, esencialmente es un modelo
secuencial. A partir de la segunda mitad de la década de los ochenta se comienza a considerar que las fases de
la innovación tecnológica, sobre todo desde el punto de vista operativo o de gestión, deben ser consideradas
mediante procesos no secuenciales es decir, en procesos simultáneos o concurrentes como consecuencia de la
necesidad de acortar el tiempo de desarrollo del producto para introducirlo más rápidamente que nuestros
competidores en el mercado.




    Este modelo, desarrollado en sus inicios por el sector del automóvil japonés, persigue una mayor integración
    de las fases del proceso de innovación, lo que implica un elevado nivel de coordinación y control a lo largo del
    proceso.




GESTIÓN INDUSTRIAL
                                                                                                             38
Quinta Generación: Modelo en Red

En la actualidad se tiene la evidencia de que la innovación tecnológica es algo más que un proceso secuencial o
integrado; es un proceso "en red", como lo demuestra el número de alianzas estratégicas de carácter horizontal
basadas en la colaboración interempresarial para el desarrollo de la innovación (Haklisch y Fusfeld, 1987;
Hagedoorn, 1990; Dodgson, 1994). Así, las relaciones de carácter vertical con los proveedores, han llegado a
alcanzar un carácter estratégico haciendo que las pequeñas y medianas empresas establezcan una amplia
variedad de relaciones con las grandes empresas en los procesos de innovación (Rothwell, 1994). La red se va
ampliando recientemente tratando de involucrar a los clientes especializados en los procesos de innovación.

MODELO DE GENERACIÓN Y CRECIMIENTO DE EMPRESA EN LATINOAMÉRICA


Fue propuesto en Brasil por William Bolton (1991) y orientado hacia la Universidad. Este es fundamentalmente
lineal, aunque exista una clara retroalimentación y procesamiento paralelo a lo largo de todo el proceso. El punto
de partida es la agrupación de ideas y de personas y avanza por un módulo de crecimiento empresarial, tal como
se observa en lafigura, que consiste de cuatro etapas directamente relacionadas con el progreso del producto
sobre el cual se basa la empresa.




OPORTUNIDADES PARA LA INNOVACIÓN


De acuerdo con Drucker (1986), las innovaciones tecnológicas surgen de la explotación de una serie de campos
que pueden representar oportunidades para la empresa. De una forma genérica, estos campos están
caracterizados por los siguientes hechos:

        Las innovaciones tecnológicas frecuentemente alcanzan objetivos que no se pensaron en un principio o
        que se consideraron secundarios. Por tanto, los promotores de una tecnología avanzada deben adoptar


GESTIÓN INDUSTRIAL
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una estrategia de exploración de nuevas aplicaciones con una mentalidad abierta hacia nuevos usos.

        El entorno ofrece numerosas oportunidades de innovación. Los cambios en la estructura del mercado
        pueden ser una buena fuente de ideas, en particular cuando éstos son bruscos y frecuentes. Los factores
        del entorno económico, como el incremento del tipo de interés, incentivan los esfuerzos de investigación
        hacia la reducción del ciclo de producción.

        La demografía es una fuente de ideas como consecuencia de que la identificación de los cambios
        operados en el tamaño de la población, la edad de los ciudadanos, sus características relativas a empleo,
        nivel educativo y nivel de renta, orientan sobre la evolución del comportamiento del consumidor y las
        necesidades del mercado en un futuro próximo.

        Los conocimientos constituyen una fuente de ideas para la innovación. Estas ideas surgen de una
        variedad de fuentes, que van desde la teoría científica a la pura experiencia práctica. El progreso
        tecnológico genera conocimientos que, en parte, llegan al dominio público a través de ferias, revistas
        especializadas, congresos, archivos de patentes y, en especial, a través de los canales que proporcionan
        las conocidas autopistas de la información.

Una de las mayores oportunidades para innovar surge de las ideas aportadas por los clientes. La necesidad de
estar próximo al cliente ha sido probada en numerosos estudios empíricos, que señalan como un factor decisivo
en el éxito de los productos. Esta información permite, por un lado, determinar las características físicas de los
productos y, por otro, señala los requerimientos de los usuarios, sin referencia explícita a ningún producto.

                                3.3 PLANEACION TECNOLOGICA

La Planeación Tecnológica Estratégica es un proceso dinámico y reflexivo que las organizaciones realizan para
medir el potencial de ventajas tecnológicas. Los planes tecnológicos estratégicos están basados en la misión de
la empresa y completamente integrados con el proceso global de Planeación Estratégica.

El proceso de Planeación Tecnológica Estratégica debe asegurar la clarificación de las metas tecnológicas, el
establecimiento de prioridades de inversión, vislumbra la posibilidad de desarrollo de alianzas estratégicas con
proveedores de tecnología, organiza a los principales inversionistas (internos o externos) en proyectos de
tecnología y crea sistemas de evaluación.

Proceso de planeación tecnológica estratégica

A continuación se mencionarán una serie de tareas que se deben desarrollar como parte del proceso de
planeación tecnológica estratégica.

        Formar un equipo tecnológico que integre a expertos en tecnología y a personal no experto en tecnología
        de las diversas partes de la organización. Se recomienda que sea un grupo diverso que comprenda
        personal con experiencia, personal nuevo de la organización con diversa formación académica, así como
        expertos en diversas áreas tecnológicas afines a la actividad empresarial.

        Integrar al personal, al equipo de liderazgo y a otros stakeholders (usuarios de la tecnología, socios,
        proveedores de tecnología, altos directivos, clientes) para explorar el potencial de la tecnología y su
        impacto en la organización.


GESTIÓN INDUSTRIAL
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Gest industrial
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  • 1. INSTITUTO TECNOLÓGICO VERACRUZ MATERIA: GESTIÓN INDUSTRIAL UNIDAD I: GESTION ESTRATEGICA UNIDAD II: GESTION DE LA PRODUCCION UNIDAD III: GESTION TECNOLOGICA UNIDAD IV: GESTION FINANCIERA CATEDRATICO: FREDY MARTINEZ CORTES ALUMNO: LEAL GONZALES PEDRO YONI NUMERO DE CONTROL: E07020618 CARRERA: ING. QUIMICA JUNIO 2012 GESTIÓN INDUSTRIAL 1
  • 2. INDICE UNIDAD I: GESTIÓN ESTRAGICA Pag. 1.1 CONCEPTOS BASICOS……………………………………………………………………………………………………………..5 1.2 LA VISION DEL RENDIMIENTO EMPRESARIAL…………………………………………………………………………………5. 1.2.1 Rendimiento empresarial 1.2.2 La empresa como suma de proceso de negocio 1.2.3 La gestión por procesos y su utilidad 1.3 ESTRATEGIA Y PROCESO DE NEGOCIO……………………………………………………………………………………….9 1.3.1 Mejora continua, procesos y calidad 1.3.2 Procesos de negocio y cadena de valor 1.4 GESTION DEL RENDIMIENTO…………………………………………………………………………………………………….14 1.4.1 Rendimiento y procesos de negocio 1.4.2 Eficiencia de los procesos de negocio 1.5 ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL PROCESO ESTRATEGICO……………………………………………………………16 1.5.1 Visión estratégica 1.5.2 Diseño del proceso basado en el estado del futuro deseado 1.6 PROCESO Y DIRECCION ESTRATEGICA………………………………………………………………………………………16 1.6.1 Técnicas genéricas 1.7 VALORACION DEL RENDIMIENTO: ALINEAMIENTO ESTRATEGICO……………………………………………………….17 UNIDAD II .GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN 2.1 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIÓN………….…………………………………………………………………………………….21 2.2 PROCESOS DE PRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………………..………22 2.3 PLANEACIÓN…………………………………………………………………………..………………………………………………23 2.4 CAPACIDAD DE PRODUCCION……………………………………………………………………………………………………..24 2.5 PRODUCTIVIDAD………………………………………………………...………………….………………………………………...24 2.6 RELACIÓN DE MRP II Y LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (J.I.T)…………………………………………………………………………………………………………………………………………27 2.7 PLAN ESTRATEGICO DE MEJORAMIENTO…………………………………………..…………………………………………..29 UNIDAD III: GESTIÓN TECNOLOGICA 3.1 PAPEL DE LA TECNOLOGÍA EN LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.………………………………………..…...……………..33 3.2 MODELOS DE DESARROLLO TECNOLÓGICO……………………………………………………............................................34 3.3 PLANEACIÓN TECNOLÓGICA……………………………………………………………………………………………………….40 3.4 PRONOSTICO TECNOLÓGICO………………………………………………………………………………………………………41 3.5 0BTENCION DE TECNOLOGÍA……………………………………………..…………………………............................................50 3.6 INNOVACIÓNTECNOLÓGICA…………………………………………………………………………………………………………50 3.7 ASIMILACIÓN DE TECNOLOGÍA……………………………………………………...……………………………………………..52 UNIDAD IV: GESTIÓN FINANCIERA 4.1 ANALISIS FINANCIERO: liquidez, rentabilidad y flujo de efectivo…………………………………………………………………54 4.2 GESTION FINANCIERA A MEDIO Y LARGO PLAZO: El funcionamiento económico y financiero de la empresa. La decisión de inversión a largo plazo. La decisión de financiación a largo plazo. El costo de capital……………………………..58 4.3 GESTION FINANCIERA A CORTO PLAZO: La gestión del circulante y la liquidez………………………………………………59 4.4 EL ENTORNO FINANCIERO DE LA EMPRESA: Sistema financiero e instituciones financieras. Mercados de renta fija. Mercados de renta variable e inversión colectiva............................................................................................................................60 BIBLIOGRAFÍA…….…………………………………………………………………………………………….........................................63 GESTIÓN INDUSTRIAL 2
  • 3. INTRODUCCIÓN En todas las empresas industriales, aplicar un buen modelo de gestión de producción es la clave para que su negocio llegue rápidamente al éxito. En este tipo de empresas la producción es su componente más importante, por lo que es fundamental que el mismo cuente con los controles y las planificaciones correspondientes que mantengan su desarrollo en un nivel óptimo. Cuando hablamos de Gestión de la Producción nos estamos refiriendo al conjunto de herramientas administrativas que se utilizan precisamente, para maximizar los niveles de producción de una empresa que se dedica a comercializar sus propios productos. Y si bien existen varios modelos para poder llevarla a cabo, la gestión de la producción se basa en la planificación, demostración, ejecución y control de diferentes tácticas para poder mejorar las actividades que son desarrolladas en una empresa industrial. Por lo general la Gestión de la Producción es evaluada en el departamento de gestión de recursos en una empresa, y la persona encargada de llevarla a cabo suele ser un gestor propiamente calificado para adoptar ese trabajo. Si bien, como dijimos en este artículo, es fundamental que la misma sea llevada correctamente, debemos tener en cuenta que debido a todos los elementos que la rodean, muchas veces resulta bastante difícil poder ejecutar un modelo de gestión de la producción en una manera eficiente, ya que el gestor debe estar pendiente de muchas cosas a la vez. La Gestión Tecnológica es conocimiento y es una práctica. Es un sistema de conocimientos y prácticas relacionados con los procesos de creación, desarrollo, transferencia y uso de la tecnología. Algunos conciben este sistema como "una colección de métodos sistemáticos para la gestión de procesos de aplicación de conocimientos, extender el rango de actividades humanas y producir bienes y servicios". La Gestión Financiera es una de las tradicionales áreas funcionales de la gestión, hallada en cualquier organización, competiéndole los análisis, decisiones y acciones relacionadas con los medios financieros necesarios a la actividad de dicha organización. Así, la función financiera integra todas las tareas relacionadas con el logro, utilización y control de recursos financieros. GESTIÓN INDUSTRIAL 3
  • 4. UNIDAD I: GESTIÓN ESTRATEGICA GESTIÓN INDUSTRIAL 4
  • 5. 1.1 CONCEPTOS BASICOS La gestión estratégica es un proceso global que apunta a la eficacia, integrando la planificación estratégica (más comprometida con la eficiencia) con otros sistemas de gestión, a la vez que responsabiliza a todos los gerentes por el desarrollo e implementación estratégicos. Es un proceso de decisión continuo que modela el desempeño de la organización, teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas que enfrenta en su propio medio, además de las fuerzas y debilidades de la organización misma. Según la Comisión Europea (Benchmarking of Business Incubators. Final Report, 2002), la calidad del equipo de gestión así como la adopción de un enfoque de negocio para el desarrollo de las incubadoras y el seguimiento de los clientes son aspectos fundamentales para el desempeño. Las buenas prácticas al respecto se están estandarizando. El Instituto de Formación NBIA enumera 10 principios que las incubadoras deberían seguir en términos de gestión de calidad: 1. Valorar el crecimiento y desarrollo de empresas individuales más allá de su capacidad para pagar el alquiler. 2. Ser juzgada por su capacidad para crear nuevos negocios o ayudar a nutrir empresas emergentes, antes que por el número de empleos directos creados. 3. Ser estructurada de modo tal que el elemento de propiedad se torne secundario con respecto a los programas, ya que apoyar los negocios es el eje central de los programas de incubación de calidad. 4. Ser percibida como uno de los componentes de un plan de desarrollo económico integrado y ser diseñada para reflejar las fortalezas y debilidades de la región. 5. Ser estructurada de tal modo que los resultados del programa se ajusten tanto a los beneficios a corto como a largo plazo exigidos por los patrocinadores. 6. Trabajar a partir de una clara misión declarada, con metas y objetivos cuantificables y sujetos a un proceso de evaluación que premie el desempeño de calidad. 7. Ser dirigida por gerentes experimentados y altamente calificados, que estén dispuestos a tener varios sombreros. 8. Reconocer la tensión inevitable enfrentada por el gerente, que funciona como mediador tanto para las empresas como para el propietario de las instalaciones. 9. Establecer y llevar adelante políticas y sistemas operacionales al estilo empresarial. 1.2 LA VISION DEL RENDIMIENTO EMPRESARIAL 1.2.1 Rendimiento empresarial La gestión del rendimiento es el producto de la eficacia en las decisiones estratégicas y la eficiencia en los procesos de negocio es un aspecto fundamental de la actual gestión estratégica de las empresas. Implantar este enfoque se basa en el conocimiento práctico de los procesos de negocio, entender su utilidad y ser capaz de alinear los recursos de la empresa con el objetivo de satisfacer al cliente al final. GESTIÓN INDUSTRIAL 5
  • 6. 1.2.1 La empresa como suma de proceso de negocio Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las entradas son requisitos que deben tenerse antes de que una función pueda ser aplicada. Cuando una función es aplicada a las entradas de un método, tendremos ciertas salidas resultantes. Es una colección de actividades estructurales relacionadas que producen un valor para la organización, sus inversores o sus clientes. Es, por ejemplo, el proceso a través del que una organización ofrece sus servicios a sus clientes. Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las entradas son requisitos que deben tenerse antes de que una función pueda ser aplicada. Cuando una función es aplicada a las entradas de un método, tendremos ciertas salidas resultantes.Es una colección de actividades estructurales relacionadas que producen un valor para la organización, sus inversores o sus clientes. Es, por ejemplo, el proceso a través del que una organización ofrece sus servicios a sus clientes. Un proceso de negocio puede ser parte de un proceso mayor que lo abarque o bien puede incluir otros procesos de negocio que deban ser incluidos en su función. En este contexto un proceso de negocio puede ser visto a varios niveles de granularidad. El enlace entre procesos de negocio y generación de valor lleva a algunos practicantes a ver los procesos de negocio como los flujos de trabajo que efectúan las tareas de una organización. Los procesos poseen las siguientes características: 1. Pueden ser medidos y están orientados al rendimiento 2. Tienen resultados específicos 3. Entregan resultados a clientes o “stakeholders” 4. Responden a alguna acción o evento específico GESTIÓN INDUSTRIAL 6
  • 7. 5. Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso. Los procesos de negocio pueden ser vistos como un recetario para hacer funcionar un negocio y alcanzar las metas definidas en la estrategia de negocio de la empresa. Las dos formas principales de visualizar una organización, son la vista funcional y la vista de procesos. Tipos de procesos de negocio. Procesos estratégicos.- Estos procesos dan orientación al negocio. Por ejemplo, "Planificar estrategia", "Establecer objetivos y metas". Procesos sustantivos.- Estos procesos dan el valor al cliente, son la parte principal del negocio. Por ejemplo, “Repartir mercancías” Procesos de apoyo vertical u horizontal.- Estos procesos dan soporte a los procesos centrales. Por ejemplo, “Registrar los hechos económicos”. El objeto de todo proceso de negocio es el de proporcionar valor trata de utilizar los recursos corporativos de la forma más eficiente posible es decir, enfocándolos hacia aquellos procesos de mayor impacto en la relación costos/beneficio. El planteamiento metodológico general que permite identificar los puntos de mejora en la empresa es sencillo: Analizar y documentar los procesos.  Valorar y priorizar los procesos de mayor impacto en el negocio.  Mejorar, rediseñar o innovar determinaos procesos.  Implantar (cambiar).  Medir. El conocimiento de los procesos de negocios es un aspecto fundamental en la gestión y dirección de la empresa, no solo para competir si no para sobre vivir en entornos cambiantes y frecuente mente competitivos. 1.2.3 La gestión por procesos y su utilidad La Gestión por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente. SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS El Proceso cruza uno o varios limites organizativos funcionales. Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y GESTIÓN INDUSTRIAL 7
  • 8. horizontalmente la organización. Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO". El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización. MÉTODOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS Aquí ya entramos en materia. Básicamente se puede asegurar que existen muchos métodos para la identificación de los procesos. Pero a mi entender se pueden englobar en dos grandes grupos: Método "ESTRUCTURADO": En este apartado estoy englobando todos aquellos sistemas básicamente complejos que sirven para la identificación de los procesos de gestión. Estamos hablando de los sistemas informatizados, ejemplo: idefo y los sistemas mas o menos estructurados. Lo que tienen en común todos estos sistemas es que los mismos están diseñados por personas expertas. Normalmente su implantación requiere de algún tipo de asistencia externa. Ventajas: Son sistemas estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso de gestión. Se dan pautas, guías, soportes y hasta plantillas. El caso Idefo esta soportado por todo un sistema informático ideado "en origen " por militares americanos. Estos sistemas permiten identificar áreas de gestión que no se abordan y/o ineficientes. Los procesos y subprocesos relacionados están perfectamente documentados. Si se consigue mantener actualizada toda la documentación asociada a los mismos se convierten en herramientas validas para la formación de los nuevos ingresos. No olvidemos que esto de la gestión del conocimiento es una asignatura pendiente por mucho que se hable de la misma. Inconvenientes: Los procesos de gestión están tan documentados que mas parecen "códices de Amurabi" que herramientas de gestión operativas. He visto documentos que contenían 230 paginas y estamos hablando de un solo proceso. La empresa en cuestión todavía tenia que documentar otros 20 procesos mas con el citado método. Me imagino que después de tres años seguirán con tan honorable tarea. A esto hay que añadir el trabajo que debe costar su mantenimiento y no digamos el dominio del mismo por parte del personal. Los métodos informáticos requieren menos papel, pero si nos atenemos al método idefo y todos los diagramas- crucigramas que el mismo requiere, se puede asegurar que para entenderlos-interpretarlos se requiere de una persona experta que por un lado conozca la herramienta y por otro lado domine la gestión que supuestamente esta reflejada en dichos gráficos. Otro de los problemas asociados a este tipo de sistemas es que normalmente no suelen saber que hacer con los procedimientos existentes y sus sistemas relacionados. Me estoy refiriendo a los procedimientos y a lo Sistemas de Calidad, Medio Ambiente y Prevención de Riesgos Laborales. De esta forma una empresa se encuentra con un nuevo Sistema de Procesos que no sabe muy bien relacionar con los otros sistemas existentes. Método "CREATIVO": En este apartado estoy englobando todos aquellos métodos que las empresas están ideando e implantado de forma interna. Normalmente motivadas por las nefastas experiencias y/o por la ineficiencia del método anterior. Ventajas:El Sistema de Gestión esta mucho mas integrado, ya que tanto el método ideado como todos los soportes relacionados están creados internamente por miembros de la organización. Estos soportes y métodos se GESTIÓN INDUSTRIAL 8
  • 9. convierten con poco esfuerzo en documentos "entendibles" por el resto del personal. La documentación se reduce drásticamente. Los procedimientos desaparecen y se "convierten" y/o se incorporan a los procesos relacionados. Inconvenientes:Se requiere de personas expertas en todos los campos citados. Es decir alguien que conozca el Sistema de Calidad, Medio Ambiente, Prevención Riesgos Laborales y Gestión de o por Procesos. Se debe hacer mas énfasis en la formación de las nuevas incorporaciones ya que buena parte del conocimiento no esta ni en papel ni en soportes informáticos. Se tiene que fomentar la formación de "oído a oído". Selección del método Como comprenderás la elección del método dependerá del conocimiento que tengan los miembros de la empresa y/o del "estado del arte" en el cual se encuentre la misma. A groso modo y como orientación puedes ver algunas ideas relacionadas con cada uno de los métodos expuestos. En caso de dudas lo mejor es escoger el método estructurado y recurrir a una asesoría, por supuesto tras sopesar los inconvenientes de la misma. También podría ser una combinación de ambas. 1.3 ESTRATEGIA Y PROCESO DE NEGOCIOS 1.3.1 Mejora continua, procesos y calidad El Proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende mejorar los productos, servicios y procesos.Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. La mejora continua requiere: Apoyo en la gestión. Feedback (retroalimentacion) y revisión de los pasos en cada proceso. Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado. Poder para el trabajador. Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso. Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un problema puntual Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias: El proceso original debe estar bien definido y documentado. GESTIÓN INDUSTRIAL 9
  • 10. Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos. Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusión de mejora. Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la mejora. Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal que asegure su éxito. Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicación, la automatización y las herramientas y colocando puntos de control y salvaguardas para proteger la calidad en un proceso.  Fase1: Identificación de lo que se desea mejorar o ¿Qué se hace? Se elige una problemática de que se desea resolver, tomando en cuenta: la importancia del problema, el número de beneficiados, el grado de insatisfacción de los usuarios y el impacto social y económico de la mejora. o Herramientas que se utilizan: Lluvia de ideas, hojas de verificación, entrevistas, reportes estadísticos.  Fase 2: Identificación de los beneficiarios o ¿Qué se hace? Se establece con claridad quienes serán los clientes y/o los beneficiarios del plan de mejora. GESTIÓN INDUSTRIAL 10
  • 11.  Fase: Identificación de las principales necesidades o expectativas de los clientes o usuarios o ¿Qué se hace? Se determinan de manera precisa lo que los clientes esperan de los servicios o productos que genera la empresa. o Herramientas que se utilizan: Se pueden utilizar entrevistas (individuales o colectivas), encuestas (cerradas o abiertas), grupos de enfoque o buzones de sugerencias.  Fase 3: Evaluación del cumplimiento de dichas necesidades. o ¿Qué se hace? Se realiza una comparación entre las expectativas del cliente y el tipo de servicio que se está ofreciendo. o Herramientas que se utilizan: Los mismos que la identificar las necesidades, se pueden utilizar entrevistas (individuales o colectivas), encuestas (cerradas o abiertas), grupos de enfoque o buzones de sugerencias.  Fase 4: Análisis de las causas de desviación o ¿Qué se hace? Se identifican los factores que pueden estar generando el problema. o Herramientas que se utilizan: lluvia de ideas, diagramas de causa efecto, histogramas, diagrama de pareto, diagrama de flujo, estratificación, Análisis del proceso del cliente, lista de verificación, diagnóstico del proceso.  Fase 5: Diseño de la propuesta de mejora o ¿Qué se hace? Se establecen las acciones a desarrollar para mejorar la situación actual. Herramientas que se utilizan: Investigación referencial (determinar la forma en que se han resuelto problemas similares al nuestro), plan de mejora, rediseño de procesos, análisis de problemas en potencia.  Fase 6 : Establecimiento de la propuesta de mejora o ¿Qué se hace? Se ejecuta el plan de mejora realizado evaluaciones continuas para analizar causas de variación y tomar medidas correctivas y preventivas. o Herramientas que se utilizan: Rediseño de procesos, plan de mejora, análisis de problemas en potencia  Fase: Implantación de mecanismos de aseguramiento de calidad en los resultados o ¿Qué se hace? Se diseñan mecanismos para asegurar para aumentar la probabilidad de que los logros obtenidos se mantengan en el futuro. o Herramientas que se utilizan: Estandarización de procesos, controles sensoriales, mecanismos permanentes de la medición de la satisfacción del cliente. GESTIÓN INDUSTRIAL 11
  • 12. PROCESOS Cconjuntó de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos. CALIDAD La calidad es herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. De forma básica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc. La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo que al grado en que un producto cumple las especificaciones del diseño, entre otras cosas, mayor su calidad o también como comúnmente es encontrar la satisfacción en un producto cumpliendo todas las expectativas que busca algún cliente, siendo así controlado por reglas las cuales deben salir al mercado para ser inspeccionado y tenga los requerimientos estipulados por las organizaciones que hacen certificar algún producto. 1.3.2 Procesos de negocio y cadena de valor Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las entradas son requisitos que deben tenerse antes de que una función pueda ser aplicada. Cuando una función es aplicada a las entradas de un método, tendremos ciertas salidas resultantes. La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas. GESTIÓN INDUSTRIAL 12
  • 13. Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte: Actividades primarias o de línea: Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto: Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto. Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final. Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor. Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto. Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales como la instalación, reparación, mantenimiento. Actividades de apoyo o de soporte Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias: Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad. Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal. Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las demás actividades. Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras. El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor análisis interno de ésta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos. En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de éstas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible GESTIÓN INDUSTRIAL 13
  • 14. 1.4 GESTIÓN DEL RENDIMIENTO 1.4.1 Rendimientos y procesos de negocios Gestión del rendimiento o Corporate Performance Management (CPM) es un término que describe herramientasinformáticas para gestionar el rendimiento de una empresa basándose en metodologías, métricas, procesos y sistemas necesarios para monitorizar. Estos programas están basados en su origen sobre herramientas tipo Business Intelligence (BI). Muchos analistas no reconocen aún una diferencia tecnológica entre ambos campos. Generalmente se reconoce que el CPM se dedica sobre todos a temas como presupuestación financiera, consolidación legal, pero también a la gestión de riesgos o al balanced scorecard. Los conceptos del ciclo de Deming nos pueden ayudar a realizar una buena gestión del rendimiento 1.- Planifica. 2.- Ejecuta. 3.- Verifica. 4.- Actúa. 2.- Ejecuta lo planificado.-Si el plan lo hemos realizado bien, ejecutarlo será fácil, sólo habrá que realizar las acciones previstas, con los recursos programados, en los tiempos oportunos. Tenemos que monitorizar el progreso para comprobar si seguimos el rumbo previsto. 3.- Verifica los resultados.- En la medida que hemos ido ejecutando el plan hemos conseguido resultados, los hemos medido y los comparamos con los resultados previstos. Si se producen desviaciones debemos analizar las causas a fin de adoptar, si fuera necesario, acciones complementarias para corregir las desviaciones negativas. 4.- Actúa sobre las desviaciones del plan .-Una vez identificadas las desviaciones y sus causas, debemos implantar las acciones correctivas que estimemos necesarias la corrección debe hacerse a tiempo puesto que un retraso puede suponer un mayor impacto en el logro de los objetivos. 1.4.2 Eficiencia de los procesos de negocio Se llama Gestión o administración por procesos de negocio (Business Process Management o BPM en inglés) a la metodología corporativa cuyo objetivo es mejorar el desempeño (Eficiencia y Eficacia) de la Organización a través de la gestión de los procesos de negocio, que se deben diseñar, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua. El Modelo de Administración por Procesos, se refiere al cambio operacional de la empresa al migrar de una operación funcional a una operación de administrar por procesos. El concepto de Eficiencia ha sido ampliamente utilizado en el campo científico para medir el grado de aprovechamiento de los recursos disponibles. En el mundo de los negocios, las condiciones de mercado demandan que los individuos y las organizaciones desarrollen conjuntamente nuevas competencias y que GESTIÓN INDUSTRIAL 14
  • 15. apliquen sistemáticamente Prácticas Eficientes que contribuyan a lograr resultados satisfactorios. Para comprobar la eficiencia de los negocios es necesario tomar en cuenta los siguientes factores: 1. Tiempo: Al ejecutar un plan de negocios, debe considerar el tiempo de acción para llevarlo a cabo. Lo recomendable es, si el proyecto se desea ejecutar al corto plazo, se debe hacer lo más ágil posible. 2. Objetivo: Desarrollar un objetivo principal es el primer paso para llevar a cabo un plan de negocios. Conociendo el norte del proyecto sabremos hacia dónde dirigirnos. Después de ello, es importante desarrollar objetivos más pequeños que resultarán como pasos para lograr la meta propuesta. 3. Núcleo: Al igual que los objetivos, cualquier plan de negocios exitoso debe concentrarse también en un núcleo, para así desprenderse de las actividades en las que no tiene ventajas competitivas. 4. Planeación: Al planificar, considera el segmento del mercado que se busca obtener, una breve reseña de lo que será la empresa, los productos que distribuirá, la forma de venta, etc. 5. Administración: En este punto se debe establecer el personal necesario para mantener el negocio en funcionamiento, además de las técnicas de trabajo de este personal y su función dentro de la empresa. Participativa La técnica de la gestión participativa se basa en el concepto de que los gerentes son los participantes en las tareas de los empleados y las funciones de trabajo. Los administradores proporcionar orientación a los empleados y explicar las partes críticas de cada tarea que debe completar. Directivo La técnica de gestión de la dirección es un enfoque de gestión de arriba hacia abajo. El gerente se centra en la realización de tareas de la manera más eficiente posible, independientemente de la opinión de los empleados y la autonomía. Si bien la técnica de gestión directa puede ser interpretado impersonal, puede ser un buen método para llevar a cabo tareas con plazos muy ajustados. Trabajo en equipo La técnica de gestión de trabajo en equipo lleva varios miembros de la organización en un grupo para completar las tareas. Esta técnica permite a los administradores a utilizar a los empleados mejores y más brillantes para completar proyectos difíciles. Este método puede no ser la mejor solución para cada situación de negocios, sin embargo, una tarea particularmente difícil puede requerir una variedad de habilidades de los empleados para completar. Metas, objetivos y la motivación son parte importante de la técnica de gestión de trabajo en equipo. 1.4.3 Técnicas de Gestión En los últimos años se han desarrollado una serie de nuevas técnicas degestión empresarial, ya que las empresas deben actuar en un mundo globalizado y marcadamente competitivo. Entonces para sobrevivir primero, y para crecer en segundo término, deben incorporar permanentemente nuevas GESTIÓN INDUSTRIAL 15
  • 16. ideas sobre cómo gerencial. En el marco de la disciplina de costos, hemos considerado conveniente desarrollar algunas de ellas y su vinculación con nuestra temática. El costeo basado en las actividades Identificación de las actividades de la organización Apropiación de los costos acumulados en las actividadesa los productos o servicios La información de gestión y el método ABC Actividades con y sin valor añadido 1.5 ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL PROCESO ESTRATEGICO 1.5.1 Visión estratégica La visión es el propósito general de la empresa, es hacia donde queremos ir. Es aquel pensamiento que tiene el empresario cuando crea la empresa. La Visión Estratégica es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la organización a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado. Tener una visión estratégica es tener una visión coherente del entorno en el que se desenvuelve la organización. Una interpretación clara de los factores que funcionan y hacen funcionar a la empresa. Qué es lo que aporta valor en cada eslabón de la cadena de valor, y quienes capturan la mayor parte del valor en toda la cadena. 1.5.2 Diseño del proceso basado en el estado del futuro deseado Otro aspecto fundamental en un proceso en conjunto a tener una visión estratégica es diseñar el futuro es definir en qué negocios se estará, qué tipo de organización se desea para hoy y el mañana, qué nivel de excelencia se pretende lograr. 1.6 EL PROCESO Y DIRECCION ESTRATEGICA La dirección estratégica es una metodología, cuyo fin es buscar la estrategia con más probabilidades de éxito, para obtener el objetivo de la organización, teniendo en cuenta que el mundo de los negocios es un juego de organizaciones complejas y diferentes. El proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases: Definición de objetivos estratégicos: definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio. Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización. GESTIÓN INDUSTRIAL 16
  • 17. Planificación estratégica: formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia. Implementación estratégica: asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización. 1.6.1 Técnicas genéricas TECNICAS PARA EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA Existen algunas técnicas para facilitar el análisis interno de la empresa, en relación con el entorno y la competencia, y ayudar a la formulación de las estrategias básicas: PERFILES ESTRATÉGICOS:Se emplean para determinar la posición competitiva relativa. LAS MATRICES ESTRATÉGICAS:Ayudan a la elección de las estrategias básicas de inversión en las distintas unidades de negocio o en las diferentes líneas de producto. ANÁLISIS FODA:Permite la sistematización de los temas estratégicos, integrando el diagnóstico interno con el externo. MÉTODO PIMS:(Beneficios de impacto de estrategias de marketing) trata de identificar las variables estratégicas que afectan a los resultados para poder realizar, basándose en las condiciones del mercado, la predicción correspondiente a la estrategia adoptada. Fue desarrollado por General Electric, con la colaboración de la Harvard Bussines School, a principios de los años setenta. 1.7 VALORIZACION DEL RENDIMIENTO: ALINEAMIENTO ESTRATEGICO En la valoración del rendimiento entra en juego la identificación, la medición y gestión del rendimiento de los recursos humanos en las organizaciones. Las razones por las que se evalúa el desempeño son: Las evaluaciones proporcionan información para tomar decisiones en cuanto a ascensos y sueldos. Ofrecen la posibilidad de que subordinado y supervisor repasen la conducta laboral del subordinado. La evaluación forma parte del proceso de la empresa para planificar las carreras, porque ofrece la posibilidad de repasar los planes para la carrera de la persona. Las evaluaciones le ayudan a administrar mejor el desempeño de su organización y a mejorarlo. UN MODELO DE VALORACION DEL RENDIMIENTO IDENTIFICACION: Determinar Qué áreas del trabajo tiene que analizar el directivo cuando trata de medir el rendimiento. El sistema de valoración debe centrarse en el rendimiento que afecta el éxito de la firma y no en GESTIÓN INDUSTRIAL 17
  • 18. características irrelevantes para el rendimiento (ej. sexo, raza, edad.). MEDICION: Punto central del sistema de valoración. Implica la realización de juicio sobre la bondad/maldad del rendimiento del empleado. Todos los directivos de la firma deben mantener estándares de calificación comparable. GESTION: Objetivo de cualquier sistema de valoración. La valoración debe ser algo más que actividad retrospectiva que critica o alaba a los trabajadores por su rendimiento durante el año anterior. La valoración debe orientar la misión, orientada al futuro respecto de los que los trabajadores pueden hacer para alcanzar su potencial. Los directivos deben ofrecer a sus empleados sobre su rendimiento previo y ayudar para alcanzar su rendimiento. No se debe basar en el pasado sino en el futuro. APLICACIONES DE LA VALORACION DEL RENDIMIENTO Las firmas suelen realizar una valoración del rendimiento con fines Administrativos y/o de Desarrollo para ayudar a personas en un nivel más bajo a que lo superen. Con fines Administrativos, la valoración del rendimiento se usa cada vez que se tiene que utilizar como punto de partida para tomar decisiones sobre las condiciones laborales de un empleado, considerando como tales las promociones, los despidos, y recompensas. Las aplicaciones de Desarrollo de una valoración que están dirigidas hacía la mejora del rendimiento del empleado y al fortalecimiento de sus capacidades laborales, deben incluir consejos sobre los comportamientos laborales eficaces y enviar a los empleados a cursillos de formación, si es necesario. Las valoraciones suelen realizarse una vez al año y suelen partir del juicio subjetivo de los supervisores en vez de indicadores objetivos (Ej. Unidad de productividad). Además, los juicios de supervisores pueden estar influidos por estereotipos y percepciones personales; por ello la insatisfacción con la valoración no deja de crecer, las empresas se están alejando de los formularios de calificación en base a las diferentes dimensiones. No obstante, hay una lista de razón, tanto desde el punto de vista del empresario como del empleado, por las que la valoración es válida, a pesar de las críticas que se han hecho en contra. LAS VENTAJAS DE VALORAR EL RENDIMIENTO Desde el punto de vista del empresario: A pesar de las técnicas imperfectaspara la medición, las diferencias individuales de rendimiento pueden constituir la diferencia distintiva del rendimiento de una empresa. La documentación e información sobre la valoración del rendimiento pueden ser necesarias para una defensa jurídica. La valoración ofrece una base racional para construir un sistema de primas o méritos. Las dimensiones y estándares de valoración pueden ayudar a aplicar objetivos estratégicos y clarificar las expectativas del rendimiento. Parte del proceso de gestión del rendimiento consiste en informar a los individuos sobre su propio rendimiento. A pesar del enfoque tradicional sobre el individuo, los criterios de valoración pueden realizarse sobre el GESTIÓN INDUSTRIAL 18
  • 19. trabajo en equipo. Desde el punto de vista del empleado: La información sobre el rendimiento obtenido no sólo es necesaria sino también deseada. La mejora del rendimiento requiere una valoración previa. Por justicia, es necesario que se midan las diferencias de rendimiento de los empleados y que éstas afecten a los resultado. La valoración y el reconocimiento del rendimiento puede motivar a los trabajadores para mejorar su rendimiento. El alineamiento estratégico del capital humano con la misión y visión de la organización implica que cada elemento, desde su particular puesto y funciones en la organización, sea capaz independientemente de interpretar y llevar a la práctica los planes estratégicos diseñados; bajo su propia administración alineada; para esto se requiere compartir los objetivos y comprender las expectativas que la dirección tiene de cada uno de sus miembros. GESTIÓN INDUSTRIAL 19
  • 20. UNIDAD II: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN GESTIÓN INDUSTRIAL 20
  • 21. 2.1 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES La administración de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos del a organización. Básicamente tiene que ver con la producción de bienes y Servicios. Entre las responsabilidades de la Administración de Operaciones figura conseguir todos los insumos necesarios y trazar un plan de producción que utilice efectivamente los materiales, la capacidad y los conocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda en el sistema, el trabajo es programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos. Mientras tanto se debe ejercer control sobre los inventarios, la calidad y los costos. Por tanto, las instalaciones deben mantenerse así mismas.2 Los objetivos: Maximización de utilidades. Proveer el mejor servicio posible La subsistencia. La definición de Administración de operaciones contiene los conceptos clave de: Recursos. Sistemas. Transformación y actividades de valor agregado Los recursos son la personas, los materiales y el capital. Los recursos humanos ( tanto físicos e intelectuales ) son con frecuencia los activos clave. Los materiales incluyen planta, equipo, inventarios y algunos bienes tales como energía. El capital, en la forma de acciones deudas, impuestos y contribuciones, e suma fuente de valores que regula el flujo de los otros recursos. Los sistemas son arreglos de componentes diseñados para lograr los objetivos fijados en los planes. 2 La capacidad de un sistema para lograr sus objetivos depende de su diseño y su control. El diseño de sistemas es un arreglo predeterminado de sus componentes. Cuanto más estructurado sea el diseño, la tomade decisiones está menos implicada en su operación . El control de sistemas ese l apego del as actividades alos planes o las metas. Las actividades de transformación y valor agregado combinan y transforman los recursos usando alguna forma de tecnología (mecánica, química, médica, electrónica, etc. ). Esta transformación crea nuevos bienes y servicios con un mayor valor para los consumidores que los gastos de adquisición y procesado que tiene la organización.2 Operaciones: Operación es cualquier proceso que ocupa insumos y usa recursos para transformar de manera útil estos insumos. GESTIÓN INDUSTRIAL 21
  • 22. 2.2 PROCESOS DE PRODUCCIÓN. Un proceso de producción es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinámica y que se orientan a la transformación de ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada (conocidos como factores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor. Cabe destacar que los factores son los bienes que se utilizan con fines productivos (las materias primas). Los productos, en cambio, están destinados a la venta al consumidor o mayorista.Las acciones productivas son las actividades que se desarrollan en el marco del proceso. Pueden ser acciones inmediatas (que generan servicios que son consumidos por el producto final, cualquiera sea su estado de transformación) o acciones mediatas (que generan servicios que son consumidos por otras acciones o actividades del proceso). Por otra parte, aunque existen una gran cantidad de tipologías de productos, podemos mencionar las principales: los productos finales, que se ofertan en los mercados donde la organización interactúa, y los productos intermedios, utilizables como factores en otra u otras acciones que componen el mismo proceso de producción. Los procesos productivos, por su parte, pueden clasificarse de distintas formas. Según el tipo de transformación que intentan, pueden ser técnicos (modifican las propiedades intrínsecas de las cosas), de modo (modificaciones de selección, forma o modo de disposición de las cosas), de lugar (desplazamiento de las cosas en el espacio) o de tiempo (conservación en el tiempo). Según el modo de producción, el proceso puede ser simple (cuando la producción tiene por resultado una mercancía o servicio de tipo único) o múltiple (cuando los productos son técnicamente interdependientes). El proceso de producción consta de tres elementos GESTIÓN INDUSTRIAL 22
  • 23. Insumos: Material inicial que se incorpora al proceso para su transformación. Producto: resultado final de un sistema de producción. Operaciones: etapas del proceso de transformación necesarias para convertir insumos en productos terminados. Tipos de producción. Producción en masa. La producción en masa (también llamado flujo de la producción, el flujo de la producción repetitiva, la producción en serie) es la producción de grandes cantidades de productos normalizados, incluidos y sobre todo en líneas de montaje. Los conceptos de la producción en masa se aplican a diversos tipos de productos, de fluidos y partículas manipulados a granel (tales como alimentos, combustible, productos químicos, minería y minerales) que se hable de las partes sólidas (como sujetadores) a las asambleas de las partes (como electrodomésticos y automóviles). Producción en masa al gusto del cliente. Los bienes son fabricados aplicando técnicas de producción masiva, pero solo hasta cierto punto. A partir de ahí el producto es adaptado a las necesidades o deseos de cada cliente. 2.3 PLANEACIÓN Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada. Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definición de la planeación, se analizarán algunas emitidas por los autores más reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto: "La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización". A. Reyes Ponce. Una vez definida la planeación, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es decir, "que se va hacer". Conocido lo anterior seguirá "como se va hacer", posteriormente "en dónde se va a hacer" y, por último, "cuando se va a hacer". El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes a menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la planeación. Es fácil ver que un programa principal, como el de construir y equipar una nueva fábrica, es un plan. Pero otros cursos de acción futura también son planes. Al tener presente que un GESTIÓN INDUSTRIAL 23
  • 24. plan abarca cualquier curso de acción futura, puede verse que los planes son variados. Aquí se les clasifica como: 2.4 CAPACIDAD DE PRODUCCION La capacidad de producción o capacidad productiva es el máximo nivel de actividad que puede alcanzarse con una estructura productiva dada. El estudio de la capacidad es fundamental para la gestión empresarial en cuanto permite analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la organización y así tener oportunidad de optimizarlos. Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones de inversión o desinversión (por ejemplo, la adquisición de una máquina adicional). Además se debe tener en cuenta la mano de obra, inventarios, entre otros 2.5 PRODUCTIVIDAD La productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida.6 "Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno de los factores de la producción". GESTIÓN INDUSTRIAL 24
  • 25. De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, etc. En términos cuantitativos, la producción es la cantidad de productos que se produjeron, mientras que la productividad es la razón entre la cantidad producida y los insumos utilizados. La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando: Existe una reducción de los insumos mientras las salidas permanecen constante. Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes. Ejemplo: Supóngase que una compañía manufacturera de calculadoras electrónicas produce 10,000 calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 días. Producción = 10,000 calculadoras. Recursos empleados: Trabajadores = 50 Horas de trabajo= 8 Días = 25 Productividad = 1 calculadora por hombre en horas Supóngase que esta compañía aumenta su productividad a 12,000 calculadoras contratando 10 trabajadores más en consecuencia: De lo anterior se puede observar que la producción de calculadoras aumento en un 20% pero la productividad del trabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar también que puede haber casos en los cuales la productividad de la mano de obra disminuya aun cuando la producción aumente; o en los que la productividad de la mano de obra aumenta junto con la producción. Es decir, un aumento en la producción no necesariamente significa un aumento en la productividad. Con frecuencia se confunden entre si los términos productividad, eficiencia y efectividad. EFICIENCIA: Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada. Por ejemplo: si la producción de una maquina fue de 120 piezas/hr mientras que la tasa estándar es de 180 GESTIÓN INDUSTRIAL 25
  • 26. piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de: EFECTIVIDAD: Es el grado en el que se logran los objetivos. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. La productividad es una combinación de ambas, ya que la efectividad esta relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de recursos. Otra forma de medir la productividad es: Tipos de productividad Aunque el término productividad tiene distintos tipos de conceptos básicamente se consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF).6 Productividad laboral La productividad laboral o productividad por hora trabajada, se define como el aumento o disminución de los rendimientos en función del trabajo necesario para el producto final. 6 Productividad total de los factores La productividad total de los factores (PFT) se define como el aumento o disminución de los rendimientos en la variación de cualquiera de los factores que intervienen en la producción: trabajo, capital o técnica, entre otros.6 Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en unidades físicas o monetarias, por relación entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los términos que define el objetivo del subsistema técnico de la organización. La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas.6 Factores que influyen en la productividad Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible según su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos. Productividad = Salida/ Entradas. Es la relación de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales. GESTIÓN INDUSTRIAL 26
  • 27. Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital, Capacidad técnica. Salidas: Productos o servicios. Misma entrada, salida más grande Entrada más pequeña misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida en mayor proporción que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada Mejora de la productividad La mejora de la productividad se obtiene innovando en: Tecnología Organización Recursos humanos Relaciones laborales Condiciones de trabajo Calidad Otros.3 Producción al gusto del cliente. Es muy común dentro del sector de la microempresa, está enfocado a las necesidades particulares del cliente, es un trabajo individualizado, se usan los mismos equipos y maquinaria para elaborar varios productos, y lo más interesante es que hay una relación directa entre el productor y el cliente. Es decir que se elaboran trabajos al gusto y necesidad del cliente o a la medida.6 2.6 RELACIÓN DE MRP II Y LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (J.I.T) MRP II: (MATERIAL REQUIEREMENT PLANNING) El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricación, es un sistema que proporciona la planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción. El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan maestro de producción, no sólo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas. Este sistema de respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y a cuáles son los recursos disponibles para ello. Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la identificación de los problemas de capacidad del plan de producción (disponibilidad de recursos frente al consumo planificado), facilitando la evaluación y ejecución de las modificaciones oportunas en el planificador. Para ello y, a través del plan maestro de producción y las simulaciones del comportamiento del sistema productivo de la empresa, se tendrá el control para detectar y corregir las incidencias generadas de una manera GESTIÓN INDUSTRIAL 27
  • 28. ágil y rápida. El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificación, simulación, ejecución y control suyo principal cometido es que consigan los objetivos de la producción de la manera más eficiente, ajustando las capacidades, la mano de obra, los inventarios, los costes y los plazos de producción. El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema para la planificación de las necesidades de recursos productivos, que cubre tanto el flujo de materiales, como la gestión de cualquier recurso, que participe en el proceso productivo. • Gestión avanzada de las listas de los materiales • Facilidad de adaptación a los cambios de los pedidos • Gestión optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o por grupo • Gran capacidad de planificación y simulación de los procesos productivos • Cálculo automático de las necesidades de producto material • Ejecución automática de pedidos. Beneficios. Este sistema aporta los siguientes beneficios para la empresa: • Disminución de los costes de Stocks • Mejoras en el nivel del servicio al cliente. • Reducción de horas extras y contrataciones temporales • Reducción de los plazos de contratación. • Incremento de la productividad. • Reducción de los costes de fabricación. • Mejor adaptación a la demanda del mercado. ACCIONES ESTRATÉGICAS DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (J.I.T.) El JIT es una política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible donde los suministradores entregan únicamente lo necesario en el momento necesario para completar el proceso productivo. El J.I.T. es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en Japón en los años 1980 con el fabricante de automóviles, Toyota, como la estrella de este proceso productivo. No tardó mucho verlo extendido en Japón y, como en esos tiempos las grandes empresas tenían mucha competencia y muchos gastos y la necesidad de reducir estos, estas prácticas se extendieron rápidamente. Como bajo J.I.T., el nivel de suministros que se mantienen para la fabricación está en sus niveles mínimos, es importante estar muy organizado para evitar fallos, suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes o suministros para completar el paso productivo. Cualquier falla en algún punto de la cadena creará un efecto en cadena tanto hacia atrás como hacia adelante, provocando atascos y bloqueos. De ahí la importancia de regular y controlar los flujos al interior del sistema. Cada fallo, suspensión y retraso impacta negativamente los costes y reduce o elimina la ventaja de mantener el proceso de JIT. GESTIÓN INDUSTRIAL 28
  • 29. VENTAJAS DEL JUST-IN-TIME El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes: • Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos, costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje. • Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos. • Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores. • Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios. • El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos. DESVENTAJAS DEL JUST-IN-TIME Por otra parte, el JIT no es sólo ventajas, también trae sus inconvenientes, que incluyen los siguientes: • El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos negativamente. • Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relación con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar. • Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador. En sus inicios, la idea de J.I.T. era conseguir que los suministradores mantengan los inventarios de sus componentes, financiándolos ellos, con el objetivo de que mi empresa no tenga que hacerlo y, cuando necesitaba algo, pedía sólo lo que necesitaba en ese momento y me lo enviaban. No tardó mucho en expandirse la práctica y los suministradores actuaban de la misma forma, es decir, que todo el proceso de producción, toda la cadena de suministro, mantenía al mínimo sus existencias. Esto forzó un sistema mucho más eficiente y con rápida respuesta, para no tener que suspender el proceso productivo en ninguno de los pasos en la cadena de suministro. Había que ser eficientes o suspendías la línea productiva, con sus correspondientes aumentos de gastos. El proceso J.IT. que inició su vida en los distintos pasos del proceso productivo, se extendió a los productos finales, limitando los inventarios de productos finales y, en algunos casos, consiguiendo que los clientes compren sobre plan o sobre catálogo. 2.7 PLAN ESTRATEGICO DE MEJORAMIENTO El plan estratégico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de una compañía (directivos, gerentes, empresarios...) cual será la estrategia de la misma durante un período de tiempo, generalmente de 3 a 5 años.El plan estratégico es cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar la compañía, manifiesto: describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal: indica los plazos de los que dispone la compañía para alcanzar esas cifras. GESTIÓN INDUSTRIAL 29
  • 30. El plan estratégico recoge tres puntos principales: Objetivos: un objetivo es un hecho que no depende directamente de la compañía, y que está formado por la ecuación: cantidad a alcanzar + plazo para conseguirlo. El verbo asociado a un objetivo es siempre conseguir: - Conseguir una facturación de 1.000.000 € antes de 2010. - Conseguir incrementar la rentabilidad económica un 10% durante 2008. - Conseguir una cuota de mercado del 40% antes de Noviembre de 2007. Los objetivos del tipo: "Optimizar los recursos empleados" o "Maximizar el beneficio durante este año" no son válidos, ya que no indican una cantidad a alcanzar y un plazo para conseguirlo. Tampoco sería correcto el objetivo: "Gastar 10.000 € en renovar el equipamiento informático durante Febrero", ya que eso depende directamente de la compañía.7 Políticas: una política es una conducta que marca la compañía, y que sirve para describir su actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de diversa índole. El verbo asociado a una política es siempre establecer: - Establecer una política de cobros a 30 días y de pagos a 90 días. - Establecer una política de contratación para titulados con al menos 2 años de experiencia. - Establecer una política retributiva basada en un 80% de retribución fija y 20% retribución variable. Existen muchos parámetros sobre los que se puede establecer la actitud de la empresa, como la política de tesorería, la política de atención al cliente, la política de recursos humanos, la política de imagen corporativa, la política de reparto de dividendos.7 Acciones: una acción es un hecho que depende directamente de la compañía, y que generalmente se lleva a cabo para facilitar la consecución de los objetivos, fomentar el respeto a las políticas impuestas, o vertebrar la estrategia global de la empresa. El verbo asociado a una acción es siempre realizar: - Asistir a los principales congresos del sector para mejorar la formación interna. - Lanzar una campaña de publicidad en TV y periódicos para promocionar el nuevo producto. - Elaborar un manual de procedimientos interno que agilice la incorporación de nuevos miembros. Las acciones se suelen agrupar de tal manera que sea sencillo identificar su origen y, a su vez, su finalidad. Así se pueden clasificar como dependientes de un objetivo estratégico, de una política de empresa o simplemente como acciones puntuales.7 El plan estratégico describe, por tanto, una manera de conseguir las cualidades organizacionales enumeradas en el plan director. No obstante, el plan estratégico no suele estar lo suficientemente detallado como para actuar a nivel departamental. Para ello, se suele utilizar el plan operativo anual. GESTIÓN INDUSTRIAL 30
  • 31. UNIDAD III: GESTIÓN TECNOLÓGICA GESTIÓN INDUSTRIAL 31
  • 32. La Gestión Tecnológica es conocimiento y es una práctica. Es un sistema de conocimientos y prácticas relacionados con los procesos de creación, desarrollo, transferencia y uso de la tecnología. Algunos conciben este sistema como "una colección de métodos sistemáticos para la gestión de procesos de aplicación de conocimientos, extender el rango de actividades humanas y producir bienes y servicios" (Kanz and Lam, 1996). Mientras otros, como el National Research Council (NRC) de Estados Unidos, lo considera integrado por los conocimientos de "ingeniería, ciencias y disciplinas del área de gestión, para planear, desarrollar e implementar capacidades tecnológicas en el diseño y el logro de los objetivos estratégicos y operacionales de una organización" (Khalil, 1998). Es un sistema de conocimientos o región de conocimientos, en los términos que plantea Mario Díaz (1995) la organización del conocimiento; constituido por conceptos y proposiciones sobre relaciones entre estos conceptos, modelos y teorías sobre los procesos de toma de decisiones y ejecución de acciones relacionados con las tecnologías, en organizaciones, empresas, países y regiones. Pero la gestión tecnológica no es un campo del saber meramente especulativo sobre la tecnología y su desarrollo. Es también una práctica so-portada en un conocimiento derivado del análisis y la interpretación de las observaciones del comportamiento del desarrollo tecnológico, como proceso social, y resultado de las observaciones de este proceso en organizaciones y países, y de su relación con el proceso de desarrollo global de las sociedades modernas. Los procesos objeto de estudio de la gestión tecnológica, en tantos procesos sociales, son procesos complejos, multidimensionales, inseparables de su contexto y de la globalidad de los procesos sociales; y, por tanto, sus estados y características involucran dimensiones históricas, económicas y sociológicas. Si bien ellos han sido considerados bajo ángulos y perspectivas distintas por disciplinas como la historia, la economía, la sociología y la psicología, cada una con su enfoque particular y sin pretensión alguna de una explicación total, es la gestión tecnológica, como región de saberes y un campo de conocimiento transdisciplinario, la que conjuga y relaciona es-tos saberes parcelados, mediante su recomposición y recontextualización, para construir una mejor visión que incorpora la totalidad de características del proceso. La Gestión Tecnológica en la empresa La Gestión Tecnológica en la empresa es la aplicación de un conjunto de prácticas que le permiten establecer una estrategia en materia de tecnología congruente con sus planes de negocio. En el ambiente empresarial la gestión tecnológica se revela en sus planes, políticas y estrategias tecnológicas para la adquisición, uso y creación de tecnología, así como cuando se asume la innovación como eje de las estrategias de desarrollo de los negocios. También es evidente cuando en la cultura de las empresas se ha logrado "crear una mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento de la competitividad en el largo plazo" (Colciencias, 1998). La iniciación de un plan Tecnológico consiste en aplicar las siguientes acciones o pasos Inventariar Consiste en recopilar tecnologías disponibles a nivel mundial lo cual implica conocer las tecnologías utilizadas y dominadas por la empresa que constituyen su patrimonio tecnológico. Vigilar Significa estar alerta sobre la evolución de nuevas tecnologías, sistematizar las fuentes de información de la empresa, vigilar la tecnología de los competidores. Identificar el impacto posible de la evolución tecnológica sobre las actividades de la empresa. GESTIÓN INDUSTRIAL 32
  • 33. Evaluar Determinar la competitividad y el potencial tecnológico propio, estudiar posibles estrategias de innovación e identificar posibilidades de alianzas tecnológicas. Enriquecer En esta etapa se trata de: • Diseñar estrategias de investigación y desarrollo, • Priorizar tecnologías emergentes, clave y periféricas, • Definir una estrategia de adquisición de equipo y tecnologías externas, • Definición de proyectos, conjuntos o alianzas, • Determinar estrategia de financiamiento a proyectos. Asimilar Una vez que haya repasado los pasos anteriores ahora procede asimilar y actuar, en la explotación sistemática del potencial tecnológico mediante: • Programas de capacitación, • Documentación de tecnologías de la empresa, • Desarrollo de aplicaciones derivadas de tecnologías genéricas. • Gestión eficiente de recursos. Proteger Por último resta proteger la tecnología de su empresa a través del establecimiento de una política de propiedad intelectual que incluya: patentes, derechos de autor, marcas, diseños industriales y secretos. Cabe indicar que equivocadamente se piensa que la tecnología es un aspecto que tiene que ver solamente con actividades de la producción a través de los cuestionamientos sobre cómo mejorar un producto existente, cómo ingeniar uno nuevo y cómo hacer más productos. 3.1 PAPEL DE LA TECNOLOGIA EN LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS Tecnología y gestión de la tecnología son fundamentales para una empresa para su buen funcionamiento a largo plazo. Gestión de la tecnología sin embargo, una parte del sistema de gestión total. Hay tres consideraciones básicas para el inicio de cualquier nueva empresa basada en la innovación tecnológica. a) La idea de una innovación tecnológica b) Un mercado potencial. c) El trabajo en equipo, en tanto los expertos tecnológicos y empresariales Los puntos anteriores subrayan la necesidad de entretejer las áreas de tecnología de marco Eiht otros negocios en una empresa. La idea de una innovación tecnológica debe basarse o vinculados con el mercado potencial y la costura de la tecnología del equipo de cerca debe interactuar con el resto de las divisiones de la empresa que GESTIÓN INDUSTRIAL 33
  • 34. llevan a una conclusión lógica el éxito en términos de producción / procesos que se desarrollaron según el establecer los objetivos establecidos al inicio. Esta estrategia se refleja mejor en la forma de un Plan de Negocios de una empresa que debe ser elaborado y aprobado antes de iniciar el nuevo negocio. TECNOLOGÍA Y COMPETICION: A pesar de la competitividad tecnológica es necesaria para la supervivencia de las empresas, por sí sola no es suficiente. Por supuesto que una empresa con tecnología inferior no puede competir en el mismo nivel de precios con una empresa con el superior en la tecnología. La razón por la superior tecnología en sí misma no es suficiente es que el negocio es un sistema y hay muchos otros sistemas (sub- sistema) que determinan el éxito del negocio. Por lo tanto, si la tecnología es "dar una ventaja competitiva, la gestión debe administrar como parte del sistema empresarial. La innovación tecnológica puede ser integrada con la producción, marketing, finanzas y personal en un sistema de negocio equilibrada. Gestión de la tecnología implica esencialmente por cuatro conceptos centrales de: 1. Las nuevas empresas 2. Innovación 3. Investigación 4. De Infraestructuras de Investigación 3.2 MODELOS DE DESARROLLO TECNOLÓGICOS En la actualidad, una adecuada gestión de la tecnología constituye una de las claves del éxito de las empresas. La tecnología que utiliza una empresa puede ser generada internamente, mediante la actividad investigadora, o bien se adquiere en el exterior. En cualquier caso, si la empresa quiere conseguir y mantener una ventaja de carácter tecnológico que sustente su competitividad y su posición de dominio en el mercado, debe favorecer la investigación y el desarrollo propio; pues, la adquisición de tecnología ofertada en el mercado se encuentra al alcance de cualquier empresa competidora, y por tanto, no suele proporcionar a la empresa ventajas adicionales. La complejidad y la rapidez de los cambios tecnológicos hacen que sea materialmente imposible que una empresa pueda generar por si misma todas las tecnologías que necesita, y a la vez resulta extremadamente difícil la asimilación de tecnologías genéricas sin una capacidad de investigación y desarrollo propios. La capacidad de desarrollo de una empresa depende de su adaptación con rapidez a los cambios del entorno, en especial del entorno tecnológico, e incluso para provocar modificaciones que le favorezcan. La innovación tecnológica puede ser de producto o de proceso. La de producto puede considerarse como la capacidad de mejora del propio producto o el desarrollo de nuevos productos mediante la incorporación de los nuevos desarrollos tecnológicos que le sean de aplicación o la adaptación tecnológica de los procesos existentes, Esta mejora del producto puede ser directa o indirecta: - Directa, si añade nuevas cualidades funcionales al producto para hacerlo más útil. - Indirecta, si está relacionada con la reducción del costo del producto a través de mejoras en los procesos u otras actividades empresariales con el fin de hacerlos más eficientes. La innovación tecnológica de proceso consiste en la introducción de nuevos procesos de producción o la modificación de los existentes mediante la incorporación de nuevas tecnologías. Su objetivo fundamental es la GESTIÓN INDUSTRIAL 34
  • 35. reducción de costos, pues, además de tener una repercusión específica en las características de los productos, constituye una respuesta de la empresa a la creciente presión competitiva de los mercados. Cuadro 1: Principales características de los productos mejorados y de los Productos innovadores. PRODUCTOS MEJORADOS PRODUCTOS INOVADORES Demanda potencial grande pero Demanda conocida y predecible del poco predecible. Elevado riesgo de mercado fracaso. Rápido reconocimiento y aceptación No es previsible una reacción del mercado imitativa de la competencia rápida Pueden exigir unas políticas de Fácilmente adaptables a las ventajas marketing distribución y ventas existentes en el mercado y a la exclusivas para educar a los política de distribución consumidores. La demanda puede no coincidir con Coincide con la segmentación del los segmentos de mercado mercado y con las políticas de establecidos, distorcionando el producto control de diversas visiones de la empresa. El proceso de innovación tecnológica se define como un conjunto de etapas que conducen al lanzamiento con éxito en el mercado de nuevos productos manufacturados, o a la utilización comercial de nuevos procesos técnicos. De acuerdo con esta definición, el proceso de innovación constituye la fuerza motriz que impulsa a las empresas hacia objetivos a largo plazo, conduciendo a nivel macroeconómico a la aparición de nuevos sectores de actividad económica. De una forma esquemática la innovación se traduce en los siguientes hechos: Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios. Renovación y ampliación de los procesos productivos. Cambios en la organización y en la gestión. El proceso implica la transformación de ideas en productos o procesos técnicos nuevos o mejorados en acciones de desarrollo, fabricación y comercialización, lo que incluye la orientación de las innovaciones hacia objetivos específicos. La innovación tecnológica es, por tanto, un proceso que abarca diversas fases orientadas a introducir en el mercado los resultados de la investigación. Cada fase tiene una duración temporal y un consumo de recursos GESTIÓN INDUSTRIAL 35
  • 36. propios, no siendo necesario su desarrollo secuencial. Pues, deben existir realimentaciones desde las fases posteriores hacia las fases anteriores, originando flujos de información a lo largo del tiempo entre las diferentes actividades. LA INNOVACIÓN EN PRODUCTOS No es fácil definir el concepto de nuevo producto, En una primera aproximación, un nuevo producto es el que desarrolla una función nueva o emplea una nueva tecnología para desarrollar una función. En realidad existen, muy pocos productos realmente nuevos. En la mayoría de los productos de consumo duradero, por ejemplo, es posible mejorar y ampliar sus prestaciones sin que sea preciso alterar de forma sustancial la base física de los mismos. Incluso, en algún tipo de bienes, es posible modificar tan sólo la forma en que los consumidores los perciben, no originando transformaciones importantes ni incrementando las aplicaciones del producto inicial. La creación de nuevos productos es un proceso interactivo que comprende las siguientes etapas: a. Generación y búsqueda de nuevas ideas. b. Selección de ideas. c. Evaluación económica. d. Desarrollo del producto y construcción de prototipos. c. Prueba del producto en el mercado. f. Lanzamiento masivo. En la fase de generación y búsqueda de ideas se persigue concebir nuevas ideas sobre productos que sean coherentes con los objetivos y estrategias de la empresa. Para producir nuevas ideas, la empresa necesita como soporte básico información tanto interna como externa. El proceso de selección permitirá filtrar aquellas ideas más acordes con los propósitos de la empresa y compatibles con sus recursos. Las ideas que superen la fase selectiva deben ser sometidas a una evaluación económica. Para ello será necesario obtener los flujos de caja previstos a lo largo del tiempo durante el cual se va a comercializar el nuevo producto. La mayor dificultad consiste en realizar previsiones sobre la demanda futura ya que dependerá del precio asignado al producto que, a su vez, se encuentra influenciado por los costos. La prueba del producto en el mercado, consiste en comercializar el producto en condiciones similares a las definitivas. Los resultados que se obtengan permitirán a la empresa tomar la decisión del lanzamiento del producto. En caso contrario, la empresa podrá optar por modificar alguna de las características del producto o del marketing mix a emplear o, sencillamente, eliminarlo. MODELOS DE INOVACIÓN TECNOLÓGICA En los últimos cuarenta años no sólo han cambiado los componentes de la estrategia empresarial, sino han variado también la conceptualización de los procesos de innovación tecnológica y el enfoque de su gestión. Estos cambios pueden ser esquematizados mediante los siguientes modelos o generaciones del proceso de innovación. GESTIÓN INDUSTRIAL 36
  • 37. Primera Generación: Technologypush Este modelo, representado en la figura 2, fue el dominante en el periodo 1950 - 1965. Su principal característica es la linealidad que asume un escalonamiento progresivo desde el descubrimiento científico, motor de la innovación, hasta la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico y la fabricación. El mercado es tan sólo el lugar donde se van a incorporar los frutos de la I+D. Figura 2. Segunda Generación: Market - pull A partir de la segunda mitad de la década de los sesenta comenzó a prestarse mayor atención al papel del mercado en el proceso innovador, lo que condujo a conceptualizar la innovación tecnológica también lineal, cuya principal característica radicaba en considerar que las innovaciones derivaban básicamente del análisis de las necesidades de los consumidores. En este caso, el mercado era visto como la principal fuente de ideas para desencadenar el proceso de innovación. Los empresarios acudían después al "stock" de conocimientos científicos para tratar de satisfacer las necesidades de los consumidores. Tercera Generación: Modelo mixto Diversos estudios desarrollados por Myers y Marquie (1969), Rothwell (1977) y Cooper (1979), muestran que los modelos lineales para gestionar la innovación tecnológica son en exceso simplificados, constituyendo a su vez ejemplos atípicos de lo que en realidad constituye un proceso más complejo, donde intervienen la ciencia, la tecnología y el mercado. Este proceso es modelizado por Rothwell y Zegveld (1985)representando "una secuencia lógica, no necesariamente continua, que puede ser dividida en series funcionalmente pero con etapas interdependientes e interactivas". Este modelo, que tiene vigencia entre la segunda mitad de los años setenta y primeros de los ochenta, representa una compleja red de canales de comunicación, intra y extra organizativos, que unen las diferentes fases del proceso entre sí con el mercado y el conjunto de la comunidad científica. GESTIÓN INDUSTRIAL 37
  • 38. Cuarta Generación: Modelo Integrado Aunque el modelo mixto incorpora procesos retroactivos de comunicación, esencialmente es un modelo secuencial. A partir de la segunda mitad de la década de los ochenta se comienza a considerar que las fases de la innovación tecnológica, sobre todo desde el punto de vista operativo o de gestión, deben ser consideradas mediante procesos no secuenciales es decir, en procesos simultáneos o concurrentes como consecuencia de la necesidad de acortar el tiempo de desarrollo del producto para introducirlo más rápidamente que nuestros competidores en el mercado. Este modelo, desarrollado en sus inicios por el sector del automóvil japonés, persigue una mayor integración de las fases del proceso de innovación, lo que implica un elevado nivel de coordinación y control a lo largo del proceso. GESTIÓN INDUSTRIAL 38
  • 39. Quinta Generación: Modelo en Red En la actualidad se tiene la evidencia de que la innovación tecnológica es algo más que un proceso secuencial o integrado; es un proceso "en red", como lo demuestra el número de alianzas estratégicas de carácter horizontal basadas en la colaboración interempresarial para el desarrollo de la innovación (Haklisch y Fusfeld, 1987; Hagedoorn, 1990; Dodgson, 1994). Así, las relaciones de carácter vertical con los proveedores, han llegado a alcanzar un carácter estratégico haciendo que las pequeñas y medianas empresas establezcan una amplia variedad de relaciones con las grandes empresas en los procesos de innovación (Rothwell, 1994). La red se va ampliando recientemente tratando de involucrar a los clientes especializados en los procesos de innovación. MODELO DE GENERACIÓN Y CRECIMIENTO DE EMPRESA EN LATINOAMÉRICA Fue propuesto en Brasil por William Bolton (1991) y orientado hacia la Universidad. Este es fundamentalmente lineal, aunque exista una clara retroalimentación y procesamiento paralelo a lo largo de todo el proceso. El punto de partida es la agrupación de ideas y de personas y avanza por un módulo de crecimiento empresarial, tal como se observa en lafigura, que consiste de cuatro etapas directamente relacionadas con el progreso del producto sobre el cual se basa la empresa. OPORTUNIDADES PARA LA INNOVACIÓN De acuerdo con Drucker (1986), las innovaciones tecnológicas surgen de la explotación de una serie de campos que pueden representar oportunidades para la empresa. De una forma genérica, estos campos están caracterizados por los siguientes hechos: Las innovaciones tecnológicas frecuentemente alcanzan objetivos que no se pensaron en un principio o que se consideraron secundarios. Por tanto, los promotores de una tecnología avanzada deben adoptar GESTIÓN INDUSTRIAL 39
  • 40. una estrategia de exploración de nuevas aplicaciones con una mentalidad abierta hacia nuevos usos. El entorno ofrece numerosas oportunidades de innovación. Los cambios en la estructura del mercado pueden ser una buena fuente de ideas, en particular cuando éstos son bruscos y frecuentes. Los factores del entorno económico, como el incremento del tipo de interés, incentivan los esfuerzos de investigación hacia la reducción del ciclo de producción. La demografía es una fuente de ideas como consecuencia de que la identificación de los cambios operados en el tamaño de la población, la edad de los ciudadanos, sus características relativas a empleo, nivel educativo y nivel de renta, orientan sobre la evolución del comportamiento del consumidor y las necesidades del mercado en un futuro próximo. Los conocimientos constituyen una fuente de ideas para la innovación. Estas ideas surgen de una variedad de fuentes, que van desde la teoría científica a la pura experiencia práctica. El progreso tecnológico genera conocimientos que, en parte, llegan al dominio público a través de ferias, revistas especializadas, congresos, archivos de patentes y, en especial, a través de los canales que proporcionan las conocidas autopistas de la información. Una de las mayores oportunidades para innovar surge de las ideas aportadas por los clientes. La necesidad de estar próximo al cliente ha sido probada en numerosos estudios empíricos, que señalan como un factor decisivo en el éxito de los productos. Esta información permite, por un lado, determinar las características físicas de los productos y, por otro, señala los requerimientos de los usuarios, sin referencia explícita a ningún producto. 3.3 PLANEACION TECNOLOGICA La Planeación Tecnológica Estratégica es un proceso dinámico y reflexivo que las organizaciones realizan para medir el potencial de ventajas tecnológicas. Los planes tecnológicos estratégicos están basados en la misión de la empresa y completamente integrados con el proceso global de Planeación Estratégica. El proceso de Planeación Tecnológica Estratégica debe asegurar la clarificación de las metas tecnológicas, el establecimiento de prioridades de inversión, vislumbra la posibilidad de desarrollo de alianzas estratégicas con proveedores de tecnología, organiza a los principales inversionistas (internos o externos) en proyectos de tecnología y crea sistemas de evaluación. Proceso de planeación tecnológica estratégica A continuación se mencionarán una serie de tareas que se deben desarrollar como parte del proceso de planeación tecnológica estratégica. Formar un equipo tecnológico que integre a expertos en tecnología y a personal no experto en tecnología de las diversas partes de la organización. Se recomienda que sea un grupo diverso que comprenda personal con experiencia, personal nuevo de la organización con diversa formación académica, así como expertos en diversas áreas tecnológicas afines a la actividad empresarial. Integrar al personal, al equipo de liderazgo y a otros stakeholders (usuarios de la tecnología, socios, proveedores de tecnología, altos directivos, clientes) para explorar el potencial de la tecnología y su impacto en la organización. GESTIÓN INDUSTRIAL 40