Consultoria empresarial

PROFESSOR LUCIANO MORATO
Faculdade Promove de Sete Lagoas
02 / 2010
1
APOSTILA DE
CONSULTORIA EMPRESARIAL

02 / 2010
2
“Oração do Consultor”
“Que Deus me dê
CORAGEM para mudar o que posso,
PACIÊNCIA para aceitar o que não pode ser mudado, e
SABEDORIA para distinguir uma coisa da outra.”

02 / 2010
3
INDICE
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................................4
2 CONSULTORIA EMPRESARIAL..................................................................................................................6
2.1 CONCEITO DE CONSULTORIA EMPRESARIAL...................................................................................7
2.2 A EVOLUÇÃO DA CONSULTORIA..........................................................................................................9
3 NATUREZA E PROPÓSITO DA CONSULTORIA DE ORGANIZAÇAO ..............................................12
4 POR QUE USAR CONSULTORES...............................................................................................................13
5 QUEM USA A CONSULTORIA ....................................................................................................................14
6 ÂMBITO, FINALIDADE, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO DE CONSULTORIA....15
6.1 ÂMBITO DOS PROBLEMAS ............................................................................................................................15
6.1.1 Problemas corretivos, inovativos e criativos......................................................................................15
6.2 CONSULTORIA EXTERNA E CONSULTORIA INTERNA ....................................................................................16
6.3 OS PAPÉIS DO CONSULTOR ...........................................................................................................................17
6.3.1 Consultor de recurso...........................................................................................................................17
6.3.2 Consultor de procedimento.................................................................................................................17
6.4 ESPÉCIES BÁSICAS DE SERVIÇOS ..................................................................................................................18
6.4.1 Diagnóstico Organizacional...............................................................................................................18
6.4.2 Pesquisas e estudos especiais .............................................................................................................19
6.4.4 Elaboração de soluções para problemas específicos..........................................................................19
6.4.5 Assistência na implementação ............................................................................................................19
6.4.6 Aconselhamento..................................................................................................................................19
6.4.7 Assessoria ...........................................................................................................................................20
6.4.8 Conselho Consultivo ...........................................................................................................................20
6.4.9 Consultoria Executiva.........................................................................................................................22
6.4.10 Consultoria de Risco.........................................................................................................................23
6.4.11 Treinamento......................................................................................................................................24
6.4.12 Palestra.............................................................................................................................................24
6.4.13 Pesquisa............................................................................................................................................25
6.4.14 Terceirização dos serviços................................................................................................................25
7 RELACIONAMENTO CONSULTOR-CLIENTE .......................................................................................29
7.1 QUEM É O CLIENTE?.....................................................................................................................................29
7.2 CRIAÇÃO E MANUTENÇÃO DE UM SÓLIDO RELACIONAMENTO......................................................................30
7.2.1 Apresentação do consultor..................................................................................................................30
7.2.2 Definição do problema em conjunto ...................................................................................................30
7.3.3 Relacionamento profissional durante a consultoria ...........................................................................31
8 A CONTRATAÇÃO DOS SERVIÇOS - O DIAGNOSTICO ORGANIZAGIONAL ...............................33
8.1 PASSOS PRELIMINARES CONTATOS INICIAIS .................................................................................................33
8.2 CONSULTORES DE DIAGNÓSTICO..................................................................................................................33
8.3 A REUNIÃO PRELIMINAR AO DIAGNÓSTICO ..................................................................................................34
8.4 O ANDAMENTO DE UM DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL..............................................................................35
8.5 METODOLOGIA DO DIAGNÓSTICO ................................................................................................................37
9 CONTRATO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA....................................................................................40
10 REMUNERAÇÃO DOS SERVIÇOS DE CONSULTORIA ......................................................................42
11 BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................................44
11 - EXERCÍCIOS PARA FIXAÇÃO...............................................................................................................45

02 / 2010
4
1 INTRODUÇÃO
Pulgas do Século 21
Certo dia duas pulgas estavam conversando e então uma comentou com a outra:
- Sabe qual é o nosso problemas? Nós não voamos, só sabemos saltar. Daí, nossa chance de
sobreviver quando somos percebidas pelo cachorro é zero. É por isso que existem muito mais
moscas do que pulgas no mundo: moscas voam.
E elas contrataram uma mosca como consultora, e entraram num programa de reengenharia de
vôo e saíram voando. Passando algum tempo, a primeira mosca falou para a outra:
- Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso
tempo de reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele. Temos de prender a fazer
como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo rapidamente.
E elas contrataram o serviço de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a técnica de
chega-suga-voa. Funcionou, mas não resolveu. A primeira pulga explicou porque:
- Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando.
Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando direito. Temos que aprender
como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez.
E um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdômen.
Resolvido, mas por poucos minutos. Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era
facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar.
Foi ai que encontraram uma saltitante pulguinha:
- Ué, vocês estão enormes! Fizeram plástica?
- Não, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século 21. Voamos,
picamos e podemos armazenar mais alimento.
- E por que é que estão com cara de famintas?
- Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a
técnica do radar. E você?
- Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sacudida.
Era verdade. A pulguinha estava viçosa e bem alimentada, mas as pulgonas não quiseram dar
a pata a torcer:

02 / 2010
5
- Mas você não esta preocupada com o futuro? Não pensou em uma reengenharia?
- Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora.
- Hã? O que lesmas têm a ver com pulgas?
- Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas,mas em vez de dizer para a lesma o eu
queria, deixei que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela passou três
dias ali, quietinha, só observando o cachorro. E então me deu o diagnóstico:
―Você não precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a
‗grande mudança‘ é uma simples questão de reposicionamento‖.
- E isso quer dizer o que?
- O que a lesma me sugeriu fazer: ―Não mude nada. Apenas sente no cocuruto do cachorro. É
o único lugar que a pata dele não alcança‖.

02 / 2010
6
2 CONSULTORIA EMPRESARIAL
Antigamente, a consultoria empresarial era utilizada nas aldeias, nas pequenas cidades, nos
convívios sociais, e geralmente eram os sábios os julgados mais experientes, os líderes que
aconselhavam seu povo em diferentes assuntos, não com os mesmos termos e conceitos que
são utilizados hoje, mas com o mesmo intuito de buscar a melhor maneira de se administrar se
não os negócios, a própria vida e o convívio social.
Hoje em dia, a consultoria é muito utilizada de maneira formal dentro das empresas. Os
desafios empresariais estão cada vez maiores e mais graves. A perda do controle, a incessante
busca pela redução de custos, as alterações em leis e regulamentações, a fragmentação das
atividades são alguns exemplos das atuais dificuldades que comprovam a urgência do
conhecimento dentro das organizações. Assim, muitas empresas buscam no ambiente externo
esse conhecimento, para que possam, dentro da organização, ter uma visão mais crítica e
ampla para auxiliá-las.
No nosso dia-a-dia, muitas são as vezes em que nós mesmos agimos como consultores ou
buscamos algum consultor para nos ajudar com nossas dúvidas. No simples fato de pedir
opinião sobre qual roupa usar, ou ainda dizer a alguém o que pensa sobre determinado assunto
que diz respeito à sua vida, essas são maneiras informais de se ter consultoria no nosso
cotidiano.
Como objetivos específicos, a consultoria empresarial propõe:
 elaborar um diagnóstico das áreas funcionais da empresa em questão;
 identificar seus pontos fortes e pontos fracos;
 identificar suas ameaças e oportunidades;
 propor soluções e mudanças específicas para as áreas julgadas mais necessitadas após
a análise.
Os fatores de desafios encontrados dentro de uma empresa não são finitos. Em cada época da
empresa se tem um fator que tem que ser resolvido com mais prioridade, mas geralmente esse
mesmo fator está ligado a vários outros. Um se resolve, começa outro que está ligado ao
primeiro e assim por diante.
Os gestores têm que estar sempre em constante acompanhamento com tudo o que acontece e
ir adaptando a empresa de acordo com as exigências do momento. Porém, com a aceleração
do mercado, a exigência de rapidez nas tomadas de decisão e principalmente as mudanças que
o mercado exige, constantemente a consultoria é uma ótima opção e acaba se tornando
fundamental dentro da organização.

02 / 2010
7
2.1 CONCEITO DE CONSULTORIA EMPRESARIAL
“Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo à
empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da
referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da
situação.”
Com base nessa conceituação ampla, é válido o esclarecimento de cada uma de suas partes
para consolidar seu entendimento.
As principais partes desta conceituação são os seguintes aspectos:
a. Processo interativo
Este termo deve ser definido a partir da conceituação de suas duas partes.
Processo é o conjunto estruturado de atividades seqüenciais que apresentam uma relação
lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e
necessidades dos clientes internos e externos da empresa.
Interação é a ação recíproca que é exercida entre duas ou mais pessoas ou áreas ou atividades
da empresa.
Portanto, processo interativo é o conjunto estruturado de atividades seqüenciais que
desenvolvem ação recíproca, lógica e evolutiva, visando atender e, preferencialmente,
suplantar as expectativas e necessidades dos clientes.
b. Agente de mudanças externo
Agente de mudanças é o profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e
processos que possibilitem à empresa transacionar pro ativa e interativamente com os diversos
falares do ambiente empresarial.
O agente de mudanças pode ser interno ou externo à empresa.
Agente de mudanças interno é aquele que, embora esteja fora do sistema considerado, faz
parte do quadro de profissionais da empresa.
Agente de mudanças externo é aquele que não só está fora do sistema considerado, mas
também da empresa como um todo. Ele é contratado por um período predeterminado, para
consolidar um projeto ou auxiliar a empresa na resolução de um problema ou na mudança de
uma situação.
c. Responsabilidade de auxiliar as pessoas
O consultor deve atuar como parceiro dos executivos e profissionais da empresa.

02 / 2010
8
Este auxilio deve, salvo raras exceções, estar direcionado a proporcionar metodologias,
técnicas e processos que determinem a sustentação para os executivos das empresas tomarem
suas decisões com qualidade.
Portanto, não se espera que o consultor conheça o negócio da empresa em sua plenitude, pois
isto, espera-se, é uma prerrogativa de seus executivos. Se todos quiserem conhecer o negócio
da empresa-cliente de forma plena, ninguém contribui com metodologias, técnicas e
processos, que é a principal responsabilidade do consultor, principalmente quando se aborda a
administração das empresas.
O diferencial de um consultor em relação a outros consultores é a maneira como consegue
solucionar determinado problema da empresa-cliente.
Esse diferencial pode tornar-se uma vantagem competitiva do consultor quando ele tem uma
resposta estruturada, inovativa e rápida para o problema da empresa-cliente.
d. Tomada de decisões
Decisão é a escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado.
A decisão é uma parte do processo decisório, o qual tem as seguintes partes: o dado, o
tratamento, a informação e a alternativa, os quais aparecem antes do momento da decisão; e
os recursos, o resultado e o controle, os quais aparecem depois do momento da decisão.
Dado é o elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a uma
compreensão de um falo ou situação.
Tratamento do processo é a transformação do insumo (dado) em resultado administrável,
representado pela informação.
Informação é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma decisão
Alternativa é a ação sucedânea que pode levar, de forma diferente, ao mesmo resultado.
Recurso é a identificação das alocações ao longo do processo decisório, que são
representadas por equipamentos, materiais, financeiros, pessoas.
Resultado é o produto final do processo decisório.
Controle e avaliação são as funções do processo administrativo que, mediante a comparação
com padrões previamente estabelecidos, procuram medir e avaliar o desempenho e o resultado
das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisão, de forma que possam
corrigir e reforçar esse desempenho.
Existe uma parte do processo decisório, a qual está em todos os momentos do
desenvolvimento do referido processo, que é a coordenação.
Coordenação é a função do processo administrativo que procura aproximar, ao máximo, os
resultados apresentados com a situação anteriormente planejada.

02 / 2010
9
e. Não tem controle direto da situação
Esta é uma premissa da atuação do consultor. Entretanto, esta forma de atuação foge do
contexto básico da consultoria empresarial.
Portanto, no momento em que o consultor passar a ter o controle direto da situação
correlacionada ao problema que gerou a necessidade da consultoria, ele deixa de ser um
consultor e passa a ser um executivo da empresa-cliente.
Para entender esta questão do controle direto da situação, deve-se considerar o aspecto da
responsabilidade do consultor na seguinte situação:
· no desenvolvimento de um projeto de consultoria, o consultor é responsável por sua
totalidade, pois o mesmo está baseado em metodologias e técnicas, para as quais o consultor
foi contratado;
· na implementação de um projeto de consultoria, o executivo da empresa cliente é
responsável por sua totalidade, sendo que, neste caso, esta totalidade corresponde aos
resultados efetivos apresentados pelo projeto de consultoria; e
· em contrapartida desta última responsabilidade, existe a autoridade de implementação do
projeto, que é exclusiva do executivo da empresa-cliente.
Entretanto, o consultor não pode fugir dessa responsabilidade de implementação, pelo simples
falo de que o projeto desenvolvido sob sua responsabilidade é dividido em atividades, com a
indicação de responsáveis, recursos, tempos e resultados finais, as quais indicam e
possibilitam as alterações de rumos e ajustes que são de responsabilidade do consultor.
Portanto, embora o consultor não tenha controle direto da situação, ele não deve colocar-se
como profissional que não tem responsabilidade pelos resultados da implementação do
projeto idealizado, estruturado e desenvolvido sob sua responsabilidade.
Essa posição de alguns consultores que afirmam que não tem responsabilidade pelos
resultados de seus projetos , pelo simples fato de não terem implementado, pode ser
considerada com uma das principais razões do distanciamento de algumas empresas para com
os serviços de consultoria. Entretando, os consultores que têm ética profisional não se
colocam na posição desses pseudoconsultores.
2.2 A EVOLUÇÃO DA CONSULTORIA
Uma empresa de consultoria pode cometer um erro sutil, porém bastante sério, quando
ela tem foco exclusivo em intervenções e perspectivas operacionais em detrimento de
contrapartidas estratégicas e vice-versa, ou confundir ambos estes serviços com
consultoria de 3ª ordem. Empresas de consultoria de sucesso estão percebendo, cada
vez mais, que cada ordem é necessária em determinadas circunstâncias, e estão
desenvolvendo ferramentas e técnicas para cada abordagem de forma sistemática.
Consultores sempre foram capazes de fornecer serviços de 1ª ordem. Líderes do passado
evoluíram e alcançaram sucesso com consultoria de 2ª ordem. Campeões desta década
serão mestres em assessoria de 3ª ordem.

02 / 2010
10
A história da consultoria organizacional reflete esta evolução. Considere estas razões
para migrar da 1ª e 2ª ordens:
O "como fazer" pode ser aprendido pelos clientes rapidamente e necessita ser aprendido
somente uma vez.
O "como fazer" está derivando de conhecimento e habilidade humana (o que o consultor
vende) para conhecimento e habilidade em processos e/ou em automação e informática
(redes, telecomunicações, Sistemas Integrados de Gestão, etc.).
A explosão das redes (Intranets, Internet, redes neurais), fontes de informação, bases de
dados, mecanismos informatizados de transmissão de conhecimento à distância e a
transigência do capital humano entre as organizações está enfraquecendo as barreiras do
conhecimento. Fontes alternativas de "know-how" são hoje mais baratas, rápidas e
abundantes do que em qualquer outra época da humanidade.
Pressões da competição no mercado do "como fazer" estão pressionando os preços
(honorários profissionais) para baixo. Conhecimento nesta área tornou-se uma
"commodity". Via de regra, as margens estão baixas e pouco atraentes.
Fontes internas de "como fazer" nas empresas estão mais sofisticadas. Os dias do
consultor "expert" em determinado assunto estão acabando.
A diferenciação competitiva entre consultores não está mais na abordagem "nós sabemos
mais do que você ou nossos competidores", mas em "nós vemos problemas de maneira
diferente e aplicamos soluções diferentes".
Consultoria de 2ª ordem, estratégica e focada em qualidade total, por exemplo, ainda (e
por pouco tempo mais!) tem sido o ganha-pão para:
- Consultorias "boutiques", com apelo do charme pessoal do consultor ou de algum
carisma especial.
- Consultores especializados em nichos específicos de segmentos empresariais, que
utilizam serviços de assessoria estratégica para bloquear a entrada de outros consultores
em seus clientes (postura defensiva), ou para "empurrar" outros serviços (postura
ofensiva).
Isto está se encaminhando para um fim abrupto. Consultoria em estratégia e qualidade,
de 2ª ordem, está decadente como a consultoria operacional, à medida que:
- Estas especialidades se tornam "commodities" não-diferenciadas.
- Um número crescente de clientes passa a fazer estes trabalhos sozinhos, sem ajuda de
consultores externos.
Os princípios, regras e técnicas da Qualidade Total já se tornaram bastante conhecidas,
após milhares de cursos, palestras, congressos e publicações, e com isto os valores de
honorários e preços de treinamento, livros e aquisição de conhecimento caíram. Os
clientes são atendidos por consultores de nível mais elementares ou principiantes em
funções de assessoria.
A mídia (Exame, Gazeta Mercantil, NEWSWEEK, entre outras) está recheada de casos
relatando falta ou demora excessiva no retorno financeiro dos programas de Qualidade
Total, causando ceticismo em muitas empresas.

02 / 2010
11
Gestão da Qualidade Total - TQM, e outras variações da qualidade, são crescentemente
vistas como tecnologia gerencial de ontem - velha, cansada e com baixo valor agregado.
Para muitas empresas brasileiras, o retorno financeiro advindo do TQM está exaurido,
todos os ganhos marginais ou incrementais já foram alcançados e existe uma grande
pressão por saltos competitivos em espaços de tempo cada vez menores, o que TQM
tradicional não proporciona.
A informatização alavanca os serviços e pressiona os preços para baixo, no que se
referem a sistemas de tomada de decisão, bancos de dados para benchmark instantâneo,
análise e mapeamento de processos, gestão empresarial, etc.
Mudanças nos contextos ("mega-mudanças" advindas de megatendências) lançam
suspeitas sobre os modelos estratégicos mais ortodoxos, e estes tendem a ficar
ultrapassados e não serem mais barreiras à entrada de novos competidores.
Consultoria dinâmica, de 3ª ordem, ainda está na mão de consultores pioneiros,
individuais ("cavaleiros solitários") e visionários. Mas o tempo que decorrerá no
desenvolvimento da consultoria dinâmica é curto. Considere o encurtamento do "gap"
entre as fases visionárias e de consolidação em outras fases:
1ª ordem (operações) - De Taylor e Gilbreth nos anos 20 até a consultoria
organizacional nos anos 60 = "gap" de 40 anos;
2ª ordem (estratégia) - Da "conexão Cambridge" - Michael Porter, Boston Consulting
Group e Bain & Co - de 1965 / 1975 até a consultoria estratégica tradicional, nos anos 70
= "gap" de 5 anos.
3ª ordem - Consultores de hoje em dia estão correndo para estabelecer-se no
mercado de 3ª ordem para conquistar credibilidade e barrar a entrada de novos
concorrentes. A maior parte ainda está às voltas com a transição entre os "pioneiros" da
3ª ordem e as abordagens "industrializadas" das grandes empresas internacionais de
consultoria.
As ferramentas que fazem esta transição ocorrer são metodologias de trabalho claras,
treinamento e continuidade, para consolidar credibilidade. Estas "tecnologias de gestão
de mudanças" são essenciais para consultores que pretendam ser competitivos em um
mundo empresarial em mudança contínua e acelerada. Estes migrarão de trabalhos, cada
vez mais "commoditizados" (se é que me permitem usar esta expressão...) da 1ª ordem
(operações) e 2ª ordem (estratégia), para seguirem com serviços mais exclusivos e
inovadores de 3ª ordem, de transformações nos contextos estratégicos e/ou operacionais

02 / 2010
12
3 NATUREZA E PROPÓSITO DA CONSULTORIA DE
ORGANIZAÇAO
Desde logo, alguns aspectos particulares da consultoria de organização devem ser enfatizados.
Primeiro, consultoria é um serviço independente. Isso é caracterizado pela imparcialidade
do consultor, o que constitui uma particularidade típica de seu papel. Mas essa independência
significa ao mesmo tempo que os consultores mantém um relacionamento bastante complexo
com as suas organizações-clientes e com as pessoas que nelas trabalham. O consultor não
possui qualquer autoridade direta para tomar decisões sobre mudanças e implementá-las —
entretanto essa circunstância não deve ser encarada como uma fraqueza. Ele tem de dominar a
arte de ser um agente de mudança profundamente devotado, sem, todavia, abrir mão de sua
independência. Assim, ele necessita garantir um extremo envolvimento do cliente em tudo
que fizer, de modo a que o êxito final venha a ser uma realização conjunta de esforços.
Segundo, consultoria é essencialmente um serviço de aconselhamento. Isso quer dizer que
os consultores não são chamados para dirigir organizações ou tomar decisões delicadas em
nome de executivos desesperados. Eles são conselheiros e sua responsabilidade se restringe à
qualidade e integridade dos conselhos que oferecem; aos clientes cabem todas as
responsabilidades decorrentes da aceitação de tais conselhos. Evidentemente, no dia-a-dia da
consultoria, há muitas variações e graus do que se entende por "conselho''. Não apenas dar o
conselho certo, mas também dá-lo de forma adequada e no tempo apropriado—eis a
habilidade fundamental de um consultor. O cliente, por sua vez, precisa desenvolver a
capacidade de aceitar e utilizar o conselho do consultor. Esses pontos são tão importantes que
a eles retornaremos frequentemente.
Terceiro, consultoria é um serviço que provê conhecimento profissional e habilidades
relevantes para problemas organizacionais na prática. Um indivíduo se torna um
consultor de organização, na acepção ampla da palavra, quando acumula considerável
conhecimento de inúmeras situações e problemas organizacionais e quando adquire aquelas
habilidades necessárias à resolução de problemas — identificar problemas, buscar e encontrar
informações relevantes, analisar e sintetizar, escolher entre alternativas de solução,
comunicar-se com as pessoas e assim por diante. Os administradores, entretanto, também
devem possuir esses tipos particulares de habilidades. O que constitui característica única do
consultor é que, com o correr dos anos, ele passa por muitas organizações e aprende como
utilizar a experiência obtida em trabalhos anteriores" de forma a empreender novas tarefas
com ainda maior habilidade e competência. Somando-se a isso, consultores profissionais
mantêm-se permanentemente atualizados e à frente do progresso nos métodos e técnicas de
administração, inclusive aqueles desenvolvidos em universidades e instituições de pesquisa;
informam os clientes a seu respeito; e ajudam-nos a aplica-los. Eles funcionam então como o
elo entre a teoria e a prática administrativa.
Quarto, consultoria não é um serviço que oferece soluções milagrosas a intrincados
problemas organizacionais. Seria um erro pensar que, uma vez contratado um consultor, os
negócios se tornam fácil para o administrador. Consultoria é trabalho difícil, sistemático e
disciplinado, baseado na análise fria de fatos e na busca de soluções imaginativas porém
exeqüiveis. Um elevado comprometimento gerencial na resolução de problemas da
organização, aliado a uma cooperação intima entre o cliente e o consultor, são no mínimo tão
importantes para o resultado final quanto a qualidade do aconselhamento do consultor.

02 / 2010
13
4 POR QUE USAR CONSULTORES
O administrador não veria razão em usar consultores se estes não fossem capazes de
contribuir com algo que esteja faltando em uma dada organização. Assim, de modo geral, os
consultores são chamados por uma ou mais das seguintes razões:
Como detentor de conhecimento e competência técnica especializada
Consultores são contratador quando uma organização não possui pessoal capacitado a
solucionar determinado problema com as mesmas oportunidades de êxito. Isso pode envolver
o uso de certas técnicas e novos métodos nos quais o consultor seja um perito com largo
domínio. Em outros casos, o problema encontrado pode ser de natureza genérica, como
quando a organização busca a sua identidade e metas e falta-lhe conhecimento adequado para
fixar estratégias, políticas, planejamento, coordenação ou estilo de liderança apropriado.
Como supridor de auxílio profissional intensivo em base temporária
Um profundo exame dos problemas principais, como a estrutura organizacional ou a
estratégia de marketing, provavelmente iria requerer muita atenção da alta administração da
companhia por um espaço de tempo bastante longo. Todavia, a atividade rotineira da
organização deixa pouco tempo disponível e, o que é pior, costuma ser difícil a concentração
simultânea em problemas operacionais de rotina e em problemas conceituais. O consultor não
apenas dispõe do tempo requerido, como também se afastará da organização uma vez a tarefa
terminada.
Como um observador externo imparcial
Mesmo os melhores elementos de dentro da organização podem estar demasiadamente
influenciados em virtude de seu envolvimento pessoal, tradições existentes e hábitos
arreigados, para divisarem claramente o problema e proporem soluções viáveis. Dada a
condição de independência de que goza o consultor em relação à organização-cliente, ele
pode manter-se neutro e imparcial em situações nas quais ninguém da organização o seria.
Como patrocinador de argumentação que justifique a adoção de medidas
predeterminadas
Eventualmente, consultores são contatados para aceitar serviços e emitir relatórios, de modo a
que o administrador possa justificar a sua própria decisão mediante referência ao trabalho do
consultor. Em outras palavras, um administrador pode saber exatamente o que quer e qual
será a sua decisão, porém prefere receber a recomendação do relatório do consultor como
meio de obter apoio para seus pontos de vista. Esse procedimento não é desarrazoado, porém,
por uma questão de principio em seu próprio interesse, o consultor profissional deve prevenir-
se para não aceitar compromissos onde seu trabalho possa ser descaracterizado para fins de
politicagem interna da organização.
As razões acima mencionadas podem se apresentar com tais graus de variedade e podem ser
de tal forma inter-relacionadas que o consultor se veja confrontado com uma situação bastante
complexa. Ainda assim, ele deve buscar manter uma visão clara das razões pelas quais os seus
serviços estão sendo solicitados, mesmo que, durante o curso dos trabalhos, essas razões
iniciais mudem ou novas venham a ser descobertas.

02 / 2010
14
5 QUEM USA A CONSULTORIA
A consultoria de organização como serviço profissional e como método para introduzir
mudanças não está restrita a um determinado tipo de organização ou economia. À medida que
se desenvolvia, a consultoria estendeu-se a novas áreas da atividade humana e essa
circunstância levou-a a diferentes padrões de especialização. ~
Nível de desenvolvimento econômico do pais
A utilização da consultoria de organização tornou-se prática comum em paises
industrializados. Na América do Norte há cerca de 3.500 firmas de consultoria que, deste
modo, constituem um importante segmento do setor de serviços profissionais. Os números são
relativamente menores na Europa, mas no Reino Unido e em muitos outros países europeus o
crescimento da consultoria de organização tens sido expressivo nos últimos vinte anos.
Os consultores estão intimamente relacionados com a elaboração e a difusão de novos
sistemas de administração, métodos e tecnologias, mesmo as mais avançadas. O uso adequado
do conhecimento e das habilidades do consultor como forma de complementar a ação dos
administradores tornou-se uma maneira de potencializar a efetividade gerencial e a
capacidade competitiva da organização.
Em países em desenvolvimento, a profissão de consultor ainda é muito nova. Há, todavia,
uma tendência geral de se fazer uso da consultoria. Isso, sem dúvida, se deve ao fato de a
consultoria de organização poder desempenhar um papel relevante na industrialização do país
e no desenvolvimento econômico e social em geral. Ela pode acelerar a transferência de
capacitação gerencial e ajudar o desenvolvimento e absorção de sistemas administrativos que
se ajustem melhor ao meio ambiente local. Finalmente, a consultoria de organização
aperfeiçoa a competência gerencial do pais—uma das condições-chave para o autêntico
desenvolvimento.

02 / 2010
15
6 ÂMBITO, FINALIDADE, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DO
TRABALHO DE CONSULTORIA
6.1 Âmbito dos problemas
Como já foi explicado, os administradores convocam os consultores se precisam de ajuda na
resolução de problemas. A palavra ―problema‖ é aqui usada para indicar uma situação que
preocupa os dirigentes da organização (e que muito provavelmente irá demandar alguma ação
administrativa), porém não está bem claro que ação deva ser empreendida, por onde começar
e como proceder‖. É claro que essa é uma definição bem genérica do que seja um problema
de administração, se bem que corresponda à realidade. Na verdade, o âmbito de problemas
confiados a consultores é extraordinariamente vasto.
6.1.1 Problemas corretivos, inovativos e criativos
Levando-se em consideração o tipo e nível da situação encontrada, um consultor pode ser
chamado para restaurar uma situação deteriorada (problema corretivo), melhorar a
situação existente (problema inovativo) ou criar uma outra totalmente nova (problema
criativo).
Por exemplo, em uma empresa as dificuldades podem ter se originado na área de marketing.
O volume de vendas de um produto que vem sendo manufaturado e distribuído com êxito por
vários anos de repente baixa e ocasiona uma crise financeira seria. As razões não são muito
evidentes. Todos concordarão que o fato constitui um problema administrativo urgente que
requer ação imediata. Esse é um problema corretivo o que significa dizer que, com quase os
mesmos recursos, um desempenho mais satisfatório foi obtido no passado do que agora. O
problema fica claramente definido se aceitar que a restauração da situação original é tudo que
se deseja. Dessa forma ''liquida-se a questão". O processo de solução consiste no rastreamento
dos desvios ocorridos, revelando-os e corrigindo-os. Entretanto, é mais provável que,
enquanto assim se procede, outras oportunidades sejam encentradas e permitam terminar-se o
trabalho com algo melhor do que a própria solução original.
Problemas inovativos constituem um outro grupo. Eles envolvem a tarefa bem costumeira de
se tomar uma condição existente e simplesmente melhorá-la. Tais problemas podem se referir
a campos especificas da administração, como técnicas de contabilidade, normas
administrativas ou guarda de informações e registros. Por exemplo, uma companhia que usa o
sistema de custo histórico sente que necessita adotar o custo-padrão como forma de obter
precisão e eficiência sobre o controle de custos e assim melhor se posicionar quando for
imperativo tomar medidas de redução de custos. Em casos como esse, o consultor pode
possuir modelos ou padrões já usados em outras circunstâncias e a sua principal tarefa será
determinar quais deles devem ser aplicados, decidir acerca dos ajustamentos que se fizerem
necessários, buscar persuadir e ajudar a treinar o pessoal diretamente envolvido na inovação
pretendida.
No entanto, muitos problemas inovativos são bem menos estruturados. Uma organização-
cliente pode ter um bom potencial para se tornar mais efetiva, porém metas realísticas

02 / 2010
16
precisam ser estabelecidas e medidas delineadas nas várias áreas de administração. Isso
poderá envolver uma completa rede de mudanças tecnológicas, administrativas, financeiras e
de administração de pessoal.
Problemas criativos são aqueles que fornecem a menor quantidade de informação inicial.
Pode haver pouco mais do que umas poucas aspirações e algumas idéias brilhantes.
Por exemplo, tal se aplica a uma empresa sem dificuldades operacionais ou financeiras e sem
nenhuma razão aparente que justifique intervenções que possam melhorar o seu desempenho
a curto prazo. A previsão da empresa indica que durante algum tempo não haverá dificuldades
com vendas, nem com o suprimento de matéria-prima, nem com outros recursos. A despeito
disso, a direção sente que a empresa possui um potencial bem maior a ser desenvolvido do
que o que tem sido realizado até então. Porém, o que devera ser feito para antecipar futuras
oportunidades e estar preparado para aproveitá-las? Gastar mais em pesquisa e
desenvolvimento de produtos? Construir uma nova fábrica e assim expandir a capacidade
instalada para os produtos existentes? Que espécie de pesquisa de mercado deve ser
empreendida? Há medidas a serem tomadas pelas quais a própria empresa possa influenciar a
demanda futura por seus produtos?
Nessa hipótese, é possivel que o consultor tenha de se utilizar de uma grande dose de
imaginação criativa e se veja obrigado a recorrer a meios não convencionais de desenvolver
soluções para os problemas com que se defronta.
É desnecessário dizer que muitos trabalhos de consultoria terão elementos pertencentes aos
três tipos de problemas acima mencionados. Enquanto estiver trabalhando em um tipo
aparentemente inovativo, o consultor poderá descobrir que, antes de mais nada, algumas
medidas corretivas se impõem. Ou, ao contrário, um problema corretivo poderá exigir uma
abordagem inteiramente nova e criativa, já que, de outra forma, seria impossível impedir o
curso do processo de continua deterioração.
A natureza da atividade de consultoria exige que qualquer situação seja analisada sob a
perspectiva de oportunidades futuras. Se for chamado para lidar com um problema corretivo,
o consultor sempre se perguntará se a restauração de uma situação deteriorada é realmente o
que importa, ou se, ao invés, a organização não deverá buscar novas maneiras de definir seus
propósitos e objetivos e intensificar a efetividade de suas atividades. Assim, um problema
basicamente corretivo poderá então se tornar em um inovativo ou mesmo criativo.
6.2 Consultoria Externa e Consultoria Interna
A consultoria vem se desenvolvendo como um serviço externo e interno (encarado do ponto
de vista da organização que utiliza consultores).
Um consultor externo é, tanto administrativa quanto legalmente absolutamente independente
da organização para a qual trabalha. Um consultor interno é parte integrante de uma certa
entidade organizacional—uma companhia, um grupo de empresas, um órgão de governo, um
ministério e assim por diante. Todavia, limites precisos entre as duas modalidades são difíceis
de serem traçados—um órgão autónomo de consultoria que se reporte a um ministério do
governo poderia ser olhado como uma unidade interna, já que faz parte dos serviços do
governo: entretanto, pode manter o mesmo relacionamento profissional de uma firma externa

02 / 2010
17
independente de consultoria, quando trabalha para as empresas públicas que se subordinam a
esse ministério.
A prática atual da consultoria implica em dizer que as grandes organizações dos setores
público e privado usam ambas as modalidades de consultoria interna e externa.
Serviços de consultoria interna costumam ser vistos como mais apropriados para aqueles
problemas que exijam um profundo conhecimento da extrema complexidade das relações
internas, procedimentos e fatores políticos que permeiam as grandes organizações; e ainda
uma aguçada percepção das diversas funções da organização, ou das restrições especificas que
afetem o seu funcionamento. A nível de governo, a consultoria interna pode ser usada para
fins de segurança nacional e razões de Estado. Se houver uma sólida demanda por
aconselhamento em métodos
e técnicas especiais, um serviço de consultoria interna poderá se tornar mais barato e mais
produtivo. Consultores externos serão preferidos, mesmo por organizações que possuam
consultoria interna, em situações em que o consultor interno não está apto a garantir critérios
de imparcialidade ou confidencialidade, ou quando não possuir a competência técnica
requerida para o caso.
Em algumas circunstâncias, trabalhos complexos de consultoria são confiados a consultores
internos e externos em conjunto, ou solicita-se do consultor interno a definição mais precisa
dos serviços que se deseja do consultor externo, além da colaboração com este último de
modo a aprender tanto quanto possível durante o trabalho.
6.3 Os papéis do consultor
O consultor, como um agente de mudança, pode assumir dois papéis fundamentais—aquele
de um consultor de recurso e aquele de um consultor de procedimento.
6.3.1 Consultor de recurso
Para introduzir a mudança, esse tipo de consultor fornece informação técnica e serviço ou
recomenda um programa de ação, outrossim, transferindo conhecimentos para o indivíduo,
grupo ou organização. Por outro lado, espera-se que os conhecimentos ministrados aferem
atitudes, o comportamento individual subsequente e, finalmente, o desempenho da
organização.
Essa abordagem, para ser bem sucedida, depende de um carreto diagnóstico de necessidades a
atender, comunicação efetiva entre o cliente e o consultor, a capacitação e perícia do consultor
em prestar a informação e o serviço adequados e uma compreensão das amplas conseqüências
de se colher informações e implementar as mudanças recomendadas.
6.3.2 Consultor de procedimento
Nessa hipótese, o consultor, como agente de mudança, procura ajudar a organização a
resolver os seus problemas, tornando-a sensível e consciente dos processos organizacionais,

02 / 2010
18
das conseqüências destes e das técnicas apropriadas para realizar a mudança. Ao contrário do
consultor de recursos, que está prioritariamente voltado para a transferência de conhecimento
e resolução de problemas, o consultor de procedimento preocupa-se em outorgar a sua
abordagem, os seus métodos e valores, de forma a que a própria organização possa
diagnosticar e remediar os problemas existentes.
E. H. Schein descreveu em minúcia a abordagem da consultoria de procedimento, que visa
colocar o consultor em uma postura verdadeiramente profissional. Ele define a consultoria de
procedimento como ―um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor que auxiliam o
cliente a perceber, compreender e atuar sobre eventos inter-relacionados que ocorrem no seu
meio ambiente‖
Na consultoria de procedimento, tanto o administrador quanto o consultor se dedicam a uma
diagnose conjunta direcionada para processos (fluxo do trabalho, relações interpessoais,
comunicações, disseminação de informações, relacionamento intergrupal etc.) que exigem
melhoria, se deseja alcançar efetividade na organização. E com base nesse diagnóstico que o
cliente se vê ativamente envolvido na busca de um remédio. O consultor de procedimento
deve ser um mestre em diagnosticar organizações e em saber como criar relacionamentos que
venham a facilitar a identificação do problema e a sua consequente solução. Ele poderá, ou
não, ser um perito em determinadas áreas técnicas (p. ex., controle da produção ou
administração de cargos e salários) onde os problemas se acham a descoberto. Se essa
habilidade e competência específica não for encontrada dentro da organização, o consultor de
procedimentos deverá ajudar o cliente a encontrá-la fora e a utililizá-la de forma a que
corresponda o melhor possível à cultura da organizacão.
O moderno conceito de consultoria admite serem esses dois papéis de mútuo apoio. Por
exemplo, um consultor pode iniciar seu trabalho como um consultor de recurso para
familiarizar-se com o problema e dar provas de um sólido conhecimento profissional em
determinado campo de atuação. A partir de então, ele se empenhará em agir cada vez mais
como um consultor de procedimento, só retornando temporariamente ao seu papel de
consultor de recurso se as pessoas na organização-cliente estiverem em situação em que novo
conhecimento tenha de ser ministrado a fim de que o processo de mudança não paralise. Seria
então errôneo pensar que cada um dos papéis se aplica a diferentes áreas ou funções de
administração.
6.4 Espécies básicas de serviços
E prática corriqueira os consultores se comprometerem a executar os seguintes serviços:
6.4.1 Diagnóstico Organizacional
O consultor pesquisa os recursos da organização, seus resultados, as políticas e padrões de
administração, objetivando identificar ou definir mais precisamente suas forças e fraquezas e
os problemas-chave que inibem a normalidade das operações ou impedem o seu ulterior
crescimento. Algumas alternativas de ação podem ser sugeridas. Na maioria dos casos, o
diagnóstico é encerado como o primeiro passo de um trabalho de consultoria que deverá
continuar, uma vez que consultor e cliente tenham chegado a um acordo sobre as conclusões

02 / 2010
19
do referido diagnóstico. Todavia, o serviço pode consistir apenas de um diagnóstico, quando
então a ação sugerida será inteiramente deixada a cargo do cliente para especificação de
detalhes e implementação.
Em geral, o diagnóstico, sendo o primeiro passo de um trabalho de consultoria, é
habitualmente muito breve (alguns dias); porém, alguns diagnósticos complexos de
organizações de grande porte, com desempenho julgado insatisfatório, podem levar diversos
meses.
6.4.2 Pesquisas e estudos especiais
Pesquisas e estudos especiais podem ser entregues a consultores em qualquer área de
administração. Por exemplo, estudos de viabilidade para novos investimentos, pesquisas de
mercado, comportamento do consumidor em relação aos produtos da companhia,
levantamento e análise de dados para o planejamento a longo prazo, ou estudo de tendências
quanto ao suprimento de matéria-prima.
Tais estudos podem apresentar muito detalhe e profundidade, tanto no levantamento quanto
na análise de dados e informações. O consultor deve encerrar o trabalho submetendo um
relatório da pesquisa e discutindo-o com o cliente.
6.4.4 Elaboração de soluções para problemas específicos
Na maioria das vezes o cliente deseja mais ajuda do que uma simples análise de seus
problemas. Ele pede ao consultor para elaborar soluções para os problemas— sugerir uma
nova organização para a empresa, refazer o sistema de informações, preparar um novo plano
de cargos e salários, recomendar um programa de treinamento para supervisores, propor um
novo arranjo físico para a fábrica e um novo fluxo de materiais, e assim por diante. Aqui
novamente, alguns trabalhos estarão terminados neste estágio se o cliente estiver
suficientemente capacitado para implementar as soluções sem qualquer auxilio posterior do
consultor.
6.4.5 Assistência na implementação
O consultor pode ser solicitado a permanecer na organização durante o tempo em que suas
recomendações estiverem sendo introduzidas e aplicadas. Ele pode se. envolver na
implementação de diversas maneiras, inclusive selecionando e treinando pessoal, ajudando os
administradores a persuadir os funcionários das prioridades do novo sistema e a corrigir o
sistema com base nas primeiras experiências obtidas durante a implementação.
6.4.6 Aconselhamento
Apesar de todo consultor ser um conselheiro, o que temos em mente aqui é o consultor
atuando como conselheiro no sentido estrito da palavra, isto é, respondendo a perguntas

02 / 2010
20
quando solicitado. Provavelmente ele também expressará certos pontos de vista particulares,
ainda que não assuma diretamente o desenvolvimento e aplicação de novos sistemas.
Exemplificando: os dirigentes de muitas organizações de prestigio preferem ouvir um
consultor antes de empreenderem novos projetos ou de apresentarem várias propostas à alta
administração. Da mesma forma, representantes tanto de patrões quanto de empregados
podem concordar com a utilização de um perito no deslinde de uma questão envolvendo
normas de trabalho e salários. Entretanto, em tais circunstancias, o consultor deverá acautelar-
se para não passar inadvertidamente de seu papel de conselheiro para o de árbitro no decorrer
da apresentação de suas conclusões.
Em diferentes trabalhos de consultoria, esses tipos de atividades são tratados de várias
maneiras. Todo cliente tem direito de decidir até onde deve ir o trabalho do consultor—se ele
quer receber um relatório superficial com alguma crítica e recomendações, ou propostas
detalhadas de mudanças a serem operadas, e ainda se deseja que o consultor participe na
implementação e, se o desejar, como. A experiência mostra que clareza neste ponto é vital
para a consultoria. Ao se preparar um trabalho de consultoria, é fundamental que se
estabeleçam os objetivos finais e em qual estágio o consultor deverá deixar a agremiação. Isto
ajuda a evitar equívocos - casos em que o consultor submete relatórios globais enquanto o
dirigente procura propostas detalhadas de ação, ou situações em que o consultor orienta seu
trabalho para a fase de implementação enquanto o dirigente pode querer deixá-la para depois.
6.4.7 Assessoria
Assessoria é a atividade sistemática de auxiliar a empresa-cliente ou o responsável de uma
unidade organizacional em assuntos gerais ou específicos (jurídicos, relações públicas etc.).
A assessoria não é realizada com base em projeto específico, como é o caso da consultoria.
Esta realidade provoca duas situações:
 a assessoria tem uma abordagem mais ampla que a consultoria, o que pode resultar em
uma análise e debate sem foco bem definido e resultado sem avaliação adequada;
 a assessória foge do foco básico da consultoria, que é representada pelas metodologias
e técnicas administrativas e, portanto, o assessor pode ter dificuldade em demonstrar
suas competências, o que não ocorre quando se abordam serviços de consultoria.
Evidencia-se, também, que a assessoria, normalmente, não está ligada ao processo de
inovação administrativa da empresa, como é o caso da consultoria.
6.4.8 Conselho Consultivo
Conselho consultivo é a formação estruturada e coordenada de consultores que trabalham de
forma interativa, visando à alavancagem dos resultados da empresa cliente.

02 / 2010
21
Este conselho deve ter atuação multidisciplinar e, portanto, ser constituído de consultores
representativos das várias atividades da empresa-cliente. Estas atividades podem ser, entre
outras:
 planejamento estratégico;
 marketing;
 reengenharia e organização empresarial;
 informações e relatórios gerenciais;
 desenvolvimento organizacional e recursos humanos; e
 legislação fiscal e tributaria.
Nesse momento, surge uma questão. Para evitar que o conselho consultivo fique concentrado
nos negócios atuais da empresa - ou, no máximo, em negócios cujo campo de atuação seja
muito próximo dos negócios atuais -, é válido considerar a hipótese de ter alguns participantes
convidados, grandes conhecedores de outros campos de atuação, que possam proporcionar
maior amplitude para os debates. A representação no conselho consultivo não pode ficar
restrita aos familiares e amigos dos sócios ou dos diretores executivos da empresa.
O membro do conselho consultivo deve ter elevado conhecimento de uma área de
especialização, bem como ser profundo questionador da realidade da empresa no assunto
considerado.
Para que o conselho consultivo possa atuar de maneira adequada, também é necessário que
tenha elevada interação e programação anual de reuniões com os executivos da empresa que
decidem e operacionalizam os assuntos para os quais o conselheiro consultivo tenha profundo
conhecimento de metodologias e técnicas administrativas, bem como esteja autorizado a
debater os resultados apresentados.
O conselho consultivo não deve atuar como polícia, mas deve contribuir para a alavancagem
dos resultados da empresa, dentro de uma postura de atuação de ganha -ganha.
a. Assim como um consultor que atue em um conselho consultivo não deve criar
problemas para a diretoria da empresa, sem que exista uma razão sustentada, também
não deve criar problemas para si próprio. Para tanto, deve seguir algumas
recomendações, tais como:
b. Antes de aceitar o convite para atuar como conselheiro consultivo, deve conhecer bem
o perfil da empresa e de seus dirigentes. Normalmente, este problema não ocorre
porque um consultor é convidado para atuar em um conselho consultivo apenas após a
realização de serviços de consultoria na referida empresa.
c. No momento de assumir, deixar registrado que sua responsabilidade só começa
naquela data, não existindo ratificação de propostas e atos anteriores.
d. Exigir um programa de atuação de forma interativa com os executivos e profissionais
que administram na empresa os assuntos para os quais o conselheiro consultivo está
envolvido.
e. Se você for voto vencido em qualquer decisão, manifesto a discordância fazendo
constar em ata.
f. Se qualquer ato da empresa ferir seus princípios éticos, renuncie no ato.

02 / 2010
22
Atualmente, já existem conselhos consultivos que aluam via Internet, interagindo com as
empresas-clientes por meio de consultas e respostas formalizadas.
Talvez o principal problema dessa forma de atuação seja a falta de interação pessoal entre as
partes, aspecto que as empresas-clientes parecem considerar de elevada importância.
6.4.9 Consultoria Executiva
Consultoria executiva é o processo interativo de um agente de mudanças externo que assume
a responsabilidade de coordenar o processo decisório e de operacionalização das ações da
empresa-cliente.
Neste caso, o profissional de consultoria, por um período, predeterminado ou não, deixa de
atuar como consultor e passa a ser executivo da empresa-cliente.
Muitos antigos executivos de empresa - demitidos, demissionários ou aposentados - procuram
atuar como consultores executivos.
Tenho restrições a essa situação, pois o profissional de consultoria pode ser um consultor ou
não; ter vocação ou não; ter um produto para atuar e oferecer ao mercado ou não; querer e ter
condições de fazer carreira como consultor ou não.
A consultoria executiva também é denominada de consultoria de gestão.
Os profissionais que aluam como consultores executivos ou consultores de gestão também são
denominados executivos interinos (interin managers).
Essa é uma realidade européia e norte-americana que está consolidando-se no Brasil.
A evolução dos executivos interinos está bastante relacionada aos processos de downsizing,
reestruturações e fusões de empresas, os quais geram sobras de bons executivos.
O trabalho como executivo interino pode ser uma nova realidade para a efetiva análise entre a
empresa e o novo profissional a ser contratado por ela.
A consultoria executiva ou de gestão, normalmente, ocorre em um contexto de recuperação de
empresas; situação essa poucas vezes provocada pelo desejo dos donos da empresa e, muitas
vezes, resultante da ação dos credores.
O principal problema da qualidade final da consultoria executiva ou de gestão é o exalo
momento da conscientização das dificuldades reais da empresa por parte de seus proprietárias,
bem como a determinação para resolver uma situação complicada. Normalmente, esse
momento ocorre quando a empresa já se encontra em uma situação altamente problemática, a
partir da morte do líder da empresa, troca de controle acionário e, pior ainda, imposição de
credores, concordata e, até, em situação pré-falimentar.
A atuação da consultoria executiva torna-se complicada, pois é necessário ter, antes de
apresentar qualquer reversão de resultados da empresa-cliente, um adequado projeto

02 / 2010
23
envolvendo a realidade da empresa, a análise do negócio e do setor, bem como suas
tendências.
O objetivo desse projeto é, inclusive, identificar os reais problemas, suas interações, suas
verdadeiras causas, assim como um conjunto de estratégias que poderão reverter a situação
atual da empresa, isso tudo caso ainda seja possível.
Salienta-se que, na maior parte das vezes, quando o consultor é contactado, esse ponto de
ruptura já ocorreu, não sendo mais possível reverter a situação.
Cabe ao consultor ter a ética de explicar para a empresa essa realidade irreversível. E aos
proprietárias e executivos da empresa terem consciência das besteiras administrativas que
cometeram ao longo dos últimos anos.
A principal causa de os proprietárias e executivos da empresa com problemas deixarem
ultrapassar o tal ponto de ruptura, em que o processo se torna irreversível, é a dificuldade -
inerente ao ser humano - de reconhecer os erros cometidos e suas limitações de capacidade.
E esse auto-reconhecimento é fundamental para as pessoas começarem a entender o real
problema da empresa, acreditarem em determinada solução apresentada - de forma
estruturada e completa -, aceitarem que terão alguma perda mas que, individualmente, não
perderão a empresa em sua totalidade.
Uma abordagem interessante é fazer com que os proprietárias e executivos se afastem do
passado e trabalhem, basicamente, com o futuro da empresa, procurando isolar os hábitos,
procedimentos e cultura que foram as principais causas do fracasso atual da empresa.
Isso tudo leva à necessidade de um novo modelo de gestão, administrado por novos
profissionais para, inclusive, acabar com os resquícios do estilo administrativo que levou a
empresa a seu estado atual.
Esse novo modelo de gestão, sustentado por adequado projeto de recuperação da empresa,
com forte abordagem estratégica e de análise do negócio, será a ferramenta básica para a
negociação com os credores, e também os clientes, visando a uma nova realidade para a
empresa.
Na abordagem apresentada, a consultoria executiva ou de gestão deve ter a mais forte
interação profissional com os problemas da empresa-cliente.
6.4.10 Consultoria de Risco
Consultoria de risco é a atuação do consultor na busca efetiva de resultados na empresa-
cliente, sendo que sua remuneração está diretamente relacionada a estes resultados.
Sua remuneração pode ser por pagamento direto ou por recebimento de quotas ou ações, bem
como por mercadorias ou determinados tipos de serviços combinados entre as partes.
Este tipo de consultoria pode apresentar dois problemas:

02 / 2010
24
a. O primeiro é mais suave e corresponde ao falo de o consultor perder sua razão básica
de ser, que é atuar sem entrar na ação do dia-a-dia da empresa cliente (esta é
prerrogativa de seus executivos). isso porque o consultor estará muito interessado nos
resultados diretos de seus trabalhos. Nesta questão, a consultoria de risco fica muito
parecida com a consultoria executiva.
b. O segundo pode ser forte e corresponde ao falo de o consultor, quando atuando na
abordagem do risco, poder tomar determinadas decisões que proporcionam
interessantes resultados a curto prazo para a empresa-cliente, mas que podem
comprometer seu futuro. Nesta questão, poder-se-ia pensar em consultoria de risco
apenas para projetos de longo prazo, o que pode apresentar problemas para a empresa-
cliente. De qualquer forma, a consultoria de risco não é ainda algo bem assimilado no
mercado de serviços de consultoria.
6.4.11 Treinamento
Treinamento é o processo educacional aplicado de maneira sistemática e organizada sobre a
qualificação dos funcionários e executivos de uma empresa, proporcionando aprendizado de
conhecimentos, atitudes e habilidades em função dos objetivos estabelecidos e negociados
entre as partes.
A assessoria e o treinamento representam formas complexas de avaliação de seus resultados
efetivos para a empresa-cliente. No caso específico do treinamento, deve-se lembrar o ditado:
quem sabe faz; quem não sabe manda fazer; e quem não sabe fazer nem sabe ensinar a fazer,
treina. Por trás da abordagem jocosa deste ditado certamente existe uma ponta de verdade.
Para que o treinamento seja respeitado em sua plenitude, é necessário que faça parte
integrante dos serviços de consultoria, pois estes devem ser desenvolvidos e
operacionalizados de acordo com a abordagem do treinamento na tarefa, ou seja, à medida
que os serviços de consultoria estejam sendo realizados, todos os direta ou indiretamente
envolvidos devem ser treinados em tempo real. Esta abordagem também é denominada de
capacitação profissional.
Se o treinamento não for realizado dessa forma, só terá validade para apresentação de
conceitos e alguns aspectos gerais para desenvolvimento e operacionalização do assunto
considerado. A avaliação dos treinamentos é muito problemática, quando realizados de forma
não interativa com os serviços de consultoria.
6.4.12 Palestra
Palestra é a apresentação genérica de um assunto administrativo para uma platéia, geralmente
heterogénea quanto a seus conhecimentos e interesses profissionais, com possível debate, mas
sem o aprofundamento na aplicação em uma empresa específica.
Normalmente, o máximo que um consultor consegue transmitir em uma palestra é a existência
de uma metodologia e algumas técnicas administrativas sustentadas por um conjunto de
conceitos.

02 / 2010
25
Muitos executivos de empresa assistem a uma palestra e querem, em seguida, aplicar os
conceitos e estruturações apresentados em suas empresas. Geralmente, quebram a cara, pois a
abordagem das palestras é genérica e não possibilita sua aplicação de maneira direta.
Não se está querendo afirmar que a palestra não tem validade, mas que o participante da
palestra entenda sua finalidade.
6.4.13 Pesquisa
Pesquisa é o instrumento de investigação das condições dos diversos fatores que interagem,
basicamente, na ação mercadológica e no modelo de gestão da empresa.
A pesquisa, principalmente a de mercado, quando é realizada de maneira sistemática, tem
apresentado elevada importância para as empresas-clientes pois, neste caso, as empresas de
consultoria se tornam, ao longo do tempo, especialistas em determinados segmentos da
economia, como petroquímico, telecomunicações, papel e celulose, automotivo e outros.
Essa especialização em informações em um ou mais setores da economia proporciona elevada
base de sustentação para o processo decisório das empresas clientes, pois essas, normalmente,
não se preocupam com uma pesquisa de mercado sistemática e profunda.
Nem é necessário discutir a elevada importância que estas informações representam para as
empresas-clientes, sejam elas inerentes a seus negócios e produtos atuais, ou, principalmente,
para as análises de novos negócios e produtos.
Naturalmente, isso tudo ocorre se a qualidade e quantidade de informações forem maiores na
empresa de consultoria do que na empresa-cliente.
O único problema que pode ocorrer é a questão do sigilo dos dados e das informações de
mercado quando estas foram disponibilizadas para as empresas concorrentes. Nesse caso, vale
a postura ética da empresa de consultoria e a percepção da empresa-cliente.
Além dessas pesquisas sistemáticas de informações com as correspondentes análises e
tendências de setores da economia, a empresa de consultoria também pode realizar pesquisas
específicas nos mais variados campos de atuação (pesquisas de mercado inerentes aos
produtos atuais e aos novos produtos a serem lançados, pesquisa de clima organizacional,
pesquisas de salários etc.).
Esses tipos de pesquisas enquadram-se perfeitamente no escopo geral dos serviços de
consultoria, pois representam trabalhos desenvolvidos na estrutura de projetos.
6.4.14 Terceirização dos serviços
Embora os serviços terceirizados, em sua grande maioria, não possam se considerados como
serviços de consultoria empresarial, existem algumas exceções que devem ser analisadas.

02 / 2010
26
Antes de abordar estas exceções, que atualmente estão em fase de crescimento é válido
apresentar algumas considerações gerais a respeito da terceirização de serviços.
De maneira geral, terceirização é o processo administrado de transferência para terceiros, de
atividades que não constituem a essência tecnológica dos produtos e serviços da empresa, pois
envolvem tecnologias de pleno domínio do mercado e por consequência, não consolidam
quaisquer vantagens competitivas, quer sejam tecnológicas ou comerciais, além de
contribuírem para o aumento dos custos fixos da empresa.
Esta conceituação deve ser ampliada no caso da realização de serviços em consultoria
empresarial, pois podem ser considerados, em alguns casos, a transferência para terceiros
(consultores e empresas de consultoria) de algumas atividades que agreguem valor ao produto
e serviço oferecido pela empresa-cliente.
Como consequência de uma nova realidade mundial, a empresa pode decidi pura e
simplesmente, eliminar algumas atividades ou realizar esta situação de maneia indireta, por
meio da terceirização.
A empresa pode terceirizar atividades mais maduras e de menor diferencial tecnológico ou,
principalmente, as que proporcionam menor valor agregado.
Esta situação enquadra-se perfeitamente à compra de serviços de consultoria que envolvam
metodologias e técnicas administrativas. Como exemplos, podem ser citados a terceirização
para as empresas de consultorias de serviços de pesquisa de mercado, de organização e
métodos, de planejamento etc.
A terceirização, que corresponde à tendência de comprar fora tudo o que não fizer parte do
negócio principal da empresa, exige mudança de cultura e mentalidade de seus executivos.
Nesse caso, os fornecedores e compradores de serviços de consultoria precisam atuar como
parceiros e aprender a comportar-se como se fossem sócios de um mesmo empreendimento.
Quando se usa o termo sócio, deve-se lembrar que muitas sociedades apresentam sérios
problemas. Esses problemas, que podem acontecer em toda e qualquer sociedade, também
podem ocorrer nas terceirizações. O importante é que os executivos envolvidos nestes
problemas de sociedade saibam resolvê-los da melhor maneira possível.
Na terceirização, a confiança é uma condição indispensável, já que recursos são despendidos e
informações, muitas delas confidenciais, são trocadas entre os sócios ou parceiros.
Além da confiança, a terceirização deve envolver uma política de ganha-ganha, marketing
interativo, cooperação e criatividade, bem como favorecer o foco na qualidade e a economia
de escala.
A terceirização procura acabar com os mitos básicos que sustentavam a verticalização nas
empresas, a saber:
a. O custo é mais baixo, o que é uma meia-verdade, pois, na verticalizarão, os
equipamentos e os recursos humanos podem não ser utilizados em sua plenitude, o que
pode aumentar os custos da empresa. No caso da consultoria empresarial, a ocorrência
ou não do aumento dos custos da empresa cliente vai depender do tipo de serviço

02 / 2010
27
contratado, da qualidade e experiência dos consultores e da forma de administração
dos serviços realizados.
b. A qualidade é melhor, o que não é verdade, pois a maior interação e qualidade dos
fornecedores tem consolidado níveis de qualidade bastante interessantes para as
empresas que terceirizam algumas de suas atividades. No caso da consultoria
empresarial, desde que adequadamente contratada, a qualidade dos serviços realizados
seguramente é melhor.
c. Não depender de terceiros, o que corresponde a um mito, no mínimo, inadequado, pois
o processo de parcerias tem proporcionado atuações conjuntas, inclusive quanto ao
nível de risco, altamente válidas para as empresas. No caso da consultoria empresarial,
esta dependência não existe, desde que os serviços sejam contratador por meio de uma
estrutura de administração de projetos, com resultados, recursos e prazos bem
definidos.
A terceirização surgiu com base em dois aspectos principais:
 a problemática do nível de verticalizarão das empresas, pois, com as constantes
mudanças cíclicas da economia, alguns segmentos verticalizados ficavam com elevada
capacidade ociosa em vários períodos, provocando aumento no custo dos produtos e
serviços oferecidos; e
 a melhor utilização do processo de especialização, pois muitas vezes a empresa
despende esforços e recursos para fazer uma série de tarefas para as quais não
apresenta especialização, o que, consequentemente, provoca qualidade questionável e
custos mais elevados que uma empresa especializada apresentaria.
No caso da consultoria empresarial, o segundo aspecto tem maior relevância.
A terceirização também está relacionada à necessidade das empresas racionalizarem suas
estruturas organizacionais. Isso porque o recente passado perdulário e despreocupado com
custos, favorecido por reservas de mercado, incentivos fiscais e outros benefícios
governamentais, além da fraca concorrência, fez com que a estrutura organizacional de muitas
empresas crescesse em proporção geométrica ao volume de negócios.
Essa realidade passada está em significativa mudança e as empresas estão sendo obrigadas a
repensarem suas estruturas organizacionais, a partir da definição dos focos de seus negócios.
De maneira geral, o processo de terceirização proporciona algumas vantagens para as
empresas-origem (que transferem o trabalho terceirizado):
 permite direcionar melhor os investimentos nas áreas de tecnologia que constituem a
essência de seus produtos, visando, assim, garantir liderança tecnológica no mercado;
 divide riscos com o mercado, principalmente o mercado fornecedor de serviços (caso
específico da consultoria empresarial);
 proporciona elevada agilidade decisória e administrativa pela maior flexibilidade nos
processos;
 provoca redução na cadeia de custos indiretos;
 ameniza o impacto dos encargos trabalhistas em seus custos fixos;

02 / 2010
28
 proporciona melhor qualidade pela atuação de consultores especializados; proporciona
melhor qualidade na realização de serviços, contribuindo para a melhoria do resultado
final;
 permite redução da atividade administrativa, pois existe uma concentração em
atividades básicas para a empresa;
 incrementa a produtividade e a qualidade;
 e simplifica a organização empresarial.
A escolha da empresa-destino (que realiza o trabalho terceirizado) deve recair sobre empresas
bem administradas e, preferencialmente, sobre empresas menos poderosas do que a empresa-
origem, tendo em vista amenizar possíveis problemas de interferência indevida.
Essa é uma das causas para que, no caso de consultoria empresarial, a escolha recaia sobre as
pequenas empresas de consultoria que desenvolvem seus serviços de maneira artesanal.
A escolha também deve cair sobre a empresa-destino que conheça a estrutura de custos e que
a empresa-origem possa influenciar a partir de uma negociação interativa.
A transferência de tecnologia da empresa-origem para a empresa-destino só deve ser feita no
caso de benefícios diretos futuros para a empresa-origem. O inverso é sempre necessário, ou
seja, a empresa-destino - que é a consultoria - deve transferir tecnologia para a empresa-
origem ou empresa-cliente dos serviços de consultoria.
Lembre-se: é necessária muita atenção da empresa-origem para que a terceirização de
algumas atividades não aumente os custos de outras atividades.
A administração do deslocamento da estrutura de poder sobre as atividades terceirizadas da
empresa-origem para a empresa-destino deve ser adequadamente realizada para não gerar
futuros conflitos de administração.
Verifica-se que a terceirização é uma tendência das empresas sadias. No caso de terceirização
de serviços inerentes à consultoria empresarial, desde que adequadamente planejada e
administrada, seus resultados podem ser interessantes para as partes envolvidas (empresa-
cliente e consultoria).

02 / 2010
29
7 RELACIONAMENTO CONSULTOR-CLIENTE
Os consultores comumente ajudam a resolver os problemas de pessoas e organizações. Há,
assim, dois aspectos principais em qualquer relacionamento de consultoria:
1. a análise e solução do problema, e
2. o próprio relacionamento entre o consultor e o cliente.
Esses aspectos estão interligados e, se o relacionamento consultor-cliente não é devidamente
compreendido por ambas as partes, mesmo a melhor abordagem científica à resolução de um
problema não atingirá resultados práticos. Faz parte da história da consultoria os milhares de
trabalhos cujos relatórios estão enterrados nas escrivaninhas dos executivos ou que causaram
um absoluto desentendimento nas organizações-clientes, porque os papéis complementares do
consultor e do cliente não foram definidos ou as relações entre ambos se deterioraram no
decorrer das atividades de consultoria.
7.1 Quem é o cliente?
O cliente, no sentido mais amplo da palavra, é a organização que utiliza serviços de
consultoria. Neste aspecto, temos um relacionamento institucional. Mas há também o cliente
no sentido restrito do termo a pessoa (ou grupo de pessoas) da organização-cliente que inicia a
procura e chamamento do consultor, discute o contrato com ele, recebe relatórios e assim por
diante. Esse indivíduo manterá um relacionamento pessoal com o consultor.
De modo geral, trabalhos de consultoria são contratador por integrantes da alta administração
da empresa (na gerência geral ou na chefia de setores funcionais) e esses trabalhos concernem
às áreas sob a responsabilidade desses executivos. A posição de chefia do contratante deve
estar de acordo com a finalidade e a importância do problema a ser atacado - por exemplo,
um diretor de marketing na verdade não pode solicitar uma revisão organizacional da empresa
inteira. Todavia, nem todos os contratos de consultoria precisam ser negociados diretamente
pela alta administração—há numerosos trabalhos ao nível da gerência média e baixa e um
desses gerentes (em um departamento de produção ou atividade-meio) pode, então,
representar a firma-cliente. Em geral, gerentes de nível mais baixo não se incumbirão da
tarefa de recrutar o consultor ou mesmo de representar oficialmente a organização quando da
contratação.
Além daquela pessoa-chave acima mencionada, poderá haver outros participantes nos
trabalhos de consultoria, ou pessoas interessadas no assunto de diversas maneiras:
 oficiais de ligação" (que mantêm contatos diários com o consultor em assuntos
correntes que digam respeito ao trabalho);
 empregados designados para trabalhar sob a orientação do consultor;
 gerentes e outros empregados que serão entrevistados, receberão pedidos de
documentação, serão consultados sob vários aspectos do trabalho de consultoria etc.;

02 / 2010
30
 gerentes e outros empregados que, apesar de não estarem envolvidos no trabalho de
consultoria, gostarão de ser informados sobre ele;
 gerentes e outros empregados que, de alguma forma, serão afetados se as
recomendações do consultor vierem a ser implementadas (eles podem se encontrar em
qualquer um dos grupos acima).
Não há necessidade de enfatizar que esses grupos poderão diferir em suas atitudes para com o
consultor e que, em conseqüência, um relacionamento bastante complexo entre indivíduos e
grupos dentro da organização poderá se desenvolver durante a realização do trabalho de
consultoria.
7.2 Criação e manutenção de um sólido relacionamento
7.2.1 Apresentação do consultor
Ao iniciar-se uma consultoria, é necessário afastar dúvidas e especulações sobre a finalidade
da presença do consultor na organização. A ocasião propicia para dirimir dúvidas é quando da
apresentação do consultor e da explicação de seu papel e tarefa aos executivos e empregados.
Isso é feito tanto por escrito (cartas-circulares ou avisos) quanto mediante reuniões, inclusive
aquelas em que o consultor esteja presente. Para se evitar confusões e mal-entendidos, o
consultor deve cooperar com o cliente no preparo do comunicado e deve verificar se esse
comunicado inclui todas as informações que, de acordo com sua experiência, devem ser
levadas ao conhecimento do pessoal da organização.
A boa técnica administrativa e sólidas relações industriais exigem que os empregados ou seus
representantes recebam completa informação de assuntos que lhes digam respeito, em relação
à operação e futuras perspectivas do negócio e do empreendimento e em relação à atual e
futura situação dos empregados. Isso será de máxima importância em certos trabalhos de
consultoria. Tanto o consultor quanto o cliente precisam ser especialmente sensíveis a tais
particularidades, já que estas, devido à sua natureza, podem demandar mais do que simples
informações. Há casos mesmo em que certas negociações devem ser realizadas entre a
administração e os trabalhadores ou suas organizações, em consonância com os
procedimentos de relações industriais típicos de um dado país.
7.2.2 Definição do problema em conjunto
Uma das regras básicas sobre o uso de consultoria de organização diz respeito à definição do
problema. Administradores que desejam pedir auxílio a consultores deveriam não apenas
reconhecer a necessidade da ajuda, como também definir o problema como o vêem e com o
máximo de precisão. Em algumas organizações, públicas ou privadas, a alta administração
nem sequer chegará a considerar um pedido de autorização para o uso de consultores, a menos
que ele seja relatado com uma explícita definição do problema.
O consultor, antes de concordar em aceitar o trabalho, deve se assegurar de que pode assentir
com a definição do problema fornecida pelo cliente. Exceto em casos muito simples e

02 / 2010
31
evidentes, o consultor deseja tirar suas próprias conclusões quanto ao problema existente e
descobrir o grau de dificuldade que encontrará. Isso é feito no diagnóstico organizacional.
Há muitas razões pelas quais a definição do problema dada pelo consultor pode diferir
daquela encontrada pelo cliente. Freqüentemente, os administradores estão profundamente
mergulhados em uma certa situação, ou criaram eles próprios o problema mediante certas
ações adoradas no passado. Pode ser que eles não percebam a magnitude e o alcance do
problema. Talvez eles pressintam sintomas e ignorem as causas reais. Podem também refutar
em admitir a existência de determinados aspectos do problema e preferir deixar ao consultor
essa ''descoberta''.
A comparação das definições do problema feitas pelo cliente e pelo consultor é uma tarefa
que alicerça as bases de sólidas relações consultor-cliente enquanto durar o trabalho. Uma
comparação como essa exige discussão. Durante a discussão, o consultor terá de fazer pleno
uso da sua capacidade de comunicação e persuasão, de modo que o cliente ache possível
aceitar a definição do problema feita pelo consultor sem se sentir embaraçada. Todavia, o
próprio consultor também deve estar preparado para efetuar correções em sua definição do
problema. Tanto o consultor quanto o cliente devem encarar a definição final do problema
como o resultado em comum das atividades preparatórias do trabalho de consultoria.
7.3.3 Relacionamento profissional durante a consultoria
As relações profissionais de trabalho durante a consultoria, inclusive a frequência e forma de
contato entre consultor e cliente, dependerão da maneira pela qual o consultor for utilizado.
Uma alternativa é um estudo ou projeto independente sem nenhuma participação da equipe do
cliente. Outra alternativa, provavelmente a mais comum, é um trabalho onde executivos e
empregados participam mediante o fornecimento de informações, preparo de documentação,
elaboração de algumas recomendações e outras coisas mais, em conjunto com o consultor. Em
uma terceira hipótese, o projeto inteiro é empreendido pela equipe do cliente e o consultor
atua como catalisador e conselheiro. A despeito dessas diferenças, há certas regras gerais que
regulam o relacionamento profissional.
A freqüência de contatos pessoais e escritos (relatórios de progresso) precisa possibilitar
suficientes oportunidades ao cliente para controlar o progresso do trabalho, e ao consultor,
para obter posterior orientação e retroalimentação do cliente. Não é razoável supor que o
consultor, uma vez definido o problema, irá trancar-se em um gabinete para só sair com uma
solução perfeita um mês depois. Em complemento aos contatos regulares que podem ter sido
planejados com antecedência, o consultor deve manter abertura em relação às pessoas cuja
opinião possa ser útil ao desenvolvimento de seu trabalho.
O acesso às informações é uma questão básica. Se um cliente crê que consultores não devem
ter acesso a algum tipo de informação por outras razões e se essa informação diz respeito a
problemas que devem ser resolvidos, 0 consultor externo provavelmente não deverá ser
chamado de forma alguma e a administração deve tentar resolver a dificuldade com recursos
internos. Acontece, entretanto, que algumas vezes o cliente simplesmente se esquece de
fornecer alguma informação ou a considera sem importância ou não confiável; ainda que o
consultor possa julgá-la de grande valia.

02 / 2010
32
Em consultorias de longa duração pode ser útil disseminar alguns informes acerca do
progresso do trabalho encerado pelo consultor, ou resultados parciais, para aqueles elementos
do grupo de administradores e outros empregados que saibam da finalidade da presença do
consultor na organização e se sintam curiosos em ver os resultados especialmente se estes
puderem afetar seu próprio trabalho. O consultor pode fazer sugestões ao cliente sobre essas
informações de progresso adequadas à difusão e em que momento isso deverá ocorrer.
O comportamento do consultor durante o desenrolar do trabalho mantém uma forte
sustentação no relacionamento profissional, bem como o auxílio que ele venha a obter do
cliente e de seu pessoal. Afinal de contas, as pessoas podem não gostar de imediato da
presença de alguém que vem de fora para demonstrar que elas (individual ou coletivamente)
poderiam trabalhar melhor e ser mais eficientes. O consultor ganha confiança e apoio se
ouvir, se for paciente e modesto, se demonstrar competência sem usar troques que
impressionem as pessoas e se operar de uma maneira bem organizada e disciplinada.
Se o relacionamento profissional é bom e o cliente está plenamente satisfeito com o progresso
obtido pelo consultor, poderá haver ainda um outro perigo: a tentação de associar a pessoa do
consultor tão intimamente à solução dos problemas organizacionais que, na verdade, o cliente
passa a delegar-lhe algumas de suas responsabilidades no processo decisório. Em tal
circunstância, o consultor decide o que deve ser feito e quem deve fazê-lo de modo a se poder
implementar as recomendações propostas. Profissionais experientes geralmente concordam
que esse é um perigo que precisa ser evitado a todo custo.
Há duas razões para isso. A primeira é que se as recomendações e sua implementação se
tornarem insatisfatórios devido a um desempenho fraco por parte do pessoal da organização
cliente, a culpa recairá no consultor, já que ele está por demais envolvido. A segunda razão,
mais fundamental, é que a tarefa básica do consultor constitui-se na melhoria da capacidade
do cliente em lidar com problemas e essa capacidade de modo algum será aumentada se o
trabalho for feito pelo consultor isoladamente. Para usar uma analogia, a função do consultor
é a mesma de um fisioterapeuta e não a de uma muleta.
O fator-chave no relacionamento profissional entre o consultor e o cliente é o relativo à
mudança. Esta pode começar a ser implementada em alguma etapa da consultoria, ou então o
trabalho do consultor pode preparar "o terreno" para as mudanças que advirão. A função do
consultor é a de um agente de mudança e a administração da empresa tem de assumir a
principal responsabilidade pela implementação da mudança, mesmo que haja o envolvimento
de um consultor.

02 / 2010
33
8 A CONTRATAÇÃO DOS SERVIÇOS - O DIAGNOSTICO
ORGANIZAGIONAL
O diagnóstico organizacional foi definido no como o primeiro estágio na maioria dos
trabalhos de consultoria. O seu propósito é identificar corretamente o problema para o qual o
auxílio do consultor foi solicitado e permitir preparar recomendações específicas para o
cliente acerca dos objetivos, organização do trabalho de consultoria e respectivo custo.
8.1 Passos preliminares contatos iniciais
Um diagnóstico organizacional resulta do contato entre o consultor e um cliente em potencial.
Isso pode originar-se de um dos seguintes eventos:
 procura direta (o cliente potencial está procurando um consultor);
 abordagem espontânea (o consultor contacta diversas organizações e oferece os seus
serviços à administração);
 recomendação (Q consultor é recomendado ou indicado ao cliente por um colega, um
amigo, um antigo cliente etc.);
 trabalho anterior com o cliente (o cliente retorna ao consultor cujo trabalho o deixou
satisfeito no passado; isso pode ser um prolongamento oriundo de uma intervenção
recente, ou uma nova consultoria sugerida após a visita de acompanhamento do
consultor à organização-cliente etc.).
Outros aspectos das atividades promocionais de organização de consultoria serão discutidos
mais tarde. Deveria, entretanto, ser observado neste ponto que as organizações de consultoria
geralmente consideram a abordagem espontânea como a menos produtiva, embora seja a que
mais tempo consuma. Trabalho anterior com o cliente que tenha surtido bons resultados e
recomendações baseadas em êxitos alcançados em outras organizações são as referências mais
auspiciosas para se obter novos contatos e novas solicitações de trabalho.
Durante o contato inicial com o cliente, o consultor habitualmente sugere uma reunião
preliminar para discutir e obter a concordância do cliente para um diagnóstico organizacional.
8.2 Consultores de diagnóstico
Em muitas empresas de consultoria existe uma categoria especial de consultores experientes
denominados consultores de diagnósticos. São os elementos mais antigos da firma com
amplo conhecimento de todas as áreas administrativas, experiência em diagnosticar a natureza
das dificuldades do setor e de outros tipos de negócios e organizações e comprovada
habilidade em discutir os termos da consultoria com o pessoal graduado da empresa-cliente.
Como norma, o consultor que se incumbir do diagnóstico deve ser a pessoa que representa a
firma de consultoria na reunião preliminar ao diagnóstico.

02 / 2010
34
8.3 A reunião preliminar ao diagnóstico
A importância do comportamento e desempenho do consultor na reunião preliminar ao
diagnóstico organizacional não pode ser subestimada. Esse encontro é uma breve
oportunidade para se ganhar a confiança do cliente e causar nele uma impressão favorável. O
consultor precisa estar seguro de que encontrará o tomador de decisão, isto é, a pessoa que
está não apenas interessada na consultoria mas que é também capaz de autorizar um
diagnóstico organizacional ou submeter uma proposta de consultoria ao órgão decisório
apropriado. Se um alto executivo (diretor, chefe de uma área administrativa etc.) de uma
importante organização concorda em realizar um encontro preliminar com o consultor, a
empresa de consultoria deve designar como seu representante um de seus executivos
igualmente de alto nível.
A reunião exige completa e integral preparação do consultor. Sem descer a detalhes
irrelevantes, a firma consultora reune dados essenciais para uma orientação a respeito da
organização-cliente e do seu ambiente.
A reunião é uma forma de entrevista de investigação mútua, ou seja, cada parte procura
informar-se da outra. O consultor deve encorajar o cliente a falar a maior parte do tempo, de
modo a que possa ouvir acerca das circunstâncias que motivaram o encontro e do porquê o
cliente julga estar necessitando de uma consultoria. E adequado que a discussão parta da
situação geral para a particular e que, eventualmente, se enfoque a real dificuldade.
Enquanto ouve e apresenta suas próprias perguntas, o consultor avalia as carências do cliente
em termos de boa gestão administrativa. Ele decide como melhor explicar a natureza e
finalidade da consultoria, de forma que esta se aplique ao problema do cliente. Ele precisa
estar absolutamente certo de que o cliente compreende e aceita seu próprio papel e
responsabilidade em um trabalho de consultoria.
O cliente pode estar ansioso para começar ou pode relatar em tomar uma decisão. O consultor
deve ser cuidadoso e paciente no exercício da persuasão e orientar-se principalmente para os
benefícios potenciais que advirão param cliente.
Se o cliente estiver disposto a concordar com um pré-diagnóstico, a discussão deverá
deslocar-se para as medidas a serem tomadas e que devem abranger:
 os termos de referência para o diagnóstico;
 documentos e informações necessários, de modo a que o cliente possa iniciar a
preparação dos mesmos;
 a identificação de pessoas-chave que devem ser vistas e o estabelecimento de uma
programação cronológica das entrevistas;
 o modo pelo qual o trabalho de diagnóstico será comunicado ao pessoal da
organização-cliente e o modo pelo qual o consultor será apresentado a eles;
 atitudes do pessoal em assuntos objeto do diagnóstico;
 acomodações para o consultor de diagnóstico (escritório de trabalho, facilidades etc.);
 disponibilidade do cliente durante a consultoria;
 datas para reuniões com o cliente ao fim dos trabalhos e para a apresentação das
recomendações.

02 / 2010
35
Finalmente, a questão do pagamento do diagnóstico precisa ser estabelecida. Em geral,
diagnósticos de curta duração não são cobrados. O tempo despendido nesses diagnósticos é
incluído como despesas gerais ("overhead") no cálculo dos honorários da consultoria.
Somente quando um diagnóstico é complexo e provavelmente demorará mais de uma semana
é que o cliente costuma pagá-lo.'
O cliente pode desejar discutir a proposição de trabalho com outros clientes do consultor e
assim pode pedir referências. Isso poderá acontecer antes, durante ou depois do diagnóstico.
Ao fornecer nomes, o consultor deve lembrar-se da confidencialidade do relacionamento com
seus clientes e citar apenas aqueles que se disponham a dar referências.
8.4 O andamento de um diagnóstico organizacional
Ao começar o trabalho, alguma definição do problema é feita pelo próprio cliente, que
também poderá ter certas idéias sobre o estilo e o custo dos serviços do consultor. Durante a
realização de um diagnóstico organizacional, o consultor e o cliente chegam a um
entendimento sobre:
 qual é realmente o problema;
 os termos de referência para o consultor ou equipe residente.
O problema pode ser muito claro para o cliente, ou pode ser muito obscuro e até mesmo
desconhecido. No caso de um problema claro, a discussão com o consultor de diagnóstico
garante que ele também possui a mesma visão. Todavia, o cliente pode estar enganado quanto
às causas reais que o afligem, ou pode encarar superficialmente algumas oportunidades de
obter melhor desempenho. Se o problema é obscuro ou desconhecido pelo cliente, a discussão
o revelará. Por exemplo, o cliente pode não perceber que seus balanços publicados
demonstram diferenças significativas entre a sua companhia e empresas semelhantes do
mesmo ramo. Debates com o cliente sobre as razões para tais diferenças podem revelar
problemas que o consultor pode ajudar a resolver.
Somando-se ao problema específico, o cliente pode possuir outras áreas de incerteza. Ele pode
conhecer muito pouco acerca de consultoria, ou pode ter ouvido histórias deturpadas sobre
consultores e seus métodos de trabalho. Nesses casos, quase sempre ele se encontra em
dúvida quanto a custos—e provavelmente espera taxas altíssimas. Finalmente, ele pode saber
pouco ou nada sobre uma empresa de consultoria em particular e a capacidade profissional de
seus consultores.
A experiência do consultor (e a de sua firma) na indústria ou em situações semelhantes ajudá-
lo-á a compreender o problema específico do cliente. Este se torna cônscio da competência
profissional da empresa de consultoria à medida que os debates demonstram o conhecimento
e habilidade do consultor de diagnóstico e comprovam as intervenções de consultoria que ele
efetuou em outras organizações, bem como os especialistas que podem ser designados para
ensinarem novas técnicas bastante complexas. Em relação à preocupação com custos, valores
e números extraídos de trabalhos de consultoria semelhantes, estes são normalmente
disponíveis e podem servir de orientação ao cliente. Por exemplo, o consultor pode operar,
com índices (ex., semanas de trabalho por número de pessoas da equipe do cliente) que o

02 / 2010
36
capacitam a fazer uma estimativa prévia de custos. Essa estimativa é ampliada e confirmada
tão logo se disponha de mais informações no decurso do diagnóstico.
O diagnóstico organizacional engloba a coleta e a análise de informações sobre as atividades
do cliente. Inclui também discussões com executivos selecionados, supervisores e outras
pessoas-chave, tanto dentro como fora da organização-cliente. Tais discussões podem indicar
que há diferenças de opinião entre os administradores acerca da natureza do problema e do
melhor meio de resolvê-lo. Elas também propiciam uma oportunidade ao pessoal da
organização-cliente de observar e julgar o consultor e constatar que ele tem a intenção de
ajudá-los.
Em suma, o propósito do diagnóstico organizacional é o de considerar os recursos do cliente,
examinar as atividades que esses recursos proporcionam, avaliar o desempenho e identificar
oportunidades para melhorar os resultados obtidos. O potencial de expansão da organização-
cliente, é rapidamente aferido, suas forças reconhecidas, descobertas as fraquezas que
necessitam ser remediadas e definidos os problemas subjacentes. Ao término do diagnóstico o
consultor deverá ter suficiente quantidade de informações que lhe permita chegar a um acordo
com o cliente acerca dos termos de referência da futura intervenção de consultoria.
A Figura acima mostra a linha básica de pensamento que o consultor seguiu durante o
diagnóstico.
Os resultados finais do diagnóstico organizacional são resumidos em dois documentos
 relatório de diagnóstico
 notas de diagnóstico

Consultoria empresarial

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à Consultoria empresarial

Similaire à Consultoria empresarial (17)

Dernier

Dernier (20)

Consultoria empresarial