3. Plan Estratégico Promocional del Turismo en Canarias 2012 - 2016
Indice
Introducción y objetivos del plan
5 Introducción
8 Objetivos del plan
Metodología
10 El proceso de elaboración del plan
11 El proceso de implantación del plan
Diagnóstico y escenario de actuación
14 Creciente rivalidad competitiva
15 El factor limitativo de la conectividad aérea
16 Necesidad de mejorar posicionamiento e imagen
17 Productividad reducida en nuestros modelos de negocio turístico .
19 Sistema de comercialización con elevada dependencia del canal (trade)
20 Una oferta poco especializada
21 Recursos no puestos en valor y producto sin identidad
22 Cambios en la demanda, su comportamiento y preferencias
24 Sistema de gestión público-privado poco desarrollado
Definición del nuevo modelo y posicionamiento deseado
26 Un nuevo modelo de destino
30 Los agentes del nuevo modelo
32 Un nuevo modelo promocional del destino
38 Nuevo posicionamiento del destino
Desarrollo de productos a potenciar y posicionamiento deseado
56 Productos a potenciar
63 Segmentos clave
Países emisores
Segmentos motivacionales y sociodemográficos
Objetivos, estrategias y actuaciones
77 Objetivos
81 Estrategias
Ejes estratégicos generales
Ejes estratégicos promocionales
87 Actuaciones estratégicas
Actuaciones estratégicas generales
Actuaciones estratégicas promocionales
Consideración final
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5. Introducción y objetivos del plan
Introducción
El destino turístico Islas Canarias se enfrenta al
complicado reto de mantener y mejorar su posición
preferente en un entorno de creciente complejidad e
intensidad competitiva. Cada vez resulta más difícil
mantener la cifra de visitantes y, especialmente, la de
ingresos por turismo.
Estamos ante un Esta situación podría ir a peor en un promocionales y favorecer el traba-
futuro cercano si no se toman las jo conjunto y planificado de todo
nuevo escenario medidas oportunas. En este sentido, el sector con el fin de maximizar la
que requiere un la correcta estructuración de la ofer- rentabilidad de las actuaciones desa-
mayor esfuerzo de ta del destino, la mejora continua rrolladas. Presenta una visión única y
del producto y el desarrollo de una compartida del destino y establece
planificación. adecuada promoción, exterior y en hacia dónde se va a dirigir la promo-
destino, constituyen los principales ción turística de Islas Canarias.
retos para alcanzar el éxito de Islas
Canarias como destino turístico. Asimismo, el Plan define el modelo
de desarrollo del turismo en Canarias
Por ello, el Gobierno de Canarias, para los próximos años y guía la im-
a través de Promotur – Turismo de plantación de dicho modelo.
Canarias, y teniendo en cuenta las
prioridades estratégicas de las di- Por último, el Plan supone un ins-
ferentes islas y del sector turístico trumento de comunicación y difu-
en general, ha elaborado este Plan sión que permitirá dar a conocer el
Estratégico de Promoción Turística proyecto, generar compromiso y fo-
2012-2016 con la finalidad de mejorar mentar la participación de todos los
la competitividad de Islas Canarias en agentes implicados en el mismo.
el panorama turístico internacional.
Por otro lado, cabe tener en cuenta
El Plan constituye un mapa de ac- que, si bien en este documento el
tuación que pretende convertirse en análisis de situación y definición de
referencia para el diseño de acciones los ejes estratégicos son los referen-
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6. Plan Estratégico Promocional del Turismo en Canarias 2012 - 2016
El Plan recoge la tes a un Plan Estratégico de Turismo Con el fin de conseguir la mayor integra-
de Islas Canarias, es la estrategia pro- ción y coordinación posible, el Plan ha
estrategia competitiva mocional la que se aborda en pro- tratado de incluir las prioridades del
más adecuada para fundidad en este Plan Estratégico, sector y de los diferentes Patronatos
Islas Canarias. por lo que se ha optado por denomi- de Turismo de las siete islas, tal y
narlo Plan Estratégico Promocional. como han quedado reflejadas en sus
En cualquier caso, aquí se abordan respectivos Planes Estratégicos.
todos los ejes de actuación, ya que la
promoción aislada del resto de ejes El Plan Estratégico de Promoción
estratégicos no puede tener éxito. 2012-2016 es un instrumento que
persigue la unión de esfuerzos y la
El nuevo escenario de cambio cons- armonización de las acciones reali-
tante exige un mayor esfuerzo de zadas por los diferentes agentes del
planificación con el objetivo de man- sector, así como del resto de sectores
tener a las Islas Canarias como un y la sociedad canaria en su conjunto.
destino competitivo, de éxito y refe-
rente internacional. Para ello, resulta ¿Qué incluye el Plan Estratégico
imprescindible anticipar los escena- Promocional 2012-2016?
rios del sector a largo plazo y tomar
las medidas oportunas. El Plan Estratégico Promocional
parte del diagnóstico realizado y
La promoción turística de Islas establece los objetivos que el des-
Canarias debe realizarse siguiendo tino desea lograr para, posterior-
las indicaciones de un plan estraté- mente, definir la estrategia com-
gico promocional técnico, integra- petitiva genérica más adecuada,
dor e innovador, que aporte unos así como las estrategias específicas
criterios claros, eficaces y eficientes de producto, de segmentación, de
a la promoción del destino. Además, posicionamiento y el resto de estra-
la situación turística actual aconse- tegias promocionales.
ja realizar un esfuerzo conjunto y
estructurado de todo el sector para Este Plan Estratégico Promocional
mejorar la comercialización del presenta una serie de ventajas y uti-
destino. Para ello, resulta de vital lidades para todo el sector. Ventajas
importancia disponer de un Plan que se traducen en la posibilidad de
que, integrando los agentes públi- participar, aportar y conocer en pro-
cos y privados, indique la dirección fundidad los siguientes aspectos:
de la promoción turística de Islas
Canarias para que todos los agentes 1. La información relevante de los
colaboren conjuntamente en su de- estudios de mercado realizados,
sarrollo y obtengan el máximo ren- analizando los resultados obteni-
dimiento de sus actuaciones. dos e incorporando los mismos en
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7. Introducción y objetivos del plan
la toma de decisiones. Para acertar global bajo la marca paraguas Islas Ca-
en la toma de decisiones es funda- narias, integrando a su vez la marca y la
mental disponer de información oferta de sus siete islas, de sus munici-
pertinente y actualizada de cada pios y de todos los operadores del des-
mercado: nuestros clientes, com- tino. Pero las Islas Canarias necesitan
petidores, canales de distribución, una unidad de imagen y marca para
medios de comunicación, mejores conseguir difundir en el mercado sus
prácticas, etc. Por consiguiente, de- argumentos únicos y diferenciadores
bemos conocer qué información es del destino, con un posicionamiento
la necesaria para mejorar nuestras adecuado para cada segmento. Este
decisiones e integrarla en nuestra posicionamiento debe ir acompañado
toma de decisiones. de una imagen corporativa uniforme y
empleada por todos sus agentes.
2. La identificación de los segmen-
tos prioritarios de Islas Canarias, 5. La identificación de los ejes estra-
tanto por mercado de origen como tégicos generales de actuación y
por motivación principal del viaje los ejes estratégicos específicos de
y criterios sociodemográficos. Se promoción; es decir, Directrices de
priorizan los segmentos en función actuación y procedimientos que Islas
del nivel de atractivo y el nivel de Canarias debe establecer en sus ac-
competitividad del destino para tuaciones promocionales, teniendo
cada segmento en relación a sus en cuenta las aportaciones de las islas
competidores. y de la industria. Esto significa estable-
cer el mix de comunicación --publici-
3. La identificación de los productos dad, relaciones públicas, promociones
del destino con mayor potencial de de venta, marketing directo, etc.-- así
crecimiento. Aun cuando lo que se como los criterios específicos de actua-
está desarrollando es un Plan Estra- ción para cada instrumento.
tégico Promocional, resulta conve-
niente destacar algunas actuaciones
necesarias de desarrollo de produc-
to, ya que la promoción realizada
pierde eficacia si el producto no sa-
tisface adecuadamente las necesida-
des del turista.
4. El establececimiento del posicio-
namiento a alcanzar por nuestro
destino, los mensajes, canales priori-
tarios y guías de actuación al respecto.
Canarias debe promocionar su oferta
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8. Plan Estratégico Promocional del Turismo en Canarias 2012 - 2016
Objetivos del plan
El Plan Estratégico tiene como objetivo elaborar un
instrumento de planificación que establezca, de forma
estructurada, el modelo de desarrollo del turismo de Islas
Canarias para el periodo 2012- 2016 y servir de guía para
orientar decisiones promocionales y conciliar los intereses
de los distintos agentes del destino.
Todo ello con la finalidad de que el turis- de Canarias debe potenciar su fun-
mo continúe siendo el motor de bien- ción como plataforma de promo-
estar y prosperidad en las Islas Canarias. ción integradora de Islas Canarias.
El Plan Estratégico Promocional se En cuanto a los objetivos específi-
plantea como objetivo final posicio- cos (medibles) tenemos:
nar a Islas Canarias como un destino
único, competitivo y preferente en
« Mejorar el conocimiento del desti-
sus principales mercados objetivo,
no y sus productos
con una promoción eficaz y eficien-
te, que las convierta en un referente « Mejorar la imagen del destino de Is-
obligado a considerar en el proceso las Canarias y sus productos
de selección de destino vacacional « Aumentar el número de visitas al
para su mercado emisor relevante. destino
El Plan Estratégico Promocional se « Mejorar la conectividad aérea
plantea una serie de objetivos tan- « Aumentar la estancia media
to generales como específicos.
« Aumentar el gasto realizado por
Entre los objetivos generales está la el turista en el destino
mejora del trabajo promocional y « Aumentar la satisfacción del turis-
la coordinación de todos los agen- ta en su visita
tes del sector: Gobierno de España,
« Aumentar la fidelidad del turista
Cabildos insulares, Ayuntamientos,
después de su visita
sector privado, agentes prescripto-
res (medios de comunicación, etc.), « Mejorar la diversificación de los
trade (agencias de viajes, turope- mercados y productos
radores), otras empresas y sectores
« Disminuir la estacionalidad
económicos y la sociedad en su con-
junto. Para ello, Promotur - Turismo
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10. Plan Estratégico Promocional del Turismo en Canarias 2012 - 2016
El proceso
de elaboración del plan
El Plan Estratégico General ha tomado como referencia
todos los antecedentes previos de planificación de ámbito
nacional, regional e insular con el objetivo de integrarlos
en los ejes estratégicos propuestos.
Ejes estratégicos propuestos Por su parte, el Plan Estratégico de Plan de Marketing e informar y dina-
Promoción se ha configurado en tor- mizar a la industria.
no a dos etapas básicas. La primera
fase es la de Planificación (Investiga- Adicionalmente, se podrán configu-
ción, Diagnóstico y Propuesta), donde rar grupos de trabajo para profundi-
se definen el modelo y el posiciona- zar en el análisis de algún área concre-
miento deseado, el desarrollo de seg- ta que se estime oportuna (mercados,
mentos clave y los productos a poten- segmentos o ejes estratégicos).
ciar, así como los objetivos, estrategias
y actuaciones. La segunda fase es la
de Acción (Validación e Implantación)
en la que se abre el proceso a todo el
sector y se recogen los comentarios y
propuestas de mejora.
La validación y la implantación del
plan se realizarán mediante sesio-
nes de trabajo conjuntas con todos
los agentes principales.
Se creará un grupo de seguimiento
del Plan, formado por representan-
tes de todos los cabildos insulares, la
Para acertar en la
industria, expertos y personal de Pro- toma de decisiones
motur y la Viceconsejería de Turismo. resulta fundamental
Sus funciones serán: proponer líneas desarrollar la
de actuación, consensuar decisiones
sobre promoción en destino, evaluar inteligencia de
la adecuada implementación del mercado.
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11. Metodología
El proceso
de implantación del plan
El Plan Estratégico Promocional constituye un documen-
to de planificación en el que se definen los objetivos y se
trazan las líneas estratégicas generales que guiarán la
promoción turística de las Islas Canarias.
Para su implantación, el Plan debe- concretos del mismo: segmentos
rá ir acompañado de otros docu- prioritarios, productos a potenciar,
mentos: el Plan de Marketing Anual posicionamiento a comunicar, es-
y los Planes de Mercado. trategias e instrumentos de comu-
nicación específicos, etc.
El Plan de Marketing anual cons-
tituye el brazo ejecutor de las di- El esquema de trabajo planteado
rectrices propuestas por el Plan garantiza que el Plan Estratégico
Estratégico Promocional para cada Promocional sea una herramien-
ejercicio específico. Deberá reco- ta dinámica de planificación que
ger todas las actuaciones promo- permita adaptar las actuaciones
cionales del destino para cada ejer- en función de las circunstancias
cicio, diferenciando las actuaciones del mercado y las exigencias del
por segmentos, periodos e instru- momento, pero que mantenga una
mentos (publicidad, ferias, eventos, visión a largo plazo y una trazabili-
relaciones públicas, promoción de dad en sus actuaciones. Adicional-
ventas, marketing directo, etc.). El mente, se podrán ir incorporando
plan de marketing deberá indicar nuevos planes específicos, como
detalladamente qué hacer, cuándo, planes de producto y otros que se
cómo, el mecanismo de control y consideren necesarios.
todos los detalles necesarios para
la ejecución de las múltiples accio-
nes planteadas.
Por otro lado, partiendo de la estra-
tegia general, los Planes de Merca-
do describen de forma específica,
para cada mercado principal, su
estrategia específica y los aspectos
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13. Diagnóstico y escenario de actuación
Previo a la definición de la estrategia promocional de Islas
Canarias, se necesita realizar una valoración general de la
situación del destino para, seguidamente, abordar un diag-
nóstico dinámico del mismo y los posibles escenarios futuros.
La evolución turística de los últimos res no es un problema meramente
años se caracteriza por un estanca- coyuntural, por lo que se requiere un
miento – decrecimiento del volu- análisis más detallado en función de
men emisor europeo, junto con un diferentes escenarios de futuro; es
aumento del número de destinos y decir, necesitamos realizar un diag-
su oferta alojativa disponible. Ello ha nóstico dinámico del destino:
derivado en un aumento de la rivali-
dad competitiva, donde los destinos
« Creciente rivalidad competitiva
emergentes, con precios más bajos,
han protagonizado un espectacular « El factor limitativo de la conectivi-
crecimiento, mientras que los desti- dad aérea
nos tradicionales (como Islas Cana- « Necesidad de mejorar posiciona-
rias) han registrado una disminución miento e imagen
significativa del volumen de turistas
y de su competitividad. « Productividad reducida en nues-
tros modelos de negocio turístico
Resulta patente la necesidad de in- « Sistema de comercialización con ele-
vertir el proceso de estancamiento vada dependencia del canal (trade)
de nuestro modelo turístico. Las cifras
constatan la contracción que se ha « Una oferta poco especializada
producido en el sector como conse- « Recursos no puestos en valor y
cuencia de una reducción en la llegada producto sin identidad
de turistas, en la estancia media y en el
« Cambios en la demanda, su com-
gasto turístico. Se podría decir que el
portamiento y preferencias
turismo en Canarias no ha podido evi-
tar el impacto de la crisis en nuestros « Sistema de gestión público-priva-
principales mercados emisores. do poco desarrollado
Sin embargo, la creciente pérdida
de competitividad de Islas Canarias
frente a otros destinos competido-
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14. Plan Estratégico Promocional del Turismo en Canarias 2012 - 2016
Creciente rivalidad
competitiva
La evolución negativa de nuestros principales indicadores
podría acentuarse aún más si consideramos la creciente
competencia de un mayor número de destinos, con una
oferta mejorada, un mayor número de empresas, novedo-
sos, hoteles de reciente construcción, mayor calidad ofer-
tada y especialización, etc…
Por otra parte, la progresiva des- Finalmente, la crisis económica glo- nal posibilidad de ayudas públicas a
regulación y liberalización del bal, con la reducción del tamaño del empresas y determinados modelos
mercado, junto a un mayor nivel de mercado potencial y de la capacidad de negocio.
exigencia por parte del turista, han de gasto del turista, puede acentuar
contribuido a un aumento consi- más esta rivalidad competitiva y, por Retos del cambio de escenario
derable de la rivalidad competitiva, tanto, la pérdida de competitividad
que dificulta mantener un lugar pre- del destino y sus empresas. Además, Este aumento de la rivalidad competi-
ferente a los destinos tradicionales. el escenario actual elimina la tradicio- tiva se configura como el condicionan-
te acelerador del cambio de modelo.
Rivalidad competitiva
Desregulación y liberalización
del mercado Turistas más exigentes
Rivalidad
competitiva
Creciente número Crisis económica global
de competidores
RETO
Cambio de modelo
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15. Diagnóstico y escenario de actuación
El factor limitativo
de la conectividad aérea
El aumento del precio del petróleo y la penalización al
transporte aéreo por las emisiones de CO2 inciden en la pér-
dida de la competitividad de Islas Canarias y sus empresas.
Por si esto fuera poco, las perspectivas Finalmente, parece evidente que las com- Retos del cambio de escenario
apuntan a un mayor endurecimiento pañías aéreas con modelos de gestión
de estas medidas, lo que significa una tradicionales han ido perdiendo cuota Un modelo de gestión de tasas compe-
creciente desventaja respecto a los des- de mercado e incluso desapareciendo o titivo, que garantice un adecuado servi-
tinos más cercanos a los países de ori- transformándose en “nuevas compañías” cio, una experiencia de destino turístico
gen (menores emisiones), mientras que con modelos de gestión más competi- con identidad en el aeropuerto y unos
la competitividad mejora respecto a los tivos y más propios de las denominadas precios competitivos. La aplicación de
destinos de larga distancia. compañías aéreas de bajo coste. modelos alternativos de tasas de com-
pensación por emisiones de CO2, no
Otro foco de incertidumbre lo cons- Islas Canarias se enfrenta al reto de penalizando el billete aéreo y la accesibi-
tituye la evolución futura de las tasas mantener el poder de atracción del lidad: acciones en el destino compen-
aéreas en los aeropuertos canarios y destino y mejorar su conectividad con satorias de la contaminación aérea.
los impactos en las mismas si se pro- un amplio número de rutas y frecuen- La creación de acuerdos estratégicos de
ducen cambios en el actual modelo cias a precios competitivos. compromiso a largo plazo con compa-
de gestión de AENA. ñías aéreas para vincularlas a los aero-
puertos de islas Canarias.
Conectividad aérea
15
16. Plan Estratégico Promocional del Turismo en Canarias 2012 - 2016
Necesidad de
mejorar posicionamiento
Islas Canarias es una marca ampliamente conocida por parte
de los turistas potenciales de los mercados emisores tradicio-
nales y, en menor medida, por los de mercados emisores emer-
gentes y otros de menor tradición en el destino.
Sin embargo, la imagen del desti- Retos del cambio de escenario una propuesta de experiencia vaca-
no Islas Canarias se presenta como cional adaptada a cada segmento.
positiva pero sin elementos diferen- Continuar con el conocimiento de la
ciadores y únicos respecto a los des- marca sólo en los mercados emiso- Explotar el vínculo afectivo existen-
tinos competidores. Los aspectos res de alta penetración, donde Islas te con algunos clientes fieles y pro-
que los turistas relacionan con el Canarias no es aún muy conocida. piciar su propagación a través de las
destino son muy generalistas y relaciones personales de esos turis-
de conveniencia (Clima, seguridad, Convertir a Islas Canarias en una tas con otros.
etc.). Finalmente, la imagen de las marca más afectiva, amada por
islas tiene un vínculo afectivo muy sus turistas, especialmente en los
reducido con los turistas actuales y mercados tradicionales.
potenciales del destino, a excepción
de un segmento de clientes muy fie- Encontrar un elemento diferencia-
les que sí mantienen un importante dor y único sobre el que construir
vínculo afectivo con el destino.
Posicionamiento e imagen
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17. Diagnóstico y escenario de actuación
Productividad reducida
en nuestros modelos de
negocio turístico
Los modelos de negocio turístico de Islas Canarias presen-
tan una estructura de costes y de generación de ingresos
que los hace poco competitivos en relación a un número
importante de destinos emergentes (Egipto, Turquía, etc.).
La falta de innovación Varios aspectos condicionan la estruc- El sistema de comercialización de
tura de costes y la reducida productivi- las empresas, con escaso poder de
determina modelos de dad del modelo. En primer lugar, existe influencia en los precios y la reducida
negocio poco abiertos al una baja cualificación media del perso- capacidad de inversión para renovar
cambio y con personal nal de las empresas, con estructura de y diferenciar la oferta, dificultan la
salarios reducidos, pero muy superio- obtención de precios mayores en un
de baja cualificación. res a los de los países competidores futuro cercano.
fuera de la zona euro. Existe una baja
productividad laboral, con modelos Una oferta poco diferenciada y espe-
intensivos en mano de obra no cua- cializada. Una importante y atractiva
lificada, tasas de desempleo muy ele- oferta de recursos no puestos en
vadas y salarios poco atractivos para valor de forma adecuada, por lo que
captar talento. permanece en muchas ocasiones en
su estado embrionario de recurso sin
Nuestra pertenencia al euro propi- integrarse necesariamente en el dise-
cia un nivel de precios y salarios en ño de la experiencia turística.
Islas Canarias más elevado que en
muchos destinos competidores e Retos del cambio de escenario
incluso que en algunos emisores.
El modelo de negocio actual parece
Adicionalmente, la sociedad está insostenible para mejorar la compe-
poco involucrada en el turismo y su titividad, por lo que resulta necesa-
modelo de desarrollo. Existe un re- rio trabajar en alternativas radicales
ducido espíritu emprendedor y de al mismo. Todo ello en un contexto,
inversión más allá del binomio cons- además, de reducidos recursos finan-
trucción-turismo. Ello ha creado una cieros disponibles para invertir (pú-
reducida cultura de innovación ca- blicos y privados).
paz de mejorar la productividad.
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18. Plan Estratégico Promocional del Turismo en Canarias 2012 - 2016
Un factor crítico lo constituye la falta Productividad reducida en nuestros modelos de negocio turístico
de innovación que, por otra parte,
hasta ahora no ha sido necesaria para
obtener interesantes rentabilidades
con los modelos de negocio tradi-
cionales, poco abiertos al cambio y
con personal de baja cualificación.
Aunque resulta extremadamente
complejo avanzar en ese nuevo es-
cenario, parece evidente que exis-
ten unas claves iniciales de trabajo:
la formación, especialización y cua-
lificación de los recursos humanos,
que pueden permitir mejorar la pro-
ductividad sin reducir los salarios
y contribuir a la creación de nuevo
empleo y nuevos modelos de nego-
cio alternativos.
Por otra parte, es necesaria una
mayor involucración social en el
turismo y un fomento del espíritu
innovador y emprendedor.
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19. Diagnóstico y escenario de actuación
Sistema de comercialización
con elevada dependencia del
canal (trade)
En primer lugar, todavía existe poco conocimiento e
inteligencia de mercado turístico generado por parte
del destino y sus empresas, lo que dificulta innovar en
propuestas alternativas.
Además, la reducida presencia de información para la gestión comer-
estructuras de comercialización pro- cial. La propia comercialización de la
pias y el reducido uso y aprovecha- oferta de restauración y ocio presen-
miento de las TICs han traído como ta estas deficiencias en el destino.
consecuencia una alta dependencia
del Trade (tradicional y on-line) para Retos del cambio de escenario
la obtención de información y cono-
cimiento de mercado, así como para Disponer de un sistema de informa-
la gestión y operativa de la comer- ción y conocimiento de mercado
cialización. Esto queda patente en ágil, inmediato y funcional para las
el análisis de estructuras comercia- empresas y el destino. Desarrollar
les de las empresas, las acciones de capacidades de comercialización y
venta directa, la gestión de yield, los aprovechamiento de las Tics.
sistemas de CRM, y los sistemas de
Sistema de comercialización con elevada dependencia del canal (trade)
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20. Plan Estratégico Promocional del Turismo en Canarias 2012 - 2016
Una oferta
poco especializada
Aunque en los últimos años se ha producido un conside-
rable avance, aún existe una reducida diferenciación
y especialización de la oferta, sobre todo en lo que se
refiere a la oferta complementaria y de ocio, que aún se
encuentra muy poco desarrollada.
Adicionalmente, en ciertas zonas Por otro lado, el proceso de re- lo que deriva en un modelo de ais-
del destino las infraestructuras y sidencialización y abandono del lamiento del complejo turístico y del
equipamientos muestran una ima- modelo de explotación tradicional turista respecto a su entorno y la mo-
gen de obsolescencia; imagen ésta también han llevado a una pérdi- vilidad acusa este efecto de atomiza-
que se presenta como uno de los da de competitividad del destino ción. De igual forma, las zonas verdes
principales retos iniciales a combatir y sus empresas, como se pone de y de esparcimiento y encuentro su-
en el mercado. manifiesto en el reducido número ponen una excepción generalizada.
de proyectos de emprendeduría y
El reducido tamaño medio de las creación de nuevas empresas. Retos del cambio de escenario
empresas impide economías de
escala, por lo que la única salida El espacio urbano, tanto público Una mayor especialización, desa-
pasa por rediseñar una oferta dife- como privado, se genera sin estar ar- rrollo de la oferta de ocio y comple-
renciada y especializada. ticulado y con deficiencias notables, mentaria, de las infraestructuras y
equipamientos con efecto mediáti-
co en el cambio de la imagen y de
Oferta poco especializada
dinamización de modelos alterna-
tivos. Se necesitan espacios de en-
cuentro, mejorar la movilidad y una
mayor colaboración de las empresas
entre sí y con las Administraciones
Públicas, compartiendo responsabi-
lidades y procesos. Finalmente, hay
que redefinir el turismo residencial.
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21. Diagnóstico y escenario de actuación
Recursos no puestos en valor
y producto sin identidad
Islas Canarias acusa una falta de modelos de negocio en
torno a los recursos identitarios del destino.
En realidad, Islas Canarias destaca nen claras ventajas comparativas. tas con alto nivel de repetición y
por su gran cantidad y variedad Además, existen otras importantes fidelidad, supone una oportunidad
de recursos naturales. La clima- fortalezas sobre las que se susten- para la dinamización de estos re-
tología constituye un claro aspecto ta gran parte del éxito del destino y cursos y su transformación en pro-
diferenciador, especialmente en sus empresas: la seguridad integral ductos turísticos de gran valor.
invierno y la variedad y riqueza na- (personal, sanitaria, etc.), la hospitali-
tural, de paisajes y complementa- dad de los residentes y el buen nivel Retos del cambio de escenario
riedad de actividades son aspectos de infraestructuras.
muy valorados por los turistas. Sin Una apuesta decidida por el desa-
embargo, el destino y las empresas La reputación de destino consoli- rrollo de experiencias, el fomento
no encuentran la forma de estruc- dado, refugio y conveniente (deci- de los beneficios de la climatología y
turar valor, más allá de los obvios, sión fácil de tomar y realizar), con sus productos asociados, el fomen-
en torno a esos recursos que supo- un volumen significativo de turis- to de la variedad y riqueza natural,
el impulso a la oferta de ocio y com-
plementaria, todo ello para poten-
ciar el cambio de imagen y reposi-
Recursos no puestos en valor y producto sin identidad cionando el destino y sus empresas
en torno a elementos identitarios.
Todo ello debe ir acompañado de la
gestión de la fidelidad de los turistas
y su sistema de relaciones.
Finalmente, se debe continuar con el
fomento de la seguridad integral en
el destino como valor a potenciar.
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22. Plan Estratégico Promocional del Turismo en Canarias 2012 - 2016
Cambios en la demanda,
su comportamiento y
preferencias
En primer lugar, destacan los cambios sociodemográficos
y el aumento de la edad media: turistas cada vez mayores,
pero también activos, con interés en el rejuvenecimiento,
la nostalgia y la seguridad.
Necesidad de Por otra parte, aparecen nuevas fami- túa la importancia de los denominados
lias no tradicionales: singles, parejas sin segmentos “nicho”, que conforman una
adaptación del destino niños, parejas del mismo sexo, monopa- “larga cola” de distribución y también se
y sus empresas a los rentales, niños con cuatro padres, niños muestran distribuciones bimodales mar-
nuevos perfiles de con abuelos, familias multiculturales, etc. cadas (buscadores de precio Vs buscado-
res de valor/precio; reserva temprana Vs
turistas. Otra tendencia clave la constituye el reserva tardía, etc.). Sigue aumentando el
cambio en el modelo vacacional, don- peso de los destinos de larga distancia y,
de destacan los siguientes aspectos: el de forma simultánea, los viajes cortos, las
poder de la experiencia, la creciente denominados escapadas (short breaks).
importancia dada a la salud integral y el
hedonismo, la seguridad con exotismo, Los eventos (de todo tipo) se configu-
la conveniencia (todo incluido), la tecno- ran como un referente para la atrac-
logía humanizada, una mayor concien- ción de turistas. El creciente desarrollo
cia medioambiental: preocupación por de los cruceros genera un mayor nú-
el cambio climático, conciencia por la mero de “excursionistas” que hacen vi-
huella ecológica, la búsqueda de espi- sitas lúdicas intensas al destino, como
ritualidad y referencias: falta de valores, las que podría realizar un residente en
anhelo de autenticidad, autodesarro- un día de ocio.
llo, personalización y transcendencia.
La separación entre vacaciones (ocio)
Los elementos anteriores se están convir- y trabajo se difumina. Los turistas
tiendo en los nuevos pilares del proceso también mantienen conexión con su
de disfrute vacacional. Todo ello con la trabajo durante las vacaciones y los
complicación de las múltiples situacio- visitantes de negocio también practi-
nes y contextos del viaje y el crecimien- can actividades de ocio, generándose
to del número de turistas multiturista; procesos naturales como los que su-
es decir, un turista que busca diferentes ceden con los residentes del destino
experiencias y destinos según el mo- en los que se mezcla el ocio y el traba-
mento y contexto específico. Se acen- jo en el mismo lugar.
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23. Diagnóstico y escenario de actuación
Por otra parte, existe un cambio radical y de compartición de la experiencia Además, se necesitan proyectos con im-
en la forma de interactuación de los turis- con otros. Por ello, la identidad di- pronta medioambiental, salud y bienes-
tas. La aparición de Internet 2.0 y de las gital de los turistas, los residentes y tar, autenticidad y trascendencia, en un
redes sociales, con los adproksumers y los destinos cobra un protagonismo entorno de seguridad exótica y funcional.
los nuevos operadores e infomediarios, como nunca antes.
los procesos de reserva multicanal y el Se plantea una clara necesidad de
mayor uso de paquetes dinámicos, flexi- Finalmente, cabe destacar el mayor mejorar las capacidades de comer-
bles y modulares, han supuesto un cam- nivel de exigencia por parte del turis- cialización multicanal y de diseño de
bio en el proceso de búsqueda y socia- ta, cada vez más experto, viajado y con paquetes dinámicos, la adaptación a
lización de la información, la reserva y mayor trasparencia de información a su las redes sociales y los nuevos proce-
el viaje del turista. alcance, lo que le facilita la búsqueda de sos y plataformas de paquetización
opciones a medida con buena relación dinámica, en un entorno de dispositi-
Adicionalmente, los dispositivos valor/precio. El turista realiza una compra vos móviles, cuidado de la identidad
móviles se han convertido en el re- más inteligente y funcional. digital y desarrollando experiencias
ferente de información y conexión a singulares y convenientes.
Internet, donde cobran protagonis- Retos del cambio de escenario
mo herramientas como la realidad Finalmente, la mayor convergencia
aumentada, la geolocalización, etc. Adaptación del destino y las empresas entre las necesidades de ocio y traba-
a las demandas de los nuevos perfiles jo de los residentes y turistas genera
El mundo digital se ha convertido en (seniors, familias no tradicionales, etc.), un nuevo escenario de integración de
un protagonista principal del proceso profundizar en el análisis de segmenta- ambos grupos con nuevas posibilida-
vacacional en su proceso de decisión, ción de la demanda y mejorar la espe- des de promoción y crowdsourcing.
de preparación del viaje, de disfrute cialización y la personalización.
Cambios en la demanda, su comportamiento y preferencias
23
24. Plan Estratégico Promocional del Turismo en Canarias 2012 - 2016
Sistema de gestión
público-privado poco
desarrollado
El modelo de participación público-privada de gestión
y promoción del destino muestra síntomas de ineficien-
cia en el modelo de trabajo conjunto debido a la falta de
estructuración y definición de procesos al respecto y a una
mejorable tecnificación, participación y consenso.
La falta de visión del destino como Se necesita una visión estratégica Retos del cambio de escenario
una unidad integradora de siete compartida y una mayor adecuación
islas, con varias zonas y productos y de los recursos humanos.La falta de Un modelo de participación conjun-
la oferta general poco estructurada, un modelo común compartido, jun- to público-privado en torno a unos
dificultan el trabajo conjunto. Por to a la reducida planificación a largo ejes estratégicos compartidos.
otra parte, la legislación aplicable en plazo y una inadecuada equiparación
materia turística presenta en ocasio- entre los recursos humanos disponi-
nes una complejidad que dificulta en bles (planes formativos y necesida-
gran medida el correcto desarrollo des laborales), dificultan el desarrollo
del sector turístico. de un modelo turístico competitivo.
Sistema de gestión público-privado poco desarrollado
24
25. Definición del nuevo modelo y posicionamiento deseado
Definición
del nuevo modelo y
posicionamiento deseado
25
26. Plan Estratégico Promocional del Turismo en Canarias 2012 - 2016
Un nuevo modelo
de destino
Fruto de todo el análisis desarrollado, resulta evidente
que Islas Canarias necesita apostar por un nuevo modelo
turístico. Este nuevo modelo debe necesariamente partir
de las fortalezas y virtudes del actual e incorporar las
tendencias y condicionantes de mercado que influyen en
el desarrollo turístico.
Resulta evidente la En este sentido, se plantea el retorno que los recursos integren la identidad
a los orígenes para rediseñar el nuevo
necesidad de dinami- modelo: las condiciones climáticas y
en el destino.
zación del sistema del naturales, que atrajeron el interés del Este planteamiento supone concebir
destino más allá de turismo de salud y científico en el de- al resto de sectores desde la óptica
sarrollo turístico de las Islas Canarias,
la simple renovación se articulan como los cimientos del
del turismo y, por lo tanto, con un en-
foque diferente. Así, por ejemplo, la
urbanística. nuevo modelo. Se trata de un “back agricultura y la pesca deben ser perci-
to basics” que debe impulsar el nuevo bidas como una actividad de produc-
modelo cuyas orientaciones básicas ción auténtica a integrar en el turismo
deben ser: (productos y procesos) y también
como arquitectos del paisaje. La cons-
1) El turismo como generador del trucción, como esteticistas del paisaje
cambio económico en las islas, po- y transformadores de la calidad vida.
tenciador del empleo y palanca de di- La industria, como diseñadores-pro-
namización del resto de la economía. ductores especializados y artesanos.
El resto de servicios como poten-
Mantener la posición preferente de ciadores de la experiencia personal
Islas Canarias obliga a su reposicio- (servicios personales). Por último, el
namiento. Para ello, resulta necesario turismo se configura como una activi-
pasar de un turismo centrado en el dad de elevada competitividad inter-
territorio (limitado) y los procesos te- nacional, capaz de arrastrar al resto de
rritoriales y urbanísticos, a un turismo actividades. Este planteamiento es el
centrado en los recursos naturales que permitirá generar nuevos mode-
(muchos de ellos ilimitados), ponién- los de negocio basados en los recur-
dolos previamente en valor y poten- sos (naturaleza e identidad cultural), a
ciando los beneficios que reportan. los que se debe preservar mediante el
Todo ello centrado en el conocimien- uso y transformar en experiencias.
to turístico aplicado, lo que permitirá
26
27. Definición del nuevo modelo y posicionamiento deseado
2) El destino Islas Canarias como en exportador de conocimiento turís- Resulta evidente la necesidad de
lugar y plataforma de exposición tico. Nuevos modelos de negocio, ser- dinamización del sistema del desti-
de otros productos y sectores (pro- vicios, productos y procesos que pue- no más allá de la simple renovación
duct placement). Islas Canarias debe den ser exportados a otros destinos. urbanística. Para ello, resulta nece-
convertirse en un destino deseado sario integrar mejoras e innova-
por los turistas, para visitar y vivir; 4) El nuevo modelo turístico de Islas ciones en los procesos clave de
por las empresas, para promocio- Canarias debe estar pensando en modelos de negocio, procesos de
narse y asentarse; por el capital, para el nuevo turista y sus necesidades: servicio, gestión y procesos de
invertir; y por el talento, para trabajar descanso (físico, mental y espiritual), marketing. Además, se requiere la
y vivir. El turismo como escenario de salud-felicidad, libertad, autenticidad, incorporación de nuevos produc-
exposición sugiere la necesidad, por sostenibilidad, autodesarrollo y trans- tos y servicios.
ejemplo, de reinventar la “Film Com- cendencia, personalización, lujo. Un
mission” como una plataforma de co- turista urbanita de multiproducto y
municación digital. multiturista, cada vez más conectado,
que valora la seguridad con exotismo
El nuevo modelo considera las necesi- y la conveniencia y funcionalidad.
dades de residentes y turistas, ambos
como usuarios de servicios turísticos El turista debe ser el eje central en
y agentes co-creadores del mismo. El torno al que pivota el modelo turís-
valor del turista se genera por todos y tico, con una experiencia vacacional
en todo el destino. Lo valioso para el a su medida.
turista es valioso para el residente.
Por consiguiente, el cambio de
3) Islas Canarias como exportador nuevo modelo implica un profun-
de conocimiento turístico y produc- do esfuerzo del sector, que debe
tos-servicios especializados. El nue- estructurarse inicialmente en torno
vo modelo no se debe centrar úni- a las acciones de mejora y dinami-
camente en captar y atraer turistas. zación de productos y experiencias
También debe aspirar a convertirse del destino.
27
28. Plan Estratégico Promocional del Turismo en Canarias 2012 - 2016
A continuación se enumeran algunos « En modelos de participación públi- calizadas, que permitan alianzas
ejemplos ilustrativos de innovación ca-privada en torno al desarrollo de estratégicas con empresas líderes
para cada tipo de proceso. proyectos colaborativos y la sistema- de fuera y la internacionalización
tización de proyectos innovadores. de las empresa locales.
Posibilidades de innovación
« En las técnicas de outsourcing colabo-
B) Innovación en los procesos de ser-
rativo, crowdsourcing colaborativo y
A) Innovación en la mejora de los vicio y gestión de las empresas del
compartición de servicios.
modelos de negocio de las empresas destino
del destino y los modelos de gestión. « En los modelos de aprendizaje per-
sonal, empresarial y del destino,
con especial énfasis en el E-learning
« En medidas de ahorro energético,
« En los modelos de gestión, funciona- y los contenidos digitales.
energías renovables y la sostenibilidad.
miento y optimización de resultados
« En los modelos de negocio de re- « En medidas de compensación por
en la gestión de clústers turísticos mi-
la contaminación generada por el
crozonales y clubes de producto. des de empresas virtuales y deslo-
turista (la huella ecológica y su re-
El cambio de enfoque del nuevo modelo
ANTIGUO MODELO NUEVO MODELO
Turismo · Un sector clave. · El sector paraguas promocional de todos los sectores.
· Atraer turistas. · Atraer turistas, empresas, talento, capital…
Objetivo · Exportamos por “recibir turistas”. · Exportamos por “recibir turistas” y por “vender conocimiento turístico”.
Resultados · Económicos. · Económicos, sociales y medioambientales.
· Turismo-construcción. · Turismo, construcción, agricultura, ganadería y pesca,
Sectores comercio, servicios personales, industria audiovisual, tics, otros.
· Explotados en un modelo tradicional e intensivo. · Puestos en valor e integrados en un nuevo modelo.
Recursos · Limitados. La propiedad es el factor clave. · Ilimitados. El conocimiento y las capacidades son los factores clave.
· Oferta no integrada, comercializada · Oferta integrada, generando experiencias dinámicas a
Producto por agentes externos. medida, comercializada por múltiples canales.
· Trabajadores del sector. · Trabajadores, co-creadores del producto, y empresarios o inversores
Residente · Rentistas del modelo. · Destinatarios de la oferta turística y de ocio. Consumidores exigentes.
· Agentes promotores activos del turismo.
Turista · Aporta ingresos. · Aporta ingresos, promoción y mejora de producto.
· Es cliente del turoperador. · Es cliente del destino.
Tipología empleo · Masivo poco cualificado y poco productivo. · Masivo poco cualificado y productivo combinado con masivo
cualificado, y especializado muy cualificado.
Formación turística · Especializada y permanente.
· Genérica y puntual.
Sistema información · Información para analizar evolución. · Generar conocimiento para la toma de decisiones y como
herramienta de comunicación promocional.
Distribución · TT.OO., AA.VV., líneas aéreas, OTAs, canal propio,
· Canal TT.OO. y AA.VV. residente y turista.
Promoción · Genérica y poco integrada. · Segmentada, especializada y mediante comunicación integral.
28
29. Definición del nuevo modelo y posicionamiento deseado
ducción) y su integración en el siste- mente considerando el desarrollo
ma de comercialización como una de software de análisis específico.
variable más.
« En los sistemas de investigación comer-
« En el proceso de servicio al cliente y cial, sistemas de fidelización, personali-
la accesibilidad. zación de la comunicación y CRM.
« En las medidas de incentivo a la reno- « En los sistemas de búsqueda, orga-
vación turística (fiscales, económicas nización, agregación y comerciali-
y de otra índole). zación de la información turística.
« En los procesos vacacionales del « En los modelos de gestión de la
turista donde participan diferen- imagen e identidad digital, tenien-
tes empresas de la cadena de va- do en cuenta el desarrollo de sof-
lor, priorizando áreas concretas tware de análisis específico.
tales como el bienestar del turista,
« En torno a las TICS, como los dispo-
la climatología y sus efectos direc-
sitivos móviles, channel manager,
tos e indirectos, así como la segu-
facturación electrónica, etc.
ridad integral.
« Innovación en torno a los sistemas
« En la sistematización de nuevos de gestión de “Revenue Manage-
procesos y paquetización dinámi-
ment” que maximicen el rendimien-
ca de los mismos, de forma que
to de la empresa.
puedan ser internacionalizados en
torno a aplicaciones de software. « Innovación en plataformas audio-
visuales y digitales de comunica-
C) Innovación en marketing de las ción con el turista en el destino.
empresas del destino
D) Innovación en producto y servi-
cio de las empresas del destino
« Investigación en torno a la percep-
ción y predisposición a pagar del « Innovación en torno al desarrollo
mercado (el turista) por la sostenibi- de experiencias para el turista,
lidad, de forma que pueda integrar- integrando los diferentes sentidos,
se como una innovación comercial. nuevas tecnologías, etc.
« Innovación en torno a las mejoras de « Innovación en torno al seguimien-
la comercialización on-line, paque- to, monitoreo y asistencia remota
tes dinámicos (con recursos y pro- del turista durante su estancia en el
ductos colaborativos) y 2.0 destino y en la cadena de valor de
las empresas (geomarketing, digital
« Innovación en torno a los mo- scanning, etc.).
delos de análisis de la eficiencia
promocional de las actuaciones « Innovación en torno a los servicios
tradicionales y especialmente de y experiencias del turista relacio-
las nuevas surgidas de la comer- nadas con el mar y la naturaleza.
cialización on-line y el 2.0; conside- « Innovación en torno a productos
rando el desarrollo de software de de P2P
análisis específico.
« En la micro segmentación y espe-
cialización empresarial, especial-
29
30. Plan Estratégico Promocional del Turismo en Canarias 2012 - 2016
Los agentes del
nuevo modelo
El nuevo modelo debe contar con el apoyo y
participación activa de todos los agentes del sector.
Con el objeto de profundizar en etc.), imprevistos de origen humano
la caracterización de los agentes o empresarial (e.g., huelgas, desas-
generadores del nuevo modelo, a tres humanos, etc.), y otros.
continuación se realiza un esquema
integrador de la composición del En la parte inferior del esquema
sector turístico de Islas Canarias y figuran los proveedores de servi-
sus relaciones. En dicho esquema cios de las empresas turísticas y
se identifica claramente la posición los sectores de apoyo y relaciona-
central que ocupan los servicios dos con el turismo, que son vitales
empresariales y las empresas del para mejorar la competitividad del
destino (alojamiento, ocio, restau- sector, y a la vez, pueden ser dina-
ración, comercio, transporte e inter- mizados por el mismo.
mediación turística), como agentes
protagonistas del cambio. Por último, en la siguiente tabla,
figuran las instituciones y Admi-
Por otra parte, aparecen las infraes- nistraciones Públicas facilitadoras
tructuras y servicios turísticos bási- del desarrollo del nuevo modelo,
cos del destino, como elementos comenzando por el Gobierno de
de apoyo al cambio de modelo. Canarias, la Viceconsejería de Tu-
Así mismo, se subrayan los facto- rismo y Promotur y la adecuada
res atractores del destino (pull), coordinación con el resto de Con-
donde destacan especialmente sejerías así como los organismos
el clima, las playas y la natura- de gestión turística de cada isla,
leza. También se representan, por los ayuntamientos, las patronales
su enorme importancia, los even- turísticas. También está representa-
tos que tienen lugar en el destino, do el resto de agentes de apoyo a
como dinamizadores y elementos la dinamización del nuevo modelo
difusores de la nueva imagen. Final- (e.g., cámaras de comercio, univer-
mente, también se incorporan algu- sidades y centros de investigación
nos posibles factores coyunturales y de documentación estadística,
y mediáticos que pueden tener una sindicatos, agrupaciones empresa-
elevada repercusión en el destino y riales innovadoras, etc.).
su imagen: catástrofes de origen
natural (e.g. terremotos, volcanes,
30
31. Definición del nuevo modelo y posicionamiento deseado
Esquema integrador de la composición del sector turístico de Islas Canarias y sus relaciones
31
32. Plan Estratégico Promocional del Turismo en Canarias 2012 - 2016
Un nuevo modelo
promocional del destino
El modelo de negocio tradicional, con la comercializa-
ción pivotando alrededor de la figura del turoperador,
ha permitido hasta ahora un gran desarrollo promocio-
nal de la oferta. La dinámica de negocio se centraba en
seguir unos procesos tradicionales orientados al servi-
cio del turista de paquete, con una gestión centrada en
los costes del negocio y en la que se considera al turista
como un cliente del turoperador.
Este modelo, con presencia mayori- figurar la lógica seguida hasta aho-
taria de pequeñas empresas, ha per- ra. En este contexto, las pequeñas
mitido una comercialización estruc- empresas del destino turístico están
turada y una amplia distribución de siendo las grandes perjudicadas y
las rentas turísticas en el conjunto de las más atrasadas en la adaptación a
la economía canaria, lo que ha apor- estos cambios, lo que, a su vez, está
tado un salto cuantitativo de calidad ocasionando una pérdida en la pro-
de vida a muchas familias. Sin em- pia competitividad del destino.
bargo, estas pequeñas empresas del
destino no se estructuraban entre sí, Estos cambios estructurales se es-
no integraban la oferta del destino y tán viendo agravados, entre otros,
no realizaban una comercialización por dos motivos:
orientada al turista. Es más, no exis-
tía la necesidad de innovación de 1) La alta dependencia respecto al
procesos, productos, servicios o ges- turoperador, excesivamente rígido
tión, ya que el modelo estructurado en su modelo de negocio, lo que su-
en torno al turoperador, que era en pone un freno al cambio por parte
todo caso quien impulsaba la inno- de las empresas del destino, puesto
vación, funcionaba perfectamente y que ya no tienen margen de recorte
permitía unos márgenes de negocio y ajuste en sus costes.
suficientemente interesantes.
2) El reducido tamaño de las empre-
Sin embargo, los cambios estructu- sas, sus escasos recursos y el reducido
rales que está sufriendo el sistema conocimiento generado. El margen
turístico -consecuencia fundamen- de maniobra que les queda es prác-
talmente de las variaciones en la ticamente inexistente y las obliga a
demanda - están haciendo recon- seguir en una espiral viciosa de la que
32
33. Definición del nuevo modelo y posicionamiento deseado
Modelo de promoción tradicional estructurado en torno al tour operador
resulta difícil salir si no es por medio Todo ello ha condicionado la bús-
de la innovación. Innovación que queda provisional de alternativas
debe basarse en la agrupación (priva- a corto plazo como, por ejemplo, el
da-privada y público-privada) y en el “Todo Incluido”, que no responden
conocimiento aplicado. a una estrategia planificada para la
mejora de la competitividad, ni del
Hasta ahora era el turoperador el destino, ni de las empresas. Este tipo
que establecía el modelo de nego- de modelos de negocio “impues-
cio y controlaba todas las fases del tos” desde fuera, no hacen más que
proceso: cliente de agencia de via- acelerar la espiral viciosa que incide
jes, vuelo chárter, el conocimiento sobre la competitividad y sosteni-
del turista, su marca y las empre- bilidad de las empresas del destino,
sas del destino integradas en un potenciando una operativa de bajo
paquete estándar y un catálogo valor añadido y elevado número de
de venta. La conexión entre las turistas, con beneficio únicamente
empresas se estructuraba por me- basado en el volumen. Todo ello ha
dio de este catálogo de venta del dificultado la diferenciación, la inno-
turoperador, donde el alojamien- vación y la creación de un modelo al-
to centraba todo el protagonismo ternativo de negocio con diferentes
y cada empresa percibía al resto estructuras y relaciones.
como competidoras. De igual for-
ma, las empresas de ocio y restau- Así, las empresas de nuestro destino
ración se estructuraban en torno al han reproducido con éxito el mismo
sistema de venta de los guías de los modelo de negocio durante muchos
turoperadores en el destino y tam- años, con mínimas mejoras incremen-
bién cada empresa percibía al resto tales y escasos fracasos de actuación
como competidoras. sobre los que aprender e innovar.
33
34. Plan Estratégico Promocional del Turismo en Canarias 2012 - 2016
Sistema de relaciones entre las administraciones públicas en turismo
Sin embargo, los cambios ocurri- moción) y conocimiento de merca-
dos en los últimos años han traído do (investigación y segmentación).
consigo la desestructuración del
modelo de negocio tradicional Por otra parte, las Administracio-
de la turoperación (despaqueti- nes Públicas han mantenido su
zación, compañías de bajo cos- énfasis principalmente en la pro-
te, Internet, etc.). Estos cambios moción del destino, con una redu-
acentúan, aún más, la necesidad cida integración de los procesos
de innovación y de cambio de mo- comerciales de las empresas priva-
delo promocional empresarial ha- das (prácticamente inexistente en
cia una mayor colaboración entre el caso de muchas PYMES que se
todos los agentes, cosa que hasta limitaban a gestionar las reservas
ahora no ha sido así. del turoperador). Así, las Adminis-
traciones competentes en turismo
Por una parte, los turoperadores centraban sus esfuerzos princi-
han venido estructurando las em- pales en campañas genéricas de
presas del destino en torno a su mo- imagen, en el apoyo de los proce-
delo de negocio y de promoción, sos comerciales del turoperador y
sustentando este modelo en unas en la mejora de determinadas in-
capacidades desarrolladas de co- fraestructuras y servicios turísticos
mercialización (distribución y pro- del destino.
34
35. Definición del nuevo modelo y posicionamiento deseado
Además, las instituciones y empre- mienzan a colaborar con más fre-
sas del destino no han impulsado cuencia y las empresas a unirse en
la innovación en la adaptación de agrupaciones tales como clubes de
producto ni la eficacia y eficiencia producto. Sin embargo, estas agru-
promocional. Muy al contrario, las paciones sólo tienden a potenciar
Administraciones e instituciones han el esfuerzo comercial conjunto y,
presentado procesos internos com- en todo caso, algunas ventajas de
plejos y rígidos de gestión y un esca- economías de escala dentro del
so nivel de integración con los proce- modelo promocional tradicional.
sos de las otras Administraciones, lo
que ha dificultado la interacción flui- Por consiguiente el nuevo modelo
da de las empresas con las diferentes promocional debe considerar nece-
Administraciones e instituciones y, sariamente las siguientes premisas
por tanto, la innovación conjunta. en su desarrollo:
En los últimos años se ha ido avan- 1) Trabajo conjunto. Estructurar, ali-
zando en la mejor estructuración near y establecer procesos de traba-
y coordinación entre las adminis- jo colaborativos entre las diferentes
traciones, aunque siguen siendo Administraciones Públicas e institu-
necesarios mayores avances hacia ciones que la integran. Todo ello al
un sistema integrado y coordina- servicio de la promoción del desti-
do, donde la marca paraguas Islas no y su oferta. Una gestión conjunta
Canarias estructura las marcas de del turismo, con estrechas relacio-
las islas y éstas integran la oferta de nes entre los cabildos, ayuntamien-
productos de cada isla. tos y resto de Administraciones y el
sector privado.
Por tanto, surge la necesidad de ge-
nerar un modelo integrador, como Potenciar la agrupación empresa-
plataforma de todo el sistema turísti- rial en torno a clubes de producto,
co de las Islas Canarias, que permita no como meras agrupaciones clási-
la adecuada promoción del destino y cas con finalidad promocional, sino
se adapte a las necesidades actuales como verdaderos entes dinamiza-
del mercado. dores del nuevo modelo, que ahon-
den en los procesos de integración
Así, el nuevo modelo debe invertir el y colaboración, en la creación de
escenario actual y tratar de que los nuevos productos y servicios y en
procesos de los turoperadores, las la mejora de su competitividad.
líneas aéreas, las OTAs y el resto de Propiciar la colaboración entre
agentes comercializadores no sean los clústeres zonales creados en
los que marquen las pautas promo- las zonas turísticas, con el apoyo
cionales de nuestro destino. de los cabildos y los consorcios de
rehabilitación. La colaboración con
En los últimos tiempos, aunque las grandes empresas del destino y las
aún de forma poco intensa, se han más innovadoras, como agentes
producido transformaciones. Las activos del cambio. Se destaca la
diferentes Administraciones co- necesidad del papel de Promotur
35
36. Plan Estratégico Promocional del Turismo en Canarias 2012 - 2016
como plataforma promocional ñas promocionales de máximo in- Una promoción fundamentada en
del destino Islas Canarias. terés para el destino. procedimientos, con criterios obje-
tivos técnicos para determinar las
2) Mejora del desarrollo de Producto, Una promoción con énfasis en la acciones a desarrollar.
generando un producto innovador y rentabilidad global, con una ade-
diferenciado, con continuas adaptacio- cuada combinación de la promo- Es importante destacar que este
nes a la demanda, que permita afron- ción exterior y en destino, que per- planteamiento de trabajo conjun-
tar con éxito la promoción del destino. mita aumentar los ingresos totales to y colaborativo parece el único
generados. Promociones con voca- viable para configurar el nuevo
3) Definición de un nuevo modelo ción de durabilidad, con campañas modelo promocional del destino.
de Promoción basado en una co- relacionadas para varios años. La Los modelos seguidos por otros
municación integral, continuada promoción deberá contemplarse destinos en torno a la captación y
en el tiempo, con acciones únicas, como una inversión, en la que se desarrollo de grandes eventos, la
irrepetibles y eficaces. recojan las partidas de gasto, los construcción y atracción de gran-
beneficios generados y la rentabili- des infraestructuras impulsoras del
Una promoción activa, donde se dad de las mismas, lo que facilitará destino (parques temáticos, museo
promuevan los acuerdos y campa- la realización de auditorias internas. Guggenheim, etc.), o el modelo de
Modelo de relaciones hacia el que se dirige la promoción de Islas Canarias
36
37. Definición del nuevo modelo y posicionamiento deseado
empresa líder (una gran empresa naturales del destino: el clima y sus
que reinventa el destino con su beneficios, los recursos naturales
oferta), parecen ser poco viables en (playas, volcanes, barrancos, flora,
la situación actual de Islas Canarias. fauna, etc.) y los paisajes y posibili-
Por consiguiente, si bien los even- dades que ofrecen. El nuevo mode-
tos, las infraestructuras y las em- lo de sol y playa de Canarias, mante-
presas líderes deben jugar un papel niendo la seguridad total, debe ser
destacado en el nuevo modelo, pa- diferente y superior al de nuestros
rece evidente que éste debe confi- destinos competidores.
gurarse en torno a la participación
activa de todos los agentes, inclu- El nuevo modelo, integrando las
yendo a la sociedad en su conjunto, 7 islas, 7 destinos como una ofer-
que tradicionalmente ha visto con ta Premium, debe integrar toda la
distancia y desconfianza al turismo. oferta del destino y orientarse al
diseño de experiencias al alcance de
El factor clave de éxito del mode- los diversos segmentos potenciales
lo actual radica en las condiciones de interés para las Islas Canarias.
37
