DES SALARIES MOBILES DANS DES ENTREPRISES AGILES <br />QUEL ROLE POUR LE DRH DU TROISIEME MILLENAIRE ?<br />MICHEL SALOFF ...
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COMPRENDRE UN MONDE EN MUTATION<br />LES QUATRES VAGUES DE CIVILISATIONS<br />
Comment appréhender notre passé pour construire notre avenir ?Les quatre vagues de civilisation<br />L’humanité a traversé...
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Grille de l’évolution<br />Plusieurs grandes tendances vont être dégagées:<br />Sophistication des outils<br />Dématériali...
Passage de l’ère Commerce Industrie à l’ère Création Communication (1/2)<br />Sélection d’éléments sociétaux conséquents d...
Passage de l’ère Commerce Industrie à l’ère Création Communication (2/2)<br />L’entreprise dans l’ère Communication Créati...
BIBLIOGRAPHIE<br />02/02/2011<br />15<br />MICHEL SALOFF COSTE  SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
BIBLIOGRAPHIE<br />02/02/2011<br />16<br />MICHEL SALOFF COSTE  SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
BIBLIOGRAPHIE<br />02/02/2011<br />17<br />MICHEL SALOFF COSTE  SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
ENTREPRISES AGILES<br />DIAGNOSTIC CULTURE MANAGEMENT  SYSTEME STRUCTURE<br />LA STRATEGIE CREATIVE<br />LES DYNAMIQUES CO...
… sur de nouvelles valeurs …<br /> innovation<br />agilité<br />collaboration<br />Massification / Planification<br />Hiér...
… vers plus de collaboration …<br />20<br />projets<br />agilité<br />ouverture<br />Secret<br />Formalisme<br />Hiérarchi...
Diagnostic de l’entreprise<br />Application de la grille de l’évolution à l’entreprise comme métaphore de la création de v...
Diagnostic de l’entreprise<br />Culture<br />Management<br />Structure<br />Système<br />Fusion<br />Active<br />Souder<br...
DEUX QUESTIONS POUR<br />PROGRESSER<br />Comment situer votre organisation<br />par rapport à cette évolution ?<br />Comme...
Le passage à l'âge de la<br />Création Communication implique la transformation :<br /> de l’entreprise<br /> des indivi...
UN MONDE EN PLEINE EVOLUTION<br />COMPETITION CROISSANTE<br />NECESSITE DE SE DIFFERENCIER DE PLUS EN PLUS<br />	Après les...
Stratégie Créative: Définition<br />« Nous définissons par stratégie créative, une stratégie qui consiste à créer, identif...
LA STRATEGIE CREATIVE       UNE DEMARCHE EN TROIS TEMPS<br />ADOPTER UN NOUVEAU REGARDinterculturel transdisciplinaire hol...
02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE  SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />28<br />
LES  ETAPES DU PROCESSUS<br />
Points clés des articles parus dans la Revue Kea<br />Michel Saloff Coste a coécrit avec Carine Dartiguepeyrou trois artic...
02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE  SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />31<br />
BIBLIOGRAPHIE<br />Manifeste pour la technologie au service de l'homme, Institut National Polytechnique de Grenoble, 2000L...
 ©  In Principo - Conseil en Management Collaboratif - 2010<br />33<br />Les dynamiques collaboratives<br />efficience, ag...
Un monde en mutation …<br /> ©  In Principo - Conseil en Management Collaboratif - 2010<br />34<br />Accélération mondiale...
… vers plus de complexité …<br /> ©  In Principo - Conseil en Management Collaboratif - 2010<br />35<br />         	Procha...
Vers une conception nouvelle de la nature de l’entreprise <br /> ©  In Principo - Conseil en Management Collaboratif - 201...
37<br />Institutions<br />Réussir la Collaboration <br />entre toutes les parties prenantes<br />   internes et externes  ...
38<br /> ©  In Principo – Dynamiques collaboratives - 2010<br />… nécessitent une nouvelle approche,<br />Dynamiques des a...
39<br />Institutions<br />L’Open Innovation comme nouveau business model<br />Impliquer toutes les parties prenantes <br /...
 ©  In Principo - Conseil en Management Collaboratif - 2010<br />40<br />Comment mettre en œuvre <br />ce nouveau modèle d...
 ©  In Principo - Conseil en Management Collaboratif - 2010<br />41<br />Nos compétencespour engendrer des dynamiques dura...
 ©  In Principo – Dynamiques Collaboratives - 2010<br />42<br />Nos références…<br />OR<br />
DES SALARIES MOBILES<br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE  SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />43<br />
HOMO MOBILIS<br />La mobilité va croissante à travers l'histoire, de la lithosphère minérale à la biosphère vivante et à l...
La mobilité générale dépend surtout de la mobilité de conscience.<br /> La mobilité de conscience dépend du niveau d’intég...
Il existe trois niveaux de conscience relativement distincts permettant de mesurer la plus ou moins grande intégration de ...
17/02/11<br />MSC<br />47<br />Niveau intellectuel formel : logique binaire (oui ou non).<br />C'est la conscience incarné...
17/02/11<br />MSC<br />48<br />Niveau affectif turbulent : logique intégrative (oui et non).<br />	C'est la conscience qui...
17/02/11<br />MSC<br />49<br /> Niveau spirituel vide  logique paradoxale (ni oui ni non)<br />C'est la conscience qui s'o...
17/02/11<br />MSC<br />50<br />L'ego, la personnalité et le génie, sont une manière de décrire l'intégration successive qu...
Brian Hall et les différents systèmes de valeurs<br />Brian Hall est un chercheur britannique ayant réalisé de nombreux tr...
52<br />LES VALEURS:VALUES<br />Le point focal où est l'énergie des individus et du groupe“Locations” or focus of energy f...
53<br />VALEURS ET COMPORTEMENTVALUES AND BEHAVIOUR<br />Mesurer des valeurs n'est pas juger une personne Values measureme...
54<br />LES VALEURS DE L'ENTREPRISEOrganizational Values<br />Elles forment une manière de voir qui unifie la manière dont...
55<br />The Values Map<br />Phase I<br />SURVIVING<br />Phase II<br />BELONGING<br />Phase III<br />SELF-INITIATING<br />P...
56<br />LA VISION DU MONDE WORLDVIEW <br />Phase I<br />Le monde est un mystère : je n'ai aucun contrôle<br />The world is...
All perceptions come from within a worldview.
Deuxpersonnespeuventavoir les mêmesvaleurs, mais les définir et se comporterdifféremment en fonction de leurs points de vu...
Two people may hold the same value, but define it and act on it very differently, according to their worldview.
 La compréhension du point du vue global est au moinssinon plus importanteque la compréhension des valeursspécifiques.
So understanding the worldview is as important, or more importantthan understanding specific values.</li></li></ul><li>57<...
58<br />The Values Map<br />Phase I<br />SURVIVING<br />Phase II<br />BELONGING<br />Phase III<br />SELF-INITIATING<br />P...
59<br />DEVELOPPER LES VALEURS APPROPRIEES DEVELOPING THE RIGHT MEANS VALUES<br />Etresouple et flexible :S’adapter au str...
60<br />DEVELOPPER LES VALEURS APPROPRIEESDEVELOPING THE RIGHT MEANS VALUES<br />Indépendance<br />Loi/Guide :Créersesprop...
61<br />LES VALEURS ESSENTIELLESTHE ESSENTIAL VALUES<br />Etresouple et flexible :S’adapter au stress et resterproductif<b...
62<br />RECOMMANDATIONS<br />Chacun doit prendre conscience de ses valeurs et de ses objectifs et se faire aider pour les ...
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02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE  SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />64<br />
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BIBLIOGRAPHIE<br />02/02/2011<br />66<br />MICHEL SALOFF COSTE  SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />Value Clarific...
QUEL ROLE POUR LE DRH DU TROISIEME MILLENAIRE ?<br />UNE FONCTION QUI SE CHERCHE<br />DRH ETHIQUE<br />DRH STRATEGE<br />D...
UNE FONCTION QUI SE CHERCHE<br />AU CŒUR DES CONTRADICTIONS DE LA SOCIETE CONTEMPORAINE<br />DECHIREE ENTRE<br />MIMETISME...
 DRH  ETHIQUE ET PORTEUR DE SENS<br />GARANT DE LA  COMPREHENSION DE LA VISION PAR TOUS<br />GARANT DE L’ETHIQUE ET DE L’E...
DRH STRATEGE<br />DRH DG <br />CAPITAL HUMAIN<br />FORCE DE PROPOSITION<br />LIEN AVEC TOUTES LES « PARTIES PRENANTES » <b...
DRH MULTICULTUREL<br />INTERNATIONAL<br />VISION	<br />CULTURE<br />LANGUE<br />DEVELOPPEMENT DURABLE<br />ENVIRONNEMENT<b...
DRH INTEGRATEUR<br />SOCIAL<br />JEUNE<br />POPULATIONS DIFFICILES<br />DIVERSITE<br />AGENT DE LIAISON<br />PILOTER L’INT...
DRH  ET VALEUR AJOUTEE<br />EXTERNALISATION DU BACK OFFICE ET DE L’ADMINISTRATIF<br />GESTION DES TALENTS ET DES COMPETENC...
LES ENJEUX DU TROISIEME MILLENAIRE<br />GLOBALISATION DE L'ECONOMIE<br />SOCIETE DE L'INFORMATION<br />DEVELOPPEMENT DURAB...
LES DEFIS DU DRH DU TROISIEME MILLENAIRE<br />GLOBALISATION DE L'ECONOMIE : <br />LA DIVERSITE CULTURELLE <br />SOCIETE DE...
UN CONTEXTE NOUVEAU                     L'ENTREPRISE "ELARGIE"<br />L'ENTREPRISE EST ELARGIE A L'ENSEMBLE DES PARTIES PREN...
OBJECTIF 1 ATTIRER LES TALENTS<br />AVOIR UNE VISION ELARGIE<br />SE DIFFERENCIER<br />AVOIR UN CONTENU QUI "PARLE" A L'IN...
OBJECTIF 2 CREER DU SENS<br />FAIRE PARTAGER LA VISION DE L'ENTREPRISE <br />DISTINGUER CLAIREMENT CE QUI RELEVE DANS L'EN...
OBJECTIF 3 LIBERER L'INTELLIGENCECREATRICE<br />VALORISER LE GENIE SINGULIER DE CHACUN<br />DEFINIR CLAIREMENT:<br />LA ZO...
02/02/2011<br />80<br />MICHEL SALOFF COSTE  SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />BIBLIOGRAPHIE<br />Le DRH du troi...
02/02/2011<br />81<br />MICHEL SALOFF COSTE  SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />BIBLIOGRAPHIE<br />Réenchanter le...
LA PLANETE DU TROISIEME MILLENAIRE<br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE  SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />8...
UNE EVOLUTION DE PLUS EN PLUS RAPIDE<br />LA LITHOSPHERE MINERAL EVOLUE EN MILLIARD D’ANNEES<br />LA BIOSPHERE VIVANTE EVO...
L’évolutionde la complexitéàtravers des bifurcations<br />
Big bang<br />15 000 000 000 ans<br />Planète terre<br />   5 000 000 000 ans<br />Vie unicellulaire<br /> 4 000 000 000 a...
02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE  SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />86<br />
LA POPULATION MONDIALE<br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE  SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />87<br />
02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE  SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />88<br />
PAYS EN DEVELOPPEMENTPAYS INDUSTRIALISES<br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE  SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<...
Le polarisationéconomique<br />Le décalageentre les riches et les pauvres<br />
Réchauffementglobal<br />Projections of global average surface temperature show we’re heading for a climatic state far out...
                           <br />Le montée du niveau des mers<br />Global Sea-level rise as recorded by satellite measurem...
                           <br />Le problèmede l’eau<br />Outlines show watersheds that are both in and approaching scarci...
                           <br />Computer simulations by the Princeton Geophysical Fluid Dynamics Lab. <br />Warming under...
1 MILLIARD DE RICHES 5 MILLIARDS DE PAUVRES 1 MILLIARD DE TRES PAUVRES<br />OPPORTUNITES      RISQUES <br />DOUBLEMENT DE ...
SCENARIOS STRATEGIQUES<br />NOIR<br />TROISIEME GUERRE MONDIALE<br />CONFLIT INTEGRISTE ENTRE LES GRANDES TRADITIONS DU MO...
La dynamiquedes bifurcations<br />                           <br />Dynamic stability on leveln<br />Possible new levels<br...
La bifurcations et les deuxtrajectoires<br />
WE CAN’T SOLVE A PROBLEM WITH THE SAME KIND OF THINKING THAT GAVE RISE TO THE PROBLEM.Einstein=WE CAN’T SOLVE THE PROBLEMS...
P3M« La Planète du Troisième Millénaire »<br />Michel Saloff- Coste<br />msaloff@mac.com<br />10 juin 2010<br />
101<br />Notre vision<br />Notre position : il y a un problème, mais il y a aussi des solutions. <br />C’est même m’occasi...
102<br />Solutions<br />Il y a : <br />des concepts clés<br />des personnes clés<br />et des lieux clés<br />qui nous mon...
103<br />Tisser des liens et proposer des interprétations<br />Toutes ces dimensions, sous forme de concepts, de personnal...
104<br />Les Objectifs de P3M<br />Toucher, mobiliser un large public<br />Eveiller et orienter les consciences<br />Montr...
105<br />Comment ?<br />1/ Rassemblerles personnes les plus sensibles et ouvertes à cette évolution.<br />2/ Créer un rése...
106<br />Les actions en cours<br />Facebook, twitter…<br />Vidéos (youtube)…<br />Emissions radios, radio Aligre…<br />Con...
107<br />Les réseaux d’échanges<br />Prospective sur l’énergie<br />Prospective sur la mobilité<br />Prospective sur l’hab...
108<br />Les actions à venir<br />Produire, concevoir des événements<br />Communiquer par tous les canaux disponibles<br /...
109<br />Les délivrables<br />Plateforme d’échange et animation :<br />	 1000 à 2000 € participants /an<br />Formation sur...
Bibliographie<br />02/02/2011<br />110<br />MICHEL SALOFF COSTE  SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
LES HORIZONS DU FUTUR<br />Nouvelle économie et changement de culture<br />MICHEL SALOFF COSTE              CARINE DARTIGU...
TABLE DES MATIERES<br />L’économie de l’infini<br />Le robot humain<br />L’éthique de l’altérité<br />Le barbare de la mod...
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Des salaries mobiles dans des entreprises agiles V20110222 MICHEL SALOFF COSTE

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« Mon objectif est de sensibiliser un large public aux grandes transformations technologiques, économiques, sociales et écologiques contemporaines afin que chacun puisse participer positivement au développement durable et à la civilisation du future. Quelles sont les grandes tendances qui structurent l'évolution planétaire ? Quels sont les changements nécessaires dans les organisations en termes de culture, management, système et structure ? Pourquoi et comment une organisation peut-elle repenser son évolution stratégique de manière originale ? Comment concilier dans le développement durable : l'économie, le social et l'écologie »

Michel Saloff-Coste nous fait découvrir les enjeux technologiques, économiques, sociaux et écologiques liés au passage de la "Société Industrielle" à la "Société de l’Information". Il s'est attaché à mieux comprendre les grands vecteurs de transformation qui métamorphosent notre civilisation dans le cadre d'un développement durable. Comment les individus, les entreprises, les états et la planète peuvent-ils s'articuler ensemble dans un avenir viable et harmonieux ? Dans ce contexte il facilite la démarche stratégique de grandes organisations mais aussi des entreprises de tailles moyennes et des start-ups.

Michel Saloff-Coste a animé des rencontres mensuelles au Centre d'Evaluation et de Prospective du Ministère de la Recherche et de la Technologie et a été consultant et directeur de recherche dans le cadre du groupe de consulting international Bossard devenu Capgemini Consulting.
Il a été administrateur de la société de capital risque New Cap Invest et a participé à de nombreuses créations d'entreprises qui ont généré des d'emplois en développant de nouveaux services et produits innovants.
Il est fondateur de MSC ET ASSOCIES, une société de conseil spécialisée dans l’anticipation des évolutions en termes de Management, Stratégie et Communication et l’initiateur en France du Club de Budapest, un réseau international de réflexion sur les enjeux du futur et le développement durable réunissant des personnalités comme Vaclav Havel, Michael Gorbatchev, Peter Ustinov, Elie Wiesel, Arthur Clarke, Edgar Mitchel, Edgar Morin, le Dalai Lama et Maurice Béjart.
Site internet : http://www.clubofbudapest.org
Il a enseigné en France dans le cadre de HEC, Science Po, Essec, Dauphine et ses conférences en Europe, en Amérique et en Asie ont touché plusieurs milliers de personnes.

Michel Saloff Coste poursuit une carrière artistique multimédias qui a donné lieu a de nombreuses expositions en France et à l'étranger. Collections publics : Bibliothèque National de France, Musée National d'Arts Moderne, Centre Georges Pompidou.

Principales publications : Vêpres Laquées Baudouin 1979, Paris la nuit Balland 1982, Le management systémique de la complexité Aditech Ministère de la Recherche 1990, Le management du troisième millénaire Guy Trédaniel 1991 1999 et 2005, Manifeste pour la technologie au service de l'homme, Institut National Polytechnique de Grenoble 2000, Les Horizons du Futur Guy Trédaniel 2001, Trouver son génie Guy Trédaniel 2005, Le dirigeant du troisième millénaire Editions d'Organisation 2006, Mimétisme et singularité, deux leviers de croissance La Revue de Kea 2006, La stratégie créative de singularisation La Revue de Kea 2007, Le DRH du troisième millénaire Village Mondial Pearson 2007 2008, Réenchanter le futur, Village Mondial Pearson 2009.

Références : 3Suisses Apple Bel Bonduelle CDC Décathelon Edf ESSEC France Télécom HEC Peugeot PPR Rand Reebok Kompass L'oréal Science Po Sodexho

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Des salaries mobiles dans des entreprises agiles V20110222 MICHEL SALOFF COSTE

  1. 1. DES SALARIES MOBILES DANS DES ENTREPRISES AGILES <br />QUEL ROLE POUR LE DRH DU TROISIEME MILLENAIRE ?<br />MICHEL SALOFF COSTE<br />2 FEVRIER 2011 <br />
  2. 2. RESUME DE LA PRESENTATION DE CE SOIR :<br />MON ESPACE D’EXPERTISE <br />UN MONDE EN MUTATION<br />DES ENTREPRISES AGILES<br />DES SALARIES MOBILES<br />QUEL ROLE POUR LE DRH DU TROISIEME MILLENAIRE ?<br />LA PLANETE DU TROISIEME MILLENAIRE<br />02/02/2011<br />2<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
  3. 3. MON ESPACE D’EXPERTISE<br />UNE EXPERIENCE DIVERSIFIEE<br />LA RECHERCHE ET LE CONSEIL<br />DES CLIENTS SINGULIERS<br />DES RACINES EPISTEMOLOGIQUES RICHES<br />UN EFFORT IMPORTANT DE PUBLICATION<br />
  4. 4. UNE EXPERIENCE DIVERSIFIE<br />30 ans de recherche sur les transformations<br />Economiques<br />Sociales<br />Ecologiques<br />Technologiques<br />Conseil en management stratégie et communication<br />Triade : Europe, Amérique, Asie.<br />Secteurs : Banque, Agroalimentaire, Education, Défense, Automobile, Distribution, Energie.<br />02/02/2011<br />4<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
  5. 5. UN PARCOURS MARQUÉ PAR LA RECHERCHE ET LE CONSEIL.<br />Ministère de la recherche<br />Cofremca<br />Bossard<br />MSC et associes <br />HEC<br />Icad<br />Newcap<br />Kea<br />Club de Budapest<br />Université Intégrale<br />In Principo<br />02/02/2011<br />5<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
  6. 6. DES CLIENTS SINGULIERSSOUVENT LEADERS MONDIAUX DANS LEUR DOMAINE<br />APPLE<br />REEBOK<br />ORANGE<br />EDF<br />SODEXHO<br />BONDUELLE<br />COMMISSION EUROPEENNE<br />MINISTERE DE L’EDUCATION<br />MINISTERE DE LA DEFENSE<br />02/02/2011<br />6<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
  7. 7. DES RACINES EPISTEMOLOGIQUES RICHES<br />ARTS<br />PHILOSOPHIE<br />SCIENCES SOCIALES <br />PROSPECTIVE<br />UNE VISION HUMANISTE DU PROGRES <br />APPROCHE SYSTEMIQUE ET PLURIDISCIPLINAIRE<br />LA CONVICTION QUE LE TOUT EST PLUS QUE LA SOMME DES PARTIES<br />UNE POSTURE CRITIQUE FACE AU REDUCTIONNISME, AU SCIENTISME ET A L’INSTRUMENTALISATION TECHNOCRATIQUE<br />LA VOLONTE DE CRÉER DE NOUVELLES APPROCHES DANS UN MONDE EN MUTATION OU LES  RECETTES D’HIERS NE FONCTIONNENT PLUS<br />L’INTUITION QUE NOUS SOMMES FACE A UN CHANGEMENT DE CIVILISATION<br />UNE URGENCE FACE A UN VIRAGE QUI POURRAIT MAL SE NEGOCIER SI IL N’EST PAS PREPARE <br />02/02/2011<br />7<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
  8. 8. UN EFFORT IMPORTANT DE PUBLICATIONS <br />Le management systémique de la complexité aux éditions Aditech Ministère de la Recherche, 1990<br />Le management du troisième millénaire aux éditions Guy Trédaniel, 1991, 1999, 2005<br />The Information Revolution and the Arab World: Its Impact on State and Society par Emirates Center for StrategicStudies en 1999<br />Manifeste pour la technologie au service de l'homme, Institut National Polytechnique de Grenoble, 2000<br />Les Horizons du Futur aux éditions Guy Trédaniel en 2001<br />Trouver son génie aux éditions Guy Trédaniel en 2005<br />La société de l'information enjeu stratégique, Revue Agir, 2005<br />Le dirigeant du troisième millénaire aux éditions d’organisation en 2006<br />Mimétisme et singularité, deux leviers de croissance, La Revue de Kea, 2006<br />La stratégie créative de singularisation, La Revue de Kea, 2007<br />Le DRH du troisième millénaire aux éditions Village Mondial en 2007,2009<br />Réenchanter le futur par la prospective RH aux éditions Village Mondial en 2009<br />Prospective d'un monde en mutation aux éditions de l'Harmattan en 2010<br />02/02/2011<br />8<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
  9. 9. COMPRENDRE UN MONDE EN MUTATION<br />LES QUATRES VAGUES DE CIVILISATIONS<br />
  10. 10. Comment appréhender notre passé pour construire notre avenir ?Les quatre vagues de civilisation<br />L’humanité a traversé quatre vagues de civilisation, caractérisées par une activité dominante régulant la vie des individus :<br />Chasse cueillette<br />3 000 000 ans<br /> Agriculture Elevage<br /> 30 000 ans<br /> Industrie Commerce<br /> 300 ans<br /> Création Communication<br /> …<br /><ul><li>A chacune de ces vagues correspond un système de cohérence et de valeurs caractéristiques que nous allons décliner à travers 6 aspects :</li></ul>Outils <br />Organisation <br />Pouvoir <br />Echange <br />Reflexion <br />Organisation <br />02/02/2011<br />10<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
  11. 11. La Grille de l’Evolution<br />Activité<br />Outils<br />Pouvoir<br />Organi-sation<br />Echange<br />Réflexion<br />Communi-cation<br />Organi-sation<br />Ongles<br />Dents<br />Osmose avec la nature<br />Troc<br />Intuitive<br />Animiste<br />Chasse <br />Cueillette<br />3 000 000 d’années<br />Orale<br />Bouche à Oreille<br />Mythe<br />Tribu<br />Préhistoire<br />Temps Circulaire<br />Agriculture<br /> Elevage<br />300 000 ans<br />Bras<br />Jambes<br />Possession de territoire<br />Monnaie métallique<br />Analogique<br />Monothéiste<br />Ecrite<br />Manuscrite<br />Monarchie<br />Royaume<br />Histoire Sacrée<br />Temps linéaire<br />Industrie <br />Commerce<br />300 ans<br />Sens <br />Viscères<br />Disponibilité de capitaux<br />Monnaie <br />Papier<br />Réduction-niste<br />Scientifique<br />Audiovisuel<br />Mass-média<br />Démocratie<br />Etat<br />Hist. Profane<br />Temps homogène<br />Création Communication<br />?<br />Cerveau<br />Nerfs<br />Emergence d’altérité<br />Echange informatique<br />Systémique<br />Complexe<br />Interactive<br />Informatique<br />Sensibilité<br />Réseau<br />Post-histoire<br />Temps fragmenté<br />02/02/2011<br />11<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
  12. 12. Grille de l’évolution<br />Plusieurs grandes tendances vont être dégagées:<br />Sophistication des outils<br />Dématérialisation du pouvoir<br />Abstraction des échanges<br />Approfondissement de la réflexion<br />Intensification de la communication<br />Complexification de l’organisation<br />Accélération de l’évolution<br />Empilement et intégration des civilisations/âges<br />02/02/2011<br />12<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
  13. 13. Passage de l’ère Commerce Industrie à l’ère Création Communication (1/2)<br />Sélection d’éléments sociétaux conséquents de cette mutation<br />Accélération et éclatement de l’Histoire.<br />L’Individu s’individualise.<br />Alors que la production matérielle est prise en charge par des robots ; l’homme se meut vers des domaines qui lui sont spécifiques : la création et la communication.<br />La duplication et la consommation de masse vont être relayées par l’interactivité.<br />La fin des spécialistes et l’avènement des créateurs.<br />02/02/2011<br />13<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
  14. 14. Passage de l’ère Commerce Industrie à l’ère Création Communication (2/2)<br />L’entreprise dans l’ère Communication Création<br />Alors que l’âge industriel était caractérisé pour l’entreprise par la production de masse, le mimétisme, l’ère création communication valorisera la singularité. <br />L’entreprise Création/ Communication ne vend plus de produits matériels mais des concepts. <br />La capacité d’innover d’une entreprise va devenir capitale. <br />Un basculement vers une stratégie plus orientée vers la créativité est nécessaire. <br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />02/02/2011<br />14<br />
  15. 15. BIBLIOGRAPHIE<br />02/02/2011<br />15<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
  16. 16. BIBLIOGRAPHIE<br />02/02/2011<br />16<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
  17. 17. BIBLIOGRAPHIE<br />02/02/2011<br />17<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
  18. 18. ENTREPRISES AGILES<br />DIAGNOSTIC CULTURE MANAGEMENT SYSTEME STRUCTURE<br />LA STRATEGIE CREATIVE<br />LES DYNAMIQUES COLLABORATIVES<br />
  19. 19. … sur de nouvelles valeurs …<br /> innovation<br />agilité<br />collaboration<br />Massification / Planification<br />Hiérarchie & Standardisation<br />transversalité &diversité<br />02/02/2011<br />19<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
  20. 20. … vers plus de collaboration …<br />20<br />projets<br />agilité<br />ouverture<br />Secret<br />Formalisme<br />Hiérarchie<br />Dynamiques <br />collaboratives<br />innovation<br />Rigidité<br />Processus<br />Autorité<br />créativité<br />Statut<br />efficience<br />Bureaucratie<br />Uniformité<br />Rapide, complexe,<br />notre économie nécessite <br />de nouvelles approches <br />20<br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
  21. 21. Diagnostic de l’entreprise<br />Application de la grille de l’évolution à l’entreprise comme métaphore de la création de valeur<br />Positionnement de l’organisation à travers quatre vecteurs de changement<br />CULTURE<br />MANAGEMENT<br />STRUCTURE<br />SYSTEME<br />02/02/2011<br />21<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
  22. 22. Diagnostic de l’entreprise<br />Culture<br />Management<br />Structure<br />Système<br />Fusion<br />Active<br />Souder<br />Fasciner<br />Bande informelle<br />Récursif<br />Fermé<br />Chasse <br />Cueillette<br />Caste analogique<br />Hiérarchiser<br />Imposer<br />Pyramide organisée<br />Formel<br />Mécaniste<br />Agriculture<br />Elevage<br />Adapter<br />Négocier<br />Pyramide inversée<br />Déductif<br />Réactif<br />Industrie<br />Commerce<br />Egalité<br />Logique<br />Générer<br />Animer<br />Cellules interactives<br />Inspiré<br />Proactif<br />Création<br />Communication<br />Complexité<br />créative<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />02/02/2011<br />22<br />
  23. 23. DEUX QUESTIONS POUR<br />PROGRESSER<br />Comment situer votre organisation<br />par rapport à cette évolution ?<br />Comment faire évoluer votre organisation<br />vers la Création Communication ?<br />
  24. 24. Le passage à l'âge de la<br />Création Communication implique la transformation :<br /> de l’entreprise<br /> des individus<br />
  25. 25. UN MONDE EN PLEINE EVOLUTION<br />COMPETITION CROISSANTE<br />NECESSITE DE SE DIFFERENCIER DE PLUS EN PLUS<br /> Après les stratégies :<br /> Devenir plus gros 1900<br /> Mieux organiser 1950<br /> Plus flexible 1980<br /> la "Stratégie Créative". <br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />25<br />
  26. 26. Stratégie Créative: Définition<br />« Nous définissons par stratégie créative, une stratégie qui consiste à créer, identifier, souligner, renforcer et déployer des singularités dans l'entreprise. Cette forme de stratégie n'est pas contradictoire avec les stratégies plus classiques et mimétiques comme les stratégies de taille critique, d'efficience opérationnelle ou de flexibilité. Par contre, au-delà des formes de professionnalisme classique, la stratégie créative permet, en se distinguant, d'échapper à la concurrence frontale.»<br />MSC et Carine D. Article Les Stratégies Créatives – Revue Kea juillet 2007<br />«  La stratégie créative répond à la nécessité pour chaque entreprise de générer en permanence des alternatives non prévisibles et difficilement accessibles aux concurrents. Les alternatives stratégiques sont alors le résultat d’un regard inédit porté par l’entreprise sur des informations accessibles à tous. Cela nécessite des compétences nouvelles en sociologie et psychologie pour compléter les compétences analytiques classique et créer ainsi des opportunités de développement inimaginables »<br />Simon Free dans l’Art de la stratégie, cité par MSC dans Le dirigeant du 3ème millénaire<br />02/02/2011<br />26<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
  27. 27. LA STRATEGIE CREATIVE UNE DEMARCHE EN TROIS TEMPS<br />ADOPTER UN NOUVEAU REGARDinterculturel transdisciplinaire holomorphe systémique intégral<br />EXPLORER LES DEUX MARMITES DE PEPITESinterne et externe<br />SE POSITIONNER SUR LA FLEUR DES POTENTIELSaxes local-global, tradition-innovation, création-communication, individuel-collectif<br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />27<br />
  28. 28. 02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />28<br />
  29. 29. LES ETAPES DU PROCESSUS<br />
  30. 30. Points clés des articles parus dans la Revue Kea<br />Michel Saloff Coste a coécrit avec Carine Dartiguepeyrou trois articles de fond<br />dans la Revue de Kea & Partners.<br />La Revue – n°8 - Juillet 2006 : Mimétisme et singularité : deux approches pour doper la croissance<br /> Ces deux types de stratégies répondent à deux types de logique : (1) comparer et copier les pratiques des meilleurs pour rester dans la course ou (2) se différencier et échapper à la concurrence. Alors que la première correspond aux stratégies traditionnelles, la seconde correspond à des stratégies créatives. Ces stratégies ne sont pas exclusives l’une de l’autre, mais au contraire complémentaires.<br />La Revue – n°10 – Juillet 2007 : La stratégie créative, une nouvelle voie de transformation stratégique<br /> La Singularité devient un facteur majeur de compétitivité et de développement économique, social et écologique. Nous allons voir comment développer des stratégies créatives afin de cultiver la singularité de chaque entreprise. Dans cette article des outils concret de développement de stratégie créative sont présentés.<br />La Revue – n°13 – Mai 2010 : Se réinventer par la stratégie créative<br /> La stratégie créative permet de changer d’état d’esprit, de chercher d’autres sources d’inspiration, de puiser dans les actifs immatériels de l’entreprise afin de trouver de nouvelles bases et déployer un nouveau modèle à même de résister à un environnement chahuté.<br />02/02/2011<br />30<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
  31. 31. 02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />31<br />
  32. 32. BIBLIOGRAPHIE<br />Manifeste pour la technologie au service de l'homme, Institut National Polytechnique de Grenoble, 2000Le management du troisième millénaire, Editions Guy Trédaniel, 2005.Le dirigeant du troisième millénaire, Editions d'organisation, 2006.Mimétisme et singularité, deux leviers de croissance, La Revue de Kea, 2006La stratégie créative de singularisation, La Revue de Kea, 2007<br />02/02/2011<br />32<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
  33. 33. © In Principo - Conseil en Management Collaboratif - 2010<br />33<br />Les dynamiques collaboratives<br />efficience, agilité, innovation<br />
  34. 34. Un monde en mutation …<br /> © In Principo - Conseil en Management Collaboratif - 2010<br />34<br />Accélération mondiale<br />Nouveaux <br />entrepreneurs<br />Nouvelles aspirations<br />Planète<br />Open Innovation<br />Nouveaux usages<br />Nouveaux écosystèmes <br />de croissance et d’innovation<br />OR<br />
  35. 35. … vers plus de complexité …<br /> © In Principo - Conseil en Management Collaboratif - 2010<br />35<br /> Prochaines<br /> décennies<br />Bio ... nano<br />Spatial<br />Démographie<br /> 2010<br />complexité<br />Nutrition<br />Equilibres<br />Technologies<br />Ubiquitaires<br />1980<br />Finances<br />Energies<br />Réchauffement<br />Planète<br />enjeux<br />MSC<br />
  36. 36. Vers une conception nouvelle de la nature de l’entreprise <br /> © In Principo - Conseil en Management Collaboratif - 2010<br />36<br /> Court terme Moyen terme Long terme<br />Ethique<br />Une entreprise collaborative, ouverte, élargie…<br />Alter Eco<br />Emotionnel<br />Benetton<br />Club Med<br />Rationnel<br />L’Oréal<br />Monsanto<br />Digital<br />Economique Social Ecologique<br />MSC<br />
  37. 37. 37<br />Institutions<br />Réussir la Collaboration <br />entre toutes les parties prenantes<br /> internes et externes <br /> de l’écosystème entreprise …<br />Entreprises<br />Ecoles<br />Universités<br />Co-Innovation<br />Ouverture <br />Communication<br />Partenaires<br />Entreprise<br /> © In Principo – Dynamiques collaboratives - 2010<br />… des valeurs d’ouverture …<br />Collaboration <br />Coopétition<br />Partenaires<br />économie = dynamiques d’écosystèmes<br />OR<br />
  38. 38. 38<br /> © In Principo – Dynamiques collaboratives - 2010<br />… nécessitent une nouvelle approche,<br />Dynamiques des acteurs <br />Dynamiques des idées<br />Co-Action<br />Co-Implication<br />Co-Responsabilisation<br />Les dynamiques collaboratives<br />Open Innovation<br />
  39. 39. 39<br />Institutions<br />L’Open Innovation comme nouveau business model<br />Impliquer toutes les parties prenantes <br />dans la dynamique de l’innovation.<br />Les collaborateurs au cœur de l’organisation <br />sont plus à même de synthétiser <br />des besoins d’ensemble.<br />Laboratoires<br />Universités<br />Organismes <br />de contrôle<br />Prescripteurs<br />Utilisateurs<br />Sous-traitants<br />Citoyens<br />Opinion<br />Distributeurs<br />Fournisseurs<br />Services<br />Entreprise<br />Les collaborateurs en contact avec l’extérieur <br />sont particulièrement à même <br />de nourrir l’innovation.<br />Communautés <br />scientifiques<br />Partenaires<br /> © In Principo – Dynamiques collaboratives - 2010<br />OR<br />
  40. 40. © In Principo - Conseil en Management Collaboratif - 2010<br />40<br />Comment mettre en œuvre <br />ce nouveau modèle d’entreprise ?<br />OR<br />
  41. 41. © In Principo - Conseil en Management Collaboratif - 2010<br />41<br />Nos compétencespour engendrer des dynamiques durables<br />Animation<br />Communauté<br />Réseau<br />Valorisation des idées<br />Gouvernance<br />Reconnaissance<br />Projection managériale<br />Mise en situation d’opportunité<br />Instanciation de valeurs nouvelles<br />Prospective<br />Vision<br />Management<br />Collaboratif<br />Facilitation<br />Usages Numériques<br />Collaboratifs<br />Réseaux sociaux<br />Moteurs de suggestions<br />Wiki / Blog / RSS / Mails<br />Prise en compte des réalités de l’organisation<br />Accompagnement<br /> aux mutations<br />OR<br />
  42. 42. © In Principo – Dynamiques Collaboratives - 2010<br />42<br />Nos références…<br />OR<br />
  43. 43. DES SALARIES MOBILES<br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />43<br />
  44. 44. HOMO MOBILIS<br />La mobilité va croissante à travers l'histoire, de la lithosphère minérale à la biosphère vivante et à la noosphère informationnelle. <br />L'homme, est le seul « animal » à être sortie de sa niche écologique pour conquérir le monde.<br />A titre individuel, dès qu'il en a les moyens, l'homme devient de plus en plus mobile.<br />Professionnellement c'est souvent une obligation contemporaine mais c'est aussi un choix préféré pour les loisirs.<br />La mobilité a été longtemps l'apanage du luxe, il est de plus en plus perçu comme un devoir de culture sinon même comme un droit !<br /> La mobilité est même, déjà, devenue une "destination" en temps que telle ! (comme c'est le cas dans l'évolution de l'usage des croisières).<br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />44<br />
  45. 45. La mobilité générale dépend surtout de la mobilité de conscience.<br /> La mobilité de conscience dépend du niveau d’intégration personnelle des individus et de leurs systèmes de valeurs.<br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />45<br />
  46. 46. Il existe trois niveaux de conscience relativement distincts permettant de mesurer la plus ou moins grande intégration de la personnalité d'un être<br />
  47. 47. 17/02/11<br />MSC<br />47<br />Niveau intellectuel formel : logique binaire (oui ou non).<br />C'est la conscience incarnée dans la temporalité, qui manie plus ou moins le raisonnement systématique et discursif. L'échelle des QI mesure approximativement bien le développement d'un individu à ce niveau là. Avec l'Industrie-Commerce le niveau de QI n'a pas cessé d'augmenter, statistiquement.<br />La réflexion scientifique est une bonne gymnastique pour développer une conscience au niveau formel. <br />
  48. 48. 17/02/11<br />MSC<br />48<br />Niveau affectif turbulent : logique intégrative (oui et non).<br /> C'est la conscience qui s'ouvre au sentiment d'éternité. C'est l'espace de l'amour. On pénètre par inadvertance dans le turbulent lorsque l'on tombe amoureux. L'art est le moyen le plus généralement connu par lequel un individu développe et approfondit sa conscience du niveau turbulent.<br />
  49. 49. 17/02/11<br />MSC<br />49<br /> Niveau spirituel vide  logique paradoxale (ni oui ni non)<br />C'est la conscience qui s'ouvre à l'intemporalité. C'est l'espace de l'extase mystique et spirituelle. Il arrive dans la vie que l'on ait, par moment, des instants de clarté absolue qui nous donnent un avant-goût de cette conscience mais l'on peut apprendre à stabiliser ce genre d'état, c'est l'objectif du travail spirituel.<br />
  50. 50. 17/02/11<br />MSC<br />50<br />L'ego, la personnalité et le génie, sont une manière de décrire l'intégration successive que peut connaître un être humain dans la découverte de lui-même. <br />
  51. 51. Brian Hall et les différents systèmes de valeurs<br />Brian Hall est un chercheur britannique ayant réalisé de nombreux travaux sur les valeurs humaines et l’évolution des systèmes de valeurs. Il aboutit à une liste de 125 valeurs universelles qu’il a classées en quatre catégories.<br /><ul><li>Ces quatre phases peuvent être mises en parallèle avec les phases décrites par Michel Saloff Coste dans la Grille de l’évolution. Elles s’appliquent aux différents stades du développement individuel.</li></ul>02/02/2011<br />51<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
  52. 52. 52<br />LES VALEURS:VALUES<br />Le point focal où est l'énergie des individus et du groupe“Locations” or focus of energy for individuals and groups<br />Permet d'identifier ce qui est la priorité dans nos actions Identify how we prioritise our actions<br />Nous donnent les raisons pour lequelles nous agissonsGive reasons for why we do what we do<br />Elles peuvent être mesurées et transformées Can be measured Can be changed<br />Elles sont liées ensemble structurellement et de manière systémiqueLink together to form value structures or systems<br />Elles peuvent être utilisées dans les processus de changement et développement Can be used to direct change and development<br />
  53. 53. 53<br />VALEURS ET COMPORTEMENTVALUES AND BEHAVIOUR<br />Mesurer des valeurs n'est pas juger une personne Values measurement is not a judgment of a person<br />Les valeurs ne permettent pas de mesurer une compétence Values do not measure competencies<br />Avoir certaines valeurs ne signifie pas que les compétences associées à ces valeurs ont été développéesValues are not a guarantee of skills or competencies associated with values<br />Les valeurs permettent de comprendre la motivation pour un comportement donné Values do identify motivation for behaviour<br />
  54. 54. 54<br />LES VALEURS DE L'ENTREPRISEOrganizational Values<br />Elles forment une manière de voir qui unifie la manière dont les personnes travaillent ensemble<br />Form a world view that unifies the way people work together<br />Elles peuvent être amplifiées avec certaines valeurs spécifiques qui accélèrent le développement<br />Can be grounded in specific values that are linked to development<br />Elles peuvent être utilisées<br />comme un benchmark pour le présent et le futur<br />Can be used as a benchmark for current and future assessment<br />Elles nous poussent vers le futur<br />Pull us into the future<br />
  55. 55. 55<br />The Values Map<br />Phase I<br />SURVIVING<br />Phase II<br />BELONGING<br />Phase III<br />SELF-INITIATING<br />Phase IV<br />INTERDEPENDENT<br />The world is a mystery over which I have no control<br />The world is a problem with which I must cope<br />The world is a project in which I want to participate<br />The world is a mystery for which we care on a global scale<br />2: SECURITY<br />3: FAMILY<br />4: INSTITUTION<br />5: VOCATION<br />6: NEW ORDER<br />7: WISDOM<br />1: SAFETY<br />8:WORLD ORDER<br />Goals<br />Self Interest/Control<br />Self Preservation<br />Wonder/Awe/Fate<br />Means<br />Food/Warmth/Shelter<br />Function/Physical<br />Safety/Survival<br />Goals<br />Physical Delight<br />Security<br />Means<br />Affection/Physical<br />Economics/Profit<br />Property/Control<br />Sensory/Pleasure<br />Territory/Security<br />Wonder/Curiosity<br />Goals<br />Family/Belonging<br />Fantasy/Play<br />Self-Worth<br />Means<br />Being Liked<br />Care/Nurture<br />Control/Order/Discipline<br />Courtesy/Hospitality<br />Dexterity/Co-ordination<br />Endurance/Patience<br />Equilibrium<br />Friendship/Belonging<br />Obedience/Duty<br />Prestige/Image<br />Rights/Respect<br />Social/Affirmation<br />Support Peer<br />Tradition<br />Goals<br />Belief/Philosophy<br />Competence/Confidence<br />Play/Recreation<br />Work/Labour<br />Means<br />Achievement/Success<br />Administration/Control<br />Communication/Info<br />Competition<br />Design/Pattern/Order<br />Duty/Obligation<br />Economics/Success<br />Education/Certification<br />Efficiency/Planning<br />Hierarchy/Order<br />Honour<br />Law/Rule<br />Loyalty/Fidelity<br />Management<br />Membership/Institution<br />Ownership<br />Patriotism/Esteem<br />Productivity<br />Reason<br />Responsibility<br />Rule/Accountability<br />Technology/Science<br />Unity/Uniformity<br />Workmanship/Art/Craft<br />Goals<br />Equality/Liberation<br />Integration/Wholeness<br />Self Development<br />Service/Vocation<br />Means<br />Adaptability/Flexibility<br />Authority/Honesty<br />Congruence<br />Decision/Initiation<br />Empathy<br />Equity/Rights<br />Expressiveness/Joy<br />Generosity/Compassion<br />Health/Healing<br />Independence<br />Law/Guide<br />Limitation/Acceptance<br />Mutual Obedience<br />Quality/Evaluation<br />Relaxation<br />Search/Meaning/Hope<br />Self Assertion<br />Sharing/Listening/Trust<br />Goals<br />Art/Beauty<br />Being Self<br />Construction/New Order<br />Contemplation<br />Faith/Risk/Vision<br />Human Dignity<br />Knowledge/Insight<br />Presence<br />Means<br />Accountability/Ethics<br />Collaboration<br />Community/Supportive<br />Complementary<br />Corporation/Stewardship<br />Creativity<br />Detachment/Solitude<br />Discernment<br />Education/Knowledge<br />Growth/Expansion<br />Intimacy<br />Justice/Social Order<br />Leisure<br />Limitation/Celebration<br />Mission/Objectives<br />Mutual Accountability<br />Pioneerism/Innovation<br />Research<br />Ritual/Communication<br />Simplicity/Play<br />Unity/Diversity<br />Goals<br />Intimacy/Solitude<br />Truth/Wisdom<br />Means<br />Community/Personalist<br />Interdependence<br />Minessence<br />Prophet/Vision<br />Synergy<br />Transcendence/Solitude<br />Goals<br />Ecology/Global<br />Global Harmony<br />Word<br />Means<br />Convivial Technology<br />Global Justice<br />Human Rights<br />Macroeconomics<br />Voilà la structure qui permet de faire une carte des valeurs<br />This is the structure on which individual and group values can be mapped<br />Vision<br /> Foundation<br />Focus<br />Leadership style...<br />Authoritarian<br /> Paternalist<br />Manager<br />Collaborator<br />Servant<br />Visionary<br /> Facilitator<br />
  56. 56. 56<br />LA VISION DU MONDE WORLDVIEW <br />Phase I<br />Le monde est un mystère : je n'ai aucun contrôle<br />The world is a mystery:<br /> no control<br />Phase III<br />Le monde est un projet : je veux y participer<br />The world is a project:<br /> I wantto participate<br />Phase IV<br />Le monde est un mystère : nous en prenons soin globalement <br />The world is a mystery, we care for it, globally<br />Phase II<br />Le monde est un problème : je dois faire avec<br />The world isa problem: <br />I must cope<br />Traditionnel 25 % Moderne 50% Créatif 25%<br />Selon Pau Ray : The cultural créative Harmony GRoup<br />Worldview:<br /><ul><li>Toutes les perceptions viennent d’un point de vue global.
  57. 57. All perceptions come from within a worldview.
  58. 58. Deuxpersonnespeuventavoir les mêmesvaleurs, mais les définir et se comporterdifféremment en fonction de leurs points de vueglobaux.
  59. 59. Two people may hold the same value, but define it and act on it very differently, according to their worldview.
  60. 60. La compréhension du point du vue global est au moinssinon plus importanteque la compréhension des valeursspécifiques.
  61. 61. So understanding the worldview is as important, or more importantthan understanding specific values.</li></li></ul><li>57<br />LES TYPES DE MANAGEMENT<br />L’autoritaire :Ceux qui suiventsonttotalementdépendants<br />Authoritarian: Followers are totally dependent <br />Le paternaliste :Le chef comme un parent, il a besoind’obéissance<br />Paternalist: Leader like a parent, depends on obedience<br />Le directeur :Conduiteàtravers la politique, la hiérarchie et la tradition<br />Manager: Leadership by policy, hierarchy, tradition<br />Le facilitateur :Quelqu’un qui écoute, clarifie, et supporte<br />Facilitator: Listening, clarifying, supporting<br />Le collaboratif :Quelqu’un qui crée, participe et facilite les actions<br />Collaborator: Producer, creator, peer participation and facilitation<br />Le servant :Interdépendant, collégial, fait participerchacun<br />Servant: Interdependent, collegial, participation from all<br />Le visionnaire :Libère les autres avec un réseau global d’alteregos<br />Visionary: Liberator with a global network of peers<br />
  62. 62. 58<br />The Values Map<br />Phase I<br />SURVIVING<br />Phase II<br />BELONGING<br />Phase III<br />SELF-INITIATING<br />Phase IV<br />INTERDEPENDENT<br />The world is a mystery over which I have no control<br />The world is a problem with which I must cope<br />The world is a project in which I want to participate<br />The world is a mystery for which we care on a global scale<br />2: SECURITY<br />3: FAMILY<br />4: INSTITUTION<br />5: VOCATION<br />6: NEW ORDER<br />7: WISDOM<br />1: SAFETY<br />8:WORLD ORDER<br />Goals<br />Self Interest/Control<br />Self Preservation<br />Wonder/Awe/Fate<br />Means<br />Food/Warmth/Shelter<br />Function/Physical<br />Safety/Survival<br />Goals<br />Physical Delight<br />Security<br />Means<br />Affection/Physical<br />Economics/Profit<br />Property/Control<br />Sensory/Pleasure<br />Territory/Security<br />Wonder/Curiosity<br />Goals<br />Family/Belonging<br />Fantasy/Play<br />Self-Worth<br />Means<br />Being Liked<br />Care/Nurture<br />Control/Order/Discipline<br />Courtesy/Hospitality<br />Dexterity/Co-ordination<br />Endurance/Patience<br />Equilibrium<br />Friendship/Belonging<br />Obedience/Duty<br />Prestige/Image<br />Rights/Respect<br />Social/Affirmation<br />Support Peer<br />Tradition<br />Goals<br />Belief/Philosophy<br />Competence/Confidence<br />Play/Recreation<br />Work/Labour<br />Means<br />Achievement/Success<br />Administration/Control<br />Communication/Info<br />Competition<br />Design/Pattern/Order<br />Duty/Obligation<br />Economics/Success<br />Education/Certification<br />Efficiency/Planning<br />Hierarchy/Order<br />Honour<br />Law/Rule<br />Loyalty/Fidelity<br />Management<br />Membership/Institution<br />Ownership<br />Patriotism/Esteem<br />Productivity<br />Reason<br />Responsibility<br />Rule/Accountability<br />Technology/Science<br />Unity/Uniformity<br />Workmanship/Art/Craft<br />Goals<br />Equality/Liberation<br />Integration/Wholeness<br />Self Development<br />Service/Vocation<br />Means<br />Adaptability/Flexibility<br />Authority/Honesty<br />Congruence<br />Decision/Initiation<br />Empathy<br />Equity/Rights<br />Expressiveness/Joy<br />Generosity/Compassion<br />Health/Healing<br />Independence<br />Law/Guide<br />Limitation/Acceptance<br />Mutual Obedience<br />Quality/Evaluation<br />Relaxation<br />Search/Meaning/Hope<br />Self Assertion<br />Sharing/Listening/Trust<br />Goals<br />Art/Beauty<br />Being Self<br />Construction/New Order<br />Contemplation<br />Faith/Risk/Vision<br />Human Dignity<br />Knowledge/Insight<br />Presence<br />Means<br />Accountability/Ethics<br />Collaboration<br />Community/Supportive<br />Complementary<br />Corporation/Stewardship<br />Creativity<br />Detachment/Solitude<br />Discernment<br />Education/Knowledge<br />Growth/Expansion<br />Intimacy<br />Justice/Social Order<br />Leisure<br />Limitation/Celebration<br />Mission/Objectives<br />Mutual Accountability<br />Pioneerism/Innovation<br />Research<br />Ritual/Communication<br />Simplicity/Play<br />Unity/Diversity<br />Goals<br />Intimacy/Solitude<br />Truth/Wisdom<br />Means<br />Community/Personalist<br />Interdependence<br />Minessence<br />Prophet/Vision<br />Synergy<br />Transcendence/Solitude<br />Zone <br />Instable<br />This is an unstable <br />transition zone<br />Goals<br />Ecology/Global<br />Global Harmony<br />Word<br />Means<br />Convivial Technology<br />Global Justice<br />Human Rights<br />Macroeconomics<br />Zone adaptée, si le lieu de travail est dynamique et fonctionne en matrice<br />However, if the work place <br />is matrix and dynamic, this<br />target zone is<br />required<br />Zone adaptée, si le lieu de travail reste stable et hierarchique<br />If the work place remains unchanging and hierarchical, this is an appropriate target zone<br />Vision<br /> Foundation<br />Focus<br />Leadership Style<br />Authoritarian<br /> Paternalist<br />Manager<br />Collaborator<br />Servant<br />Visionary<br /> Facilitator<br />
  63. 63. 59<br />DEVELOPPER LES VALEURS APPROPRIEES DEVELOPING THE RIGHT MEANS VALUES<br />Etresouple et flexible :S’adapter au stress et resterproductif<br />Adaptability/Flexibility: Adjusting to stress and staying productive<br />Etrerespecté et honnête :Etreouvert et expressifmaisresteraussiobjectif<br />Authority/Honesty: Open and full expression but being objective<br />Congruence : Le comportement, les sentiments et les penséesforment un ensemble cohérent<br />Congruence:Behaviour and internal feelings and thoughts are similar<br />Décision/Initiative :Etre capable de décider et d’agir avec initiative<br />Decision/Initiation: Acting without external prompting<br />Empathie :Resentir les sentiments des autres<br />Empathy: Feeing what others feel<br />Equité/Droits :S’engagerpour défendre les droitsmoraux des autres<br />Equity/Rights: Commitment to defend others’ moral rights<br />Etreexpressif et joyeux :Exprimer et partagerses sentiments spontanément<br />Expressiveness/Joy: Spontaneous sharing of feelings<br />Générosité/Compassion (Generosity/Compassion)<br />Santé/Guérison: Se maintenir en bonne santé<br />Health/Healing: Living a healthy lifestyle<br />
  64. 64. 60<br />DEVELOPPER LES VALEURS APPROPRIEESDEVELOPING THE RIGHT MEANS VALUES<br />Indépendance<br />Loi/Guide :Créersesproprescritères en utilisant des principesdirecteurs<br />Law/Guide: Using principles as a guide for creating one’s own criteria<br />Limitation/Acceptance: Accepter les limites de chacun<br />Limitation/Acceptance: Accepting the reality of everyone’s limits<br />Obéissanceréciproque :Partager la responsibilitédans la mise enœuvrede principescommunsMutual Obedience: Mutual responsibility for sharing principles<br />Qualité/Evaluation :Resterouvert au progrèsorganisationnelmaisaussi de soiQuality/Evaluation: Being open to improvement (especially self improvement)<br />Se relaxer (relaxation)<br />Recherche/Sens/Espoir :Explorer son imagination, son objectivité et son identitéSearch/Meaning/Hope: Exploring imagination, objectivity, and identity<br />S’affirmer :S’exprimerpleinementSelf Assertion: Bold self expression<br />Partager/Ecouter/Faireconfiance(Sharing/Listening/Trust)<br />
  65. 65. 61<br />LES VALEURS ESSENTIELLESTHE ESSENTIAL VALUES<br />Etresouple et flexible :S’adapter au stress et resterproductif<br />Adaptability/Flexibility: Adjusting to stress and staying productive<br />Partager/Ecouter/Faireconfiance :Ecouter les pensées et les<br />sentiments des autres : s’exprimerdans un climat de<br />confianceréciproque. <br />Sharing/Listening/Trust: Hearing another person’s thoughts and feelings; expressing your own in a climate of mutual confidence<br />Ces valeurs sont clés pour le développement du groupe<br />These two values are key to all <br />group development<br />
  66. 66. 62<br />RECOMMANDATIONS<br />Chacun doit prendre conscience de ses valeurs et de ses objectifs et se faire aider pour les clarifier et les faire évoluer<br />Values assessment and individual coaching<br />Le groupe en tant qu’équipe doit travailler sur sa dynamique en termes de communication, de créativite et de dialogue<br />Further group assessment in terms of groupe dynamics, communication and interpersonal feedback<br />Il est souhaitable de développer une base de données qui permette de mesurer l’évolution de la culture et des progrès en terme de valeurs et de dynamique comportementale<br />Development of a Cultural Assessment Data Base<br />
  67. 67. 02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />63<br />
  68. 68. 02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />64<br />
  69. 69. 02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />65<br />
  70. 70. BIBLIOGRAPHIE<br />02/02/2011<br />66<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />Value Clarification as Learning Process: A Guidebook of Learning Strategies, Brian P. Hall<br />Value Advantage : www.hthall.com/knowandrelate/ValuesAdvantage.doc<br />
  71. 71. QUEL ROLE POUR LE DRH DU TROISIEME MILLENAIRE ?<br />UNE FONCTION QUI SE CHERCHE<br />DRH ETHIQUE<br />DRH STRATEGE<br />DRH MULTICULTUREL<br />DRH INTEGRATEUR<br />
  72. 72. UNE FONCTION QUI SE CHERCHE<br />AU CŒUR DES CONTRADICTIONS DE LA SOCIETE CONTEMPORAINE<br />DECHIREE ENTRE<br />MIMETISME PROFESSIONNEL ET SINGULARITE DES TALENTS<br />ADMINISTRATION ET VISION<br />DES METIERS ET DES ROLES DIVERSIFIES ET PARADOXAUX…<br />68<br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
  73. 73. DRH ETHIQUE ET PORTEUR DE SENS<br />GARANT DE LA COMPREHENSION DE LA VISION PAR TOUS<br />GARANT DE L’ETHIQUE ET DE L’ENGAGEMENT SOCIAL<br />GARDIEN DES VALEURS COLLECTIVES<br />DES DROITS ET DEVOIRS<br />DU CONTRAT DE TRAVAIL <br />PARTENAIRE DU DEVELOPPEMENT DURABLE<br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />69<br />
  74. 74. DRH STRATEGE<br />DRH DG <br />CAPITAL HUMAIN<br />FORCE DE PROPOSITION<br />LIEN AVEC TOUTES LES « PARTIES PRENANTES » <br />RELATION AVEC LES PARTENAIRES SOCIAUX<br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />70<br />
  75. 75. DRH MULTICULTUREL<br />INTERNATIONAL<br />VISION <br />CULTURE<br />LANGUE<br />DEVELOPPEMENT DURABLE<br />ENVIRONNEMENT<br />ENTREPRISE RESPONSABLE<br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />71<br />
  76. 76. DRH INTEGRATEUR<br />SOCIAL<br />JEUNE<br />POPULATIONS DIFFICILES<br />DIVERSITE<br />AGENT DE LIAISON<br />PILOTER L’INTELLIGENCE EXTERNE<br />SOUS TRAITANCE<br />CONSEIL<br />RESEAU ENTREPRISE<br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />72<br />
  77. 77. DRH ET VALEUR AJOUTEE<br />EXTERNALISATION DU BACK OFFICE ET DE L’ADMINISTRATIF<br />GESTION DES TALENTS ET DES COMPETENCE<br />MESURE DE LA PERFORMANCE : ROI<br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />73<br />
  78. 78. LES ENJEUX DU TROISIEME MILLENAIRE<br />GLOBALISATION DE L'ECONOMIE<br />SOCIETE DE L'INFORMATION<br />DEVELOPPEMENT DURABLE<br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />74<br />
  79. 79. LES DEFIS DU DRH DU TROISIEME MILLENAIRE<br />GLOBALISATION DE L'ECONOMIE : <br />LA DIVERSITE CULTURELLE <br />SOCIETE DE L'INFORMATION<br />L'INTEGRATION DES NTIC<br />DEVELOPPEMENT DURABLE<br />L'ARTICULATION STRATEGIQUE ENTRE<br />LE COURT TERME ECONOMIQUE<br />LE MOYEN TERME SOCIAL<br />LE LONG TERME ECOLOGIQUE <br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />75<br />
  80. 80. UN CONTEXTE NOUVEAU L'ENTREPRISE "ELARGIE"<br />L'ENTREPRISE EST ELARGIE A L'ENSEMBLE DES PARTIES PRENANTES "STAKEHOLDERS"<br />LES RESSOURCES HUMAINES SONT DEDANS MAIS AUSSI DEHORS<br />LE DRH DOIT APPRENDRE A GERER LA COMPLEXITE D'INTERETS MULTIPLES ET CONTRADICTOIRES<br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />76<br />
  81. 81. OBJECTIF 1 ATTIRER LES TALENTS<br />AVOIR UNE VISION ELARGIE<br />SE DIFFERENCIER<br />AVOIR UN CONTENU QUI "PARLE" A L'INTELLIGENCE<br />RATIONNELLE<br />EMOTIONNELLE<br />SPIRITUELLE<br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />77<br />
  82. 82. OBJECTIF 2 CREER DU SENS<br />FAIRE PARTAGER LA VISION DE L'ENTREPRISE <br />DISTINGUER CLAIREMENT CE QUI RELEVE DANS L'ENTREPRISE<br />DU MIMETISME<br />DE LA SINGULARITE<br />STIMULER LA PROFESSIONNALISATION PAR LE PARTAGE DES BONNES PRATIQUES INTERNES ET EXTERNES <br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />78<br />
  83. 83. OBJECTIF 3 LIBERER L'INTELLIGENCECREATRICE<br />VALORISER LE GENIE SINGULIER DE CHACUN<br />DEFINIR CLAIREMENT:<br />LA ZONE ROUGE "procédures mimétiques obligatoires"<br />LA ZONE BLEUE"espaces créatifs singuliers"<br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />79<br />
  84. 84. 02/02/2011<br />80<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />BIBLIOGRAPHIE<br />Le DRH du troisième millénaire aux éditions Village Mondial en 2007,2009<br />
  85. 85. 02/02/2011<br />81<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />BIBLIOGRAPHIE<br />Réenchanter le futur par la prospective RH aux éditions Village Mondial en 2009<br />
  86. 86. LA PLANETE DU TROISIEME MILLENAIRE<br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />82<br />
  87. 87. UNE EVOLUTION DE PLUS EN PLUS RAPIDE<br />LA LITHOSPHERE MINERAL EVOLUE EN MILLIARD D’ANNEES<br />LA BIOSPHERE VIVANTE EVOLUE EN MILLIONS D’ANNEES<br />LA NOOSPHERE INFORMATIONNELLE EVOLUE EN NANO-SECONDES <br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />83<br />
  88. 88. L’évolutionde la complexitéàtravers des bifurcations<br />
  89. 89. Big bang<br />15 000 000 000 ans<br />Planète terre<br /> 5 000 000 000 ans<br />Vie unicellulaire<br /> 4 000 000 000 ans<br />Vie polycellulaire<br /> 1 000 000 000 ans<br />Reptilien<br /> 300 000 000 ans<br />Mammalien<br />200 000 000 ans<br />Singe<br />20 000 000 ans<br />Premiers humains<br />8 000 000 ans<br />LE TEMPS DES METAMORPHOSES<br />438 M 50%<br />365 M 50%<br />245 M 95%<br />208 M 50%<br />65 M 90% fin des dinosaures<br />Maintenant 30 %<br />
  90. 90. 02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />86<br />
  91. 91. LA POPULATION MONDIALE<br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />87<br />
  92. 92. 02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />88<br />
  93. 93. PAYS EN DEVELOPPEMENTPAYS INDUSTRIALISES<br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />89<br />
  94. 94. Le polarisationéconomique<br />Le décalageentre les riches et les pauvres<br />
  95. 95. Réchauffementglobal<br />Projections of global average surface temperature show we’re heading for a climatic state far outside the range of variation of the last 1000 years. <br />We are on the way to making the world hotter in the 21st century than it has been in the last million years.<br />
  96. 96.                            <br />Le montée du niveau des mers<br />Global Sea-level rise as recorded by satellite measurements (upper line with linear trend), with IPCC projections (2001) and range of uncertainty<br />2004]<br />
  97. 97.                            <br />Le problèmede l’eau<br />Outlines show watersheds that are both in and approaching scarcity. About 2.3 billion people are living in conditions of water stress or water scarcity.<br />
  98. 98.                            <br />Computer simulations by the Princeton Geophysical Fluid Dynamics Lab. <br />Warming under a doubling of CO2 from the pre-industrial level <br />Warming under a quadrupling from pre-industrial level. <br />Under quadrupling CO2, North hemisphere mid-continent average warming is 8 - 12 C <br />Un monde qui se réchauffe !<br />
  99. 99. 1 MILLIARD DE RICHES 5 MILLIARDS DE PAUVRES 1 MILLIARD DE TRES PAUVRES<br />OPPORTUNITES RISQUES <br />DOUBLEMENT DE L’ESPERANCE DE VIE<br /> NIVEAU DE VIE GLOBALEMENT MEILLEUR<br />CONNAISSANCE QUI DOUBLE TOUS LES CINQ ANS<br /> GAINS DE PRODUCTIVITE DEMULTIPLIES<br />POSSIBILITE D’UN DEVELOPPEMENT DURABLE<br /> CAPACITE D’INVESTISSEMENT DE PLUSIEURS MILLIERS DE MILLIARDS<br />PAIX EST OUEST<br />CONSCIENCE PLANETAIRE CROISSANTE<br />POLLUTION GRANDISSANTE ET CRISE ECOLOGIQUE <br />DISPARITE CROISSANTE ENTRE RICHE ET PAUVRE <br />VIEILLISSEMENT DES PAYS DU NORD<br />SYSTEME SOCIAL DE RETRAITE INCERTAIN<br />DEPENSES DE SANTE EN EXPLOSION <br />RALENTISSEMENT DE LA CREATION DE VALEUR<br />SATURATION DES MARCHES SOLVABLES ET CRISE DE L’ACCUMULATION DU CAPITAL<br />PERTE DE SENS ET EFFRITEMENT DES VALEURS DE PROGRES DE MODERNITE ET D’UNIVERSALITE <br />DECALAGE NORD SUD EN TERME DE POPULATION CAPITAL INFORMATION<br />PROLIFERATION NUCLEAIRE<br />MONTEE DES INTEGRISMES ET DES CONFLITS ETHNIQUES <br />GUERRES NORD SUD ET SUD SUD<br />POTENTIELLE CRISE SYSTEMIQUE GLOBAL<br />10 MILLIARDS D’ETRES HUMAINS A L’HORIZON 2050<br />
  100. 100. SCENARIOS STRATEGIQUES<br />NOIR<br />TROISIEME GUERRE MONDIALE<br />CONFLIT INTEGRISTE ENTRE LES GRANDES TRADITIONS DU MONDE<br />INVASION DU NORD PAR LE SUD OU DESTRUCTION DU SUD PAR LE NORD<br />GRIS<br />LENTE SENILITE DU NORD <br />POURRISSEMENT DU SUD<br /> EMERGENCE DE LA CHINE ET DE L’INDE<br />BLANC<br />TRANSFORMATION DES LOGIQUES TRIBALES TERRITORIALES CAPITALISTIQUES VERS UNE LOGIQUE COGNITIVE<br />GENERALISATION DES SOLUTIONS DE DEVELOPPEMENT DURABLE <br />INVESTISSEMENT MASSIF POUR LA VALORISATION DU SUD <br />CREATION D’UNE GOUVERNANCE MONDIALE<br />GRAND PROGRAMME D’INFRASTRUCTURE INTERNATIONALE<br />EDUCATION PLANETAIRE GRACE AUX NTIC<br />PASSAGE D’UN MARCHE SOLVABLE D’ UN MILLIARD D’ETRES HUMAINS A PLUSIEURS MILLIARDS<br />
  101. 101. La dynamiquedes bifurcations<br />                           <br />Dynamic stability on leveln<br />Possible new levels<br />(not realized yet)<br />Introduction of fluctuations<br />Evolution 2ndorder<br />jumping transition<br />Breakdown, collapse<br />COMPLEXITY<br />Higher far of equilibrium<br />Lower entropy<br />Higher density of free energy flow<br />Higher structural complexity<br />Higher organization levels<br />TIME<br />
  102. 102. La bifurcations et les deuxtrajectoires<br />
  103. 103. WE CAN’T SOLVE A PROBLEM WITH THE SAME KIND OF THINKING THAT GAVE RISE TO THE PROBLEM.Einstein=WE CAN’T SOLVE THE PROBLEMS OF HUMANITY WITH THE SAME KIND OF VALUES AND BELIEFS THAT GAVE RISE TO THE PROBLEMS<br />
  104. 104. P3M« La Planète du Troisième Millénaire »<br />Michel Saloff- Coste<br />msaloff@mac.com<br />10 juin 2010<br />
  105. 105. 101<br />Notre vision<br />Notre position : il y a un problème, mais il y a aussi des solutions. <br />C’est même m’occasion de franchir une nouvelle étape pour l’humanité vers l’unité dans le respect des diversités. <br />
  106. 106. 102<br />Solutions<br />Il y a : <br />des concepts clés<br />des personnes clés<br />et des lieux clés<br />qui nous montrent le chemin.<br />
  107. 107. 103<br />Tisser des liens et proposer des interprétations<br />Toutes ces dimensions, sous forme de concepts, de personnalités et de lieux, sont en émergence et sont souvent mal comprises, mal connues et mal interprétées.<br />Le projet du Planète du troisième Millénaire à pour objectif de tisser des liens et de proposer des interprétations globales de ce processus.<br />
  108. 108. 104<br />Les Objectifs de P3M<br />Toucher, mobiliser un large public<br />Eveiller et orienter les consciences<br />Montrer comment il est possible d’opérer une transition viable à court et long terme<br />Donner la parole à tous les experts (économistes, sociologues, philosophes, anthropologues, biologistes, scientifiques, chefs d’entreprise…)<br />P3M désire, au delà du livre, délivrer et apporter de vraies solutions pour l’humanité, en s’appuyant sur les expériences, les analyses et les prospectives de chacun d’entre nous.<br />
  109. 109. 105<br />Comment ?<br />1/ Rassemblerles personnes les plus sensibles et ouvertes à cette évolution.<br />2/ Créer un réseau collectif d’échange des connaissances permettant de créer un « Pôle de compétence » et pourquoi pas de compétitivité.<br />3/ Publier et diffuser en temps réel nos recherches et réflexions à travers différents médias : livres, vidéos, émissions de radio, journées de travail et colloques. <br />4/ Interagir et collaborer avec d’autres projets internationaux allant dans le même sens.<br />
  110. 110. 106<br />Les actions en cours<br />Facebook, twitter…<br />Vidéos (youtube)…<br />Emissions radios, radio Aligre…<br />Conférences<br />Club de Budapest<br />Université Intégrale<br />Séminaires « transdisciplinarité », ex : Paris VII (LIED)<br />
  111. 111. 107<br />Les réseaux d’échanges<br />Prospective sur l’énergie<br />Prospective sur la mobilité<br />Prospective sur l’habitat<br />L’Université intégrale<br />Visionnairs gallery (galerie d’art)…<br />
  112. 112. 108<br />Les actions à venir<br />Produire, concevoir des événements<br />Communiquer par tous les canaux disponibles<br />Illustrer le fruit de nos recherches par des exemples concrets qui fonctionnent<br />Créer des relais de sensibilisation (individus, entreprises, institutions…)<br />Faire participer des créatifs culturels<br />
  113. 113. 109<br />Les délivrables<br />Plateforme d’échange et animation :<br /> 1000 à 2000 € participants /an<br />Formation sur mesure pour un public cible :<br /> 10 000 à 20 000 €<br />Processus de réflexion stratégique annuelle pour l’équipe de direction :<br />100 000 à 200 000 €<br />
  114. 114. Bibliographie<br />02/02/2011<br />110<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
  115. 115. LES HORIZONS DU FUTUR<br />Nouvelle économie et changement de culture<br />MICHEL SALOFF COSTE CARINE DARTIGUEPEYROU<br />
  116. 116. TABLE DES MATIERES<br />L’économie de l’infini<br />Le robot humain<br />L’éthique de l’altérité<br />Le barbare de la modernité<br />Les matériaux intelligents<br />La réalité spirituelle<br />Le futur de l’histoire<br />L’écologie de la part maudite<br />L’art du non sens<br />La fin de la mort<br />
  117. 117. Bibliographie générale<br />Le management systémique de la complexité aux éditions Aditech Ministère de la Recherche, 1990.<br />Le management du troisième millénaire aux éditions Guy Trédaniel, 1991, 1999, 2005<br />The Information Revolution and the Arab World: Its Impact on State and Society par Emirates Center for StrategicStudies en 1999<br />Manifeste pour la technologie au service de l'homme, Institut National Polytechnique de Grenoble, 2000<br />Les Horizons du Futur aux éditions Guy Trédaniel en 2001<br />Trouver son génie aux éditions Guy Trédaniel en 2005<br />La société de l'information enjeu stratégique, Revue Agir, 2005<br />Le dirigeant du troisième millénaire aux éditions d’organisation en 2006<br />Mimétisme et singularité, deux leviers de croissance, La Revue de Kea, 2006<br />La stratégie créative de singularisation, La Revue de Kea, 2007<br />Le DRH du troisième millénaire aux éditions Village Mondial en 2007,2009<br />Réenchanter le futur par la prospective RH aux éditions Village Mondial en 2009<br />Prospective d'un monde en mutation aux éditions de l'Harmattan en 2010<br />02/02/2011<br />113<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />
  118. 118.
  119. 119. 115<br />CONTACTS<br />Michel Saloff Coste<br />Tel : 06.78.72.30.29<br />Email : msaloff@mac.com<br />
  120. 120. MERCI<br />02/02/2011<br />MICHEL SALOFF COSTE SALARIES MOBILES ET ENTREPRISES AGILES<br />116<br />

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