Analyse strategique

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Analyse strategique

  1. 1. Economie d’Entreprise MAJ 30-06-06 L’ANALYSE STRATEGIQUE le diagnostic stratégiqueL’entreprise évolue dans un environnement, avec lequel elle interagit. Lanalysestratégique consiste à porter un diagnostic sur la situation de lentreprise dans sonenvironnement.Il sagit dun diagnostic externe et interne. Le diagnostic externe porte sur létude delenvironnement, de la concurrence et du domaine technologique pour en dégager lesmenaces et les opportunités.Le diagnostic interne porte sur lappréciation des forces et faiblesses de lentreprise.Les réponses à ces questions sont un préalable indispensable à construction de lastratégie. PARTIE I: L ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT Montrer que les choix doivent prendre en compte les données de l’environnement économique, social, démographique, juridique et technologique.Rappel: les principales composantes de lenvironnementLenvironnement de lentreprise est composé de tous les éléments qui sont extérieurs àlentreprise et à son fonctionnement:  La démographie  La situation économique  Lévolution technologique  La protection de lenvironnement  Lévolution réglementaire  La situation sociale et culturelleCf cours de 1ère année : l’entreprise une organisation au sein de l’environnementMoyen mémo - technique : l’analyse PEST • Politique : lois, réglementations, régime gouvernemental, • Economique : revenu, consommation, inflation, taux d’intérêt,… • Sociaux : démographique, éducation, mode de vie, attitude face au travail… • Technologique : R&D, découvertes, …Lapproche classique vise à déterminer les menaces et opportunités de lenvironnementafin que lentreprise sy adapte.Or, lentreprise est un acteur qui peut avoir une influence sur des facteurs delenvironnement "elle peut construire son environnement ".Par exemple, lactivité de lobbying vers les politiques peut modifier létat des lois dans unpays. Ainsi la réflexion économiste des années 90 soriente vers une approche plus activede la stratégie: dans un environnement aussi instable et turbulent, la simple adaptation nesuffit pas. Lentreprise doit développer des compétences pour se créer un avantageconcurrentiel. 1 Mme PUJOL
  2. 2. Economie d’Entreprise MAJ 30-06-06Dans l’analyse de l’environnement, le dirigeant va devoir lister dans un premier temps lesvariables qui ont un impact sur son activité ; car une analyse exhaustive est impossible.Lanalyse de lenvironnement se conclue par une liste de menaces ou dopportunités.Une mutation de lenvironnement peut constituer une opportunité lorsque lentreprise vapouvoir améliorer sa position concurrentielle. On parle de menace dans le cas inverse,lorsque la mutation de lenvironnement risque dengendrer une position concurrentielleplus défavorable. 2 Mme PUJOL
  3. 3. Economie d’Entreprise MAJ 30-06-06Suivre les évolutions de lenvironnementLenvironnement constitue une source majeure dincertitude; aussi, les entreprises ont-elles mises au point une démarche de veille pour en suivre les évolutions.a) La veilleLa veille stratégique désigne les démarches de lentreprise dont lobjectif vise à collecterdes informations sur les évolutions de lenvironnement. Cest une surveillance organiséede lenvironnement qui fournit des informations utiles et facilite la prise de décision.La veille s’appuie sur une collecte d’informations auprès de sources externes (salons,presse, sites Internet…) comme de sources internes (FDV, étude mercatiques,…)b) La prospectiveA partir des informations recueillies grâce à la veille, les décideurs vont essayer deprévoir les tendances futures. Les aléas étant nombreux, on ne peut plus faire une seulehypothèse de développement. Les entreprises utilisent donc la méthode des scénarios: lasituation future est décrite au travers de plusieurs hypothèses qui vont dun scénariopessimiste à un scénario optimiste.Dans la phase délaboration des scénarios, les outils mathématiques et statistiques, alliésà la puissance de calcul de linformatique, sont souvent utilisés.NB page 130 stratégique « les scénarios dans le secteur de l’édition »Plus les composantes de l’environnement sont dynamiques (évolution rapide) etcomplexe, et plus l’incertitude environnementale augmente. Dynamique Planification par scénarios Expérience et apprentissage Analyse historique et Décentralisation des prévision organisations Statique Simples complexes 3 Mme PUJOL
  4. 4. Economie d’Entreprise MAJ 30-06-06 P ARTIE II: L ANALYSE DE LA CONCURRENCELa formulation d’une stratégie implique toujours une analyse de la concurrence pourarriver à évaluer la situation de l’entreprise sur ses marchés.Il faut d’abord procéder à la définition du métier de l’entreprise , puis procéder à lasegmentation stratégique des activités. Dans un deuxième temps, on évaluera la positionconcurrentielle de l’entreprise face à ses concurrents.A. IDENTIFIER LE METIER ET LES FCSDéfinition du métier et des activités Définir la notion de métierLentreprise doit tout dabord identifier son métier, définir son ou ses domainesdactivité afin de pouvoir ensuite segmenter ses activités en entités homogènes ayantleurs propres facteurs - clés de succès.1.a) Le métierDéfinitionLa notion de métier est un concept très subjectif; il permet de dépasser la notion deproduit, de clientèle. Pour aborder ce concept, on commence par identifier lescompétences - clés.Le métier nest plus considéré comme un savoir-faire global permettant de satisfaire uneclientèle.Il correspond aujourdhui à un ensemble de compétences que lentreprise maîtrise etqui lui permettent de se différencier des concurrents. Le métier correspond à un"territoire" économique sur lequel les membres et les partenaires de lentreprisesattendent à la voir évoluer. Exemple pour Disney: le loisir des enfants.Le comportement stratégique dune firme est directement lié à sa définition du métierquelle exerce: ainsi, Michelin se considère comme un manufacturier de pneumatiques alorsque des concurrents (Pirelli, Dunlop, Goodyear) se définissent comme des spécialistes ducaoutchouc.Une PME na généralement quun métier alors quune grande entreprise en possèdesouvent plusieurs. 4 Mme PUJOL
  5. 5. Economie d’Entreprise MAJ 30-06-06Les compétences - clésPour exercer un métier, lentreprise maîtrise des compétences, dont quelques unessont fondamentales.Ces compétences de base se détectent car elles:- permettent daccéder aux marchés de lentreprise- contribuent de manière essentielle à la réussite de lentreprise- sont spécifiques à lentreprise.Une entreprise va chercher à préserver et développer ses compétences de base; puis elleva développer ses activités en suivant leur logique (et non pas une logique de produits).Lentreprise 3M qui produit des adhésifs, des autocollants, des pellicules photos, desabrasifs, des bandes magnétiques na pas un développement anarchique, elle se développeen combinant deux savoir-faire dans le domaine des adhésifs et des revêtements.Le métier donne à lentreprise un avantage concurrentiel, une identité, une spécificité etune vocation.Définition des facteurs - clés de succès FCSLes FCS correspondent aux compétences, ressources, atouts quune firme doitnécessairement posséder pour réussir dans une activité considérée.Exemple dans l’industrie du luxe, les FCS sont la notoriété, la stylique, le réseau dedistribution…Un fort degré de maîtrise dun FCS correspond à un avantage concurrentiel. Cet avantageest dautant plus fort que la supériorité est visible et durable.Cest souvent lexpérience dans une activité qui permet den identifier les FCS. Ilsévoluent dans le temps en fonctions des changements technologiques ou des modificationsdes attentes des clients.Lidentification des FCS permet à lentreprise fournit à lentreprise des élémentsdévaluation. Elle sévaluera en fonction de son degré de maîtrise des FCS. 5 Mme PUJOL
  6. 6. Economie d’Entreprise MAJ 30-06-062) La segmentation stratégiqueDéfinir la notion de Domaine d’Activité, de segmentation stratégique et FCSElle consiste à découper les activités de lentreprise en segments stratégiques. (DAS)a) définition dun DASUn domaine dactivité est un ensemble homogène de biens ou de services, destinés à unmarché spécifique, ayant des concurrents déterminés et pour lequel il est possible deformuler une stratégie.Cest un couple "produits - marché" suffisamment global pour envisager une stratégiedistincte.Un DAS est une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou deretirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaisonspécifique de FCS.(En mercatique, la segmentation est plus fine, et utilise le produit comme unité deréférence. On distingue le marché, la famille de produits, la gamme, la ligne et le produit).Le découpage de lactivité en DAS est rendu nécessaire par la multiplicité des activités ausein dune même entreprise.Ainsi lentreprise BOUYGUES a préféré se structurer en domaine dactivité ayant lesmêmes caractéristiques et exigeant des ressources et des compétences similaires:Le bâtiment et travaux publics; la distribution deau et les services urbains; les routes, lacommunication et la téléphonie.Chaque domaine fait lobjet dune stratégie particulière; il est géré de manièreindépendante. 6 Mme PUJOL
  7. 7. Economie d’Entreprise MAJ 30-06-06b) La méthode ABELLPour effectuer la segmentation stratégique, on utilise la méthode de D-F ABELL.Qui découpe les activités selon 3 critères :• Groupe de fonctions: à quoi ça sert? Quelles sont les fonctions dusage ou de consommation remplies par le produit?• Groupes dacheteurs: qui sont les clients intéressés par ce produit?• Groupe de technologies: avec quelles technologies, techniques parvient-on à maîtriser la production? Acheteurs Fonctions Technologies 7 Mme PUJOL
  8. 8. Economie d’Entreprise MAJ 30-06-06EVALUATION DE LA POSITION CONCURRENTIELLE DE LENTREPRISE Apprécier la position concurrentielle de l’entrepriseLobjet de lanalyse concurrentielle est dapprécier la compétitivité dune entreprise faceà ses concurrents.Des outils spécifiques danalyse comme le cycle de vie du produit, leffet dexpérienceexistent, complétés par des modèles danalyse plus globaux comme les outils de gestion deportefeuille dactivités.1) Le cycle de viea. Les 4 phasesL’observation des ventes de produit dans le temps a permis de constater qu’un produitsuivait 4 phases formant un cycle de vie :• La phase de lancement : le produit est créé et nouvellement mis sur le marché. La concurrence est faible et le taux de croissance des ventes moyen. L’entreprise investit beaucoup pour faire connaître son produit, mais les ventes ne couvrent pas encore ces dépenses : les résultats sont négatifs.• La phase de développement : les ventes se développent fortement et attirent les premiers concurrents. Les résultats s’améliorent et les bénéfices augmentent.• La phase de maturité : les ventes se stabilisent à un haut niveau ; la concurrence est nombreuse et vive. De ce fait les marges diminuent.• La phase de déclin : les ventes diminuent et les concurrents les plus faibles disparaissent.b. Intérêt de ce conceptLe cycle de vie du produit est un concept qui a été transféré à l’nalyse des DAS. C’est unoutil d’analyse stratégique car lorsqu’on a identifié la phase d’un DAS, on va faire deschoix adaptés :• L’avantage concurrentiel diffère selon la phase du cycle de vie. En phase de lancement, l’avantage technologique est souvent prépondérant alors qu’en phase de croissance c’est la force des implantations commerciales qui fera la différence. En phase de déclin, c’est la maîtrise des coûts qui est indispensable.• Le risque concurrentiel diffère également : en phase de lancement, la concurrence est inexistante mais elle va s’accroître au fur et à mesure que le produit ou DAS devient attractif.En outre, lorsqu’une entreprise gère plusieurs produits ou DAS, elle va chercher àéquilibrer son portefeuille d’activités entre les domaines en lancement, à maturité et endéclin. (cf la matrice BCG) 8 Mme PUJOL
  9. 9. Economie d’Entreprise MAJ 30-06-06L’effet d’expériencePrincipe de l’effet d’expérienceLe Boston Consulting Group a déterminé par l’observation que le coût unitaire d’un produit(en monnaie constante) diminue d’un pourcentage fixe – de 10% à 30% - chaque fois que laproduction cumulée double.L’effet d’expérience est représenté par une courbe : l’axe horizontal exprime le temps etl’axe vertical suit l’évolution du coût unitaire.L’effet d’expérience constaté en milieu industriel provient de divers éléments :• Les économies d’échelle : qui correspondent à un étalement des frais fixes (RD, immobilisations, communication…) sur des séries de production longues• L’effet de taille : qui permet à une grosse entreprise de négocier des tarifs préférentiels auprès de ses fournisseurs et de ses banques.• L’effet d’apprentissage : avec l’expérience, le temps nécessaire à l’accomplissement d’une tâche diminue ; la productivité augmente.• L’innovation : l’accumulation d’expérience permet d’apporter des amélioration soit au niveau de la conception des produits, soit au niveau de leur fabrication.Une application limitéea.De l’effet d’expérience, on déduit que l’entreprise qui a la plus grosse productionobtiendra la coût unitaire le plus bas : cela entraînerait uniquement des stratégies devolume : forte production, prix de vente bas, démarche commerciale agressive.Mais, n’oublions pas que les FCS sont divers et que la différenciation des produits, lacapacité à innover, la fiabilité des produits,… sont autant d’atouts qu’un prix de ventefaible. 9 Mme PUJOL
  10. 10. Economie d’Entreprise MAJ 30-06-063) Le portefeuille d’activitésL’entreprise qui a plusieurs DAS gère l’ensemble de manière cohérente et équilibrée.Plusieurs outils existent.La matrice BCGElaborée initialement pour avoir une vue d’ensemble des produits de l’entreprise, lamatrice BCG fonctionne également très bien au niveau du DAS.Il s’agit de positionner les DAS selon 2 axes :• Le taux de croissance du marché en %. Plus le taux de croissance est important, plus le marché est porteur.• La part de marché relative de l’entreprise (PDM Etpse/ PDM 1er concurrent). Lorsque la part de marché relative est supérieure à 1, cela signifie que l’entreprise a une position dominante sur le secteur.Chaque DAS est représenté sur le schéma ; il est recommandé de les représenter avec uncercle dont l’importance est proportionnelle à son CA dans l’entreprise. ++ PdM Elevée Faible Croissance Produit Produit Forte Vedette Dilemme 10% ? Faible Vache à lait Poids mort 0 -- ++ PDM relative 1 --PdMrelative = PdM entreprise / Pdm 1er concurrentCette matrice est très utile pour visualiser l’état d’un portefeuille de produitsà l’instant t. Il est recommandé de positionner chaque produit dans lamatrice et d’indiquer avec des flèches les probables évolutions. 10 Mme PUJOL
  11. 11. Economie d’Entreprise MAJ 30-06-06Représentation des DAS proportionnelle à leur contribution à la marge del’entreprise et dessin figurant la dynamique des évolutions. PdM Elevée Faible Croissance Forte 10% Faible4 catégories apparaissent :• DILEMME : DAS à forte croissance où l’entreprise est peu importante. C’est souvent le cas pour des secteurs nouveaux ; on les qualifie de dilemme car ils peuvent assurer le développement de demain mais nécessitent aujourdhui de gros investissements.• VEDETTE : forte croissance, position de l’entreprise dominant. Ces DAS génèrent de fortes liquidités, demandent des investissements pour maintenir la position concurrentielle dominante. C’est le secteur le plus dynamique de l’entreprise.• VACHE A LAIT : position dominante, croissance modérée ou faible. Les liquidités sont importantes et les investissements ralentissent énormément. C’est le secteur qui génère le plus de bénéfices dans l’entreprise.• POIDS MORT : souvent des DAS vieillis, en déclin où l’entreprise est en situation difficile. La question du retrait est à envisager.Un portefeuille équilibré permet à une entreprise de dégager aujourd’hui des bénéfices,mais aussi laisse entrevoir des secteurs qui seront porteurs demain. 11 Mme PUJOL
  12. 12. Economie d’Entreprise MAJ 30-06-06b. La matrice de Mac Kinsey / modèle Arthur D. LittleVoir Bréal 2 page 55 ; pochette Hachette doc 8 page 37 ; voir livre hachette 2 page 65 12 Mme PUJOL
  13. 13. Economie d’Entreprise MAJ 30-06-06LES 5 FORCES1. Le modèle de M. PorterLes matrices d’analyse du portefeuille vont aider les dirigeants à prendre des décisions :• Faut-il développer des secteurs pour assurer l’avenir ?• Faut-il se retirer de secteurs peu rentables et attractifs ?Pour choisir des secteurs « gagnants », Michael PORTER (du BCG) propose une analyseselon les 5 forces.L’intensité concurrentielle d’un secteur dépendrait de 5 forces dominantes : • Le pouvoir des fournisseurs • Le pouvoir des clients • Le risque de nouveaux entrants • Le risque de produits de substitution • Le degré de concurrence dans le secteur2. L’utilisation de l’analyse des 5 forcesL’analyse de ces forces concurrentielles permet de déterminer l’attrait d’un secteur. Uneentreprise, selon la position concurrentielle qu’elle occupe, devra prendre des décisions :• Pour préserver sa position, créer des barrières à l’entrée économiques, juridiques ou commerciales.• Pour améliorer sa position, rechercher ou créer des avantages dans un domaine. Décathlon a modifié les règles dans son secteur en fabricant et commercialisant des produits à son nom ; en distribuant selon les principes de la grande distribution, en proposant un rapport qualité-prix exceptionnel.• Changer de secteur.NB : on peut pousser le raisonnement et évoquer les groupes stratégique : ces groupes d’entreprises qui sur un secteur donnéutilisent des moyens d’actions identiques pour demeurer compétitives. 13 Mme PUJOL
  14. 14. Economie d’Entreprise MAJ 30-06-06P ARTIE III : L’ ANALYSE TECHNOLOGIQUEAutrefois l’analyse stratégique prenait en compte des variables commerciales. Mais, lesuccès de firmes, comme Sony, qui repose essentiellement sur l’exploitation d’innovationstechnologiques nous amène à intégrer c’est élément dans le diagnostic stratégique.(Nous sommes dans du diagnostic interne.)La technologie est l’une des variables stratégiques importantes permettant à uneentreprise de détenir des FCS. Il est donc important, pour dégager les forces etfaiblesses de l’entreprise, d’effectuer une analyse technologique. La technologie n’est plusconsidérée comme une variable extérieure, indépendante de l’entreprise et accessible dela même manière par tous les concurrents. L’intégration d’un progrès technologique peutdevenir source d’un avantage concurrentiel, c’est pourquoi la technologie fait partie desvariables stratégiques.Il convient d’abord d’apprécier les domaines de compétences actuels de l’entreprise, puisd’évaluer son potentiel d’innovation.A. Le domaine de compétences Préciser les notions de domaine de compétenceLe domaine de compétence correspond à l’ensemble des connaissances, savoir-faire etéquipements essentiels à l’exercice du métier principal de l’entreprise et qui lui confèreune compétence distinctive dans son univers concurrentiel.Identifier le domaine de compétence permet de déterminer la bonne affectation desressources afin de conserver un avantage concurrentiel.Par exemple, la firme Honda a pour domaine de compétence la conception et lafabrication de moteurs. Maîtrisant les technologies liés à la fabrication de moteurs, oncomprend mieux que cette entreprise ait choisi une stratégie de développement deproduits comme les motos, le matériel de motoculture, les moteurs nautiques,l’automobile..Dans le domaine des compétences fondamentales à maîtriser pour avoir un avantageconcurrentiel, on trouve de plus en plus la maîtrise des technologies ;Lorsque les technologies maîtrisées par l’entreprise sont distinctives, exclusives (cf.protégées) elles concourent à donner à l’entreprise un avantage concurrentiel.La technologie se définit comme l’application concrète de connaissances scientifiques ettechniques à la conception, développement et fabrication d’un produit.NB : la technologie est plus ou moins importante selon le métier de l’entreprise ; mais l’évolution de nosmodes de travail et des équipements existants font que la maîtrise technologique tend à devenirincontournable. 14 Mme PUJOL
  15. 15. Economie d’Entreprise MAJ 30-06-06B. Le potentiel technologiqueUne entreprise utilise de nombreuses technologies, mais elles n’ont pas toutes la mêmeimportance. Le dirigeant doit donc faire un inventaire technologique puis un classementdes technologies dans un portefeuille technologique.On appelle patrimoine technologique l’ensemble des savoirs et savoir-faire que l’entreprisemet en jeu dans ses activités.L’inventaire technologiqueIl s’agit de lister toutes les technologies présentes ou nécessaires à l’exercice du métierde base de l’entreprise. On va donc trouver :• Des technologies maîtrisées par l’entreprise et ses concurrentes.• Des technologies maîtrisées par l’entreprise mais pas par la concurrence et qui constituent un avantage concurrentiel. Dans les années 90, DEJOYAU était le seul constructeur de piscines à proposer une aspiration monobloc.• Des technologies non maîtrisées par l’entreprise mais qu’elle utilise par le biais de sous- traitant ou prestataires de service. Une entreprise qui utilise les services d’un créateur et gestionnaires de sites WEB.• Des technologies non maîtrisées par l’entreprise.Le portefeuille de technologie : classification d’A.D. Little• Les technologies de base : elles sont nécessaire à l’exercice du métier et sont largement répandues chez les concurrents. Pas d’impact concurrentiel.• Les technologies clés : elles sont maîtrisées par l’entreprise mais pas encore par ses concurrents. Elles confèrent actuellement à l’entreprise des compétences majeures distinctives. Elles sont des sources de différenciation.• Les technologies de pointe : elles sont en cours d’expérimentation chez les concurrents et présentent un fort potentiel de différenciation.• Les technologies émergentes (ou embryonnaires ): encore en développement, elles pourraient posséder un potentiel important et peuvent devenir des technologies clés. Elles sont encore au stade de la recherche appliquée et exigent un fort investissement pour être exploitables.Le portefeuille technologique est l’ensemble des savoirs et savoir-faire mis en œuvre parl’entreprise dans l’exercice de son métier. L’entreprise doit veiller à avoir un portefeuilleéquilibré, et donc d’investir dans les domaines d’avenir. Des décisions de désengagementsur certaines technologies sont aussi à envisager. 15 Mme PUJOL
  16. 16. Economie d’Entreprise MAJ 30-06-063. Le cycle de vie des technologies cycle de vie des technologiesC’est parce ce qu’il y a décision en matière d’allocation des ressources, que l’analysetechnologique a une portée stratégique.Il apparaît qu’une technologie a un cycle de vie comme un produit :• Phase de démarrage : la mise au point de la technologie nécessite de gros investissements et l’efficacité est encore à prouver.• Phase de croissance : la technologie st de plus en plus maîtrisée, les progrès sont importants et amènent des gains de productivité et des sources de différenciation.• Phase de maturité : la limite des performance est atteinte, même de gros investissements en R&D n’apportent que peu de gains. Des technologies de substitution apparaissent.• Phase de déclin : la firme doit se désengager progressivement et investir dans de nouvelles technologies.Investir dans le développement se fait en tenant compte de la courbe en S démontré parM. PORTER. Le potentiel de performance d’une technologie suit une courbe en S enfonction des ressources investies. Une entreprise, selon cette courbe, doit se poser laquestion : quand faut-il utiliser la technologie 2 plutôt que la 1 ?Il faut déterminer le moment où l’investissement dans une technologie 1 n’apportera pas derentabilité supplémentaire et où l’investissement dans une technologie 2 devient essentiel.Mais ce choix doit également tenir compte de l’importance de l’innovation car une nouvelletechnologie peut modifier complètement un marché : disque vinyle et compact disque / pneuconventionnel et pneu radial /C. L’INNOVATION1. Définition Potentiel de R & D, Potentiel d’innovationL’innovation correspond à l’offre d’un produit ou service nouveau. L’innovation peutconcerner soit le produit, soit le processus de fabrication, soit le mode decommercialisation, soit l’organisation même de l’entreprise.• L’innovation technologique : c’est la mise en œuvre de nouvelles matières, nouveaux composants, nouveaux procédés de fabrication… Exemple : des poêle en Kevlar, le nouveau microprocesseur Intel Pentium IV…• L’innovation commerciales : nouvelle présentation du produit, e-commerce…• L’innovation organisationnelle : mise en place de procédures nouvelles, d’un mode de production différent (structure par réseaux, méthode de juste à temps). 16 Mme PUJOL
  17. 17. Economie d’Entreprise MAJ 30-06-06• L’innovation institutionnelle : mise en place de lois ou normes nouvelles par les pouvoirs publics. Ex : déclaration de TVA par formulaires électronique, …L’importance de l’innovation est à prendre en compte. Il y a :• L’innovation radicale correspond à un changement profond par rapport au passé, ainsi le réseau de satellites a permis de passer des radiotéléphones à la téléphonie mobile actuelle.• L’innovation incrémentale correspond à une suite d’améliorations modestes, de nouveautés.L’innovation : une source d’avantages concurrentielsL’innovation peut apporter à l’entreprise un plus en terme de différenciation, de plusproduit, soit en terme d’avantage prix.L’impact est de plusieurs ordres : • . Une modification technologique importante peut modifier la concurrence entre les entreprises. Ainsi les nouvelles technologies font disparaître les traditionnelles frontières entre la bureautique, la télématique, l’informatique. Apparition de produits de substitution. Evolution dans la téléphonie : poste fixe, sans fil, portable cellulaire,…• Le progrès technique est un des facteurs de la courbe d’expérience ; il peut améliorer la productivité de l’entreprise, donc le coût de revient, donc le rapport produit/prix.• La technologie peut être un élément différenciateur, et avoir une incidence sur la compétitivité hors prix (qualité, fiabilité, …=).L’innovation exige des investissements aussi, le chef d’entreprise doit garder à l’esprit lesrisque s qu’il encourt en faisant certains choix stratégiques :• Risque mercatique : le plus de l’offre n’est pas reconnu par les consommateurs.• Risque technique : la mise au point de la fabrication est délicate et source d’erreurs ou de dysfonctionnements.• Risque financier : l’opération sera t elle rentable, l’entreprise a t elle les fonds pour financer le projet ?3. Les sources d’innovation technologiqueUne manière de s’assurer un potentiel d’innovation est d’investir en recherche etdéveloppement. Etre le premier à proposer une innovation attendue et appréciée desclients assure temporairement un avantage concurrentiel fort.L’investissement en R & D peut prendre diverses formes :• Financer un service R&D en interne• Investir en R&D avec des partenaires (voire des concurrents)• Développer des relations écoles – entreprise avec des universités• Acheter des brevets et licences d’exploitation• Racheter une entreprise innovante 17 Mme PUJOL
  18. 18. Economie d’Entreprise MAJ 30-06-06C. L’ANALYSE TECHNOLOGIQUE DU PROCESSUS DE PRODUCTIONLe processus de production correspond à l’ensemble des opérations opérées sur lesentrées pour obtenir des sorties (PF ou services). Identifier les notions de couple produit / processus de productionLe processus industriel peut être qualifié soit :• D’atelier• De production de masse (produits divers, volume important mais standardisés)• De production continue (produit unique avec un process unique)• De projetIl y a un couple produit / process aussi tout changement au niveau de la technologie peutgénérer un changement au niveau du process de fabrication.Le changement de parfum d’un yaourt Danone ne va pas remettre en cause toute la chaînede production. Par contre, la création de la Smart s’est faite en innovant dans toutes lesfonctions de l’entreprise : de l’achat des matériaux, au design, à la commercialisation… 18 Mme PUJOL
  19. 19. Economie d’Entreprise MAJ 30-06-06 L’ANALYSE STRATEGIQUE...........................................................1PARTIE I: LANALYSE DE LENVIRONNEMENT...................................................................1RAPPEL: LES PRINCIPALES COMPOSANTES DE LENVIRONNEMENT..................................................................1SUIVRE LES ÉVOLUTIONS DE LENVIRONNEMENT........................................................................................3PARTIE II: LANALYSE DE LA CONCURRENCE..................................................................4A. IDENTIFIER LE METIER ET LES FCS..................................................................................4DÉFINITION DU MÉTIER ET DES ACTIVITÉS................................................................................................41.A) LE MÉTIER..................................................................................................................................4DÉFINITION DES FACTEURS - CLÉS DE SUCCÈS FCS...................................................................................52) LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE.......................................................................................................6EVALUATION DE LA POSITION CONCURRENTIELLE DELENTREPRISE.....................................................................................................81) LE CYCLE DE VIE ............................................................................................................................8L’EFFET D’EXPÉRIENCE.........................................................................................................................93) LE PORTEFEUILLE D’ACTIVITÉS........................................................................................................10LES 5 FORCES ....................................................................................................131. LE MODÈLE DE M. PORTER.............................................................................................................132. L’UTILISATION DE L’ANALYSE DES 5 FORCES.....................................................................................13PARTIE III : L’ANALYSE TECHNOLOGIQUE...................................................................14A. LE DOMAINE DE COMPÉTENCES........................................................................................................14B. LE POTENTIEL TECHNOLOGIQUE.......................................................................................................153. LE CYCLE DE VIE DES TECHNOLOGIES................................................................................................16C. L’INNOVATION.............................................................................................161. DÉFINITION ..................................................................................................................................16L’INNOVATION : UNE SOURCE D’AVANTAGES CONCURRENTIELS.................................................................173. LES SOURCES D’INNOVATION TECHNOLOGIQUE....................................................................................17C. L’ANALYSE TECHNOLOGIQUE DU PROCESSUS DE PRODUCTION.........................18 19 Mme PUJOL

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