Recommended
Recommended
More Related Content
Similar to Better Place: Vejen til en bedre verden - og en grøn revolution
Similar to Better Place: Vejen til en bedre verden - og en grøn revolution (20)
Better Place: Vejen til en bedre verden - og en grøn revolution
- 1. IndblikProducts maj 2010 TEMA: Er du klar til vækst? Læs hvordan 4 førende virksomheder ser på vækstmulighederne fremadrettet NKT Holding: På den anden side af krisen er der solskin! LEO Pharma: Løven står på spring DFDS: Væksten er søsat Better Place: Vejen til en bedre verden og en grøn revolution Deloittedebatter om vækst
- 2. 2 Leder Vækst er på agendaen igen Af partner Klaus Berentsen, Deloitte Recessionen er ved at ebbe ud, og der er fornyet opti misme. Forbrugerne viser stigende købelyst, erhvervs livet præsenterer stadigt bedre regnskabsresultater, og ledigheden er nu svagt faldende. Vi står på den rigtige side af en voldsom nedtur, hvis konsekvenser var over raskende dybtgående. Spørgsmålet er nu, hvilke muligh eder der åbner sig. For mange virksomheder er vækst igen kommet på agendaen. Man øjner nye muligheder og gode betin gelser for at vokse sig større såvel organisk som via opkøb. Der er samtidig også en bevidsthed om, at væksten skal være balanceret, og at den skal gå hånd i hånd med en stabil indtjening og et solidt cashflow. I dette nummer af Indblik har vi spurgt en række danske erhvervsledere om deres vækststrategier, samt hvordan de håndterede krisen. Hvordan de fastholdt de visioner og mål, der var gældende før krisen, og om hvordan de positionerer sig efter krisen. Svarene viser, at krisen var dyb, men at der nu igen er fokus på vækst frem for besparelser. Først og fremmest skal en rentabel vækst baseres på virksomhedens kernekompetencer. Det, som man er god til, og som er virksomhedens dna, skal man bevare og styrke. Der skal fokuseres på virksomhedens unikke konkurrencefordele, og på hvordan man navigerer gennem en krise og efterfølgende realiserer ambitiøse vækstmål. Kernekompetencerne kan også udnyttes som grundlag for nytænkning og innovation og til at se nye forretningsmuligheder. Vækst kan også ske gennem opkøb. Synergieffekterne ved opkøb skal udnyttes og kapitaliseres hurtigt, så væksten bliver rentabel. Dette er essentielt med en nøje planlagt strategi for opkøbet og den efterfølgende integration. Vækststrategier skal være forankret i organisationen. Medarbejderne skal forstå og efterleve strategien. De skal være ambassadører for virksomheden og dens vækstmål. I langt de fleste virksomheder i Danmark er det medarbejderne og deres viden, der sammen med tilfredse kunder er det mest værdifulde aktiv for virksomheden. I dette nummer af Indblik kan du læse, hvordan NKT, DFDS, Better Place og Leo Pharma ser på vækstmuligh ederne fremover. Vi vil gerne takke disse virksomheder for at have delt deres idéer og erfaringer med os. Vi har suppleret interviewene med nogle af vores egne brancheeksperters syn på forskellige vækststrategier. God læselyst. Klaus Berentsen Productsindustrileder Deloitte Business Consulting A/S Deloitte Business Consulting A/S Products maj 2010 Forside Administrerende direktør Jens Moberg, Better Place Udgiver Deloitte Business Consulting A/S Weidekampsgade 6 2300 København S Ansvarshavende Klaus Berentsen Produktion Rosenberg Bogtryk ApS Oplag 2.000 eksemplarer © Deloitte Business Consulting A/S. All rights reserved. Klaus Berentsen
- 3. 3 Indholdsfortegnelse Interview NKT Holding: På den anden side af krisen er der solskin! Interview LEO Pharma: Løven står på spring Deloittedebat Det nødvendige valg mellem vækst og rentabilitet: Metode eller myte? Interview Væksten er søsat i DFDS Deloittedebat Horisontal eller vertikal vækst? Hvordan bør man investere på det nuværende marked? Interview Better Place: Vejen til en bedre verden og en grøn revolution 4 6 8 10 12 14 4 6 10 14 Indholdsfortegnelse
- 4. 4 Interview: CEO Thomas Hofman-Bang, NKT Holding På den anden side af krisenAf Jesper Hougaard og Uffe Arnesen Gade, Deloitte NKT har om nogen oplevet krisens luner. Efter at have mistet 77 procent af sin markedsværdi på børsen i 2008 oplevede NKT at stige 175 procent i 2009. Og tendensen er fortsat ind i 2010. Deloitte har interviewet Thomas Hofman-Bang og fået et indblik i, hvordan ledelsen håndterede krisen, og hvordan det har indvirket på virksomhedens position i dag. Stærkt fundament NKT gik ind i 2008 med en solid organisk vækst hånd i hånd med en kontinuerlig positiv udvikling i rentabili teten over en flerårig periode. Virksomheden var gearet til at konkurrere i et scenarie, der fulgte fortsat global vækst. Men allerede inden krisen for alvor satte ind, var den samlede ledelse opmærksom på, at væksten ikke nødvendigvis ville fortsætte med samme hastighed: ”Gennem 2008 vidste vi godt, at der var risiko for en afmatning,” siger Thomas Hofman-Bang. ”Derfor havde vi udarbejdet forskellige scenarier og handlingsplaner for, hvordan vi skulle håndtere en eventuel afmatning på efterspørgslen i vores markeder.” Når gulvtæppet bliver revet væk NKT var således godt forberedt, da krisen accelererede i efteråret 2008. ”Men omfanget af krisen blev noget andet, end vi havde regnet med.” NKT begyndte at se en udfladning i omsætning i september 2008, men så gik det pludselig hurtigt, og alene i november samme år oplevede NKT en negativ vækst på over 10 procent. ”Hvis vi havde udarbejdet handlingsplaner for scenarie A, B og C, så skulle vi pludselig finde på noget, der lignede et scenarie F.” Men på trods af overraskelsen over krisens styrke kom forberedelserne ledelsen til gode. Der blev umiddelbart igangsat en omkostningsre- duktion på 10 procent på tværs af koncernen, der dog friholdt produktudvikling og strategiske investeringer. Herefter blev en række restruktureringstiltag rykket frem i både Nilfisk-Advance og NKT Cables, som på afgørende vis har forbedret konkurrencesituationen på både mellemlangt og langt sigt. Optimering af produktion og sourcing leverer reduktion af omkostningerne i Nilfisk-Advance I Nilfisk-Advance blev der igangsat en række strukturelle aktiviteter med henblik på at reducere produktions- og administrationsomkostningerne, ligesom der var fokus på at udnytte de markeder, der ikke var så påvirket af krisen. Omstruktureringen indeholdt blandt andet: • Etablering af ny fabrik i Mexico kombineret med konsolidering af dele af den amerikanske operation med henblik på at kunne servicere det amerikanske marked fra en lavere omkostningsbase. NKT havde set krisen komme. Men omfanget kom som en overraskelse. Alligevel er CEO fra NKT Holding, Thomas Hofman-Bang meget tilfreds med måden, NKT håndterede situationen på, og tilfreds med at have lagt afstand til konkurrenterne i det forgangne år. Jesper Hougaard Uffe Arnesen Gade Fakta om NKT Holding NKT er et af Danmarks store industrikonglomerater med 8.600 medarbejdere og en koncernomsætning på 11,7 milliarder danske kroner, hvoraf 92 procent i 2009 vedrørte aktiviteter uden for Danmark. Selskaberne i NKT-koncernen er alle BtB-virksom heder, der opererer på det internationale marked: • NKT Cables Group er en af Europas førende pro- ducenter af energikabler til el- og energisektoren. • Nilfisk-Advance Group er global udbyder af rengøringsmaskiner til professionel anvendelse. • Photonics Group omfatter tre forskellige selska- ber, der producerer fiberlasere, krystalfibre og fiberbaseret måleudstyr. • NKT Flexibles er en af tre globale producenter af fleksible rør til offshoreolieindustrien.
- 5. 5 Interview: CEO Thomas Hofman-Bang, NKT Holding er der solskin! • Flytning af produktion fra fabrik i Italien til fabrik i Ungarn med lavere produktionsomkostninger til følge. • Vækstinitiativer i udvalgte emerging markets, blandt andet ved åbning af nyt salgskontor i Brasilien. P.t. arbejder Nilfisk-Advance systematisk med sourcing med henblik på at få sine underleverandører til også at rykke produktion til lavindkomstlande. Målsætningen er, at minimum 50 procent af komponenterne i fremtiden skal sources derfra. Resultatet er et væsentlig mere konkurrencedygtigt Nilfisk-Advance, som er mobiliseret til at gribe de vækst muligheder, der altid følger efter en krise, og som kan levere endnu bedre indtjeningsmarginaler. Reorganisering af NKT Cables beskytter indtjening og forbereder til vækst NKT Cables’ væsentligste strukturelle initiativ har været en komplet reorganisering af den tidligere landebase rede forretning til en global one company-struktur bestående af en salgsenhed og en produktenhed. Ifølge Thomas Hofman-Bang har reorganiseringen givet flere fordele på én gang: ”For det første tillod reorganise ringen en konsolidering af vores backoffice og dermed en reduktion af administrationsomkostningerne. For det andet har reorganiseringen bevirket større organisatorisk fokus, hvilket har ført til større effektivitet. Og endelig øger reorganiseringen vores organisatoriske fleksibilitet – specielt i forhold til M&A.” Ved at have en global organi sation med standardiserede funktioner er det lettere at gennemføre og integrere tilkøb ved at hægte tilkøbte virksomheder på den eksisterende organisation. På afsætningssiden har NKT Cables fokuseret på at ændre sit produktmiks mod høj- og mellemspændings kabler til blandt andet forsyningsvirksomheder. Det initiativ er iværksat for at øge stabiliteten i omsætningen og dermed indtjeningen, da det har vist sig, at dette afsætningssegment har været mere robust i forhold til udsving i den globale økonomi. Fastholdt fokus på innovation og strategiske investeringer På grund af tidligere års gode økonomiske resultater har NKT fra krisens start kunnet vælge at friholde produktudvikling og strategiske investeringer for omko stningsbesparelser. Faktisk har 2009 budt på de største kapitalinvesteringer for NKT nogensinde, dog med fokus på udvalgte kapitalprojekter. NKT Cables har fortsat opbygningen af den nye fabrik i Köln, som ender med at koste omkring en milliard kroner. Fabrikken bygger på den store knowhow, der findes i den tyske organisation, og som er anvendt til at skabe et effektivt flow gennem fabrikken med stor grad af automatisering. Ud over investeringer i fabrikken i Köln har NKT Cables også opkøbt en fabrik i Kina til 150 millioner kroner. ”Det var en chapter 11-situation, som vi valgte at gribe, og det var et vigtigt skridt i retning af at positionere os stærkt på det kinesiske marked,” siger Thomas Hofman- Bang. Fabrikken er ikke så sofistikeret som fabrikken i Köln, men teknologien følger de kinesiske regulativer, og det gør produktionen i Köln ikke. Allerede nu er fabrikken ved at vise positive resultater. I øjeblikket er det kinesiske marked vores tredjestørste marked, men inden for et års tid forventes det kinesiske marked at overhale det amerikanske marked i omsætning for dermed at overtage andenpladsen.” Der er solskin på bagsiden af alle kriser ”Vi har fra starten arbejdet ud fra det tænkesæt, at der er solskin på bagsiden af alle kriser – altså at krisen er midlertidig. Og når skyerne letter, handler det om at være forberedt på at gribe de nye muligheder.” Denne tese har ifølge Thomas Hofman-Bang været den røde tråd i NKT’s vej gennem krisen, og han tror på, at det har givet forretningen et forspring: ”Når jeg ser på, hvad vores konkurrenter har givet af udmeldinger, og hvad de har gjort, så kan jeg se, at vi har skabt et forspring i forhold til dem, når væksten og mulighederne vender tilbage. Vi er en meget stærkere virksomhed i dag, end vi var før krisen – både i absolut forstand og i forhold til konkurrenterne.” Thomas Hofman-Bang
- 6. 6 Interview: Administrerende direktør Gitte Aabo, LEO Pharma Løven står på springAf Mikkel Boe og Gry Nørgård, Deloitte Da LEO Pharma i 2008 fyldte 100 år, stillede ledelsen sig selv spørgsmålet: ”Hvordan kan vi sikre, at LEO Pharma er endnu stærkere, når 200-års-jubilæet skal fejres?” Svaret på det spørgsmål førte til formuleringen af en ambitiøs ny vækststrategi, der understreger, at løven for alvor står på spring til at tage kampen op med de største spillere på markedet. Vil gå efter guldmedaljen At strategiens navn er stærkt forbundet med LEO Pharmas langsigtede mål om vækst, er der ingen tvivl om, når vi spørger administrerende direktør Gitte Aabo: ”Det er et kompetitivt marked, vi opererer i, og når vores strategi hedder Going for Gold – step by step, er det for at markere, at vi vil være med i den konkurrence. Vi vil gå efter guldmedaljen, men vi ved også, at det kræver træning, for at vi når dertil. Men målet er klart. Vi vil med en tocifret salgsvækst gå efter guldet på vores markeder”. For LEO Pharma handler det både om fortsat vækst på de eksisterende markeder i Vesteuropa og udbre delse på nye markeder, såsom USA og Kina: ”Det er en kombination af organisk vækst og vores nye ekspansive tiltag, der gør, at vi kan lykkes med vores mål om tocifret salgsvækst,” understreger Gitte Aabo. Vejen til vækst går gennem markedsekspansion og produktudvikling For en medicinalvirksomhed som LEO Pharma kan væksten enten komme fra markedsekspansion eller gennem nye produkter, og LEO Pharmas vækststrategi bygger på begge former for vækst: ”Vi har indtil nu hovedsageligt arbejdet gennem partnere uden for Vesteuropa og Mellemøsten, men når vi sammenligner med salgsindsatsen fra vores egne medarbejdere, kan vi se, at vores egne medarbejdere gør det langt bedre og i nogle tilfælde er op til fem gange så effektive. Det er, fordi vi er i stand til at gøre vores medarbejdere dedikerede til vores produkter, og fordi de er fagligt kompetente. Det udgør en intern udfordring, men også en stor vækstmulighed, og var blandt andet baggrunden for beslutningen om at købe vores egne produkter tilbage i USA,” fortæller Gitte Aabo. Også en videreudvikling af pipelinen af produkter fra udvikling til markedsføring er i fokus: ”Vores pipeline er flere gange erklæret som verdens stærkeste inden for dermatologi (det medicinske speciale, der beskæftiger sig med hudsygdomme), og det er vi stolte over, men når vi internt tager de kritiske briller på, står vi ikke så stærkt, som vi har gjort med vores egne produkter på kort sigt frem til 2015, hvilket var en væsentlig grund til det seneste store opkøb af det australsk/amerikanske biotekfirma Peplin, Inc. Så det er bestemt en strategi, vi fortsat vil følge,” fortæller Gitte Aabo. Fokus og et nyt mindset Udfordringerne i relation til at lykkes med strategien er mange. Gitte Aabo har sammen med ledelsen lagt en plan for, hvad der skal til: ”Det handler først og fremmest om, at vi skal gøre det, vi er gode til, og fortsat fokusere på de områder, hvor vi er stærke. Derefter handler det om, at når vi gør noget, så skal vi gøre det helhjertet. Når vi for eksempel satser på at gå ind i Kina, så ved vi godt, at vi måske ikke kommer til at tjene penge de første år, men vi holder fast, for vi satser på den lange bane. Vi er herudover opmærksomme I en tid, hvor de fleste virksomheder har været igennem besparelser, er det strategiske omdrejningspunkt vækst for medicinalvirksomheden LEO Pharma. LEO Pharma har med andre ord introduceret en ambitiøs vækst strategi, der skal skabe en tocifret salgsvækst og en omsætning på 10 milliarder kroner i 2015. Vækststrategien markerer et skifte i fokus for den ellers traditionsbundne virksomhed, der har brugt de seneste år på at styrke fokus på kerneforretningen, og det med stor succes. LEO Pharma selv kalder strategien for Going for Gold – step by step, for selvom strategien er ny, er perspektivet fortsat langsigtet. Mikkel Boe Gry Nørgård LEO Pharma • LEO Pharma blev grundlagt i 1908 og var den første virksomhed, der startede produktion af penicillin i Europa. I dag er LEO Pharma en selv stændig virksomhed, der er hundrede procent ejet af LEO Fondet. • LEO Pharma er en af verdens førende virksom heder inden for behandling af psoriasis, og virksomheden opfinder, udvikler og markedsfører produkter inden for blandt andet hudsygdomme, blodkoagulation og forhøjet blodtryk. • LEO Pharma er repræsenteret i mere end 90 lande og har over 3.000 ansatte rundt om i verden. Hovedsædet ligger i Ballerup, hvor der er 1.200 ansatte. Kilde: www.leo-pharma.dk.
- 7. 7 Interview: Administrerende direktør Gitte Aabo, LEO Pharma på, at det handler om mere end nye markeder og nye produkter, der skal et nyt mindset til, der handler om, at vi skal være mere kundefokuserede, performance drevne, fleksible og omkostningseffektive. Det er meget vigtigt, at det lykkes os at kommunikere og forankre det mindset i vores organisation,” understreger Gitte Aabo. Men selvom vækststrategien medfører forandringer og stiller nye krav til organisationen, er koncernchef Gitte Aabo ikke i tvivl: ”Ånden i LEO Pharma skal bevares og føres videre.” Gitte Aabo understreger dermed, at den stærke kultur er kendetegnende for LEO Pharma, og at det er afgørende at fastholde passionen hos både ledelsen og medarbej derne. Samtidig er det nødvendigt, at medarbejderne tager imod de udfordringer, vækststrategien medfører, og er i stand til at se LEO Pharma som arbejdsplads i et nyt lys uden at miste det tætte tilhørsforhold til virksomheden. Strategien skal forankres hos medarbejderne Når man som administrerende direktør for en virk somhed, der ikke er vant til større revolutioner, pludselig skal sætte en ny kurs, er det lettere sagt end gjort at forankre en ambitiøs vækststrategi hos medarbejderne. Strategi skal først og fremmest realiseres gennem medarbejderne. Derfor var det også med spænding, at Gitte Aabo lancerede strategien: ”Da vi skulle lancere strategien for første gang for alle medarbejderne i Ballerup, og vi stod foran 1.200 mennesker, havde jeg virkelig sommerfugle i maven, men min oplevelse var, at det blev modtaget rigtig godt. For hvis man som leder tror hundrede procent på det, man gør, så begynder medarbejderne også at tro på det,” fortæller Gitte Aabo. For at sikre accept og forankring af strategien hos både medarbejderne og ledelsen, har LEO Pharma sidenhen igangsat en række initiativer. Blandt andet er relevante medarbejdere blevet inddraget i den konkrete udform ning af strategien, og der er udviklet et kompetence udviklingsprogram, som skal sikre, at ledere på alle niveauer har de kompetencer, der skal til for at føre den nye strategi ud i livet. Gitte Aabo fortæller: ”Alle medarbejderne spiller en rolle, og det er derfor vigtigt, at alle ved præcis, hvad deres rolle er i at få strategien til at lykkes, og derfor har vi lagt stor vægt på at kommunikere strategien til alle medarbejderne. Det er en kæmpe intern udfordring at lykkes med det, vi har sat os for, men ved at engagere vores dygtige medarbejdere vil det lykkes.” Således bliver strategiens forankring hos medarbejderne ikke blot en forudsætning for, at den kan gennemføres, men også en konkret del af strategiens fundament. Og der er ingen tvivl. Gitte Aabos egen passion for LEO Pharma og for virksomhedens medarbejdere og hendes klippefaste tro på strategiens fundament har afgørende betydning for, hvorvidt det vil lykkes for den gamle løve at tage springet fremad. Om Gitte Aabo Gitte Aabo, 43 år, tiltrådte stillingen som admi nistrerende direktør for LEO Pharma i januar 2008. Som nyuddannet akademiøkonom indledte hun sin karriere i LEO Pharma i regn skabsafdelingen i 1992, og hun har siden taget både en HD i regnskab og en MBA. I 1997 blev Gitte Aabo personlig assistent for den tidligere administrerende direktør, Ernst Lunding, og to år senere blev hun udnævnt til underdirektør med ansvar for finans og it. I 2004 blev Gitte Aabo koncerndirektør med ansvar for finans og it og medlem af koncerndirektionen. I 2006 blev hun udnævnt til viceadministrerende direktør. Gitte Aabo
- 8. 8 Deloittedebat Det nødvendige valg mellem vækst og r Deloittedebat Uanset om I tror på, vi er ude af krisen eller ej, er I sandsynligvis begyndt at spejde efter tegn på et skift fra nedskæringstider til en vækstperiode igen. Men ethvert vækstinitiativ indebærer omkostninger og risici såvel som fordele, hvilket fører til spørgsmålet: Kan man stræbe efter meningsfuld vækst uden at ofre næste kvartals budgetter? Det debatterer vi nedenfor: Foretag minimale investeringer i vækst – eller brug penge for at tjene penge? Der findes metoder til vækst ved marginale investeringer Velovervejede valg kan hjælpe virksomheden til vækst, uden at I skal ofre den økonomiske stabilitet på kort sigt. Argument Præcise, specialiserede investeringer med henblik på at få mere ud af eksisterende kunder eller styrke eksisterende produkter kan give indtjening og styrke kernevækst. Sådanne investeringer kan tilpasses, så I kontrollerer risici, samtidig med at I opnår vækst. Hvis I foretager små investeringer og validerer og former idéer, i takt med at de passerer vækstmilepælene, kan det skabe kontrol over investeringsrisiciene og øge sandsynligheden for succes. Optimering af jeres portefølje af kunder, produkter og loka tioner vil typisk frigøre investeringsressourcer uden at ofre jeres økonomiske formåen. Men det kræver disciplin i beskæring og omallokering af investeringerne. Virksomheder forfølger typisk mange små initiativer med opsplittede ressourcer og delt opmærksomhed. Denne opdelte og ofte ukontrollerede metode resulterer ofte i et betydeligt investeringssvind, som påvirker økonomien, men uden at resultere i vækst. Organisationer foretrækker store satsninger. Det er også udfordrende at skabe en struktureret og disciplineret proces, der korrekt vurderer, om et vækstinitiativ vil lykkes. At prøve at afhænde (divest) og vækste på same tid kan udvande virksomhedens fokus og skade en virksomhed på langt sigt. Modargument Nej! Det er en myte Enhver ved, at man er nødt til at bruge penge for at tjene penge. Argument Vækst, der tæller, kræver en investering, der tæller. Profitable investeringer kræver en markant investering og ledelsens fulde opmærksomhed. Kun en lille procentdel af alle investeringer giver resultater, ellers ville alle konstant investere alle deres frie midler. Smertefri vækst er en illusion. Det er en matematisk umulighed. Der vil altid være et kort varigt tilbageslag, når man investerer i vækst. Forskellige typer vækst kommer af forskellige niveauer af investeringer og forskellige risikoprofiler. I kan eksempelvis satse stort med henblik på at udvide forretningen eller have en portefølje af små investeringer i fuldstændig nye virksomheder og styrkelse af eksisterende virksomheder. Netop fordi sandsynligheden for succes ikke er stor, skal virksomheder bruge flere ressourcer på at undersøge og teste investeringerne, så de kan fokusere på investeringer med det største potentiale. Nogle gange kan ressourcer til investeringer fremkomme ved at optimere den eksisterende forretning. Selv hvis der er en kortvarig tilbagegang vil markedet reagere positivt, hvis investeringen er positiv på mellemlangt eller længere sigt. Modargument
- 9. 9 Deloittedebat rentabilitet: Metode eller myte? Deloittes mening Virksomheder er splittet mellem at investere i vækst og opretholde deres eksisterende resultater. Selv i opgangs tider er styring og kapital en mangelvare, så ledelsen er nødt til at vælge. Vores undersøgelser antyder, at markedet belønner vækst over en seks- til otteårig periode, altså at en vedholdende vækststrategi giver mere langsigtet værdi for aktionærerne. Virksomheder, som engagerer sig helhjertet i vækst, genererer typisk mere forudsigelige resultater. Det er vigtigt at adressere vækst på flere niveauer både på koncernniveau og på afdelingsniveau. Virksomheder bør opretholde en generel væksttankegang på det højeste niveau med henblik på målrettet at bevæge sig mod overordnede vækstmål, på at opretholde en sund initia tivportefølje og på at optimere ressourceallokering. Der er forskellige typer af vækst: Kerne-, udmanøvrerings- og ikke-lineær vækst (core, edge-out and non-linear). Hver især indebærer de forskellige niveauer af risiko, potentiel fortjeneste og nødvendig investering. En af fordelene ved at stræbe efter kernevækst er, at det gør virksomheder i stand til at fokusere på kerneforret ningen, som de allerede kender, og dermed undgår de ukendte kundeydelser og nye kundetyper. Dette betyder mindre læringskurver og færre bekymringer. Når I identificerer jeres egne fordelagtige vækstmuligh eder, skal I sikre jer, at I vurderer dem ud fra de rette indikatorer. Det kan for eksempel tage flere år, før en investering i vækst leverer værdi til aktionærerne. Det betyder, at I bør identificere de rette performan ceindikatorer, for eksempel markedsandele og konkur rencemæssig positionering. Når man først har målet i sigte, må man ikke vakle. Vi har set virksomheder spilde ressourcer på grund af en stop- og starttilgang, der afhang lidt tilfældigt af, hvilke indikatorer der blev brugt. En sund vækststrategi baseret på småinvesteringer er en mulighed, men ingen garanti, for vedvarende rentabilitet. Men hvis gennemførelsen af jeres planer er utilstrækkelig, vil det enten ikke lykkes at generere den ønskede vækst, eller det vil medføre uforudsete omkost ninger eller begge dele. Et eksempel fra telekommunikationsbranchen Inden for de seneste fem år er telekommunikations branchens vækst kommet fra trådløs kommunikation og bredbåndsdata. Begge dele er opkoblingsbaserede servicer. Ny vækst i branchen kan komme fra ikke- opkoblingsbaserede servicer, for eksempel it-support til forbrugerne, informationssikkerhed og remote backup. Tiden er inde til at investere her, mens der stadig er rest erende vækstpotentiale i de opkoblingsbaserede servicer, og mens de stadig giver en god fortjeneste. Hvis virk somhederne venter for længe, vil væksten i de ældre servicer stagnere, likviditeten til investeringer i vækst vil svinde og manøvreringsmulighederne vil mindskes. Vækst gennem nye servicer eller ekspansion er en effektiv metode, men det er ikke den rette metode, hvis man stiler efter lave omkostninger eller lille risiko. Telekommunikationsvirksomhederne kan skabe ikke- lineær vækst, tilføre kundeværdi og øge kundeloyali teten ved at investere i servicepakker, som udbygger deres nuværende tilbud til kunderne, og som bygger på deres unikke aktiver som for eksempel infrastruktur og brand. Dette er ikke en nyskabende tankegang, telekommu nikationsvirksomhederne har allerede overvejet det, men det kræver aggressiv udførelse og afprøvning af nogle få forskellige muligheder. I har platformen og det rigtige setup. Hvad kan I tilføre?
- 10. 10 Interview: CFO Torben Carlsen, DFDS Væksten er søsat i DFDSAf Mikkel Kaffka Schwarz og Claus Thorne Madsen, Deloitte Efter nogle magre år kan få virksomheder igen begynde at tænke i vækst. Blandt disse virksomheder er det danske rederi DFDS. Deloitte har interviewet CFO Torben Carlsen fra DFDS om rederiets vækststrategi. Gammelt og nyt Når man træder ind gennem døren hos DFDS, bliver man mødt med vidnesbyrd om DFDS’ mere end 140 års historie inden for søfart. Hovedkontoret på havne fronten er fra 2003, men det er udsmykket med gamle skibsmodeller og andre historiske effekter. Søbaseret transport er og har altid været rygraden i rederiets forretning, men måden, hvorpå virksomheden styres, er helt ny ligesom bygningen. Torben Carlsen har været i DFDS i et år og personificerer selv fornyelsen, som startede med en ny strategi i 2007. Første fase var en række forbedrings- og effektiviseringstiltag, der skulle sikre et stærkt driftsmæssigt fundament, inden jagten på vækst indledtes. Søsat inden finanskrisen Allerede inden finanskrisen tog fart i 2008, havde DFDS således igangsat et effektiviseringsinitiativ som led i den nye strategi. Derfor var DFDS forberedt til at takle krisen. ”Hele organisationen var i fuld gang, da krisen ramte,” forklarer Torben Carlsen. Som følge heraf var DFDS fra starten et skridt foran konkurrenterne. Ifølge Torben Carlsen var netop dette forspring en del af grunden til, at DFDS har klaret sig bedre gennem finanskrisen end konkurrenterne. Effektiviseringen var første fase i strategien. DFDS skulle have flere muskler for at kunne opfylde målet om at være en drivende kraft i konsolideringen af branchen. Specielt de to effektiviseringsprojekter Lighthouse og LightShip er nævneværdige. De fokuserer på at gøre virksomheden lettere ved at effektivisere blandt organi sation, indkøb og skibsdrift. Sammenlagt er der på de to projekter alene p.t. opnået årlige besparelser på næsten 200 mio. kr. Resultatet af effektiviseringsprojekterne blev, at DFDS i 2009 kom ud med et overskud før skat på 20 mio. kr., der ifølge Torben Carlsen ikke er tilfredsstillende, men betyder, at DFDS nærmer sig best in class i et meget hårdt marked. Vækst gennem opkøb I bestræbelserne på at skabe et stærkt nordeuropæisk søbaseret transportnetværk besluttede DFDS at deltage i købsprocessen, da A.P. Møller - Mærsk satte rederiet Norfolkline til salg. Norfolkline har en størrelse, der udgør cirka 60 procent af DFDS, så det er ifølge Torben Carlsen en stor mundfuld for DFDS. Til gengæld bliver DFDS i fremtiden bedre position eret til at betjene kunderne effektivt. ”Mange af vores kunder bliver større og efterspørger i stigende grad mere komplekse løsninger, som vi via købet af Norfolkline bliver langt bedre til at levere,” siger Torben Carlsen. Det er bestemt ikke en tilfældighed, at valget blev Norfolkline. DFDS havde udarbejdet en short list over potentielle opkøbsemner, hvor Norfolkline var topkandidat. Integration af Norfolkline DFDS afventer endelig godkendelse fra konkurrence Grundet effektivisering er rederiet DFDS kommet relativt stærkt ud af et turbulent 2009 og ser nu frem til ekspansion i indeværende år. Med opkø bet af Norfolkline tager DFDS et afgørende skridt mod sin vision om et europæisk søbaseret transportnetværk. OM DFDS DFDS (Det Forenede Dampskibs-Selskab) blev grundlagt i 1866 og har i dag en fremtrædende markedsposition i Nordeuropa inden for passager skibsfart og fragtshipping. I 2009 havde DFDS cirka 4.300 ansatte og en omsætning på 6,7 milliarder kroner. Selvom DFDS nok er mest kendt i offentligheden for sin passagertrafik, hentes cirka 80 procent af omsætningen inden for fragtområdet. Passager divisionen, der sejler på de populære ruter til blandt andet Oslo, Harwich og Newcastle, står for 21 procent af omsætningen. Ro-Ro Shipping er det største forretningsområde og tegner sig for cirka 43 procent af omsætningen. Navnet står for roll on-roll off og henviser til, at fragten bliver kørt om bord. Kilde: www.dfds.com. Claus Thorne Madsen Mikkel Kaffka Schwarz
- 11. 11 Interview: CFO Torben Carlsen, DFDS myndighederne, men er allerede i fuld gang med planlægningen af integrationen af Norfolkline. Arbejdet er startet med deltagelse af medarbejdere fra både DFDS og Norfolkline, og målet er at tilrettelægge alle aspekter af sammenlægningen, så den kan sættes i gang, så snart de krævede godkendelser foreligger. Det forventes, at godkendelserne kommer i andet kvartal af 2010. DFDS regner med at opnå en direkte synergieffekt ved købet på 135 mio. kr., der kommer af sammenlæg ningen af kontorer og it samt af konsolidering af ruter, hvor både DFDS og Norfolkline er repræsenteret i dag. Der forventes ikke store negative overraskelser i forbind else med integrationen af Norfolkline, idet DFDS tilbage i 2006 købte Norfolklines containerdel. DFDS har således allerede indgående kendskab til virksomheden, kulturen og virksomhedens infrastruktur. Ifølge Torben Carlsen skal man dog ikke forvente flere opkøb fra DFDS’ side foreløbig, for i den kommende tid vil DFDS være hundrede procent fokuseret på den forestående integration af Norfolkline. Afslutningsvis opfordrer Torben Carlsen virksomheder, der ønsker vækst, til grundigt at overveje fordele og ulemper ved både organisk vækst og opkøb. Ved opkøb handler det om omhyggelig planlægning af processen, da opkøb typisk er mere risikobetonet end organisk vækst i markeder, man allerede er etableret i og har kendskab til. Torben Carlsen
- 12. 12 Deloittedebat Horisontal eller vertikal vækst? Hvordan bør man investere på det Deloittes mening De sidste par måneder har været præget af tvivl om, hvorvidt det er tid til at begynde at se fremad. Tid til at lægge krisementaliteten bag os og begynde at planlægge initiativer, der kan styrke virksomhedens vækst i tiden efter recessionen. Der er ikke længere nogen tvivl, det er tid til at handle. Men hvor skal der sættes ind? Rådet om at tage markedsandele i modgangstider er velkendt. Den logiske begrundelse: Konkurrenterne står svagt, og det kan skabe fordele at tage initiativet. Den del af markedet, I vinder, vil være værdifuldt og prof itabelt, når det økonomiske opsving kommer. Denne tankegang taler for en vertikal tilgang til vækst. Hvad end I beskæftiger jer med, gør mere af det og gør det endnu bedre. Hvis I er i stand til både at vækste horisontalt og verti kalt, har I sandsynligvis slet ikke brug for rådgivning i den forbindelse. Men de fleste virksomheder i dag er heldige, hvis de har muligheden for én af delene. Hvilken mulighed er den rette for jer? Hvis I tror, at jeres branche i fremtiden vil opleve forsyningsvanskeligheder, kan I drage fordel af at erhverve eller udvikle jeres egne leverandørkilder. De investeringer, I foretager nu, kan proaktivt give jer kontrol over jeres avancer, hvilket giver resultater i fremtiden. Hvis I forudser, at jeres branche vil bevæge sig mod nye forbrugerkanaler, kan I enten følge denne vertikale udvikling, eller I kan vælge at gå direkte efter jeres konkurrenters markedsandele, enten målrettet deres kunder eller gennem strategiske opkøb. Hvis I har ressourcerne til det, er det nu, I skal være aggressive, uanset hvilken strategi I vælger. Det er ikke nogen let beslutning, men alt andet lige må vi anbefale vertikal vækst. Uanset situationen vinder fokus som regel over spredning. Set fra et M&A-perspektiv Det hele kommer an på omstændighederne. Vi har set virksomheder vokse og få succes gennem både horison tale og vertikale opkøb. Men med denne situation, hvor det er svært at låne penge, vil virksomheder få mere for pengene ved vertikale opkøb. Der kommer et tidspunkt, hvor der skal skiftes til horisontalt fokus, men det er ikke endnu. Ved at udnytte jeres primære styrker gennem vertikale vækstinitiativer, vil I opnå store synergieffekter. Det vil sikre kortere tilbagebetalingstid. Og tilgangen er fleksibel, den gør det muligt at opkøbe aktiver eller varemærker i stedet for hele virksomheder. Nye kunder, produkter og afdelinger kan hurtigt integreres med den eksisterende platform, og mange af disse vertikale vækstinitiativer bliver en del af forretningen i løbet af få Horisontal eller vertikal vækst? Hvordan bør man investere på det nuvæ rende marked? Hvis I har truffet de rette beslutninger tidligt i recessionen og har en fornuftig beholdning af kontante og likvide aktiver, er det nu I skal overveje, hvordan der skal investeres. Her tidligt i opsvinget skal I beslutte, om I vil udbygge organisationens vertikale styrker eller udvide forretningen med horisontal ekspansion. De to muligheder diskuteres her. 12
- 13. 13 Deloittedebat t nuværende marked? uger. Det tager somme tider flere år at opnå fordele af store horisontale handler. Horisontal vækst kræver integration, og det betyder mere arbejde, større investeringer og mere tid. Det indebærer også færre naturlige synergieffekter. Det kan virke logisk at udvide forretningen med områder, der ligger tæt op af jeres eksisterende forretning, men opgaverne på disse områder kan kræve helt andre kompetencer end dem, I besidder i forvejen. Alt i alt synes vi, at der er flere fordele ved vertikale vækstinitiativer i øjeblikket, fordi vi tror, at det økono miske opsving i bedste fald bliver ustabilt, og at der måske er langt igen. Det bedste sats lige nu er at styrke jeres eksisterende forretning for at underbygge jeres konkurrencedygtighed. Når I vurderer, at vendepunktet (fra lav til høj vækst) kommer inden for de næste 12 måneder, skal I begynde at udvide horisontalt gennem opkøb. Hvis I tegner en pipeline af horisontale vækstini tiativer allerede nu, er I klar, når tiden er inde. Vertikal vækst Muligheden for at spille en større rolle inden for jeres kerneforretning ligger lige for. Hvis I ikke benytter jer af den, gør jeres konkurrenter. Argument Virksomhedens aktiviteter er reduceret og tilpasset jeres kerneforretning. Hold fokus. Markedet vil i fremtiden være usikkert og fragmenteret. Store horisontale virksomheder er dinosaurer. Vær det bedste fragment, I kan. Stærke virksomheder må mestre deres forsyningssystemer. I et vertikalt system kan I få bedre overblik og mere indflydelse. Alle andre er også fokuserede. I skal ikke forvente at kunne tage nogen på sengen. Tænk ud af boksen. Vil I virkelig sætte alt på ét bræt? Kan I virkelig drive leverandør- og distributionsdelen bedre end jeres nuværende forretningspartnere? Er det virkelig nødvendigt at investere, eller kan I nøjes med at restrukturere jeres forretningsrelationer? Modargument Argument Vi er alle lige blevet rystet af faktorer, ingen kunne kontrollere. Det giver mening at sprede risikoen. Der er frit slag blandt forretningsmodeller i øjeblikket. Horisontal vækst kan skabe nye muligheder. I kan drage mange erfaringer fra andre sektorer. At udbygge forretningens grundlag på nye fagområder er en klog investering. Der vil altid være risici. Hvis I skal satse forretningen, så sats på noget, I er gode til. Det bliver svært nok vinde ét område. Nu vil I forsøge at vinde en hel vifte af områder. Pas på ikke at sprede jer over for meget. En investering i et område vil som regel fratage ressourcer fra et andet. Men hvis I har ressourcerne til at udvide forretningen i begge retninger, skal I endelig gøre det. Modargument Horisontal vækst Håndpluk de muligheder, der supplerer jeres styrker.
- 14. 14 Interview: Administrerende direktør Jens Moberg, Better Place Better Place: Vejen til en bedre Af Mikkel Boe og Nana Christiansen, Deloitte Når vi spørger Jens Moberg om elbilens fremtid, er han ikke i tvivl: Revolutionen venter lige rundt om hjørnet, og det er ikke et spørgsmål om hvis, men om hvornår. What’s not to like? Den californiske virksomhed Better Place, der blev grundlagt i 2007, har bestemt noget reelt på hjerte. Nemlig helt konkret at mindske verdens afhængighed af olie ved at muliggøre kørsel i elbiler, der er komfort able, sikre, økonomiske, og som giver den samme personlige frihed, som vi er vant til. Elbilerne giver en markant lavere CO2-udledning og mulighed for, at vi kan udnytte vores vedvarende energi bedre, end vi gør i dag. Kimen til en stor mission er dermed lagt. En mission der, hvis den realiseres, vil påvirke samfundet – ja, hele verden – og den måde, vi tænker persontransport på. ”Vi skal give kunderne, hvad de forventer. Og samtidig gør vi dem grønne, så what’s not to like?,” spørger Jens Moberg, der heller ikke lægger skjul på, at hans egen tro på konceptet var en af årsagerne til hans jobskifte fra en toplederpost i Microsoft. Revolutionen sker af sig selv Og noget tyder på, at det meget vel kan komme til at gå hurtigt for det danske datterselskab, der kun har eksisteret i knap halvandet år og har 35 ansatte. Med Danmark og Israel som spydspidslande for en global udbredelse af elbiler er datterselskabet godt på vej til at overbevise omverdenen om elbilens fremtid. Jens Moberg uddyber: ”På et eller andet tidspunkt beslutter danskerne sig for, at deres næste bil skal være en elbil. Det vil medføre, at brugtvognspriserne på diesel- og benzinbiler falder kraftigt. Det vil jo sætte elbilsalget lidt tilbage, men til gengæld vil nyvognssalget af diesel- og benzinbiler gå i stå. Det vil for alvor sætte skub i udbredelsen af elbilerne. Og så er kurven knækket. Disse tre forhold vil foregå næsten samtidig.” I takt med denne udvikling vil Better Place levere en fuldt udbygget infrastruktur, som inkluderer adgang til intel ligente ladestandere, batteriskifte på særligt anlagte batteriskiftestationer og et navigationssystem i bilen, der planlægger den optimale rute og viser tid til opladning og udskiftning af batteri osv. Kongstanken er således at opbygge en infrastruktur, hvor det eksisterende netværk anvendes, og hvor elbilparken fungerer som lagerplads for den el, der produceres om natten, når vindmøllerne snurrer, og strømmen er billig. Jens Moberg er ikke i tvivl om nødvendigheden af på sigt at gøre sig uafhængig af olie: ”Et konservativt estimat er, at der i 2050 er brug for to milliarder biler. Selv hvis vi gør nutidens biler 33 procent mere effektive, skal vi stadig bruge dobbelt så meget olie i 2050, og det kan de fleste nok blive enige om er uholdbart både i forhold til miljøet og i forhold til forsyningssikkerheden.” Hønen eller ægget Men hvad kom først, hønen eller ægget? Den gamle talemåde er før taget i brug i forbindelse med den tidligere generation af elbiler. Kort sagt: Bilprodu centerne ville ikke producere en elbil til massemarkedet, fordi der ikke var nogen, som ville udvikle den nødven dige infrastruktur, og ingen var interesserede i at inve stere i infrastrukturen, fordi kunderne ikke var klar, før bilerne og infrastrukturen var på plads. Denne problematik har Better Place forsøgt at gøre op med gennem fokus på dels at opbygge den nødven dige infrastruktur, og dels på at samarbejde med blandt andet en lang række kommuner, der skal sikre, at der er offentlige steder, hvor bilisterne kan lade deres elbil op. Derudover betyder en strategisk alliance med Renault, at der sættes ambitiøse mål for produktionen af elbiler inden 2016, samtidig med at Better Place deltager i alle relevante fora omkring udvikling af fælles standarder på området. ”At gøre verden til et bedre sted!” Det lyder næsten som en kliché i en tid, hvor den grønne bølge vælter ind over os, og alle taler om, hvordan vi hver især kan gøre en forskel. Ikke desto mindre er det den vision, som virksomheden Better Place har gjort til sin levevej. Men er det alt sammen blot guld og grønne skove? Ifølge administrerende direktør Jens Moberg går vejen til vækst gennem markedsforståelse, strategisk fokus og ærlighed, både over for sig selv og over for de mennesker, han arbejder sammen med. Nana Christiansen Mikkel Boe Om Better Place Better Place er verdens førende udbyder af tjeneste ydelser til elbiler. Virksomheden samarbejder med hele transportsektorens økosystem som bilfabri kanter, batterifabrikanter, energiselskaber og den offentlige sektor for at skabe en overbevisende løsning. Better Place er en privatejet virksomhed med hovedsæde i Californien og opererer desuden i Danmark, Israel og Australien. Find mere informa tion om Better Place på http://www.betterplace. com/ eller www.betterplace.com/danish/.
- 15. 15 Interview: Administrerende direktør Jens Moberg, Better Place verden og en grøn revolution En win-win-forretningsmodel At tjene penge på at udnytte vindenergi i forhold til persontransport og samtidig gavne miljøet er en del af Better Places forretningsmodel. Når elbilerne lanceres på dansk jord i 2011, vil der være mulighed for at købe et månedligt Better Place-abonnement til en fast pris med fri kilometeranvendelse, batteriskifte og opladning, og ifølge Jens Moberg, uden at det slår bunden ud af budgettet, for som han understreger: ”Almindelige mennesker skal også have råd til elbiler, og så nytter det ikke noget, at det er en dyr nicheløsning. Hvis vi vil nedbringe CO2-udledningen, skal vi i høj grad realisere vores mission på baggrund af volumen, så vi ikke kun har 100 biler, men i stedet 100.000 biler, der kører på el. Hvis vi ikke på sigt kan gøre det billigere, så afskærer det forbrugerne fra at købe elbiler.” Ud over de driftsmæs sige besparelser, som Better Place lover, vil udgifterne for forbrugerne i forbindelse med vedligeholdelse også blive væsentligt reduceret, idet en elbil er en meget simplere maskine end en benzinbil med et fåtal bevægelige dele og et softwarebaseret styresystem. Ikke et religiøst korstog Selv om Jens Moberg har en klippefast optimisme og tro på, at Better Places intelligente infrastruktur kan kickstarte et nyt kapitel i historien, er han helt bevidst om, at der ikke er tale om en elbilrevolution lige med det samme. Håbet er derfor, at der, hvis alt går vel, er 400.000 elbiler i Danmark i 2020, men at der stadigvæk er plads til, at bilisterne fortsat kan gøre, som de har lyst til. ”Vi er ikke et religiøst korstog, der er ude på at sprede budskabet om, at vi hader olie og benzinbiler. Olie er fantastisk, men vi vil gerne vise, at der er et alternativ,” siger Jens Moberg, der selv har en Harley-Davidson- motorcykel til hobbykørsel, som han ikke har planer om at udskifte til en elmotorcykel, blot fordi den kører på benzin. Det daglige transportmiddel, bilen, skal dog udskiftes med en elbil, så snart det er muligt. ”Vi skal ikke blive overdrevet idealistiske, men huske på, at vi stadigvæk skal opbygge en sund og vedvarende forret- ning. Det er en balance mellem idealisme og pragma tisme, og det gælder om at være i besiddelse af begge dele,” afslutter Jens Moberg. Jens Mobergs fire ledetråde til vækst i cleantech branchen 1. Forstå det nuværende økosystem samt dynamikken og inertien og tag højde for dette. 2. Lad være med at være for overoptimistisk, men tro stadigvæk på din egen evne til at skabe dynamik. 3. Fokuser på det, du er bedst til, og søg partnerskaber og alliancer blandt de mennesker, der kan løfte de opgaver, du ikke behøver at løfte. 4. Være ærlig over for de mennesker, du skal arbejde sammen med, også selvom du ved, at bølgerne vil gå højt. Det er vigtigt, at dem, du samarbejder med, har beredskabet til at håndtere modstandskraft, når udfordringerne bliver svære. Jens Moberg Jens Mobergs blå bog Jens Moberg har en HD i afsætning fra Handelshøjskolen i København og har en lang lederkarriere bag sig i blandt andet IBM og Microsoft. Inden Jens Moberg blev direktør i Better Place Danmark, var han 14 år i Microsoft, hvor karrieren omfatter en lang række ledende stillinger først i Danmark og Norden og siden i Europa og USA. I 2005 blev Jens Moberg corporate vice president for Microsoft i Nordamerika og blev dermed en del af Microsofts absolutte topledelse. Senest var han ansvarlig for virksomhedens udvikling og vækst i Rusland, Indien og Kina.
- 16. ISSN 1903-315x Om Business Consulting – Fra idé til virkelighed Business Consulting fokuserer på udvikling og effektivisering af kundernes organisation, kerneprocesser, økonomistyring og it for at bidrage til realisering af kundernes strategiske målsætninger. Vi kender den offentlige og private sektor til bunds og kombinerer vores faglige kompeten cer med evnen til at lede, styre og gennemføre projekter i komplekse miljøer. Det kan være som rådgivere eller som ansvarlige for processer fra idéstadie til implementering. Deloitte er Danmarks største revisions- og rådgivningsfirma. Vi tilbyder en bred vifte af ydelser og kombinerer konsulentrollen i Business Con sulting med Deloittes kompetencer inden for revision, skat og finansiering. Det giver vores kunder en unik mulighed for at få integrerede løs ninger, som er skræddersyet til de enkelte opgaver. Vi er en del af den globale virksomhed Deloitte Touche Tohmatsu. Vi udvikler og deler viden på tværs af kontorer i mange lande. Inspirationen fra udlandet kombineret med systematisk metodeudvikling på tværs af landegrænser sikrer, at vores løsninger altid tager udgangspunkt i den seneste viden. Det er forudsætningen for, at vi i dag og i fremtiden kan være en attraktiv og værdiskabende rådgiver. Om Deloitte Deloitte leverer ydelser inden for Revision, Skat, Consulting og Financial Advisory til både offentlige og private kunder i en lang række bran cher. Vores globale netværk med medlemsfirmaer i mere end 140 lande sikrer, at vi kan trække på stærke kompetencer foruden en dybtgåen de lokal indsigt, når vi skal hjælpe vores kunder overalt i verden. Deloittes mere end 168.000 medarbejdere arbejder målrettet efter at sætte den højeste standard. Deloittes medarbejdere understøttes af en virksomhedskultur, der fremmer integritet og merværdi til kunderne, en for pligtelse over for hinanden og en styrke gennem forskellighed. De arbejder i et miljø præget af konstant udvikling, udfordrende oplevelser og berigende karrieremuligheder. Deloittes medarbejdere arbejder målrettet på at styrke ansvarlighed, opbygge tillid og sikre positiv indflydelse i deres lokalsamfund. Deloitte Touche Tohmatsu Deloitte er en betegnelse for Deloitte Touche Tohmatsu, der er en schweizisk organisation (Verein), og dets netværk af medlemsfirmaer. Hvert medlemsfirma udgør en separat og uafhængig juridisk enhed. Vi henviser til www.deloitte.com/about for en udførlig beskrivelse af den juridi ske struktur i Deloitte Touche Tohmatsu og dets medlemsfirmaer. © 2010 Deloitte Business Consulting A/S. Medlem af Deloitte Touche Tohmatsu