บรรยายภาวะผู้นำและกลยุทธ์

บรรยายเรื่องภาวะผู้นา และการบริหารเชิงกลยุทธ์
รองศาสตราจารย์ ดร. เนตร์พัณณา ยาวิราช
รศ.ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช

ปัจจัยที่ทาให้เกิดประสิทธิภาพ – ประสิทธิผล
• ศักยภาพ (POTENTIAL) ของคน
• ขีดความสามารถ (COMPETENCY) ของคน
• ความรู้สึกของคน
– ความรู้สึกได้ใช้ทิศทางของการทางาน (Sense of Direction)
– ความรู้สึกได้ในการได้มีส่วนร่วม (Sense of Participation)
– ความรู้สึกได้ในการเป็ นเจ้าของ (Sense of Belonging)
– ความรู้สึกได้ในการได้รับการยอมรับ (Sense of Recognition)
– ความรู้สึกได้ในความรับผิดชอบต่อผลการกระทา (Sense of
Accountability)

พันธกิจ หรือภารกิจ (Mission)
ค่านิยม (Values)

ความหมายของคาว่า วิสัยทัศน์
1. วิสัยทัศน์เป็นสิ่งที่เชื่อมโยงปัจจุบันและอนาคต Vision Links the
Present to the Future
2. วิสัยทัศน์เป็นพลังทาให้คนในองค์การ Vision Energizes People and
Garners Commitment
3. วิสัยทัศน์ทาให้งานมีความหมาย Vision Gives Meaning to Work
4. วิสัยทัศน์ทาให้เกิดมาตรฐานการทางานอย่างดีเยี่ยม Vision
Establishes a Standard of Excellence

5 วิสัยทัศน์เป็นภาพรวมที่มองเห็นได้ทุกคน Vision Has Broad Appeal
6 วิสัยทัศน์เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง Vision Deals with
7. วิสัยทัศน์ทาให้เกิดความหวัง Vision Encourages Faith and Hope
8. วิสัยทัศน์สะท้อนให้เห็นถึงความคิดอันสูงส่ง Vision Reflects High Ideals
9. วิสัยทัศน์ทาให้ทราบจุดหมายปลายทางและการเดินทางไปสู่จุดหมายปลายทางที่ต้องการ
Vision Defines the Destination and the Journey
10. วิสัยทัศน์เกี่ยวข้องกับการทางานของทุกระดับในองค์การ

ตัวอย่างวิสัยทัศน์
• วิสัยทัศน์
ธนาคารกสิกรไทย มุ่งมั่นเป็นกลุ่มธุรกิจทางการเงินที่มั่นคงที่สุด ที่ริเริ่มในสิ่งใหม่
และกระทาทุกวิถีทางเพื่อเป็นกลุ่มธุรกิจทางการเงินที่ให้บริการอย่างดีที่สุดแก่ลูกค้า
• ภารกิจ
ธนาคารกสิกรไทย มุ่งมั่นในการเป็นกลุ่มธุรกิจทางการเงินที่แข็งแกร่ง สามารถ
ตอบสนองความต้องการของลูกค้าด้วยบริการด้านการเงินที่หลากหลาย ครบถ้วน ใน
คุณภาพมาตรฐานสากล โดยผสมผสานการใช้เทคโนโลยีและทรัพยากรมนุษย์ ทั้งนี้
เพื่อให้บรรลุผลที่ดีและเป็นธรรม ต่อลูกค้า ผู้ถือหุ้น พนักงาน และสังคม
• ค่านิยมหลัก
– การยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง
– การทางานร่วมกันเป็นทีมของทั้งองค์กร
– ความเป็นมืออาชีพ
– การริเริ่มสิ่งใหม่ รศ.ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช

• วิสัยทัศน์
"ทีมงานมืออาชีพที่มีความสามารถและเป็นหนึ่งเดียว
พร้อมมุ่งมั่นสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์และบริการชั้นเลิศ เพื่อเป็นกลุ่มการเงินอันดับ
หนึ่งในใจลูกค้า"
พันธกิจ
มุ่งสู่การเป็นสถาบันการเงินชั้นนาระดับภูมิภาคที่ก้าวสู่เวทีโลก
ด้วยการเติบโตที่ยั่งยืน รับผิดชอบต่อสังคม และสนองต่อความต้องการของลูกค้า
•

วิสัยทัศน์ เป็นองค์การชั้นนาในกิจการไฟฟ้ าในระดับสากล" โดยมีเป้ าหมายของการเป็นองค์การชั้นนารวม 5 ด้าน
ประกอบด้วย:
• Good corporate governance
เป็นองค์การที่มีธรรมาภิบาล
• A high performance organization
เป็นองค์การที่มีการบริหารงานที่ดีมีประสิทธิภาพสูง
• Operational excellence
เป็นองค์การที่มีประสิทธิภาพการดาเนินงานเป็นเลิศ
• National pride
เป็นองค์การที่สังคมไว้วางใจและเป็นความภูมิใจของชาติ
• Financial viability
เป็นองค์การที่มีฐานะการเงินมั่นคงเพียงพอต่อการขยายงาน
พันธกิจ ลิต จัดหาให้ได้มา จัดส่ง จาหน่าย พลังงานไฟฟ้ า และประกอบธุรกิจเกี่ยวเนื่อง รวมถึงการผลิตและขายลิกไนต์
เสริมสร้างความแข็งแกร่งของธุรกิจหลัก
สร้างการเจริญเติบโตจากธุรกิจเกี่ยวเนื่อง
เป็นองค์การที่มีการกากับดูแลกิจการที่ดี ห่วงใยสังคม ชุมชนและสิ่งแวดล้อม
เป็นองค์การสมรรถนะสูงที่พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง

คุณลักษณะที่จาเป็นของผู้บริหารมืออาชีพ
1. มีวิสัยทัศน์ (Vision)
2. มีความทันสมัย (Modern)
3. เป็ นนักบุกเบิก (Pioneer)
4. เป็ นนักพัฒนา (Developer)
5. เป็ นนักต่อสู้ (Fighter)
6. เป็ นนักประสานงาน (Co-ordinator)
7. มีจริยธรรม คุณธรรม และจรรยาบรรณ
(Ethics)

ชีวิตเหมือนละคร
แต่ละคนเล่นไปตามบทบาทของตัวเอง ชีวิตเหมือนฉากละครที่ผ่าน
ไปเป็ นฉาก ๆ เมื่อจบฉากแล้วก็จบสิ้นซึ่งหน้าที่และบทบาท ต้อง
โบกมืออาลา เข้าหลืบของชีวิตไป
ตาแหน่งหน้าที่การงานก็เหมือน “หัวโขน”
หัวโขนเมื่อใส่แล้วก็ต้องเต้น ตาแหน่งหน้าที่การงานก็เหมือน
“หัวโขน” เมื่อใส่แล้วก็ต้องเต้นให้สมบทบาท ใครเห็นเขารู้ก็ดู
สวยงาม น่าเสียดายที่บางคนชอบเต้นเกินบทบาท ใครเขาเห็นเขารู้
ก็ดูน่าเกลียด บางคนสวมแล้วก็ติดใจ นึกว่าเป็ นของติดกาย แม้
กลับไปบ้านก็ยังไม่ถอดวาง
“มณีทัศน์”

Traits Associated with Leadership
Energy Insightfulness
Appearance Integrity
Intelligence Persistence
Judgment Self-confidence
Verbal fluency Sense of humor
Achievement drive Tolerance for stress
Adaptability Interpersonal skills
Aggressiveness Prestige
Enthusiasm
Extroversion Tact
Initiative
Adapted from Exhibit 8-1: Common Traits Associated with Leadershipรศ.ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช

Six Core Traits of Leadership
Drive
Leadership
Motivation
Integrity
Self-
Confidence
Cognitive
Ability
Knowledge
of the
Domain

ทฤษฎีการคิดแบบหมวก 6 ใบ
(Six thinking hats)

ดร.เอ็ดเวิร์ด เดอ โบ โน (Dr.Edward de Bono) เจ้าของ
ความคิดแบบคู่ขนาน (parallel thinking)
• Six thinking hats คือ เทคนิคการคิดอย่างมีระบบ คิดอย่างมี
โฟกัส มีการจาแนกความคิดออกเป็นด้านๆ และคิดอย่างมีคุณภาพ เพื่อ
ช่วยจัดระเบียบการคิด ทาให้การคิดมีประสิทธิภาพมากขึ้น แนวคิด
หลัก “การคิด” เป็นทักษะช่วยดึงเอาความรู้และประสบการณ์ของผู้คิด
มาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดอย่างเหมาะสมกับสถานการณ์ทักษะ
ความคิดจึงมีความสาคัญที่สุด

• ดร. Edward de Bono (เอดเวิร์ด เดอ โบโน) ได้ทาการคิดค้น
เทคนิคการคิด six thinking hats ขึ้นมาเพื่อเป็นระบบ
ความคิดที่ทา ให้ผู้เรียนมีหลักในการจาแนกความคิด
ออกเป็น 6 ด้าน ทาให้สามารถแก้ปัญหาและตัดสินใจด้วยการคิดที
ละด้านอย่างเป็นระบบ เป็นการเพิ่มศักยภาพให้ทักษะการคิด ทาให้
ไม่คิดกระโดดไปกระโดดมา หรือคิดพร้อมกันทุกอย่างในเวลา
เดียวกัน ซึ่งทาให้สับสนใช้เวลานาน และสรุปไม่ได้

องค์ประกอบของ Six Thinking Hats
Six Thinking Hats จะประกอบด้วยหมวก 6 ใบ 6 สี คือ
1. หมวกสีขาว คือ การกระตุ้นให้คิดในการตั้งคาถามเกี่ยวกับข้อเท็จจริง
2. หมวกสีแดง คือ การกระตุ้นให้คิดในการตั้งคาถามเกี่ยวกับอารมณ์ความรู้สึก
3. หมวกสีเขียว คือ การกระตุ้นให้คิดในการตั้งคาถามเกี่ยวกับข้อเสนอแนะในการแก้ไขปัญหา
4. หมวกสีเหลือง คือ การกระตุ้นให้คิดในการตั้งคาถามเกี่ยวกับจุดเด่น จุดเน้น หรือจุดที่สาคัญ
5. หมวกสีดา คือ การกระตุ้นให้คิดในการตั้งคาถามเกี่ยวกับการระบุปัญหา การหาสาเหตุปัญหา
6. หมวกสีฟ้า คือ การสรุปความคิดทั้งหมดให้มองเห็นภาพรวมของการคิด

ผู้บริหารต้องแสดงบทบาทให้สมบทบาท
1. กล้าแสดงบทบาท “หัวโขน” และบทบาท “หัวตัวเอง”
2. ปรับบทบาทที่ตนเองแสดงจริงให้ใกล้เคียงกับบทบาทตามหน้าที่ และบทบาทที่
ผู้อื่นคาดหวัง
3. แสดงบทบาทในแต่ละบทบาทให้เหมาะสมกับสัดส่วน ข้อจากัด และสถานที่
4. เชี่ยวชาญ ชานาญ แตกฉาน ในการแสดงแต่ละบทบาท แสดงได้ “อย่างมือ
อาชีพ”
“ ได้ตาแหน่งก็รับไว้อย่างรู้เท่าทัน อย่ายึดติดตกเป็นทาสของตาแหน่ง
อานาจ คาสรรเสริญเยินยอ จงทาประโยชน์ในตาแหน่งให้เต็มที่ ”
“ อานาจวาสนาเหมือนความฝัน รูปโฉมผิวพรรณดังดอกไม้
เกิดขึ้นตั้งอยู่แล้วดับไป ไม่มีสิทธิยึดไว้ได้.....อนิจจัง ”

ผู้บริหารระดับกลางมีหน้าที่รับผิดชอบ
1) งาน : รับผิดชอบงานที่ทา เพื่อให้งานสาเร็จได้ผลงานตาม
เป้าหมาย โดยควบคุมดูแลในระบบที่เกี่ยวกับวิธีการ
ขั้นตอน เวลา คู่มือที่ใช้ในการทางาน
2) คน : รับผิดชอบคน เพื่อให้คนทางานอย่างมีประสิทธิภาพ
ประสิทธิผล ให้ทางานสาเร็จตามเป้าหมาย โดยการ
จัดการมอบหมายงาน การสั่งการ การสอนงาน การ
ควบคุมติดตามงาน
3) สังคม : รับผิดชอบแทนผู้บังคับบัญชา รับผิดชอบในฐานะผู้แทน
หน่วยงาน ผู้ประสานงานกับหน่วยงานต่าง ๆ
ตลอดจนประชาชน

• บริหาร : งาน คน ตนเอง สถานการณ์
• บริวาร : ลูกน้อง บังคับบัญชา พัฒนา รักษา ปกครอง
• บริเวณ : บริเวณอาคารสถานที่ สะอาด เป็นระเบียบ ปลอดภัย
• บริขาร : เครื่องมือ วัสดุอุปกรณ์ ใช้ถูกต้อง บารุงรักษา ปลอดภัย
• บริการ : รับใช้ประชาชน ลูกค้า เอาใจใส่ ให้ความสะดวก
รวดเร็ว
• บริกรรม : พัฒนาจิตใจ มีสติ เจริญสมาธิ เจริญพรหมวิหาร
ผู้บริหารระดับกลางมีหน้าที่ต้อง “บริ.......” ต่างๆ

ผู้บังคับบัญชาที่ดี
ต้องขบคิด หาคาตอบ และปฏิบัติให้ได้อยู่เสมอ
1. ทาอย่างไรจึงจะควบคุม สั่งการงานได้ดี
2. ทาอย่างไรจึงจะให้ลูกน้องนึกอยากทางานให้ประสบผลสาเร็จ
3. ทาอย่างไรจึงจะให้ลูกน้องทางานอย่างทุ่มเทเสียสละขยันหมั่นเพียร
4. ทาอย่างไรจึงจะให้ลูกน้อง “รู้รักสามัคคี” ได้
5. ทาอย่างไรจึงจะใช้วินัยในลักษณะ “ติเพื่อก่อ” ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
6. ทาอย่างไรจึงจะสร้างชื่อเสียงให้กับหน่วยงาน / องค์กรได้
7. ทาอย่างไรจึงจะสร้างความชื่นชอบให้กับการให้บริการของหน่วยงานได้
8. ทาอย่างไรจึงจะสร้างความเชื่อถือศรัทธาให้กับตนเองได้

เก่งงาน
1. มีความรู้ ความเชี่ยวชาญ ศิลปะ และทักษะ ในการทางาน
2. ทางานมีแบบแผน มีหลักวิชา หลักการ
3. มุ่งมั่นในการให้บริการ
4. รู้งาน รู้วิธีการทางานของลูกน้อง “สอนเขาได้”
5. สนับสนุนลูกน้องให้ทางานด้วยสมอง ใช้ความคิดมากกว่าใช้ความจา
6. เน้นการควบคุมผลงาน มากกว่า วิธีการทางาน
7. นิยมการทางานเป็นทีม
8. กล้าสั่งการและรับผิดชอบต่อผลการสั่งการ
9. มีความสามารถในการนาเสนอ และการกรองงาน
10. มีความสามารถในการประชุม

การทางานของคนเก่งงาน
• คนทางานเก่ง
1. งานเสร็จเร็ว ถูกต้อง เรียบร้อย
2. แก้ปัญหาง่าย ยาก ให้สาเร็จลุล่วงได้
3. มีความทนทานในการทางาน ทางานได้มากกว่าคนปกติ
• วิธีการทางานของคนเก่งงาน
1. ความขยัน
2. ความละเอียด ประณีตบรรจง
3. เคารพแบบแผน หลักวิชา
4. นาเอาแบบแผน หลักวิชา มาปรับใช้ให้เหมาะแก่พฤติการณ์
หลวงวิจิตรวาทการ

เก่งคน
1. เข้ากับผู้บริหารระดับเหนือได้ดี
2. เข้ากับทุกคนได้ดี
3. ลูกน้องพบปะได้ง่าย
4. พูดคุยเป็นกันเอง ไม่วางอานาจ
5. พูดคุยภาระหน้าที่ วิธีการทางาน ผลงานของเขา
6. ถามเขา ก่อนที่เขาจะบอก
7. พูดเรื่อง “งานเขา” ก่อนพูดถึง “ตัวเขา”
8. ให้ความสนใจใน “ตัวเขา” มากกว่า “วิธีทางานของเขา”
9. ให้คาปรึกษาหารือ
10. รับฟังข้อสงสัย ข้อกังวลใจ ข้อคิดเห็น ข้อเสนอแนะ

11. ฟังเขาให้มาก ให้เข้าใจจิตใจ ความต้องการเขา
12. ให้เขารู้ว่า เราต้องการอะไรจากเขา
13. สั่งงาน มอบงาน เป็นกันเองแต่เป็นการเป็นงาน
14. สอนงาน ถ้ารู้ว่าเขาจะปรับปรุงตนเองได้รีบช่วยเขา
15. เสริม “จุดเด่น” สาคัญกว่า แก้ไข “จุดด้อย”
16. ให้เขามีอิสระในการทางาน
17. ให้ความไว้วางใจ (ระวังแต่ไม่ระแวง)
18. รู้งานของลูกน้องอยู่เสมอ หมั่นติดตาม
19. เอาใจใส่ดูแลผลประโยชน์ของลูกน้อง
20. ประเมินผลงานอย่างยุติธรรม ยึดถือ “ค่าของคน อยู่ที่ผลของงาน”รศ.ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช

เก่งคิด
1. คิดอย่างมีคุณค่า คิดดี คิดใฝ่สูง คิดกว้างไกล ลึก คิดไม่ยึดตัวอัตตา คิดรู้คุณค่า
ของตัวเอง คิดมั่นใจในตัวเอง คิดพัฒนาอย่างต่อเนื่อง คิดเป็นคนช่างแข่งขัน คิด
มองโลกในแง่ดี
2. คิดอย่างผู้นา คิดประสานความคิด คิดริเริ่มสร้างสรรค์ คิดกาหนดยุทธศาสตร์ คิด
แก้ปัญหา คิดตัดสินใจ
3. คิดอย่างโยนิโสมนสิการ คิดแยบคาย คิดอย่างมีสติ รู้เท่าทันอารมณ์ คือ คิดถูกวิธี
คิดถูกทาง คิดมีเหตุผล คิดเป็นกุศล
4. คิดมีความเชื่อที่ถูกต้อง ทาดีได้ดี ทาชั่วได้ชั่ว ทาดีอย่างหมายว่าจะได้ดีเสมอไป
ทาคุณกลับได้รับโทษเกิดขึ้นได้เสมอ

5. คิดรอบด้าน คิดวิเคราะห์ คิดไตร่ตรอง คิดอย่างมี
จินตนาการ คิดถึงความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติ คิดถึง
ความสัมพันธ์ทางสังคม คิดถึงผลกระทบจะตามมาจากการ
กระทาของแต่ละบุคคล
6. คิดป้องกัน คิดคาดการณ์ว่าจะมีผลกระทบอะไรจะเกิดขึ้นจาก
การทางานบางเรื่องบ้าง
7. คิดยืนหยัดต่อสู้กับสิ่งที่ได้ตัดสินใจกระทาไปแล้วในเรื่องที่เห็น
ว่าถูกต้อง
8. คิดถึงปัญหาอุปสรรคที่คนอื่นแก้ไข ถ้าเป็นเราเราจะแก้ไข
อย่างไร
9. คิดก่อเกิดปัญญา ปัญญาแก้ปัญหาได้ ดับทุกข์ได้
10. คิดอย่างมีจริยธรรม คิดก่อนทา คิดก่อนพูด คิดอย่าให้เสีย
อนาคต

IQ EQ MQ
IQ : Intelligent Quotient เชาว์ปัญญาในด้านสติปัญญา ความเฉลียวฉลาด
เป็นประโยชน์ “ได้รับเข้าทางาน”
EQ : Emotional Quotient เชาว์ปัญญาในด้านอารมณ์ เป็นประโยชน์
“ทางานก้าวหน้า”
MQ : Moral Quotient เชาว์ปัญญาในด้านคุณธรรม เป็นประโยชน์
“ได้รับการยอมรับนับถือ”
 ไอคิว จะทาให้คนเก่ง ชีวิตคนเก่งจะประสบความสาเร็จ ต้องพึ่ง อีคิว เป็นหลัก
 สิ่งที่ต้องระวัง ไอคิวกับอีคิว มักจะแปรผันกัน “คนไอคิวสูง อีคิวมักต่า”
 เอ็มคิว เป็นส่วนหนึ่งของอีคิว เกี่ยวกับศีลธรรม คุณธรรม เป็นตัวควบคุม การคิด การ
พูด การกระทาที่ดี
 องค์กรใด สังคมใด มีคน มีผู้บริหาร ที่มีพร้อมทั้ง ไอคิว อีคิว และเอ็มคิว องค์กร สังคม
จะมีแต่ความสุขความสงบ สามารถพัฒนาได้สุดๆ ทั้งทางวัตถุและจิตใจ

การพัฒนาความฉลาดทางอารมณ์ 5 ประการ
(SMILE)
1. การรู้จักระมัดระวังอารมณ์ตนเอง (Self awareness)
2. การจัดการกับอารมณ์ตนเอง (Manage emotion)
3. การสร้างแรงจูงใจให้ตนเอง (Innovate inspiration)
4. การรับรู้เข้าใจอารมณ์ของผู้อื่น (Listen with head and
heart)
5. การประสานสัมพันธ์กับผู้อื่น (Enhance social skill)

ความสามารถในการสื่อสาร
• สื่อสารชัดเจน (Communicate clearly) มีทักษะ
1. ทักษะในการพูด (Talking Skill)
2. ทักษะในการฟัง (Listening Skill)
3. ทักษะในการเขียน (Writing Skill)
4. ทักษะในการอ่าน (Reading Skill)
5. ทักษะในการใช้ท่าทาง (Acting Skill)
• ความชัดเจน “5C”
1. Complete 2. Correct
3. Clear 4. Concise
5. Concrete รศ.ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช

Effective Leader of the 21st Century
• Strategic planning and decision-making
• Empowerment
• Socratic and know themselves
• Coach, mentor, teacher- Ethical behavior
• Participate, Listen and communicate
• Team-based implementation
• Provide vision
• Servant Leadership

ภาวะผู้นา
กระบวนการทางธุรกิจ
โครงสร้างองค์การ
การฝึกอบรม
& พัฒนา
การจัดการ
การปฏิบัติงาน
ผลตอบแทน
& ผลประโยชน์
รางวัล
&การยอมรับ การสื่อสาร
ขีดสมรรถนะบุคลากร
ภาวะผู้นาเป็ นสิ่งสาคัญในการสร้างเสริมวัฒนธรรมองค์การและ
สิ่งแวดล้อมที่มีผลต่อความสาเร็จในการเปลี่ยนแปลงองค์การ
วัฒนธรรม

การปรับเปลี่ยนแนวคิดและทิศทางการบริหารทรัพยากรบุคคล
การบริหารทรัพยากรบุคคลในปัจจุบัน ทิศทางการเปลี่ยนแปลง
1) มุ่งเน้นงานธุรการบุคคล (Transactions) และยึดติด
กับกิจกรรมที่ทา (Doables & Routine Activities)
2) ยึดกฎระเบียบเป็นที่ตั้ง (Rule Based)
3) จัดโครงสร้างการบริหารโดยยึดกระบวนการ
บริหารทรัพยากรบุคคลเป็นหลัก (Process Based)
4) รวมศูนย์อานาจและเน้นความเหมือนกัน
(Centralisation & One Size fits all)
5) การบริหารทรัพยากรบุคคลไม่เชื่อมโยงหรือ
สนับสนุนให้หน่วยงานบรรลุเป้ าหมายความสาเร็จ
(Alignment)
6) การบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นงานของหน่วยงาน
การเจ้าหน้าที่
1) มุ่งเน้นงานยุทธศาสตร์ (Strategic) และเน้น
ผลลัพธ์สุดท้ายที่ต้องส่งมอบ (Deliverables &
Value added activities)
2) ยึดหลักการ (Principle Based) และประยุกต์ใช้
หลักการให้สอดคล้องกับความจาเป็นของบุคคล
และสถานการณ์
3) จัดโครงสร้างการบริหารโดยยึดบทบาทการ
บริหารทรัพยากรบุคคลเป็นหลัก (Role Based)
4) กระจาย/มอบอานาจและเน้นความแตกต่าง
(Decentralisaion, Differentiation and
Customisation)
5) การบริหารทรัพยากรบุคคลเชื่อมโยงและ
สนับสนุนให้หน่วยงานบรรลุเป้ าหมาย
ความสาเร็จ (Alignment)
6) การบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นความรับผิดชอบ
โดยตรงของผู้บังคับบัญชา โดยมีผู้ร่วม
รับผิดชอบคือฝ่ายบริหารและหน่วยงานการ
เจ้าหน้าที่รศ.ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช

o พัฒนาบทบาทใหม่ของข้าราชการ ผู้เกี่ยว
ข้อง และผู้มีส่วนได้เสียในหน่วยงาน
o สร้างวิสัยทัศน์ใหม่ของหน่วยงาน
o สร้างความเข้าใจที่ถูกต้อง กระตุ้น เร่งเร้า และ
สื่อสารให้บุคคลทุกฝ่ ายที่เกี่ยวข้องตระหนักถึง
ความสาคัญของการเปลี่ยนแปลง โดยเน้น
กระบวนการเรียนรู้เชิงปฏิบัติการ (action
learning) และการ มีส่วนร่วมของทุกภาคส่วน
ในสังคม (รัฐ เอกชน และประชาชน) เพื่อให้
เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ดี
o สร้างแผนยุทธศาสตร์ในหน่วยงานของตน
(strategic plan) และกระบวนการทางาน
ใหม่ที่สอดคล้องกับนโยบายรัฐบาล รวมทั้ง
เป็ นที่ยอมรับของทุกภาคส่วนในสังคม
o สนับสนุน ส่งเสริมให้ทุกภาคส่วนในสังคมร่วม
ดาเนินการปฏิบัติตามแผนยุทธศาสตร์ฯ
o ...............
ผู้นายุคใหม่ที่เป็ นผู้นาการบริหารการเปลี่ยนแปลง
วิสัยทัศน์ ๒๐๒๐
ต้องเข้าใจบทบาทของตนเองและพร้อม
สร้างการเปลี่ยนแปลงให้แก่บุคคลอื่นใน
องค์การได้
เพื่อการพัฒนาไปสู่ระดับการแข่งขันใน
เวทีโลก เพื่อประโยชน์สุขของ
ประชาชนอย่างแท้จริง

เพิ่มขีดความสามารถของ
ผู้นาการบริหารการเปลี่ยนแปลง
เพิ่มขีดความสามารถ
ของระบบราชการ
เพิ่มขีดความสามารถ
ของข้าราชการ
วิสัยทัศน์ ๒๐๒๐
ประเทศไทยมีการพัฒนาที่ยั่งยืน
มีเสถียรภาพ และความเจริญทาง
ด้านเศรษฐกิจ สังคมและการเมือง
อย่างสมดุล และเป็ นผู้นาในเวที
ระหว่างประเทศ
วัตถุประสงค์ของการพัฒนาผู้นาการบริหารการเปลี่ยนแปลง
เป็ นผู้บริหารการเปลี่ยนแปลง (change agent) ที่มีประสิทธิภาพ เข้าใจ
บทบาทของตนเอง และพร้อมสร้างการเปลี่ยนแปลง ด้วยนวัตกรรมใหม่
(innovation) ให้แก่องค์การและบุคคลอื่นในองค์การได้ ตลอดจนกระตุ้นให้
เกิดนวัตกรรมใหม่ในองค์กร เพื่อการพัฒนาศักยภาพไปสู่ระดับการแข่งขัน
ในเวทีโลก และ เพื่อประโยชน์สุขของประชาชนอย่างแท้จริง

วัตถุประสงค์โครงการพัฒนานักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่
: เพื่อพัฒนานักบริหารรุ่นใหม่ ให ้เป็นนักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่ ที่มีสมรรถนะครบครัน ในการเป็น
ผู้นาการเปลี่ยนแปลง (Change Leader) โดยเป็นได ้ทั้ง นักคิดที่มีวิสัยทัศน์ (Visionary Thinker)
นักพัฒนาและวางแผน (Developer & Planner) และนักปฏิบัติ (Operator) อย่างสมดุล สามารถเป็น
ผู ้นาการเปลี่ยนแปลงในด ้านความคิด วิชาการ และเทคนิคการบริหารจัดการองค์การ และสามารถนา นวัตกรรม
(Innovation) ด้านการบริหารจัดการใหม่ๆ มาพัฒนาหน่วยงานให ้มีศักยภาพไปสู่การแข่งขันในเวทีโลก และ
เพื่อประโยชน์สุขของประชาชนอย่างแท ้จริง
• นักคิดที่มีวิสัยทัศน์
(Visionary Thinker)
• นักพัฒนาและวางแผน
(Developer & Planner)
• นักปฏิบัติ
(Operator)
นักบริหารการเปลี่ยนแปลง
รุ่นใหม่
โครงการพัฒนานักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่

ภาวะผู้นาในศตวรรษที่ 21
1. มีวิสัยทัศน์ที่มีความหมาย มองไปข้างหน้า หลักการที่สาคัญคือ
Where we want to go and how to get there.
2. สื่อสารได้อย่างดี สามารถนาเสนอวิสัยทัศน์ของตนเองให้ทุกคนใน
องค์การทราบได้ว่า องค์การจะเดินไปทางไหน
3. เป็ นบุคคลที่น่าเชื่อถือ ไม่โกหก ไม่หลอกลวง
4. เป็ นบุคคลที่กล้าได้กล้าเสีย และพร้อมจะเรียนรู้จากประสบการณ์
วางแผนแล้วต้องเดินหน้า อย่ากลัวผิด อย่านั่งทับปัญหา ต้องปรับ
ปรุงแก้ไข เปลี่ยนแปลงไม่ให้เกิดปัญหาอีก

ภาวะผู้นาในศตวรรษที่ 21
5. มีสานึกและเชื่อมั่นต่อการเปลี่ยนแปลง กล้าคิดนอกกรอบ คิดเพื่อ
หลุดพ้น คิดโดยต้องให้เกิดความเชื่อมโยงในกรอบของโลกาภิวัฒน์
(Globalization) คิดโดยมีมิติใหม่ ๆ
6. ต้องกล้าที่จะทาให้องค์การมีความกะทัดรัด คล่องตัว ทาให้องค์การ
ขนาดใหญ่มีจิตวิญญาณ ขององค์การขนาดเล็ก เพื่อตอบสนองต่อ
การเปลี่ยนแปลงได้เร็วที่สุด
Dr. Warren Bennis

การสร้างแนวคิดแบบ Market-Driven
ให้กับผู้ว่าฯ CEO
ประกอบด้วย...
1. Entrepreneurial Spirit : การสร้างจิตวิญญาณแบบผู้ประกอบ
ธุรกิจ
2. Positive Attitude : การมีทัศนคติเชิงบวก
3. Team Leadership : การสร้างภาวะผู้นากลุ่ม
4. Proactive Approach : การปฏิบัติงานแบบเชิงรุก
5. Collaboration Culture : การสร้างวัฒนธรรมความร่วมมือ

Management and Leadership
Comparison
Manager
• Thinking Process
• Brain (logic)
• Things
• In the box
• Direction Setting
• Plan
• Bottom line
• Short-range view
• See trees
Leader
• Heart (intuition)
• People
• Out of the box
• Vision
• Top line
• Long-range view
• See forest

Employee Relations
Control
Subordinates
Instructs
Directs and coordinates
Efficiency (do things right)
Asks “how” and “when”
Copes with complexity
Manages change
Administraters
Empower
Followers
Learns
Trusts and develops
Effectiveness (do right
things)
Asks “what” and “why”
Tolerates ambiguity
Produces change

Methods and Tools
Mission
Policies and
procedures
Depends on process
and system
budgets
Uses leverage
Values
Principles and values
Depends on People and
Ideas
Relationships
Builds complementary
teams

The Visionary Leader
Key leadership scales
• Focus Risk
• Respect for self and others
• Communication
• Bottom line orientation
• Trust
• Length of vision span

Visionary leadership
• Five principles of visionary leadership
• challenge the process be a pioneer, encourage innovation and
support people who have ideas
• show enthusiasm inspire others through personal enthusiasm
to share in a common vision
• help others to act be a team player ad support the efforts and
talents of others
• set the example provide a consistent role model of how others
can and should act
• celebrate achievements bring emotion into the workplace and
rally hearts as well as minds

ผู้นาเชิงปฏิรูป Transformational Leadership
 develops follower into leaders
 concerns from lower level physical needs
 inspires followers to go beyond their own
self-interests for the good of the group
 paints a vision of a desired future state

ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง
หรือ ผู้นาเชิงปฏิรูป
(Transformational leadership)
• เป็นกระบวนการที่ผู้นามีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงานและผู้ตาม
• โดยเปลี่ยนแปลงความพยายามของผู้ร่วมงานและผู้ตามให้สูงขึ้นกว่า
ความพยายามที่คาดหวัง
• พัฒนาความสามารถของผู้ร่วมงานและผู้ตามไปสู่ระดับที่สูงขึ้นและ
ศักยภาพมากขึ้น
• ทาให้เกิดการตระหนักรู้ในภารกิจและวิสัยทัศน์ของทีมและของ
องค์การ
• จูงใจให้ผู้ร่วมงานและผู้ตามมองให้ไกลเกินกว่าความสนใจของพวกเขา
ไปสู่ประโยชน์ของกลุ่มองค์การหรือสังคม

• ผู้นาเชิงปฏิรูป (Transformational Leadership) หมายถึง
ผู้นาที่สามารถแปลงวิสัยทัศน์ให้เป็นความจริงได้ นาไปสู่การปฏิบัติได้
สามารถทาให้บุคคลสนใจและยินดีปฏิบัติตาม ผู้นาเชิงปฏิรูปจะทางาน
ที่ท้าทายและเป็นผู้กาหนดกลยุทธ์ขององค์การที่นาไปสู่กระบวนการ
จัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์การในสภาพแวดล้อมของการแข่งขันในโลก
ธุรกิจ เช่น Hewlett-Packard ได้เลือกผู้นาแบบนี้เป็นผู้บริหาร
เพราะผู้นาเชิงปฏิรูปสามารถเปลี่ยนจากผู้นาแบบเก่ามาสู่ความเป็น
ผู้นาแบบใหม่ที่นามาซึ่งความสาเร็จขององค์การ

“4I’s” (Four I’s)
• การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ (Idealized Influence
หรือ Charisma Leadership : II หรือ CL)
• การสร้างแรงบันดาลใจ (Inspiration Motivation : IM)
• การกระตุ้นทางปัญญา (Intellectual Stimulation : IS)
• การคานึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล (Individualized
Consideration : IC )

 The focus of Change
Strategy and structure change
Technology Change
Product and service Change
Culture Change

ผู้นาเชิงแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership)
Contingent Reward Behavior
– Clarify performance expectations
– Reward followers when expectations are met
Active Management-by-Exception Behavior
– Clarifies minimal performance standards
– Punishes when standards are not met
Consistently Monitors
Performance

ผู้นาที่มีลักษณะพิเศษเฉพาะบุคคล (Charismatic Leaders)
ผู้นาที่มีลักษณะพิเศษเฉพาะบุคคลหมายถึง เป็นผู้นาที่มี
คุณลักษณะ หรือบุคลิกภาพที่ทาให้เกิดความเคารพ
ศรัทธา เลื่อมใสจากบุคคลอื่น เป็นผู้มีพรสวรรค์ในการพูด
การกระทา บุคลิภาพที่พิเศษแตกต่างจากบุคคลทั่วไป
ผู้นาชนิดนี้สามารถโน้มน้าวจิตใจผู้อื่นได้

Effective Leaders
Warren Bennis
Effective leaders are concerned with
“doing the right things” rather than
“doing things right.” The right things
are:
• Creating and communicating a vision
of what the organization should be
• Communicating with and gaining
support of multiple constituencies
• Persisting in the desired direction
• Creating the appropriate culture and
obtaining the desired results

ความหมายของผู้นาเชิงกลยุทธ์
• ผู้นาเชิงกลยุทธ์ (Strategic Leaders) เริ่มต้นจากการเป็น
ผู้นาที่มีวิสัยทัศน์ (Vision) หมายถึงเป็นผู้นาที่มองการณ์
ไกลในอนาคตถึงสิ่งต้องการให้เกิดขึ้นในองค์การในระยะ
ยาวข้างหน้าเช่น 5-10 ปีข้างหน้า การวางแผนกลยุทธ์
ระดับต่าง ๆ เพื่อไปสู่จุดหมายปลายทางที่ตั้งใจไว้
โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้นาเชิงกลยุทธ์ต้องมีความสนใจต่อ
สภาพแวดล้อมภายนอกที่มีผลกระทบต่อการกาหนดกล
ยุทธในการดาเนินงานขององค์การ

ผู้นาแบบเผด็จการแบบมีศิลป์ (Benevolent
Autocrat)
ผู้นาแบบเผด็จการแบบมีศิลป์ หมายถึง ผู้นาที่มี
ความสามารถในการชักจูงผู้ใต้บังคับบัญชาโดยปราศจาก
การออกคาสั่ง หรือใช้อานาจในความเป็นผู้บังคับบัญชา แต่
จะใช้ศิลปในการชักจูงใจ ขอความร่วมมือ โน้มน้าวจิตใจให้
คล้อยตามและทางานให้โดยไม่รู้สึกว่าถูกสั่ง หรือถูกบังคับ

Leadership Theory
การศึกษาทฤษฎีเกี่ยวกับผู้นา สามารถแบ่งแยกการศึกษาได้
ดังนี้
1. ทฤษฎีผุ้นาตามคุณลักษณะ (Trait Approach)
2. ทฤษฎีเกี่ยวกับพฤติกรรมผู้นา (Behavior Approach)
3. ทฤษฎีผู้นาตามสถานการณ์ (Situational Approach)
4. ทฤษฎีผู้นาเชิงปฏิรูป (Transformational Leadership)

Basic Leadership Theory White and Lippitt
 Autocratic Leadership
Democratic Leadership
Laissez-faire Leadership

Four Leadership Styles Derived
from the Ohio State Studies
Low Hi
ghInitiating Structure
Low
High
Consideration
Low Structure, High
Consideration
Less emphasis is placed on
structuring employees tasks
while the leader concentrates
on satisfying employee needs
and wants
High Structure, High
Consideration
The leader provides a lot of
guidance about how tasks
can be completed while being
highly considerate of
employee needs and wants
Low Structure, Low
Consideration
The leader fails to provide
necessary structure and
demonstrates little
consideration for employee
needs and wants
High Structure, Low
Consideration
Primarily emphasis is placed
on structuring employee
tasks while the leader
demonstrates little
consideration for employee
needs and wants
17-8
Figure 17-2
McGraw-Hill © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Ohio State University Studies
• Consideration
– Leaders express friendship
– Develop mutual trust and respect
– Strong interpersonal relationships with staff
• Initiating Structure
– Well defined patterns of organization and
communication
– Define procedures
– Delineate relationships with staff
– Emphasize goals and deadlines
– Assign tasks and identify performance
expectations
Edwin Fleishman
Ralph Stogdill

ผู้นาแบบมุ่งงาน Initiating Structure
ผู้นาจะกาหนดบทบาทของตนเอง และบทบาทของ
พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้ าหมายขององค์การ ตลอดจนมี
พฤติกรรมในการทางานที่พิถีพิถันในการมอบหมายงาน
และการคาดหวังผลในการปฏิบัติงานเพื่อให้เป็นไปตาม
เกณฑ์ที่กาหนดและสาเร็จตามกาหนดเวลาที่ต้องการ

ผู้นาที่มุ่งคน Consideration
หมายถึงผู้นาที่แสดงออกในพฤติกรรมที่ไว้วางใจ
ผู้ใต้บังคับบัญชา ยอมรับนับถือในความคิดเห็นและ
ความรู้สึกของผู้ใต้บังคับบัญชา มีความห่วงใยเอาใจใส่ต่อ
ความเป็นอยู่ของพนักงาน สร้างบรรยากาศที่ดีในการ
ทางาน เป็นมิตร และเปิดโอกาสให้ผู้ร่วมงานเข้าพบได้
ตลอดเวลา ในรูปของความไว้วางใจซึ่งกันและกัน (Mutual
Trust)

University of Michigan Studies
• Job-Centered Leadership Style
– Employee tasks
– Methods for accomplishment
• Employee-Centered Leadership Style
– Employees’ personal needs
– Development of interpersonal relationships
Rensis Likert
Daniel Katz Robert Kahnรศ.ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช

Dr. Robert R.
Blake
Blake was born in
1918
He studied
psychology at Berea
College
Died in 2004

Jane Mouton
Jane was born in
1930 (Texas)
She studied pure
mathematics and
physics at the
University of Texas
Died in 1987

LEADERSHIP STYLES

 The Managerial Grid
9,9 Team management
1,9 Country Club management
9,1 Authority-compliance management
1,1 Impoverished management
5,5 Middle of the road Organization Man

ทฤษฎีวิถีสู่เป้าหมาย
(The Path-Goal Theory) Robert House
1. ผู้นาแบบชี้นา (Directive Leadership)
2. ผู้นาแบบสนับสนุน (Supportive Leadership)
3. ผู้นาแบบมีส่วนร่วม (Participative Leadership)
4. ผู้นาแบบมุ่งความสาเร็จ (Achievement-oriented Leadership)

• Directive Leadership
• Supportive
Leadership
• Achievement-
Oriented Leadership
• Participative
Leadership
Path-Goal Leadership Theory
Leader Behaviors
• Subordinate
Characteristics
• Work Environment
Characteristics
Situational Factors
Effectiveness of
leader behavior
depends on
these situational
factors

ทฤษฎีผู้นา 4 แบบ System 4 ( Rensis
Likert)
1. ผู้นาแบบเผด็จการเต็มขั้น (Exploitive
Authoritative)
2. ผู้นาแบบเผด็จการแบบมีศิลป์
(Benevolent Authoritative)
3. ผู้นาแบบกลุ่มปรึกษา (Consultative Group)
4. ผู้นาแบบกลุ่มร่วมมือ (Participative Group)

ทฤษฎีผู้นาตามสถานการณ์
Herzey & Blenchard (Life-Cycle Theory of Leadership)
• ผู้นาแบบบอกกล่าว Telling Leadership Style
• ผู้นาแบบเสนอความคิด Selling Leadership Style
• ผู้นาแบบมีส่วนร่วม Participating Leadership Style
• ผู้นาแบบมอบหมายงาน Delegating Leadership Style

Selling
S2
Explain decisions and
provide opportunity for
clarification
Hersey and Blanchard’s
Situational Leadership Theory
Participating
S3
Share ideas and
facilitate in
decision making
Low
Low
High
High
Leader Behavior
Task Behavior
RelationshipBehavior
(supportivebehavior)
Delegating
S4
Turn over
responsibility for
decisions and
implementation
Telling
S1
Provide specific
instructions and closely
supervise performance
Follower Readiness
High Moderate Low
R4 R3 R2 R1
Follower-Directed Leader-Directed
17-12
Figure 17-16

Fiedler’s Contingency Theory of
Leadership Effectiveness
Adapted from Exhibit 8-3: Fiedler’s Contingency Model of Leadership Effectiveness

Five Leader Decision Styles
High autocratic
High democratic
AI ผู้นาแก้ปัญหา และทาการตัดสินใจด้านตนเอง โดยใช้
ข้อมูลที่มีอยู่ในขณะนั้น
AII ผู้นารับทราบข้อมูลจากผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ยังคงตัดสินใจ
ด้านตัวเอง
CI ผู้นาร่วมรับทราบปัญหากับผู้ใต้บังคับบัญชา รับฟังความ
คิดเห็นและข้อเสนอแนะแล้วจึงค่อยตัดสินใจ
CII ผู้นาร่วมรับรู้ปัญหากับผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นกลุ่ม รวบรวม
ความคิดเห็นจากกลุ่ม แล้วจึงตัดสินใจ
G ผู้นาและผู้ใต้บังคับบัญชารับรู้ปัญหาร่วมกันเป็นกลุ่ม และ
ทาการตัดสินใจโดยกลุ่มรศ.ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช

The Leader-Member Exchange
(LMX Model)
•
– in-group exchange: a partnership characterized
by mutual trust, respect and liking
– out-group exchange: a partnership
characterized by a lack of mutual trust, respect
and liking
• Research supports this model
17-16

Leader-Member Exchange (LMX)
Leader
Exchange
Follower
In
Group
Out
Groupรศ.ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช

Servant Leadership
• Valuing individuals
• Developing people
• Building community
• Conceptualizing
• Exhibiting foresight
• Displaying wisdom
• Desire to serve others
Max De Pree
Former CEO of
Herman Miller

คุณธรรม หมายถึง ความดีงามที่อยู่ในจิตใจบุคคล ได้แก่
ความเมตตา กรุณา ความซื่อสัตย์ กรุณา ความซื่อสัตย์สุจริต ความ
เสียสละ ความโอบอ้อมอารีมีน้าใจ ความพากเพียรอุตสาหะ ความเห็น
อกเห็นใจ ความละอายต่อความชั่ว ความกล้าที่จะทาความดี สิ่งเหล่านี้
จะช่วยส่งเสริมในความเป็นผู้นาสมบูรณ์ยิ่งขึ้น และทาให้ผู้นามีอานาจ
ที่เรียกว่า อาจานบารมีหรืออานาจแฝงซึ่งประกอบด้วยความเลื่อมใส
ศรัทธาจากผู้ใต้บังคับบัญชา
หลักธรรมที่จะช่วยให้ผู้บริหารมีคุณธรรมได้นั้นส่วนใหญ่มา
จากหลักธรรมทางศาสนาอันได้แก่ พรหมวิหาร 4 , อิทธิบาท 4 ,
ฆราวาสธรรม , ทศพิศราธรรม , สังคหวัตถุ 4 , สัปปุริสธรรม 7

การละเว้นอคติต่าง ๆ ดังต่อไปนี้
• ฉันทาคติ หมายถึง ความลาเอียงอันเนื่องมาจาก
ความชอบหรือความรัก ไม่ทาอะไรให้ได้ชื่อวาลาเอียงหรือมี
อคติ อันเนื่องมาจากสถาบันเดียวกัน สีเดียวกัน หรือพรรค
พวกเดียวกัน
• โทสาคติ หมายถึง ความลาเอียงหรืออคติเนื่องมาจาก
ความเกลียดชังหรือความโกรธเคือง
• โมทาคติ หมายถึง ความลาเอียงหรืออคติอันเนื่องมาจาก
ความไม่รู้จริงหรือที่เรียกว่า ความเขลาหรือความหลงนั่นเอง
• ภยาคติ เป็นการลาเอียงเพราะความกลัว

พรหมวิหาร 4
• ธรรมประจาใจอันประเสริฐ หลักประพฤติที่ประเสริฐบริสุทธิ์
ใช้กากับความประพฤติ ประกอบด้วย
• เมตตา คือ ความรักใคร่ปรารถนาให้เป็นสุข มีจิตแผ่ไมตรี
และประโยชน์ต่อผู้อื่น
• กรุณา คือ ความสงสารคิดช่วยให้ผู้อื่นพ้นทุกข์ บาบัดความ
ทุกข์ยาก
• มุทิตา คือ มีความยินดี เมื่อผู้อื่นเป็นสุขไม่อิจฉาริษยาผู้อื่น
• อุเบกขา คือ ความวางใจเป็นกลาง มีจิตใจเที่ยงธรรมไม่เอน
เอียงด้วยความรักหรือชัง

อิทธิบาท 4
• คุณธรรมที่นาไปสู่ความสาเร็จตามความมุ่งหมาย ได้แก่
• ฉันทะ คือ ความพอใจ ความต้องการที่จะกระทา ใฝ่ใจรักในสิ่ง
นั้น เห็นคุณค่าในสิ่งนั้น
• วิริยะ คือ ความเพียรพยายาม เข้มแข็ง อดทน ไม่ท้อถอยแม้
เผชิญอุปสรรค
• จิตตะ คือ การตั้งจิตรับรู้ในสิ่งที่ทาและทาสิ่งนั้นด้วยใจจดจ่อ
ไม่ปล่อยให้เลื่อนลอยไป ถือว่างานสาคัญเป็นชีวิตจิตใจ
• วิมังสา คือ ความไตร่ตรอง หรือทดลองหมั่นใช้ปัญญา
พิจารณาใคร่ครวญ

สัปปุริสธรรม 7 ธรรมของสัตบุรุษ หรือคนดี
• 1.ความเป็นผู้รู้จักเหตุ คือ ทุกอย่างมีสาเหตุ
• 2.ความเป็นผู้รู้จักผลคือผลที่เกิดขึ้นจากเหตุ
• 3.ความเป็นผู้รู้จักตน คือ รู้จักตนเองว่ามีความถนัดทางด้านใด สนใจเรื่องอะไร
• 4.ความเป็นผู้รู้จักประมาณ คือ จะคิดจะทางานอะไรให้รู้จักประมาณว่าทาได้
หรือไม่ ไม่ทะเยอทะยานในสิ่งที่เกินกาลัง
• 5.ความเป็นผู้รู้จักกาล คือ คานึงถึงเวลาที่เหมาะสมต่อการกระทานั้น
• 6.ความเป็นผู้รู้จักชุมชน คือ รู้จักวิถีชีวิตของชุมชนที่อยู่ เพื่อปรับตัวให้คล้อยตาม
• 7.ความเป็นผู้รู้จักเลือกบุคคล คือ รู้จักบุคลากรในสถานที่ทางาน พิจารณาได้ว่า
ควรมอบหมายงานให้ใครปฏิบัติ

สังคหวัตถุ 4
• คือ ธรรมเครื่องยึดเหนี่ยวจิตใจ บุคคล และประสานหมู่ชนไว้ให้สามัคคี
กัน ประกอบด้วย
• ทาน คือ ความเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ เสียสละ แบ่งปัน ช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
• ปิยวาจา คือ วาจาเป็นที่รัก เป็นคากล่าวที่สุภาพ ไพเราะ อ่อนหวาน
สมานสามัคคีไม่เกิดไมตรี และความรักใครนับถือ
• อัตถจริยา คือ การประพฤติประโยชน์ขวนขวายช่วยเหลือกิจการ บาเพ็ญ
สาธารณประโยชน์ ระมัดระวังให้การกระทาแต่สิ่งที่ดีงาม
• สมานัตตา คือ การทาตนเสมอต้น เสมอปลาย การวางตัวให้เหมาะสม
กับฐานะ ภาวะบุคคล เหตุการณ์และสิ่งแวดล้อม

หลักธรรมในการควบคุมการใช้อานาจ
• ผู้บริหารเป็นผู้มีอานาจในการให้คุณให้โทษแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา
การพิจารณาความดี ความชอบ ปลด ย้าย ให้ออก การเลื่อน
ตาแหน่ง ถ้าผู้บริหารไม่มีอคติ ตั้งมั่นในความถูกต้องตาม
หลักธรรมดังต่อไปนี้
• หิริ ได้แก่ความละอายใจ ละอายต่อการกระทาชั่ว
โอตตัปปะ ความเกรงกลัวต่อบาป ความชั่ว
• ขันติ ความอดทน อดกลั้นที่จะไม่กระทาสิ่งที่ไม่ดีทั้งหลาย
• โสรัจจะ ความสงบเสงี่ยม รักษาอากัปกิริยาให้เหมาะสม

จริยธรรมของผู้บริหาร
1.มุ่งมั่นทางานเพื่อความเจริญก้าวหน้าของหน่วยงานที่ตนรับผิดชอบ
2.มีเมตตากรุณา ยึดพรหมวิหารสี่
3.ประพฤติตนเป็นตัวอย่างที่ดี ตรงเวลา ไม่ยักยอกฉ้อโกง แต่งกายเรียบร้อย
4.ตั้งมั่นอยู่ในความยุติธรรมและให้ความเสมอภาคต่อผู้ใต้บังคับบัญชา
5.พึงหมั่นศึกษาหาความรู้อยู่เสมอเพื่อให้เป็นผู้ที่ทันสมัย
6.ไม่ใช้กลวิธีหรืออิทธิพลเพื่อหาผลประโยชน์ส่วนตัว
7.พึงรักษาความลับของผู้ใต้บังคับบัญชา
8.พึงรับผิดชอบทุกสิ่งทุกอย่างที่เกิดขึ้นในหน่วยงาน ไม่ปัดความรับผิดชอบ
9.พึงอดทนด้วยความเยือกเย็นต่อคาพูดที่ขัดแย้งหรือไม่เป็นมิตรทุกชนิด
10.พึงเอาใจใส่ดูแลทุกข์สุขของผู้ใต้บังคับบัญชาเสมอ
11.พึงระมัดระวังคาพูด ไม่ดุด่าคนอื่นต่อหน้าคนทั้งหลาย
12.พึงงดเว้นอบายมุขทั้งปวง อันจะทาให้สังคมรังเกียจ
13.พึงสุภาพอ่อนโยนกับผู้ใต้บังคับบัญชาและบุคคลทั่วไป
14.ต้องมีความซื่อสัตย์ รศ.ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช

ผู้นาที่มีวุฒิภาวะทางอารมณ์
Emotional Maturity
Likert พบว่า บุคคลที่มีวุฒิภาวะทางอารมณ์จะเป็นผู้นาที่ดีได้มากกว่า
บุคคลที่ขาดวุฒิภาวะทางอารมณ์ วุฒิภาวะทางอารมณ์มีดังนี้
• มีภาพพจน์ที่ดีเกี่ยวกับตนเองและผู้อื่น เข้าใจตนเองและผู้อื่น
• ไม่อ่อนไหวกับคาวิพากษ์วิจารณ์
• มีความหนักแน่นอารมณ์คงที่Well Balance
• อดทนต่อการกระทาของผู้อื่นได้
• ยอมรับความผิดพลาดของตนเอง และของผู้อื่น
• มีความมั่นใจสูง แต่ไม่สูงจนเกินไป
• ยอมรับผู้อื่นได้
• เรียนรู้จากความผิดพลาดได้เร็วรศ.ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช

ผู้นาที่ดีควรพัฒนาวุฒิภาวะทางอารมณ์หรือจิตวิทยา
Psychological Maturity
• มีความสุขในการทางานร่วมกับผู้อื่น
• รู้จักการตัดสินใจได้ด้วยตนเอง
• เข้าใจความต้องการและแรงจูงใจ
ของผู้อื่น
• จาคนอื่นได้ดี
• มีความสนใจในบุคคลรอบข้าง
• มีแรงขับในการทางานสูง
• ทางานเป็นทีมได้ดี
• อ่อนน้อมถ่อมตน
• ไม่คานึงถึงตนเองมากนัก
•
• เปิดเผยอยู่เสมอ
• มองโลกในแง่ดี
• มีวินัยในตนเอง
• มีใจกว้าง
• มีความยืดหยุ่น
• คานึงคนอื่น
• ทางานอย่างมีเป้ าหมาย
• มีความรับผิดชอบต่อทุกสิ่งเป็น
อย่างดี
• มีความอดทนต่อทุกสิ่งที่จะเกิดขึ้น

คุณลักษณะของผู้นาที่พึงปรารถนา
• นักบริหารหรือผู้นาทุกคนสามารถแสดงออกถึงความเป็นผู้นา
ได้แตกต่างกัน ผู้นาที่ดีควรมีทักษะในการติดต่อกับผู้อื่น
สามารถทางานร่วมกับผู้อื่นได้ เป็ นคนมีความรู้เป็ นคนเก่ง มี
ความแม่นยา เที่ยงตรง ซื่อสัตย์สุจริตในวิชาชีพ ทันต่อ
เหตุการณ์ มีความคิดริเริ่ม รู้จักปรับปรุงงานอยู่เสมอ มีความ
กล้าหาญเป็นตัวของตัวเอง อดทนมีจริยธรรม อดทนต่อการรับ
ฟังปัญหาต่าง ๆ อุปสรรค ความขัดแย้งต่าง ๆ ด้วยความสงบ
เป็ นนักบริหารจัดการรู้จักวางแผนการทางาน การจัดลาดับ
ความสาคัญของงาน ประสานงาน มีมุมมองกว้างอย่างเป็ น
ระบบภาพรวม มีสานึกในความรับผิดชอบต่องาน ต่อพนักงาน
และต่อสังคมส่วนรวม

สิ่งที่ผู้นาไม่ควรประพฤติ
ตาหนิลูกน้องต่อหน้าธารกานัล ไม่ยุติธรรม
ไม่รู้หน้าที่งานที่รับผิดชอบปัดความรับผิดชอบไปให้ลูกน้อง
ไม่ฟังความคิดเห็นของใครนินทาว่าร้ายลูกน้องให้ลูกน้องคนอื่น
ฟัง จับผิดลูกน้อง ไม่ยกย่องให้เกียรติลูกน้อง ทาตัวเป็นนาย ใช้
อานาจข่มขู่ให้ลูกน้องกลัว สั่งงานไม่ชัดเจนไม่อธิบาย ไม่แสดง
ความเมตตาเอื้ออาทรต่อพนักงาน ไม่มีน้าใจ ไม่เคยยอมรับผิด
ใช้อารมณ์ในการตัดสิน ปราศจากเหตุผล อาฆาตจองเวร ไม่ให้
อภัยใคร ไว้วางใจไม่ได้ ไม่มีความซื่อสัตย์

Ineffective Leadership
มองหาผลประโยชน์เพื่อตนเอง Looking for personal gain at expense of others
ขาดการสื่อสารที่ดี Failure to communicate
ไม่สนใจความเป็นอยู่ของพนักงาน No concern for welfare of subordinates
วิจารณ์หรือตาหนิผู้อื่นต่อหน้าธารกานัล Critic publicly
ไม่ยุติธรรม Unfair-inconsistent
ไม่สนับสนุนลูกน้อง หน่วงเหนี่ยวไม่ให้ก้าวหน้า Harrassment, threats, pulling
rank
สั่งการพร่าเพรื่อมากมายเกินไป Over supervision
เป็นตัวอย่างที่ไม่ดี Bad example
ไม่มีระเบียบ Mishanding of disciplineรศ.ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช

The Successful Leader

S Shoulders own responsibility ไม่ปัดความรับผิดชอบ
U Understands his men ให้ความสนใจผู้ใต้บังคับบัญชา
P Progresses เรียนรู้อยู่เสมอ รู้จักปรับปรุงตนเอง แก้ไขข้อบกพร่อง
E Enforces all regulations เป็นตัวอย่างที่ดี
R Respects his men ยอมรับและเห็นความสาคัญของลูกน้อง
V Visualizes problems รู้จักป้ องกันปัญหาไม่ให้ลุกลามใหญ่โต วิเคราะห์
ปัญหา
I Inspires confidence เสริมสร้างขวัญกาลังใจให้ลูกน้องเชื่อมั่น
S Sells ideas เสนอความคิด สร้างความร่วมมือ
I Instructs Clearly สอนงาน สั่งงานชัดเจน
O Originates เสริมสร้างบรรยากาศให้ลูกน้องมีโอกาสก้าวหน้ารศ.ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช

บรรยายภาวะผู้นำและกลยุทธ์

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à บรรยายภาวะผู้นำและกลยุทธ์

Similaire à บรรยายภาวะผู้นำและกลยุทธ์ (16)

บรรยายภาวะผู้นำและกลยุทธ์