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Una nuova cultura
         organizzativa orientata
            al miglioramento
               e ai processi

1




    Italo Benedini   Responsabile Area Modelli d’Eccellenza di AICQ
    Vincenzo Mazzaro Presidente AICQ
PERCHÉ SERVE UNA NUOVA
               CULTURA ORGANIZZATIVA?
La competitività del Sistema Italia è lontana da
quella dei competitor a livello europeo e mondiale
  Dalle indagini sulla competitività del World Economic
   Forum (WEF) e dell’Institute for Management
   Development (IMD) risulta che la competitività del
   Sistema Italia permane su livelli di allarme.

  L’Italia nel 2011 era infatti al 43° posto sui 142 paesi
   valutati dal WEF e al 42° posto sui 59 paesi valutati da
   IMD. La sua posizione presenta variazioni incerte
   dall’anno precedente (+5 posizioni per WEF, – 2
   posizioni per IMD)

  Nel contesto dei paesi del G8, l’Italia è al 7° posto,
   mentre è al 10° nel G20
                                                              2
LA COMPETITIVITÀ DELL’ITALIA
                 Posizionamento dell’Italia, nella classifica di
                 competitività WEF 2011 (142 paesi)

                 1. Svizzera                         23. Lussemburgo




                                       FRA 20 E 40
                 3.   Svezia




                                       EUROPEI
                 4.   Finlandia                      29. Irlanda
    I PRIMI 10




                 5.   USA                            30. Islanda
                 6.   Germania                       31. (Cile)
                 7.   Olanda                         33. Estonia
                 8.   Danimarca                      36. Spagna
                                                     38. Rep. Ceca
                 10.Regno Unito
                                                     41. (Tunisia)
                                                     42. Polonia
                                       FRA 40 E 50

                 14. Belgio
                                                     43.Italia
FRA 10 E 20




                                       EUROPEI




                 16. Norvegia
                                                     44. Lituania
EUROPEI




                                                     46. Portogallo
                 18. Francia
                                                     49. Cipro
                 19. Austria
                                                                       3
LA COMPETITIVITÀ DELL’ITALIA

Il posizionamento dell’Italia secondo l’Institute for
Management Development




                                                        4
LA COMPETITIVITÀ DELL’ITALIA
Alcuni commenti dell’World Economic Forum

L’Italia ha guadagnato 5 posizioni, arrivando nel 2011 al 43° posto, ma
rimane il paese del G7 con la posizione più bassa. …………….. .
La competitività complessiva continua ad essere condizionata da
alcune debolezze strutturali nella sua economia.
Il mercato del lavoro rimane estremamente rigido (l’efficienza del mercato
del lavoro è classificata al 123° posto), ostacolando la creazione di posti di
lavoro.
Il mercato finanziario non è sufficientemente sviluppato per poter fornire il
supporto finanziario per lo sviluppo (97° posto).
Altre debolezze istituzionali sono l’alto livello di corruzione, la criminalità
organizzata e la scarsa indipendenza percepita per il sistema giudiziario, che
determinano un incremento dei costi e creano mancanza di fiducia
negli investitori.
L’Italia è classificata all’88° posto per quanto riguarda l’ambiente delle
istituzioni.
                                                                              5
LA COMPETITIVITÀ DELL’ITALIA

Presupposti per la crescita e fondamenti della competitività

Un’ottica di medio lungo periodo nella definizione della proposta di valore per
i Clienti e del Modello di Business (VISION)

Una chiara STRATEGIA di breve-medio-lungo termine termine basata sul
rapporto con i clienti (analisi attese, coinvolgimento)

Una GESTIONE DELLE RISORSE efficace ed efficiente (risorse umane,
risorse finanziarie, risorse materiali, risorse informative e conoscenze,
partnership)

Razionalizzazione e semplificazione dei PROCESSI per               migliorarne
l’efficacia e l’efficienza e migliorare i PRODOTTI e SERVIZI

Un efficace monitoraggio dei RISULTATI, anche ed in particolare nell’ottica
della competitività

                                                                              6
LA COMPETITIVITÀ DELL’ITALIA
                ED IL MODELLO EFQM
               FATTORI                        RISULTATI

                                            RISULTATI
                GESTIONE DEL               RELATIVI AL
  LEADERSHIP




                 PERSONALE                 PERSONALE




                                                            RISULTATI
                               PRODOTTI
                               PROCESSI
                               E SERVIZI




                                                             CHIAVE
                                            RISULTATI
               STRATEGIE                   RELATIVI AL
                                             CLIENTE


VISION           PARTNERSHIP                RISULTATI
                  E RISORSE                  RELATIVI
                                           ALLA SOCIETA’


                 APPRENDIMENTO, CREATIVITA’ E INNOVAZIONE



                                                                        7
L’ESIGENZA DI UN MODELLO
A prescindere dal settore in cui opera, dalle sue dimensioni, struttura o maturità,
qualsiasi organizzazione ha bisogno di dotarsi di un adeguato sistema di
management (“gestione”).
Mediante i Modelli per l’Eccellenza essa può farlo nel modo migliore perché:


 I Modelli sono strumenti pratici che permettono di verificare
  l’organizzazione a fronte di criteri largamente condivisi
 Forniscono una visione olistica dell’organizzazione,
   permettendo di individuare i punti forti e le aree da migliorare
 Permettono di correlare ciò che l’organizzazione fa (i “fattori
  abilitanti”) con i risultati
 Sono in grado di misurare la posizione dell’organizzazione sul
  cammino verso l’eccellenza ed i progressi ottenuti
 Permettono di confrontarsi con le organizzazioni migliori
 Permettono di focalizzare progetti ed iniziative di miglioramento
 sulle priorità
                                                                                 8
A CHE COSA SERVE UN MODELLO
          D’ECCELLENZA?

   Un metro per misurare e confrontare le
    organizzazioni
   Uno “strumento campione”
       con cui ogni organizzazione può
        • tarare i propri strumenti gestionali
        • individuare i propri punti di forza e di debolezza,
          attraverso l’ “autovalutazione”
        • assicurare un fondamento razionale ai programmi
          strategici di miglioramento

   Un insieme di best practice di alto livello
    tra le quali è possibile individuare le proprie risposte

                                                                9
IL MODELLO EFQM E
            L’ECCELLENZA SOSTENIBILE

   Non è fissato un livello standard di eccellenza
    comune a tutte le organizzazioni
   Ogni organizzazione deve comprendere quale
    possa essere il proprio livello di eccellenza
    sostenibile, in funzione del contesto in cui opera e
    delle risorse di cui dispone
   In questo sforzo di comprensione l’ottica deve
    essere non di breve, ma di medio – lungo periodo
   Il livello di eccellenza sostenibile può variare nel
    tempo in funzione dei cambiamenti interni / esterni
    all’organizzazione
                                                       10
IL MODELLO EFQM E LE NOME
                       DEI SISTEMI PER LA QUALITÀ

                                     In altri termini, l’applicazione di
                                     un modello di Eccellenza è         il
         STRATEGIE
                                     modo più efficace e coerente
         TQM
                                      per proseguire il consolidamento
                                       e la strutturazione, nell’ottica
          MODELLI                       della eccellenza, del sistema
          TQM                            di management per le or-
                                           ganizzazioni che hanno
                                             costruito un sistema di
                     ECCELLENZA               gestione basato sulle
                                                Norme ISO 9000:2000
                    PROCESSI E                  (in particolare
ISO9000:2000        MIGLIORAMENTO                 ISO9004:2000)
                    CONTINUO
                                                     C’è una sostanziale
ISO9000:94                                            coincidenza tra i
                     SISTEMA
REQUISITI DI
                                                    concetti fondamen-
BASE                 QUALITA’                tali della eccellenza ed i
                                      principi     di     gestione per la
                                     Qualità della ISO9004:2000 11
IL MODELLO EFQM: GLI ELEMENTI
              CHE LO COMPONGONO


I Concetti
Fondamentali
dell’Eccellenza




                          I Criteri (Fattori abilitanti e
       La Metrica         Risultati)                        12
       RADAR
LO SVILUPPO DEL MODELLO



                                               Le nove caselle
                                               rappresentano i criteri
                                               in base ai quali
                                               valutare come
                                               l’organizzazione
                                               risponde ai concetti
                                               dell’eccellenza




Ciascun criterio è suddiviso in sottocriteri,
ed i relativi contenuti sono definiti da “Punti Guida” che rappre-
sentano le buone pratiche con cui l’organizzazione può confrontarsi
e a cui deve riferirsi
I CONCETTI FONDAMENTALI DEL
                      MODELLO EFQM 2010
                                Ottenere Risultati Bilaciati

    Agire con
    Responsibilità per un
    Futuro Sostenibile                                         Creare Valore per i Clienti


     Costruire                                                      Guidare con
     le Partnership                                                 Visione del futuro ,
                                                                    Ispirazione ed
                                                                    Integrità

Alimentare la Creatività
e l’Innovazione                                                Gestione per Processi



                            Ottenere il Successo attraverso il Personale

                                                                                       14
I CONCETTI FONDAMENTALI DELMODELLO
                 EFQM 2010 – ALIMENTARE LA CREATIVITÀ E
                 L’INNOVAZIONE

Le organizzazioni eccellenti generano sempre maggior valore e più
elevati livelli di prestazione attraverso l’innovazione continua e
sistematica, convogliando la creatività del proprio personale.
In pratica le organizzazioni eccellenti:

• Stabiliscono e gestiscono reti per identificare le opportunità di innovazione
  dai segnali provenienti tanto dall’ ambiente interno che dall’esterno.
• Fissano fini e obiettivi chiari per l’innovazione e mettono a punto le proprie
  strategie in linea con i risultati raggiunti attraverso l’innovazione.
• Predispongono approcci atti a stimolare il coinvolgimento del personale, dei
  clienti e della società nella generazione di idee e innovazione.
• Creano una cultura imprenditoriale per favorire l’innovazione in tutti gli
  aspetti dell’organizzazione.
• Fanno un uso dell’innovazione che va ben al di là degli aspetti tecnici, ma
  tende a mettere in luce nuovi modi di offrire valore ai clienti, di lavorare, di
  sviluppare partnership, risorse e competenze.
• Usa l’innovazione per migliorare l’immagine aziendale, attrarre nuovi
  clienti, partner e talenti.
• ……….
• Misurano l’impatto e il valore aggiunto delle innovazioni.
                                                                                15
I CRITERI E SOTTOCRITERI DEL
                                 MODELLO EFQM 2010
                           3.PERSONALE
                           a. Pianificazione e sviluppo
1. LEADERSHIP              b. Conoscenze e Competenze                                 7.RISULTATI PERSONALE
Come i Leader:             c. Coinvolgimento e                                        a. Misure della percezione
                           responsabilizzazione
a. Definiscono                                                                        b. Indicatori di prestazione
missione, visione e        d. Comunicazione efficace
valori                                                      5. PROCESSI,
                           e. Riconoscimenti e attenzione
dell’organizzazione e                                       PRODOTTI E SERVIZI
                           al personale
agiscono come
                           2. STRATEGIE                     a. Progettazione,
modello di riferimento
                                                            gestione e
per una cultura            a. Basate su esigenze e          miglioramento dei
dell’Eccellenza            aspettative presenti e future    processi
b. Promuovono lo           parti interessate
                                                            b. Progettazione e                                       9. RISULTATI CHIAVE
sviluppo, l’attuazione e   b. Basate su misure              sviluppo prodotti e       6. RISULTATI CLIENTi
il miglioramento                                                                                                     a. Risultati chiave
                           performance, ricerche,           servizi
continuo del sistema di                                                               a. Misure della percezione     strategci
                           apprendimento
gestione                                                    c. Promozione e                                          b. Indicatori chiave di
                                                                                      b. Indicatori di prestazione
                           c. Sviluppo, riesame e           commercializzazione dei
c. Interagiscono con le                                                                                              prestazione
                           aggiornamento                    prodotti e servizi
parti interessate e con
i rappresentanti della     d. Comunicazione,                d. Realizzazione ed
società esterna            implementazione e diffusione     erogazione prodotti e
                           della strategia                  servizi
d. Rafforzano la cultura
dell’eccellenza fra il     4. PARTNERSHIP E RISORSE         e. Gestione e
personale                  a. Partnership esterne           miglioramento rapporti
                                                            con i clienti
e. Assicurano la           b. Risorse finanziarie
flessibilità e                                                                        8. RISULTATI SOCIETA’
Identificano e             c. Immobili, Attrezzature e                                a. Misure della percezione
promuovo il                Materiali
cambiamento                                                                           b. Indicatori di prestazione
                           d. Tecnologia
                           e. Risorse informative e
                           conoscenze
                                                                                                                                   16
MODELLO EFQM 2010 E PDCA
IL PERCORSO LOGICO DEL MODELLO




                                 17
MODELLO EFQM 2010 – ESEMPIO DI
               SVILUPPO DI UN CRITERIO DEI FATTORI

 Leadership
Definizione: Le organizzazioni eccellenti hanno leader che disegnano
il futuro e fanno sì che questo disegno si realizzi, comportandosi come
modello di ruolo per La definizione
                        i valori e l’etica e ispirando fiducia in ogni
momento. Sono flessibili, rendono l’organizzazione capace di anticipare
e reagire in modo tempestivo per assicurare il successo
Sottocriteri
1a. I leader sviluppano la missione, visione, valori e l’etica e agiscono come
modello di ruolo
                         I sottocriteri
1b. I leader definiscono, controllano, riesaminano e guidano il miglioramento
del sistema di gestione dell’organizzazione e delle sue prestazioni
1c. I leader sono impegnato con gli stakeholder esterni
1d. I leader rafforzano      la   cultura   dell ’ eccellenza   nel   personale
dell’organizzazione
1e. I leader si assicurano che l’organizzazione sia flessibile e gestiscono in
modo efficace i cambiamenti
                                                                             18
MODELLO EFQM 2010 – ESEMPIO DI
                  SVILUPPO DI UN CRITERIO - LEADERSHIP

Sottocriterio 1a. I leader sviluppano la missione, visione, valori e
l’etica e agiscono come modelli nel proprio ruolo
In pratica i leader delle organizzazioni eccellenti:
• Stabiliscono e comunicano con chiarezza la direzione da intraprendere e le strategie
dell ’ organizzazione e si uniscono al loro personale nella condivisione e nel
raggiungimento delle finalità e degli obiettivi fondamentali dell’organizzazione.
•Assicurano il futuro definendo e comunicando un obiettivo di fondo che costituisce la
                               I Punti - Guida
base per la loro Visione complessiva, per i valori, l’etica e il comportamento aziendale.
•Promuovono attivamente i Valori propri dell’organizzazione e agiscono come modelli di
integrità, responsabilità sociale, comportamento etico, sia all’interno che all’esterno..

•Favoriscono lo sviluppo aziendale attraverso valori condivisi, senso di responsabilità,
etica e una cultura di apertura e fiducia.
•Si assicurano che il proprio personale agisca con correttezza e adotti i più elevati
standard di comportamento etico.
•Sviluppano per l’organizzazione una cultura condivisa della leadership e riesaminano e
migliorano l’efficacia dei comportamenti personali dei leader.
                                                                                      19
LEADERSHIP – ESEMPIO                    DI
              RAPPRESENTAZIONE DI UN SOTTOCRITERIO
Sottocriterio 1a. I leader sviluppano la missione, visione, valori e
l’etica e agiscono come modelli nel proprio ruolo
         La vision e i valori                 La strategia
            Definiscono e              Stabiliscono e comunicano la
          comunicano vision,             direzione e le strategie e
            valori ed etica             partecipano all’attuazione


         Promuovono i valori e
        agiscono come modello di         Favoriscono lo sviluppo
             integrità, etica e           aziendale attraverso
          responsabilità sociale            valori condivisi




                                            Si assicurano che il
          Sviluppano cultura della         personale agisca con
           leadership, valutano e          correttezza ed etica
          migliorano l’efficacia dei
         comportamenti dei leader             Il controllo
           La valutazione e il
           Miglioramento della                                        20
           leadership
IL CRITERIO 2 - STRATEGIE

Definizione: Le organizzazioni eccellenti implementano la loro
missione e visione sviluppando una strategia focalizzata sugli
stakeholder. Le politiche, i piani, gli obiettivo e i processi sono sviluppati e
diffusi per sviluppare la strategia

2a. La strategia è basata sulla comprensione delle necessità e delle
attese sia degli stakeholder che dell’ambiente esterno

2b. La strategia à basata sulla comprensione delle prestazioni e
capacità interne

2c. La strategia e le politiche che la supportano sono sviluppate,
riesaminate e aggiornate

2d. La strategia e le politiche che la supportano sono comunicate,
implementate e monitorate
                                                                                   21
IL CRITERIO 3 - PERSONALE

Definizione: Le organizzazioni eccellenti valorizzano il proprio personale e
creano una cultura che permette di raggiungere mutuamente benefici
dell’organizzazione e personali. Esse sviluppano le capacità delle loro persone
e promuovono i buono rapporti e L’equità. Hanno attenzione, premiano e
riconoscono il personale per generare al sua motivazione, costruiscono la
responsabilizzazione e li mettono in condizione di utilizzare le loro capacità e
le conoscenze per ricavarne benefici per l’organizzazione
3a. I piani del personale supportano la strategia dell’organizzazione
3b. Le conoscenze e le capacità delle persone sono sviluppate
3c. Il personale viene allineato, coinvolto e responsabilizzato
3d. Il personale comunica efficacemente entro l’organizzazione
3e. L ’ organizzazione premia, riconosce e pone attenzione al proprio
personale


                                                                                   22
IL CRITERIO 4 – PARTNERSHIP                                         E
                  RISORSE

Definizione: Le organizzazioni eccellenti pianificano e gestiscono le
partnership esterne, i fornitori e le risorse interne per supportare la
strategia e le politiche e l’operatività efficace dei processi. Assicurano di
governare in modo efficace il loro impatto sociale e ambientale.
4a. I partner e i fornitori sono gestiti per ottenere benefici sostenibili
 4b. I processi finanziari sono gestiti per assicurare un successo
sostenuto nel tempo
4c. Gli edifici, le attrezzature, i materiali e le risorse naturali sono gestite in
modo sostenibile
4d. Le tecnologie sono gestite per supportare la realizzazione della
strategia
4e. Le informazioni e le conoscenze sono gestite per supportare un
efficace processo decisionale e costruire le capacità dell’organizzazione

                                                                                      23
IL CRITERIO 5 – PROCESSI,
                   PRODOTTI E SERVIZI

Definizione: Le organizzazioni eccellenti progettano, gestiscono e
migliorano i processi, i prodotti ed i servizi per generare valore
crescente per i clienti e gli altri stakeholder.

 5a. I processi sono progettati e gestiti per ottimizzare il valore per gli
stakeholder

 5b. I prodotti e servizi sono sviluppati per creare il valore ottimale per i
clienti

5c. I prodotti e servizi sono efficacemente promossi e commercializzati

5d. I prodotti e servizi sono prodotti, distribuiti e gestiti

5e. Le relazioni con i clienti sono gestite e migliorate
                                                                                24
MODELLO EFQM 2010 – LA LOGICA DEI
               RISULTATI SECONDO IL MODELLO EFQM
Attese dei           Sviluppo sistema di indicatori
                      di prestazione e risultato, di       Obiettivi
clienti
                          efficacia ed efficienza          strategici
(o personale                    (portfolio)
o società)

                       Definizione obiettivi degli       benchmarking
                           indicatori chiave


                        Misura dei risultati:
                 -Trend
                 -Confronto con obiettivi
                 -Confronti con altre organizzazioni


                      Segmentazione dei risultati          Gruppi di
                         per gruppi di clienti             clienti (o
                                                           gruppi
                                                           nell’ambito del
                         Analisi dei risultati:
                    -Motivazioni dei trend                 personale o
                    - correlazioni                         della società)


                    previsione prestazioni e risultati
                                 futuri                                 25
MODELLO EFQM 2010 – ESEMPIO                            DI
                  DEFINIZIONE DI UN CRITERIO DEI                        RISULTATI
Il Criterio 6 – Risultati relativi ai Clienti - Definizione
Le organizzazioni eccellenti:
- Sviluppano e concordano un set di indicatori di prestazione e di risultato
correlati per valutare il successo dello sviluppo delle strategie e delle politiche che
le supportano, basato sulle esigenze ed aspettative dei loro clienti.
- Definiscono chiari obiettivi per i risultati chiave, basati sulle esigenze ed
aspettative dei loro clienti, in linea con la loro strategia definita.
 - Sono in grado di dimostrare buoni risultati verso i clienti positivi e sostenuti nel
tempo su un periodo di almeno 3 anni.
 - Capiscono chiaramente le ragioni e i gli elementi guida alla base dei trend
osservati e l’impatto che questi risultati possono avere sugli altri indicatori di
prestazione e sui risultati correlati.
- Sono in grado di prevedere in anticipo le prestazioni ed i risultati futuri.
 - Capiscono come i risultati chiave da loro raggiunti si confrontano con i risultati di
organizzazioni simili e usano tali dati, ove significativi, per la definizione degli
obiettivi.
 - Segmentano i risultati per capire le esperienze, le necessità e le attese di specifici
gruppi di clienti.                                                                    26
MODELLO EFQM 2010 – ESEMPIO DI
              SVILUPPO DI UN CRITERIO DEI RISULTATI
Criterio 6 – Risultati relativi ai Clienti
Sottocriterio 6a: Percezioni
In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono
considerare:
    •   la reputazione e l’immagine
    •   il valore dei prodotti e dei servizi
    •   la fornitura dei prodotti e servizi
    •   il servizio al cliente, la relazione e il supporto
    •   la fedeltà e il coinvolgimento del cliente

Sottocriterio 6b: Indicatori di prestazione
In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono
considerare:
•       la fornitura dei prodotti e servizi
•       i servizi al cliente, la relazione e il supporto
•       i reclami e gli apprezzamenti
•       i riconoscimenti esterni                                     27
CRITERIO 7 - RISULTATI RELATIVI AL
                 PERSONALE
Sottocriterio 7a: Percezioni
In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare:
    •    la soddisfazione, il coinvolgimento e l’impegno
    •    l’orgoglio e la realizzazione personale
    •    la leadership e la gestione
• la definizione degli obiettivi, la gestione delle competenze e delle
    prestazioni
    •    lo sviluppo delle competenze, il training e lo sviluppo di carriera
    •    l’efficacia della comunicazione
    •    le condizioni di lavoro
Sottocriterio 7b: Indicatori di performance
In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare:
•        il coinvolgimento e l’impegno
• la definizione degli obiettivi, la gestione delle competenze e delle
    prestazioni
•        le prestazioni della Leadership
•        la formazione e lo sviluppo di carriera
                                                                             28
•        l’efficacia della comunicazione
CRITERIO 8 - RISULTATI RELATIVI ALLA
               SOCIETÀ

Sottocriterio 8a: Percezioni
In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono
considerare:
    •   l’impatto ambientale
    •   l’immagine e la reputazione
    •   l’impatto sociale
    •   l’impatto delle attività
    •   i riconoscimenti e la presenza sui media
Sottocriterio 8b: Indicatori di performance
In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono
considerare:
    •   le prestazioni ambientali
    •   la conformità alle leggi e regolamenti
    •   le prestazioni sociali
    •   le prestazioni relative a salute e sicurezza
    •   la scelta responsabile dei fornitori e l’acquisto responsabile dei beni
                                                                              29
CRITERIO - RISULTATI CHIAVE


Sottocriterio 9a: Risultati (Outcomes) strategici chiave
In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono
considerare:
    •   risultati finanziari
    •   prestazioni rispetto al budget
    •   volumi di prodotti e servizi chiave forniti
    •   risultati chiave dei processi
Sottocriterio 9b: Indicatori chiave di performance
In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono
considerare:
    •    indicatori di prestazione finanziari
    •    costi di progetto
    •    indicatori chiave di prestazione di processo
    •    prestazioni dei partner e dei fornitori
    •    indicatori di tecnologia, informazioni e conoscenze


                                                                     30
MODELLO EFQM 2010
             I PESI DEI CRITERI

             500 punti                            500 punti
             FATTORI (50%)                        RISULTATI (50%)

                                              RISULTATI
               PERSONALE                      RELATIVI AL
                                              PERSONALE




                             PRODOTTI E
LEADERSHIP




                             PROCESSI




                                                                RISULTATI
                                              RISULTATI




                             SERVIZI
              STRATEGIE                       RELATIVI AL




                                                                CHIAVE
                                              CLIENTE


                                              RISULTATI
               PARTNERSHI
                                              RELATIVI ALLA
               P E RISORSE
                                              SOCIETA’



             APPRENDIMENTO, CREATIVITA’ E INNOVAZIONE

                                          Nota:       peso del Criterio

                                                                            31

                                                                            31
MODELLO EFQM 2010 – LA                                    METRICA DEI
                 FATTORI

                                         APPROCCIO:
                                          Coerente
                                          Integrato

                                        PIANIFICARE e sviluppare
                                               gli approcci                   DIFFUSIONE:
                                                                               Implementato
                                                                               Sistematico

                           RISULTATI                               DIFFONDERE
                              attesi                                gli approcci




VALUTAZIONE E MIGLIORAMENTO            VALUTARE E MIGLIORARE
                                             gli approcci
 MISURAZIONE
 Apprendimento e Creatività
 Innovazione e Miglioramento
                                                                                               32
MODELLO EFQM 2010 – LA                                  METRICA DEI
                RISULTATI


Il RADAR per i criteri dei Risultati
  Il RADAR del modello 2010
  • Rilevanza ed usabiltà
         • copertura
         • integrità
         • segmentazione
  •Prestazione
         •Trend
         •target                           PIANIFICARE e sviluppare
         •Confronti                               gli approcci
         • Causa – effetto




                              RISULTATI                               DIFFONDERE
                                 attesi                                gli approcci




                                          VALUTARE E MIGLIORARE
                                                gli approcci
                                                                                      33
I PERCORSI E I LIVELLI
                D’ECCELLENZA EFQM



                                   La         strada
                                   indicata       da
Eccellenza




                                   EFQM          per
                                   partire         e
                                   procedere verso
                                   l’eccellenza
Maturità
Miglioramento




                                                 34
LE CONDIZIONI BASE PER IL SUCCESSO
              DELL’APPLICAZIONE DEL MODELLO

La convinzione del Vertice: come per tutti i processi di qualità, la
base del successo è la convinzione e determinazione del Vertice

Il modello come strumento di gestione manageriale: l’impegno
per l’eccellenza come parte integrante della strategia gestionale
dell’organizzazione

L’applicazione sistematica: i risultati ed il successo non si
raggiungono     immediatamente,       il  modello dà i risultati
nell’applicazione continuativa e sistematica

La gradualità degli obiettivi: il Modello propone passi intermedi di
miglioramento e consolidamento, con obiettivi sfidanti, ma realistici

La misurazione dei progressi: un mix di auto-valutazione e
valutazione esterna misureranno i progressi ed indicheranno la
strada per il miglioramento                                    35

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DECIMO SALONE D'IMPRESA Paolo Buratto
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DECIMO SALONE D'IMPRESA Carmine Vox
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DECIMO SALONE D'IMPRESA programma pomeriggio 18 maggio
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DECIMO SALONE D'IMPRESA Italo Benedini

  • 1. Una nuova cultura organizzativa orientata al miglioramento e ai processi 1 Italo Benedini Responsabile Area Modelli d’Eccellenza di AICQ Vincenzo Mazzaro Presidente AICQ
  • 2. PERCHÉ SERVE UNA NUOVA CULTURA ORGANIZZATIVA? La competitività del Sistema Italia è lontana da quella dei competitor a livello europeo e mondiale  Dalle indagini sulla competitività del World Economic Forum (WEF) e dell’Institute for Management Development (IMD) risulta che la competitività del Sistema Italia permane su livelli di allarme.  L’Italia nel 2011 era infatti al 43° posto sui 142 paesi valutati dal WEF e al 42° posto sui 59 paesi valutati da IMD. La sua posizione presenta variazioni incerte dall’anno precedente (+5 posizioni per WEF, – 2 posizioni per IMD)  Nel contesto dei paesi del G8, l’Italia è al 7° posto, mentre è al 10° nel G20 2
  • 3. LA COMPETITIVITÀ DELL’ITALIA Posizionamento dell’Italia, nella classifica di competitività WEF 2011 (142 paesi) 1. Svizzera 23. Lussemburgo FRA 20 E 40 3. Svezia EUROPEI 4. Finlandia 29. Irlanda I PRIMI 10 5. USA 30. Islanda 6. Germania 31. (Cile) 7. Olanda 33. Estonia 8. Danimarca 36. Spagna 38. Rep. Ceca 10.Regno Unito 41. (Tunisia) 42. Polonia FRA 40 E 50 14. Belgio 43.Italia FRA 10 E 20 EUROPEI 16. Norvegia 44. Lituania EUROPEI 46. Portogallo 18. Francia 49. Cipro 19. Austria 3
  • 4. LA COMPETITIVITÀ DELL’ITALIA Il posizionamento dell’Italia secondo l’Institute for Management Development 4
  • 5. LA COMPETITIVITÀ DELL’ITALIA Alcuni commenti dell’World Economic Forum L’Italia ha guadagnato 5 posizioni, arrivando nel 2011 al 43° posto, ma rimane il paese del G7 con la posizione più bassa. …………….. . La competitività complessiva continua ad essere condizionata da alcune debolezze strutturali nella sua economia. Il mercato del lavoro rimane estremamente rigido (l’efficienza del mercato del lavoro è classificata al 123° posto), ostacolando la creazione di posti di lavoro. Il mercato finanziario non è sufficientemente sviluppato per poter fornire il supporto finanziario per lo sviluppo (97° posto). Altre debolezze istituzionali sono l’alto livello di corruzione, la criminalità organizzata e la scarsa indipendenza percepita per il sistema giudiziario, che determinano un incremento dei costi e creano mancanza di fiducia negli investitori. L’Italia è classificata all’88° posto per quanto riguarda l’ambiente delle istituzioni. 5
  • 6. LA COMPETITIVITÀ DELL’ITALIA Presupposti per la crescita e fondamenti della competitività Un’ottica di medio lungo periodo nella definizione della proposta di valore per i Clienti e del Modello di Business (VISION) Una chiara STRATEGIA di breve-medio-lungo termine termine basata sul rapporto con i clienti (analisi attese, coinvolgimento) Una GESTIONE DELLE RISORSE efficace ed efficiente (risorse umane, risorse finanziarie, risorse materiali, risorse informative e conoscenze, partnership) Razionalizzazione e semplificazione dei PROCESSI per migliorarne l’efficacia e l’efficienza e migliorare i PRODOTTI e SERVIZI Un efficace monitoraggio dei RISULTATI, anche ed in particolare nell’ottica della competitività 6
  • 7. LA COMPETITIVITÀ DELL’ITALIA ED IL MODELLO EFQM FATTORI RISULTATI RISULTATI GESTIONE DEL RELATIVI AL LEADERSHIP PERSONALE PERSONALE RISULTATI PRODOTTI PROCESSI E SERVIZI CHIAVE RISULTATI STRATEGIE RELATIVI AL CLIENTE VISION PARTNERSHIP RISULTATI E RISORSE RELATIVI ALLA SOCIETA’ APPRENDIMENTO, CREATIVITA’ E INNOVAZIONE 7
  • 8. L’ESIGENZA DI UN MODELLO A prescindere dal settore in cui opera, dalle sue dimensioni, struttura o maturità, qualsiasi organizzazione ha bisogno di dotarsi di un adeguato sistema di management (“gestione”). Mediante i Modelli per l’Eccellenza essa può farlo nel modo migliore perché:  I Modelli sono strumenti pratici che permettono di verificare l’organizzazione a fronte di criteri largamente condivisi  Forniscono una visione olistica dell’organizzazione, permettendo di individuare i punti forti e le aree da migliorare  Permettono di correlare ciò che l’organizzazione fa (i “fattori abilitanti”) con i risultati  Sono in grado di misurare la posizione dell’organizzazione sul cammino verso l’eccellenza ed i progressi ottenuti  Permettono di confrontarsi con le organizzazioni migliori  Permettono di focalizzare progetti ed iniziative di miglioramento sulle priorità 8
  • 9. A CHE COSA SERVE UN MODELLO D’ECCELLENZA?  Un metro per misurare e confrontare le organizzazioni  Uno “strumento campione” con cui ogni organizzazione può • tarare i propri strumenti gestionali • individuare i propri punti di forza e di debolezza, attraverso l’ “autovalutazione” • assicurare un fondamento razionale ai programmi strategici di miglioramento  Un insieme di best practice di alto livello tra le quali è possibile individuare le proprie risposte 9
  • 10. IL MODELLO EFQM E L’ECCELLENZA SOSTENIBILE  Non è fissato un livello standard di eccellenza comune a tutte le organizzazioni  Ogni organizzazione deve comprendere quale possa essere il proprio livello di eccellenza sostenibile, in funzione del contesto in cui opera e delle risorse di cui dispone  In questo sforzo di comprensione l’ottica deve essere non di breve, ma di medio – lungo periodo  Il livello di eccellenza sostenibile può variare nel tempo in funzione dei cambiamenti interni / esterni all’organizzazione 10
  • 11. IL MODELLO EFQM E LE NOME DEI SISTEMI PER LA QUALITÀ In altri termini, l’applicazione di un modello di Eccellenza è il STRATEGIE modo più efficace e coerente TQM per proseguire il consolidamento e la strutturazione, nell’ottica MODELLI della eccellenza, del sistema TQM di management per le or- ganizzazioni che hanno costruito un sistema di ECCELLENZA gestione basato sulle Norme ISO 9000:2000 PROCESSI E (in particolare ISO9000:2000 MIGLIORAMENTO ISO9004:2000) CONTINUO C’è una sostanziale ISO9000:94 coincidenza tra i SISTEMA REQUISITI DI concetti fondamen- BASE QUALITA’ tali della eccellenza ed i principi di gestione per la Qualità della ISO9004:2000 11
  • 12. IL MODELLO EFQM: GLI ELEMENTI CHE LO COMPONGONO I Concetti Fondamentali dell’Eccellenza I Criteri (Fattori abilitanti e La Metrica Risultati) 12 RADAR
  • 13. LO SVILUPPO DEL MODELLO Le nove caselle rappresentano i criteri in base ai quali valutare come l’organizzazione risponde ai concetti dell’eccellenza Ciascun criterio è suddiviso in sottocriteri, ed i relativi contenuti sono definiti da “Punti Guida” che rappre- sentano le buone pratiche con cui l’organizzazione può confrontarsi e a cui deve riferirsi
  • 14. I CONCETTI FONDAMENTALI DEL MODELLO EFQM 2010 Ottenere Risultati Bilaciati Agire con Responsibilità per un Futuro Sostenibile Creare Valore per i Clienti Costruire Guidare con le Partnership Visione del futuro , Ispirazione ed Integrità Alimentare la Creatività e l’Innovazione Gestione per Processi Ottenere il Successo attraverso il Personale 14
  • 15. I CONCETTI FONDAMENTALI DELMODELLO EFQM 2010 – ALIMENTARE LA CREATIVITÀ E L’INNOVAZIONE Le organizzazioni eccellenti generano sempre maggior valore e più elevati livelli di prestazione attraverso l’innovazione continua e sistematica, convogliando la creatività del proprio personale. In pratica le organizzazioni eccellenti: • Stabiliscono e gestiscono reti per identificare le opportunità di innovazione dai segnali provenienti tanto dall’ ambiente interno che dall’esterno. • Fissano fini e obiettivi chiari per l’innovazione e mettono a punto le proprie strategie in linea con i risultati raggiunti attraverso l’innovazione. • Predispongono approcci atti a stimolare il coinvolgimento del personale, dei clienti e della società nella generazione di idee e innovazione. • Creano una cultura imprenditoriale per favorire l’innovazione in tutti gli aspetti dell’organizzazione. • Fanno un uso dell’innovazione che va ben al di là degli aspetti tecnici, ma tende a mettere in luce nuovi modi di offrire valore ai clienti, di lavorare, di sviluppare partnership, risorse e competenze. • Usa l’innovazione per migliorare l’immagine aziendale, attrarre nuovi clienti, partner e talenti. • ………. • Misurano l’impatto e il valore aggiunto delle innovazioni. 15
  • 16. I CRITERI E SOTTOCRITERI DEL MODELLO EFQM 2010 3.PERSONALE a. Pianificazione e sviluppo 1. LEADERSHIP b. Conoscenze e Competenze 7.RISULTATI PERSONALE Come i Leader: c. Coinvolgimento e a. Misure della percezione responsabilizzazione a. Definiscono b. Indicatori di prestazione missione, visione e d. Comunicazione efficace valori 5. PROCESSI, e. Riconoscimenti e attenzione dell’organizzazione e PRODOTTI E SERVIZI al personale agiscono come 2. STRATEGIE a. Progettazione, modello di riferimento gestione e per una cultura a. Basate su esigenze e miglioramento dei dell’Eccellenza aspettative presenti e future processi b. Promuovono lo parti interessate b. Progettazione e 9. RISULTATI CHIAVE sviluppo, l’attuazione e b. Basate su misure sviluppo prodotti e 6. RISULTATI CLIENTi il miglioramento a. Risultati chiave performance, ricerche, servizi continuo del sistema di a. Misure della percezione strategci apprendimento gestione c. Promozione e b. Indicatori chiave di b. Indicatori di prestazione c. Sviluppo, riesame e commercializzazione dei c. Interagiscono con le prestazione aggiornamento prodotti e servizi parti interessate e con i rappresentanti della d. Comunicazione, d. Realizzazione ed società esterna implementazione e diffusione erogazione prodotti e della strategia servizi d. Rafforzano la cultura dell’eccellenza fra il 4. PARTNERSHIP E RISORSE e. Gestione e personale a. Partnership esterne miglioramento rapporti con i clienti e. Assicurano la b. Risorse finanziarie flessibilità e 8. RISULTATI SOCIETA’ Identificano e c. Immobili, Attrezzature e a. Misure della percezione promuovo il Materiali cambiamento b. Indicatori di prestazione d. Tecnologia e. Risorse informative e conoscenze 16
  • 17. MODELLO EFQM 2010 E PDCA IL PERCORSO LOGICO DEL MODELLO 17
  • 18. MODELLO EFQM 2010 – ESEMPIO DI SVILUPPO DI UN CRITERIO DEI FATTORI Leadership Definizione: Le organizzazioni eccellenti hanno leader che disegnano il futuro e fanno sì che questo disegno si realizzi, comportandosi come modello di ruolo per La definizione i valori e l’etica e ispirando fiducia in ogni momento. Sono flessibili, rendono l’organizzazione capace di anticipare e reagire in modo tempestivo per assicurare il successo Sottocriteri 1a. I leader sviluppano la missione, visione, valori e l’etica e agiscono come modello di ruolo I sottocriteri 1b. I leader definiscono, controllano, riesaminano e guidano il miglioramento del sistema di gestione dell’organizzazione e delle sue prestazioni 1c. I leader sono impegnato con gli stakeholder esterni 1d. I leader rafforzano la cultura dell ’ eccellenza nel personale dell’organizzazione 1e. I leader si assicurano che l’organizzazione sia flessibile e gestiscono in modo efficace i cambiamenti 18
  • 19. MODELLO EFQM 2010 – ESEMPIO DI SVILUPPO DI UN CRITERIO - LEADERSHIP Sottocriterio 1a. I leader sviluppano la missione, visione, valori e l’etica e agiscono come modelli nel proprio ruolo In pratica i leader delle organizzazioni eccellenti: • Stabiliscono e comunicano con chiarezza la direzione da intraprendere e le strategie dell ’ organizzazione e si uniscono al loro personale nella condivisione e nel raggiungimento delle finalità e degli obiettivi fondamentali dell’organizzazione. •Assicurano il futuro definendo e comunicando un obiettivo di fondo che costituisce la I Punti - Guida base per la loro Visione complessiva, per i valori, l’etica e il comportamento aziendale. •Promuovono attivamente i Valori propri dell’organizzazione e agiscono come modelli di integrità, responsabilità sociale, comportamento etico, sia all’interno che all’esterno.. •Favoriscono lo sviluppo aziendale attraverso valori condivisi, senso di responsabilità, etica e una cultura di apertura e fiducia. •Si assicurano che il proprio personale agisca con correttezza e adotti i più elevati standard di comportamento etico. •Sviluppano per l’organizzazione una cultura condivisa della leadership e riesaminano e migliorano l’efficacia dei comportamenti personali dei leader. 19
  • 20. LEADERSHIP – ESEMPIO DI RAPPRESENTAZIONE DI UN SOTTOCRITERIO Sottocriterio 1a. I leader sviluppano la missione, visione, valori e l’etica e agiscono come modelli nel proprio ruolo La vision e i valori La strategia Definiscono e Stabiliscono e comunicano la comunicano vision, direzione e le strategie e valori ed etica partecipano all’attuazione Promuovono i valori e agiscono come modello di Favoriscono lo sviluppo integrità, etica e aziendale attraverso responsabilità sociale valori condivisi Si assicurano che il Sviluppano cultura della personale agisca con leadership, valutano e correttezza ed etica migliorano l’efficacia dei comportamenti dei leader Il controllo La valutazione e il Miglioramento della 20 leadership
  • 21. IL CRITERIO 2 - STRATEGIE Definizione: Le organizzazioni eccellenti implementano la loro missione e visione sviluppando una strategia focalizzata sugli stakeholder. Le politiche, i piani, gli obiettivo e i processi sono sviluppati e diffusi per sviluppare la strategia 2a. La strategia è basata sulla comprensione delle necessità e delle attese sia degli stakeholder che dell’ambiente esterno 2b. La strategia à basata sulla comprensione delle prestazioni e capacità interne 2c. La strategia e le politiche che la supportano sono sviluppate, riesaminate e aggiornate 2d. La strategia e le politiche che la supportano sono comunicate, implementate e monitorate 21
  • 22. IL CRITERIO 3 - PERSONALE Definizione: Le organizzazioni eccellenti valorizzano il proprio personale e creano una cultura che permette di raggiungere mutuamente benefici dell’organizzazione e personali. Esse sviluppano le capacità delle loro persone e promuovono i buono rapporti e L’equità. Hanno attenzione, premiano e riconoscono il personale per generare al sua motivazione, costruiscono la responsabilizzazione e li mettono in condizione di utilizzare le loro capacità e le conoscenze per ricavarne benefici per l’organizzazione 3a. I piani del personale supportano la strategia dell’organizzazione 3b. Le conoscenze e le capacità delle persone sono sviluppate 3c. Il personale viene allineato, coinvolto e responsabilizzato 3d. Il personale comunica efficacemente entro l’organizzazione 3e. L ’ organizzazione premia, riconosce e pone attenzione al proprio personale 22
  • 23. IL CRITERIO 4 – PARTNERSHIP E RISORSE Definizione: Le organizzazioni eccellenti pianificano e gestiscono le partnership esterne, i fornitori e le risorse interne per supportare la strategia e le politiche e l’operatività efficace dei processi. Assicurano di governare in modo efficace il loro impatto sociale e ambientale. 4a. I partner e i fornitori sono gestiti per ottenere benefici sostenibili 4b. I processi finanziari sono gestiti per assicurare un successo sostenuto nel tempo 4c. Gli edifici, le attrezzature, i materiali e le risorse naturali sono gestite in modo sostenibile 4d. Le tecnologie sono gestite per supportare la realizzazione della strategia 4e. Le informazioni e le conoscenze sono gestite per supportare un efficace processo decisionale e costruire le capacità dell’organizzazione 23
  • 24. IL CRITERIO 5 – PROCESSI, PRODOTTI E SERVIZI Definizione: Le organizzazioni eccellenti progettano, gestiscono e migliorano i processi, i prodotti ed i servizi per generare valore crescente per i clienti e gli altri stakeholder. 5a. I processi sono progettati e gestiti per ottimizzare il valore per gli stakeholder 5b. I prodotti e servizi sono sviluppati per creare il valore ottimale per i clienti 5c. I prodotti e servizi sono efficacemente promossi e commercializzati 5d. I prodotti e servizi sono prodotti, distribuiti e gestiti 5e. Le relazioni con i clienti sono gestite e migliorate 24
  • 25. MODELLO EFQM 2010 – LA LOGICA DEI RISULTATI SECONDO IL MODELLO EFQM Attese dei Sviluppo sistema di indicatori di prestazione e risultato, di Obiettivi clienti efficacia ed efficienza strategici (o personale (portfolio) o società) Definizione obiettivi degli benchmarking indicatori chiave Misura dei risultati: -Trend -Confronto con obiettivi -Confronti con altre organizzazioni Segmentazione dei risultati Gruppi di per gruppi di clienti clienti (o gruppi nell’ambito del Analisi dei risultati: -Motivazioni dei trend personale o - correlazioni della società) previsione prestazioni e risultati futuri 25
  • 26. MODELLO EFQM 2010 – ESEMPIO DI DEFINIZIONE DI UN CRITERIO DEI RISULTATI Il Criterio 6 – Risultati relativi ai Clienti - Definizione Le organizzazioni eccellenti: - Sviluppano e concordano un set di indicatori di prestazione e di risultato correlati per valutare il successo dello sviluppo delle strategie e delle politiche che le supportano, basato sulle esigenze ed aspettative dei loro clienti. - Definiscono chiari obiettivi per i risultati chiave, basati sulle esigenze ed aspettative dei loro clienti, in linea con la loro strategia definita. - Sono in grado di dimostrare buoni risultati verso i clienti positivi e sostenuti nel tempo su un periodo di almeno 3 anni. - Capiscono chiaramente le ragioni e i gli elementi guida alla base dei trend osservati e l’impatto che questi risultati possono avere sugli altri indicatori di prestazione e sui risultati correlati. - Sono in grado di prevedere in anticipo le prestazioni ed i risultati futuri. - Capiscono come i risultati chiave da loro raggiunti si confrontano con i risultati di organizzazioni simili e usano tali dati, ove significativi, per la definizione degli obiettivi. - Segmentano i risultati per capire le esperienze, le necessità e le attese di specifici gruppi di clienti. 26
  • 27. MODELLO EFQM 2010 – ESEMPIO DI SVILUPPO DI UN CRITERIO DEI RISULTATI Criterio 6 – Risultati relativi ai Clienti Sottocriterio 6a: Percezioni In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare: • la reputazione e l’immagine • il valore dei prodotti e dei servizi • la fornitura dei prodotti e servizi • il servizio al cliente, la relazione e il supporto • la fedeltà e il coinvolgimento del cliente Sottocriterio 6b: Indicatori di prestazione In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare: • la fornitura dei prodotti e servizi • i servizi al cliente, la relazione e il supporto • i reclami e gli apprezzamenti • i riconoscimenti esterni 27
  • 28. CRITERIO 7 - RISULTATI RELATIVI AL PERSONALE Sottocriterio 7a: Percezioni In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare: • la soddisfazione, il coinvolgimento e l’impegno • l’orgoglio e la realizzazione personale • la leadership e la gestione • la definizione degli obiettivi, la gestione delle competenze e delle prestazioni • lo sviluppo delle competenze, il training e lo sviluppo di carriera • l’efficacia della comunicazione • le condizioni di lavoro Sottocriterio 7b: Indicatori di performance In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare: • il coinvolgimento e l’impegno • la definizione degli obiettivi, la gestione delle competenze e delle prestazioni • le prestazioni della Leadership • la formazione e lo sviluppo di carriera 28 • l’efficacia della comunicazione
  • 29. CRITERIO 8 - RISULTATI RELATIVI ALLA SOCIETÀ Sottocriterio 8a: Percezioni In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare: • l’impatto ambientale • l’immagine e la reputazione • l’impatto sociale • l’impatto delle attività • i riconoscimenti e la presenza sui media Sottocriterio 8b: Indicatori di performance In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare: • le prestazioni ambientali • la conformità alle leggi e regolamenti • le prestazioni sociali • le prestazioni relative a salute e sicurezza • la scelta responsabile dei fornitori e l’acquisto responsabile dei beni 29
  • 30. CRITERIO - RISULTATI CHIAVE Sottocriterio 9a: Risultati (Outcomes) strategici chiave In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare: • risultati finanziari • prestazioni rispetto al budget • volumi di prodotti e servizi chiave forniti • risultati chiave dei processi Sottocriterio 9b: Indicatori chiave di performance In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare: • indicatori di prestazione finanziari • costi di progetto • indicatori chiave di prestazione di processo • prestazioni dei partner e dei fornitori • indicatori di tecnologia, informazioni e conoscenze 30
  • 31. MODELLO EFQM 2010 I PESI DEI CRITERI 500 punti 500 punti FATTORI (50%) RISULTATI (50%) RISULTATI PERSONALE RELATIVI AL PERSONALE PRODOTTI E LEADERSHIP PROCESSI RISULTATI RISULTATI SERVIZI STRATEGIE RELATIVI AL CHIAVE CLIENTE RISULTATI PARTNERSHI RELATIVI ALLA P E RISORSE SOCIETA’ APPRENDIMENTO, CREATIVITA’ E INNOVAZIONE Nota: peso del Criterio 31 31
  • 32. MODELLO EFQM 2010 – LA METRICA DEI FATTORI APPROCCIO:  Coerente  Integrato PIANIFICARE e sviluppare gli approcci DIFFUSIONE:  Implementato  Sistematico RISULTATI DIFFONDERE attesi gli approcci VALUTAZIONE E MIGLIORAMENTO VALUTARE E MIGLIORARE gli approcci  MISURAZIONE  Apprendimento e Creatività  Innovazione e Miglioramento 32
  • 33. MODELLO EFQM 2010 – LA METRICA DEI RISULTATI Il RADAR per i criteri dei Risultati Il RADAR del modello 2010 • Rilevanza ed usabiltà • copertura • integrità • segmentazione •Prestazione •Trend •target PIANIFICARE e sviluppare •Confronti gli approcci • Causa – effetto RISULTATI DIFFONDERE attesi gli approcci VALUTARE E MIGLIORARE gli approcci 33
  • 34. I PERCORSI E I LIVELLI D’ECCELLENZA EFQM La strada indicata da Eccellenza EFQM per partire e procedere verso l’eccellenza Maturità Miglioramento 34
  • 35. LE CONDIZIONI BASE PER IL SUCCESSO DELL’APPLICAZIONE DEL MODELLO La convinzione del Vertice: come per tutti i processi di qualità, la base del successo è la convinzione e determinazione del Vertice Il modello come strumento di gestione manageriale: l’impegno per l’eccellenza come parte integrante della strategia gestionale dell’organizzazione L’applicazione sistematica: i risultati ed il successo non si raggiungono immediatamente, il modello dà i risultati nell’applicazione continuativa e sistematica La gradualità degli obiettivi: il Modello propone passi intermedi di miglioramento e consolidamento, con obiettivi sfidanti, ma realistici La misurazione dei progressi: un mix di auto-valutazione e valutazione esterna misureranno i progressi ed indicheranno la strada per il miglioramento 35