DECIMO SALONE D'IMPRESA programma pomeriggio 18 maggio
DECIMO SALONE D'IMPRESA Italo Benedini
1. Una nuova cultura
organizzativa orientata
al miglioramento
e ai processi
1
Italo Benedini Responsabile Area Modelli d’Eccellenza di AICQ
Vincenzo Mazzaro Presidente AICQ
2. PERCHÉ SERVE UNA NUOVA
CULTURA ORGANIZZATIVA?
La competitività del Sistema Italia è lontana da
quella dei competitor a livello europeo e mondiale
Dalle indagini sulla competitività del World Economic
Forum (WEF) e dell’Institute for Management
Development (IMD) risulta che la competitività del
Sistema Italia permane su livelli di allarme.
L’Italia nel 2011 era infatti al 43° posto sui 142 paesi
valutati dal WEF e al 42° posto sui 59 paesi valutati da
IMD. La sua posizione presenta variazioni incerte
dall’anno precedente (+5 posizioni per WEF, – 2
posizioni per IMD)
Nel contesto dei paesi del G8, l’Italia è al 7° posto,
mentre è al 10° nel G20
2
3. LA COMPETITIVITÀ DELL’ITALIA
Posizionamento dell’Italia, nella classifica di
competitività WEF 2011 (142 paesi)
1. Svizzera 23. Lussemburgo
FRA 20 E 40
3. Svezia
EUROPEI
4. Finlandia 29. Irlanda
I PRIMI 10
5. USA 30. Islanda
6. Germania 31. (Cile)
7. Olanda 33. Estonia
8. Danimarca 36. Spagna
38. Rep. Ceca
10.Regno Unito
41. (Tunisia)
42. Polonia
FRA 40 E 50
14. Belgio
43.Italia
FRA 10 E 20
EUROPEI
16. Norvegia
44. Lituania
EUROPEI
46. Portogallo
18. Francia
49. Cipro
19. Austria
3
5. LA COMPETITIVITÀ DELL’ITALIA
Alcuni commenti dell’World Economic Forum
L’Italia ha guadagnato 5 posizioni, arrivando nel 2011 al 43° posto, ma
rimane il paese del G7 con la posizione più bassa. …………….. .
La competitività complessiva continua ad essere condizionata da
alcune debolezze strutturali nella sua economia.
Il mercato del lavoro rimane estremamente rigido (l’efficienza del mercato
del lavoro è classificata al 123° posto), ostacolando la creazione di posti di
lavoro.
Il mercato finanziario non è sufficientemente sviluppato per poter fornire il
supporto finanziario per lo sviluppo (97° posto).
Altre debolezze istituzionali sono l’alto livello di corruzione, la criminalità
organizzata e la scarsa indipendenza percepita per il sistema giudiziario, che
determinano un incremento dei costi e creano mancanza di fiducia
negli investitori.
L’Italia è classificata all’88° posto per quanto riguarda l’ambiente delle
istituzioni.
5
6. LA COMPETITIVITÀ DELL’ITALIA
Presupposti per la crescita e fondamenti della competitività
Un’ottica di medio lungo periodo nella definizione della proposta di valore per
i Clienti e del Modello di Business (VISION)
Una chiara STRATEGIA di breve-medio-lungo termine termine basata sul
rapporto con i clienti (analisi attese, coinvolgimento)
Una GESTIONE DELLE RISORSE efficace ed efficiente (risorse umane,
risorse finanziarie, risorse materiali, risorse informative e conoscenze,
partnership)
Razionalizzazione e semplificazione dei PROCESSI per migliorarne
l’efficacia e l’efficienza e migliorare i PRODOTTI e SERVIZI
Un efficace monitoraggio dei RISULTATI, anche ed in particolare nell’ottica
della competitività
6
7. LA COMPETITIVITÀ DELL’ITALIA
ED IL MODELLO EFQM
FATTORI RISULTATI
RISULTATI
GESTIONE DEL RELATIVI AL
LEADERSHIP
PERSONALE PERSONALE
RISULTATI
PRODOTTI
PROCESSI
E SERVIZI
CHIAVE
RISULTATI
STRATEGIE RELATIVI AL
CLIENTE
VISION PARTNERSHIP RISULTATI
E RISORSE RELATIVI
ALLA SOCIETA’
APPRENDIMENTO, CREATIVITA’ E INNOVAZIONE
7
8. L’ESIGENZA DI UN MODELLO
A prescindere dal settore in cui opera, dalle sue dimensioni, struttura o maturità,
qualsiasi organizzazione ha bisogno di dotarsi di un adeguato sistema di
management (“gestione”).
Mediante i Modelli per l’Eccellenza essa può farlo nel modo migliore perché:
I Modelli sono strumenti pratici che permettono di verificare
l’organizzazione a fronte di criteri largamente condivisi
Forniscono una visione olistica dell’organizzazione,
permettendo di individuare i punti forti e le aree da migliorare
Permettono di correlare ciò che l’organizzazione fa (i “fattori
abilitanti”) con i risultati
Sono in grado di misurare la posizione dell’organizzazione sul
cammino verso l’eccellenza ed i progressi ottenuti
Permettono di confrontarsi con le organizzazioni migliori
Permettono di focalizzare progetti ed iniziative di miglioramento
sulle priorità
8
9. A CHE COSA SERVE UN MODELLO
D’ECCELLENZA?
Un metro per misurare e confrontare le
organizzazioni
Uno “strumento campione”
con cui ogni organizzazione può
• tarare i propri strumenti gestionali
• individuare i propri punti di forza e di debolezza,
attraverso l’ “autovalutazione”
• assicurare un fondamento razionale ai programmi
strategici di miglioramento
Un insieme di best practice di alto livello
tra le quali è possibile individuare le proprie risposte
9
10. IL MODELLO EFQM E
L’ECCELLENZA SOSTENIBILE
Non è fissato un livello standard di eccellenza
comune a tutte le organizzazioni
Ogni organizzazione deve comprendere quale
possa essere il proprio livello di eccellenza
sostenibile, in funzione del contesto in cui opera e
delle risorse di cui dispone
In questo sforzo di comprensione l’ottica deve
essere non di breve, ma di medio – lungo periodo
Il livello di eccellenza sostenibile può variare nel
tempo in funzione dei cambiamenti interni / esterni
all’organizzazione
10
11. IL MODELLO EFQM E LE NOME
DEI SISTEMI PER LA QUALITÀ
In altri termini, l’applicazione di
un modello di Eccellenza è il
STRATEGIE
modo più efficace e coerente
TQM
per proseguire il consolidamento
e la strutturazione, nell’ottica
MODELLI della eccellenza, del sistema
TQM di management per le or-
ganizzazioni che hanno
costruito un sistema di
ECCELLENZA gestione basato sulle
Norme ISO 9000:2000
PROCESSI E (in particolare
ISO9000:2000 MIGLIORAMENTO ISO9004:2000)
CONTINUO
C’è una sostanziale
ISO9000:94 coincidenza tra i
SISTEMA
REQUISITI DI
concetti fondamen-
BASE QUALITA’ tali della eccellenza ed i
principi di gestione per la
Qualità della ISO9004:2000 11
12. IL MODELLO EFQM: GLI ELEMENTI
CHE LO COMPONGONO
I Concetti
Fondamentali
dell’Eccellenza
I Criteri (Fattori abilitanti e
La Metrica Risultati) 12
RADAR
13. LO SVILUPPO DEL MODELLO
Le nove caselle
rappresentano i criteri
in base ai quali
valutare come
l’organizzazione
risponde ai concetti
dell’eccellenza
Ciascun criterio è suddiviso in sottocriteri,
ed i relativi contenuti sono definiti da “Punti Guida” che rappre-
sentano le buone pratiche con cui l’organizzazione può confrontarsi
e a cui deve riferirsi
14. I CONCETTI FONDAMENTALI DEL
MODELLO EFQM 2010
Ottenere Risultati Bilaciati
Agire con
Responsibilità per un
Futuro Sostenibile Creare Valore per i Clienti
Costruire Guidare con
le Partnership Visione del futuro ,
Ispirazione ed
Integrità
Alimentare la Creatività
e l’Innovazione Gestione per Processi
Ottenere il Successo attraverso il Personale
14
15. I CONCETTI FONDAMENTALI DELMODELLO
EFQM 2010 – ALIMENTARE LA CREATIVITÀ E
L’INNOVAZIONE
Le organizzazioni eccellenti generano sempre maggior valore e più
elevati livelli di prestazione attraverso l’innovazione continua e
sistematica, convogliando la creatività del proprio personale.
In pratica le organizzazioni eccellenti:
• Stabiliscono e gestiscono reti per identificare le opportunità di innovazione
dai segnali provenienti tanto dall’ ambiente interno che dall’esterno.
• Fissano fini e obiettivi chiari per l’innovazione e mettono a punto le proprie
strategie in linea con i risultati raggiunti attraverso l’innovazione.
• Predispongono approcci atti a stimolare il coinvolgimento del personale, dei
clienti e della società nella generazione di idee e innovazione.
• Creano una cultura imprenditoriale per favorire l’innovazione in tutti gli
aspetti dell’organizzazione.
• Fanno un uso dell’innovazione che va ben al di là degli aspetti tecnici, ma
tende a mettere in luce nuovi modi di offrire valore ai clienti, di lavorare, di
sviluppare partnership, risorse e competenze.
• Usa l’innovazione per migliorare l’immagine aziendale, attrarre nuovi
clienti, partner e talenti.
• ……….
• Misurano l’impatto e il valore aggiunto delle innovazioni.
15
16. I CRITERI E SOTTOCRITERI DEL
MODELLO EFQM 2010
3.PERSONALE
a. Pianificazione e sviluppo
1. LEADERSHIP b. Conoscenze e Competenze 7.RISULTATI PERSONALE
Come i Leader: c. Coinvolgimento e a. Misure della percezione
responsabilizzazione
a. Definiscono b. Indicatori di prestazione
missione, visione e d. Comunicazione efficace
valori 5. PROCESSI,
e. Riconoscimenti e attenzione
dell’organizzazione e PRODOTTI E SERVIZI
al personale
agiscono come
2. STRATEGIE a. Progettazione,
modello di riferimento
gestione e
per una cultura a. Basate su esigenze e miglioramento dei
dell’Eccellenza aspettative presenti e future processi
b. Promuovono lo parti interessate
b. Progettazione e 9. RISULTATI CHIAVE
sviluppo, l’attuazione e b. Basate su misure sviluppo prodotti e 6. RISULTATI CLIENTi
il miglioramento a. Risultati chiave
performance, ricerche, servizi
continuo del sistema di a. Misure della percezione strategci
apprendimento
gestione c. Promozione e b. Indicatori chiave di
b. Indicatori di prestazione
c. Sviluppo, riesame e commercializzazione dei
c. Interagiscono con le prestazione
aggiornamento prodotti e servizi
parti interessate e con
i rappresentanti della d. Comunicazione, d. Realizzazione ed
società esterna implementazione e diffusione erogazione prodotti e
della strategia servizi
d. Rafforzano la cultura
dell’eccellenza fra il 4. PARTNERSHIP E RISORSE e. Gestione e
personale a. Partnership esterne miglioramento rapporti
con i clienti
e. Assicurano la b. Risorse finanziarie
flessibilità e 8. RISULTATI SOCIETA’
Identificano e c. Immobili, Attrezzature e a. Misure della percezione
promuovo il Materiali
cambiamento b. Indicatori di prestazione
d. Tecnologia
e. Risorse informative e
conoscenze
16
18. MODELLO EFQM 2010 – ESEMPIO DI
SVILUPPO DI UN CRITERIO DEI FATTORI
Leadership
Definizione: Le organizzazioni eccellenti hanno leader che disegnano
il futuro e fanno sì che questo disegno si realizzi, comportandosi come
modello di ruolo per La definizione
i valori e l’etica e ispirando fiducia in ogni
momento. Sono flessibili, rendono l’organizzazione capace di anticipare
e reagire in modo tempestivo per assicurare il successo
Sottocriteri
1a. I leader sviluppano la missione, visione, valori e l’etica e agiscono come
modello di ruolo
I sottocriteri
1b. I leader definiscono, controllano, riesaminano e guidano il miglioramento
del sistema di gestione dell’organizzazione e delle sue prestazioni
1c. I leader sono impegnato con gli stakeholder esterni
1d. I leader rafforzano la cultura dell ’ eccellenza nel personale
dell’organizzazione
1e. I leader si assicurano che l’organizzazione sia flessibile e gestiscono in
modo efficace i cambiamenti
18
19. MODELLO EFQM 2010 – ESEMPIO DI
SVILUPPO DI UN CRITERIO - LEADERSHIP
Sottocriterio 1a. I leader sviluppano la missione, visione, valori e
l’etica e agiscono come modelli nel proprio ruolo
In pratica i leader delle organizzazioni eccellenti:
• Stabiliscono e comunicano con chiarezza la direzione da intraprendere e le strategie
dell ’ organizzazione e si uniscono al loro personale nella condivisione e nel
raggiungimento delle finalità e degli obiettivi fondamentali dell’organizzazione.
•Assicurano il futuro definendo e comunicando un obiettivo di fondo che costituisce la
I Punti - Guida
base per la loro Visione complessiva, per i valori, l’etica e il comportamento aziendale.
•Promuovono attivamente i Valori propri dell’organizzazione e agiscono come modelli di
integrità, responsabilità sociale, comportamento etico, sia all’interno che all’esterno..
•Favoriscono lo sviluppo aziendale attraverso valori condivisi, senso di responsabilità,
etica e una cultura di apertura e fiducia.
•Si assicurano che il proprio personale agisca con correttezza e adotti i più elevati
standard di comportamento etico.
•Sviluppano per l’organizzazione una cultura condivisa della leadership e riesaminano e
migliorano l’efficacia dei comportamenti personali dei leader.
19
20. LEADERSHIP – ESEMPIO DI
RAPPRESENTAZIONE DI UN SOTTOCRITERIO
Sottocriterio 1a. I leader sviluppano la missione, visione, valori e
l’etica e agiscono come modelli nel proprio ruolo
La vision e i valori La strategia
Definiscono e Stabiliscono e comunicano la
comunicano vision, direzione e le strategie e
valori ed etica partecipano all’attuazione
Promuovono i valori e
agiscono come modello di Favoriscono lo sviluppo
integrità, etica e aziendale attraverso
responsabilità sociale valori condivisi
Si assicurano che il
Sviluppano cultura della personale agisca con
leadership, valutano e correttezza ed etica
migliorano l’efficacia dei
comportamenti dei leader Il controllo
La valutazione e il
Miglioramento della 20
leadership
21. IL CRITERIO 2 - STRATEGIE
Definizione: Le organizzazioni eccellenti implementano la loro
missione e visione sviluppando una strategia focalizzata sugli
stakeholder. Le politiche, i piani, gli obiettivo e i processi sono sviluppati e
diffusi per sviluppare la strategia
2a. La strategia è basata sulla comprensione delle necessità e delle
attese sia degli stakeholder che dell’ambiente esterno
2b. La strategia à basata sulla comprensione delle prestazioni e
capacità interne
2c. La strategia e le politiche che la supportano sono sviluppate,
riesaminate e aggiornate
2d. La strategia e le politiche che la supportano sono comunicate,
implementate e monitorate
21
22. IL CRITERIO 3 - PERSONALE
Definizione: Le organizzazioni eccellenti valorizzano il proprio personale e
creano una cultura che permette di raggiungere mutuamente benefici
dell’organizzazione e personali. Esse sviluppano le capacità delle loro persone
e promuovono i buono rapporti e L’equità. Hanno attenzione, premiano e
riconoscono il personale per generare al sua motivazione, costruiscono la
responsabilizzazione e li mettono in condizione di utilizzare le loro capacità e
le conoscenze per ricavarne benefici per l’organizzazione
3a. I piani del personale supportano la strategia dell’organizzazione
3b. Le conoscenze e le capacità delle persone sono sviluppate
3c. Il personale viene allineato, coinvolto e responsabilizzato
3d. Il personale comunica efficacemente entro l’organizzazione
3e. L ’ organizzazione premia, riconosce e pone attenzione al proprio
personale
22
23. IL CRITERIO 4 – PARTNERSHIP E
RISORSE
Definizione: Le organizzazioni eccellenti pianificano e gestiscono le
partnership esterne, i fornitori e le risorse interne per supportare la
strategia e le politiche e l’operatività efficace dei processi. Assicurano di
governare in modo efficace il loro impatto sociale e ambientale.
4a. I partner e i fornitori sono gestiti per ottenere benefici sostenibili
4b. I processi finanziari sono gestiti per assicurare un successo
sostenuto nel tempo
4c. Gli edifici, le attrezzature, i materiali e le risorse naturali sono gestite in
modo sostenibile
4d. Le tecnologie sono gestite per supportare la realizzazione della
strategia
4e. Le informazioni e le conoscenze sono gestite per supportare un
efficace processo decisionale e costruire le capacità dell’organizzazione
23
24. IL CRITERIO 5 – PROCESSI,
PRODOTTI E SERVIZI
Definizione: Le organizzazioni eccellenti progettano, gestiscono e
migliorano i processi, i prodotti ed i servizi per generare valore
crescente per i clienti e gli altri stakeholder.
5a. I processi sono progettati e gestiti per ottimizzare il valore per gli
stakeholder
5b. I prodotti e servizi sono sviluppati per creare il valore ottimale per i
clienti
5c. I prodotti e servizi sono efficacemente promossi e commercializzati
5d. I prodotti e servizi sono prodotti, distribuiti e gestiti
5e. Le relazioni con i clienti sono gestite e migliorate
24
25. MODELLO EFQM 2010 – LA LOGICA DEI
RISULTATI SECONDO IL MODELLO EFQM
Attese dei Sviluppo sistema di indicatori
di prestazione e risultato, di Obiettivi
clienti
efficacia ed efficienza strategici
(o personale (portfolio)
o società)
Definizione obiettivi degli benchmarking
indicatori chiave
Misura dei risultati:
-Trend
-Confronto con obiettivi
-Confronti con altre organizzazioni
Segmentazione dei risultati Gruppi di
per gruppi di clienti clienti (o
gruppi
nell’ambito del
Analisi dei risultati:
-Motivazioni dei trend personale o
- correlazioni della società)
previsione prestazioni e risultati
futuri 25
26. MODELLO EFQM 2010 – ESEMPIO DI
DEFINIZIONE DI UN CRITERIO DEI RISULTATI
Il Criterio 6 – Risultati relativi ai Clienti - Definizione
Le organizzazioni eccellenti:
- Sviluppano e concordano un set di indicatori di prestazione e di risultato
correlati per valutare il successo dello sviluppo delle strategie e delle politiche che
le supportano, basato sulle esigenze ed aspettative dei loro clienti.
- Definiscono chiari obiettivi per i risultati chiave, basati sulle esigenze ed
aspettative dei loro clienti, in linea con la loro strategia definita.
- Sono in grado di dimostrare buoni risultati verso i clienti positivi e sostenuti nel
tempo su un periodo di almeno 3 anni.
- Capiscono chiaramente le ragioni e i gli elementi guida alla base dei trend
osservati e l’impatto che questi risultati possono avere sugli altri indicatori di
prestazione e sui risultati correlati.
- Sono in grado di prevedere in anticipo le prestazioni ed i risultati futuri.
- Capiscono come i risultati chiave da loro raggiunti si confrontano con i risultati di
organizzazioni simili e usano tali dati, ove significativi, per la definizione degli
obiettivi.
- Segmentano i risultati per capire le esperienze, le necessità e le attese di specifici
gruppi di clienti. 26
27. MODELLO EFQM 2010 – ESEMPIO DI
SVILUPPO DI UN CRITERIO DEI RISULTATI
Criterio 6 – Risultati relativi ai Clienti
Sottocriterio 6a: Percezioni
In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono
considerare:
• la reputazione e l’immagine
• il valore dei prodotti e dei servizi
• la fornitura dei prodotti e servizi
• il servizio al cliente, la relazione e il supporto
• la fedeltà e il coinvolgimento del cliente
Sottocriterio 6b: Indicatori di prestazione
In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono
considerare:
• la fornitura dei prodotti e servizi
• i servizi al cliente, la relazione e il supporto
• i reclami e gli apprezzamenti
• i riconoscimenti esterni 27
28. CRITERIO 7 - RISULTATI RELATIVI AL
PERSONALE
Sottocriterio 7a: Percezioni
In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare:
• la soddisfazione, il coinvolgimento e l’impegno
• l’orgoglio e la realizzazione personale
• la leadership e la gestione
• la definizione degli obiettivi, la gestione delle competenze e delle
prestazioni
• lo sviluppo delle competenze, il training e lo sviluppo di carriera
• l’efficacia della comunicazione
• le condizioni di lavoro
Sottocriterio 7b: Indicatori di performance
In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare:
• il coinvolgimento e l’impegno
• la definizione degli obiettivi, la gestione delle competenze e delle
prestazioni
• le prestazioni della Leadership
• la formazione e lo sviluppo di carriera
28
• l’efficacia della comunicazione
29. CRITERIO 8 - RISULTATI RELATIVI ALLA
SOCIETÀ
Sottocriterio 8a: Percezioni
In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono
considerare:
• l’impatto ambientale
• l’immagine e la reputazione
• l’impatto sociale
• l’impatto delle attività
• i riconoscimenti e la presenza sui media
Sottocriterio 8b: Indicatori di performance
In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono
considerare:
• le prestazioni ambientali
• la conformità alle leggi e regolamenti
• le prestazioni sociali
• le prestazioni relative a salute e sicurezza
• la scelta responsabile dei fornitori e l’acquisto responsabile dei beni
29
30. CRITERIO - RISULTATI CHIAVE
Sottocriterio 9a: Risultati (Outcomes) strategici chiave
In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono
considerare:
• risultati finanziari
• prestazioni rispetto al budget
• volumi di prodotti e servizi chiave forniti
• risultati chiave dei processi
Sottocriterio 9b: Indicatori chiave di performance
In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono
considerare:
• indicatori di prestazione finanziari
• costi di progetto
• indicatori chiave di prestazione di processo
• prestazioni dei partner e dei fornitori
• indicatori di tecnologia, informazioni e conoscenze
30
31. MODELLO EFQM 2010
I PESI DEI CRITERI
500 punti 500 punti
FATTORI (50%) RISULTATI (50%)
RISULTATI
PERSONALE RELATIVI AL
PERSONALE
PRODOTTI E
LEADERSHIP
PROCESSI
RISULTATI
RISULTATI
SERVIZI
STRATEGIE RELATIVI AL
CHIAVE
CLIENTE
RISULTATI
PARTNERSHI
RELATIVI ALLA
P E RISORSE
SOCIETA’
APPRENDIMENTO, CREATIVITA’ E INNOVAZIONE
Nota: peso del Criterio
31
31
32. MODELLO EFQM 2010 – LA METRICA DEI
FATTORI
APPROCCIO:
Coerente
Integrato
PIANIFICARE e sviluppare
gli approcci DIFFUSIONE:
Implementato
Sistematico
RISULTATI DIFFONDERE
attesi gli approcci
VALUTAZIONE E MIGLIORAMENTO VALUTARE E MIGLIORARE
gli approcci
MISURAZIONE
Apprendimento e Creatività
Innovazione e Miglioramento
32
33. MODELLO EFQM 2010 – LA METRICA DEI
RISULTATI
Il RADAR per i criteri dei Risultati
Il RADAR del modello 2010
• Rilevanza ed usabiltà
• copertura
• integrità
• segmentazione
•Prestazione
•Trend
•target PIANIFICARE e sviluppare
•Confronti gli approcci
• Causa – effetto
RISULTATI DIFFONDERE
attesi gli approcci
VALUTARE E MIGLIORARE
gli approcci
33
34. I PERCORSI E I LIVELLI
D’ECCELLENZA EFQM
La strada
indicata da
Eccellenza
EFQM per
partire e
procedere verso
l’eccellenza
Maturità
Miglioramento
34
35. LE CONDIZIONI BASE PER IL SUCCESSO
DELL’APPLICAZIONE DEL MODELLO
La convinzione del Vertice: come per tutti i processi di qualità, la
base del successo è la convinzione e determinazione del Vertice
Il modello come strumento di gestione manageriale: l’impegno
per l’eccellenza come parte integrante della strategia gestionale
dell’organizzazione
L’applicazione sistematica: i risultati ed il successo non si
raggiungono immediatamente, il modello dà i risultati
nell’applicazione continuativa e sistematica
La gradualità degli obiettivi: il Modello propone passi intermedi di
miglioramento e consolidamento, con obiettivi sfidanti, ma realistici
La misurazione dei progressi: un mix di auto-valutazione e
valutazione esterna misureranno i progressi ed indicheranno la
strada per il miglioramento 35