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LA ORGANIZACIÓN DE REUNIONES,[object Object],NeusFerran,[object Object],Una conferencia es una reunión de personas importantes que individualmente no pueden hacer nada, pero que conjuntamente pueden decidir que no pueden hacer nada,[object Object],Fred Allen,[object Object]
Índice:,[object Object],EL POR QUÉ DE UNA REUNIÓN,[object Object],LOS OBJETIVOS QUE SE PERSIGUEN,[object Object],DIFERENTES TIPOS DE REUNIÓN,[object Object],PASOS Y FASES FUNDAMENTALES,[object Object],PREPARACIÓN DE UNA REUNIÓN,[object Object],REALIZACIÓN DE LA REUNIÓN,[object Object],PAPEL DEL/DE LA AYUDANTE,[object Object],REDACCIÓN DE ACTAS,[object Object],OTROS,[object Object],INTERRUPCIÓN DE UNA REUNIÓN,[object Object],PROTOCOLO,[object Object]
El por qué de una reunión.,[object Object]
Aprovechar el tiempo,[object Object],Incrementar el compromiso,[object Object],Reforzar la confianza,[object Object],Fomentar la iniciativa,[object Object], y la creatividad,[object Object],Mejorar las relaciones,[object Object],Conseguir mayor satisfacción personal,[object Object],Conseguir los objetivos más fácilmente,[object Object],Mejorar la capacidad de respuesta frente  a los retos del presente y el futuro,[object Object]
Introducción.,[object Object],Cada día y en los más diversos medios – empresas, asociaciones, partidos políticos, sindicatos, clubs, etc. – tienen lugar numerosas reuniones.,[object Object],Todos hemos asistido a reuniones, algunas productivas y otras tremendamente inútiles. Cuando salimos de reuniones con bajo nivel de eficacia no sólo  comentamos  el valioso tiempo que hemos perdido sino que “todos” estamos aprendiendo el hábito de la inefectividad colectiva.,[object Object],Estas pueden ser:,[object Object],Productivas,[object Object],Inútiles,[object Object],“¿Hemos perdido el tiempo?”,[object Object]
SI o NO.,[object Object],Si bien pueden ser muchas las razones para llevar a cabo reuniones, las razones para no realizarlas pueden ser aun mayores. La decisión de llevar adelante una reunión debe fundarse en el principio básico de que el resultado que se espera obtener de ella debe ser mayor que la sumatoria de los resultados que lograrían individualmente sus eventuales participantes.,[object Object]
¿Animadores?,[object Object],La persona que conduce la reunión debe ser un animador, conductor y moderador según el tipo de reunión pero siempre ha de ser un líder.,[object Object],Liderazgo de la reunión:,[object Object],Persona que desarrolla ambientes amistosos y comunicativos e influyen en nuevos comportamientos.,[object Object],Visionarios y entusiastas, que proyectan efectos significativos.,[object Object],Habilidad para conseguir que los empleados estén satisfechos, generan confianza y recompensan por los objetivos cumplidos. ,[object Object],Un líder es una persona carismática, que escucha, que valora las aportaciones de los demás y que es rápida al dar respuestas razonando el resultado final. ,[object Object]
Descripción persona convocante:,[object Object],Habla fluida, tranquilidad, no bloqueo ni muletillas, contacto ocular directo pero no desafiante, relajación corporal, comodidad postural.,[object Object],Expresión de sentimientos tanto negativos como positivos, defiende sin agresión, honestidad, capacidad de hablar de sus propios gustos e intereses, capacidad para discrepar abiertamente, capacidad para pedir aclaraciones, sabe decir “no”, sabe aceptar los errores.,[object Object],Volumen de voz bajo, habla poco fluida, bloqueos, tartamudeo, vacilaciones, silencios, muletillas, huida del contacto ocular, mirada baja, cara tensa, dientes apretados o labios temblorosos, manos nerviosas, postura tensa incómoda.,[object Object],Inseguridad para saber que hacer o decir.,[object Object],Frecuentes quejas a terceros: “x” no me comprende, “x” es un egoísta y se aprovecha de mi, etc.,[object Object]
Descripción de una persona que convoca una reunión:,[object Object],Volumen de voz elevado, habla poco fluida por demasiado precipitada, habla cortante, interrupciones, utilización de insultos y amenazas.,[object Object],Contacto ocular retador, cara y manos tensas, postura que invade el espacio del otro.,[object Object],Tendencia al contraataque.,[object Object],Se corresponden a rasgos típicos de persona asertiva, pasiva y agresiva.,[object Object]
¿Comunicación, información???,[object Object],Experiencia,[object Object],Credibilidad,[object Object],Pedagogía,[object Object],Valoración,[object Object],Gestión del tiempo,[object Object],Dominio de las herramientas,[object Object],Organización,[object Object],Convocatoria,[object Object],Acuerdos,[object Object],Cumplimiento – indicador.,[object Object]
Inventario de reuniones:,[object Object],Ejercicio de inventario de reuniones.,[object Object]
Substitución:,[object Object],Ganar tiempo,[object Object],Temas de mucho interés,[object Object],Dar información,[object Object],Contratar un experto,[object Object],Pequeños grupos,[object Object],Conferencia,[object Object]
No dejar en el tintero:,[object Object]
Coste:,[object Object],Salarios de los participantes.,[object Object],Coste de preparación de la reunión.,[object Object],Fotocopias, convocatorias.,[object Object],Agua, café, bocadillos.,[object Object],Desplazamientos.,[object Object],Ejercicio: cálculo del coste de 1 hora de trabajo hoy en esta sala. (aproximado),[object Object]
Recursos:,[object Object],Humanos. ,[object Object],Materiales. Exemple de pissarra digital per reunions.,[object Object],Tiempo.,[object Object],Introducción concepto de constelación. ,[object Object]
Concepto de constelación:,[object Object],La técnicacreada por BertHellinger consiste en utilizar “representantes” para visualizar cada uno de los elementos basados en las lealtades y las jerarquías dentro de la empresa, colocándolos en el espacio de forma intuitiva pero reorganizando los órdenes jerárquicos para mejorar la competitividad, el ambiente de trabajo, la consecución de objetivos. Observando qué es lo que ocurre, lo que nos transmite esa distribución de elementos, vemos los cambios que debemos provocar para encontrar una situación de equilibrio en nuestro sistema.,[object Object],El objetivo es encontrar la mejor forma ,[object Object],de que el ambiente laboral y los resultados ,[object Object],de la empresa sean los esperados. ,[object Object]
Éxito:,[object Object],Interacción de opiniones.,[object Object],Dinàmica de grupo sinèrgica.,[object Object],Timing.,[object Object],Presentación de algo:,[object Object],Información.,[object Object],Recavar información.,[object Object],Formar...,[object Object]
Causas de falta de eficacia:,[object Object],La falta de un objetivo concreto y claramente definido a lograr. ,[object Object],La dispersión, los cambios de tema o el salirse del mismo. ,[object Object],La ausencia de un orden del día. ,[object Object],El no tener interés el asunto a tratar. ,[object Object],La susceptibilidad entre los asistentes. La falta de confianza. ,[object Object],La falta de participación de los asistentes. ,[object Object],La falta de habilidad  o ausencia de liderazgo. ,[object Object],Participantes "protagonistas" y no dejen hablar a los demás. ,[object Object],El convocar la reunión a una hora inapropiada. ,[object Object],Las reuniones demasiado largas. ,[object Object],El que haya demasiados participantes o estén mal elegidos. ,[object Object],El exceso de enfrentamientos con tensiones personales. ,[object Object],Las interrupciones externas constantes. ,[object Object],Cuando no se comprende o no se conoce suficientemente el tema. ,[object Object],La falta de acuerdos y conclusiones al final de la reunión. ,[object Object],La toma de decisiones confusas o contradictorias. ,[object Object]
Causas de falta de eficacia:,[object Object],Un reciente estudio sobre el fracaso de las reuniones en los ambientes organizacionales ha revelado que de 1300 problemas que se citaran como fuente de fracaso sólo el 3% de ellos tenían su origen en las relaciones  interpersonales. El 97% de las respuestas se referían a la falta de preparación y planificación de las mismas. ,[object Object]
Cuestionario:,[object Object]
Los objetivos que se persiguen.,[object Object]
Objetivos oficiales y oficiosos:,[object Object],¿Qué quiero conseguir?,[object Object],¿Cuál es mi intención?,[object Object],¿Qué espero de la reunión?,[object Object],Los primeros objetivos que aparecen son los oficiales, en la convocatoria. Los segundos son los oficiosos como subir la moral de los participantes. Debemos intentar que no se queden en segundo plano.,[object Object]
Análisis funcional de las reuniones:,[object Object]
Redacción de objetivos:,[object Object],El objetivo no es el tema de la reunión, el objetivo es lo que se quiere conseguir o a dónde se quiere que lleve la reunión. ,[object Object],Es el resultado que se espera se logre de la reunión. ,[object Object],En esencia cualquier reunión tiene un objetivo sencillo que atiende a tres finalidades básicas:,[object Object],Dar información.,[object Object],Indagar.,[object Object],Decidir.,[object Object],Ejercicio indagar objetivos.,[object Object]
Reuniones inútiles:,[object Object],Cumplir un rito.,[object Object],Sentirse seguro.,[object Object],Sentir o dar una impresión de eficacia.,[object Object],Demostrar autoridad.,[object Object],Prepararse una coartada.,[object Object],Hacer que se acepte una decisión.,[object Object],Ejercicio recordar, anotar y explicar una reunión  de un tipo de ellas. ,[object Object]
Redacción de objetivos:,[object Object]
SMART:,[object Object],Específicos, claros y concisos.,[object Object],Mensurables.,[object Object],Alcanzables.,[object Object],Realistas.,[object Object],En tiempo.,[object Object],Historia del kiwi que quería volar. (si vols: pots),[object Object]
Cómo hablar sin decir nada.,[object Object],del modelo de desarrollo,[object Object],Queridos compañeros,[object Object],ofrece un ensayo ,[object Object],Interesante de verificación  ,[object Object],facilita la creación,[object Object],Es obvio señalar que ,[object Object],una aplicación indiscriminada de los factores confluyentes,[object Object],de los elementos generadores.,[object Object],la estructura actual de la ,[object Object],organización,[object Object]
Objetivos según tipo reuniones:,[object Object],Informar: informativas, pueden sustituirse por conferencias.,[object Object],Recoger información: formarse opinión, emprender un estudio...,[object Object],Formativa: formar y compartir. Puede elaborarse una encuesta diferida para obtener si ha sido rentable.,[object Object],Intercambiar puntos de vista: pueden sustituirse por debates.,[object Object],Llegar a acuerdos.,[object Object],Generar ideas.,[object Object]
diferentes tipos de reunión.,[object Object]
Tipos de reuniones:,[object Object],Reuniones de INFORMACIÓN: a las cuales pueden unirse reuniones de coordinación de la empresa.,[object Object],Reuniones de EVALUACIÓN.,[object Object],Reuniones para la RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS.,[object Object],Reuniones DECISORIAS, PARA LLEGAR A UN ACUERDO O TONAR DECISIONES.,[object Object],Reuniones de FORMACIÓN Y DE PERFECCIONAMIENTO.,[object Object],Reuniones de INVESTIGACIÓN.,[object Object],Reuniones AMISTOSAS, con los amigos.,[object Object],Reuniones de SIGNIFICACIÓN, para plantear temas existenciales.,[object Object]
Pasos y fases fundamentales.,[object Object]
CHECK – IN:,[object Object],Conectar la atención del grupo.,[object Object],Partícipes intelectualmente cómodos.,[object Object],Deben realizarse las presentaciones con tono cordial.,[object Object],Exposición previa breve para evitar posibles errores y atascos en el desarrollo de ella.  - reflexión – Evitar fracasos.,[object Object],¿Para qué estaremos juntos el tiempo que hemos decidido?,[object Object],¿Qué resultados concretos esperamos en la reunión?,[object Object],Facilita la efectividad grupal y el llegar a resultados.,[object Object]
Coordinando acciones:,[object Object],Cuando un objetivo o decisión requiere de un proceso en el cual está involucrada mucha gente, entonces necesitamos coordinar nuestras acciones.,[object Object],Equipo estructurado, actividades planificadas y organizadas, compromiso real de los asistentes, interacción positiva, sinergias, cómodos y participación voluntaria, interesados en el trabajo, no juzgan a los demás – los escuchan, analizan causas conflicto, decisiones por consenso y crítica frecuente, franca y constructiva.,[object Object],La persona que lo lleva debe reconducir, restablecer, guiar y frenar el entusiasmo. ,[object Object],¿Suficientemente preparados? ¿Saben coordinarse?,[object Object],Un baile coordinado.,[object Object]
Ciclo coordinación acciones:,[object Object],Girar la rueda comenzando en cualquier punto, normalmente en la negociación.,[object Object],Establecer preguntas pertinentes, estimulando la reflexión, averiguando hechos concretos, provocando contradicciones...,[object Object],No pueden únicamente plantearse afirmaciones.,[object Object]
Efectividad y asertividad:,[object Object],La efectividad es el criterio básico para canalizar las conversaciones durante una reunión. ,[object Object],¿Para qué estamos dialogando o discutiendo? ,[object Object],¿Para tener razón / defender argumentos o Para encontrar las acciones más efectivas para conseguir el resultado que todos queremos?,[object Object],La efectividad es la obtención de los resultados propuestos, y la elección (análisis de cartera de las posibilidades de acción) de qué caminos seguir. Teniendo en cuenta a los participantes. ,[object Object]
Efectividad y asertividad:,[object Object],La elección de los caminos puede despertar recuerdos de relaciones jerárquicas desequilibradas con superiores, padres, jefes o activar la carga afectiva que está latente en todo acuerdo futuro y debemos tener en cuenta las personalidades y las sensibilidades de las personas y fomentar en ellas seguridad. ,[object Object],A medio y largo plazo: ,[object Object],¿Cómo quedará las relaciones entre y con las otras personas? Minimizar los efectos negativos.,[object Object],¿Qué y cómo aprendió el grupo como consecuencia de las acciones/acuerdos elegidas/os?,[object Object],Asertividad y...,[object Object]
Facilitar, explorar y indagar:,[object Object],El responsable es facilitador debe conseguir una dinámica efectiva para el objetivo buscado. Reconduciendo las veces que sea necesaria la conversación. Debe tener autoridad.  ,[object Object],Dos objetivos adicionales:,[object Object],lograr la colaboración voluntaria de los participantes,[object Object],impulsar conversaciones sinérgicas.,[object Object],El compromiso del equipo no se obtiene por un sistema de premios y castigos (así solo se obtiene cumplimiento), sino por una decisión interna de la persona. ,[object Object]
Visión compartida:,[object Object]
Preparación de una reunión.,[object Object]
¿Qué clase quiero?,[object Object],Una preparación sumamente minuciosa es un requisito “sine qua non” de una reunión satisfactoria.,[object Object],Es importante comentar obteniendo críticas. Las observaciones que se recogen permiten plantear y analizar la opción de llevar a cabo la reunión o no realizarla.,[object Object],Siempre que se tenga el tiempo para hacerlo, si es para mañana no se puede consultar nada, ni tan sólo se puede preparar. ,[object Object]
Convocatorias:,[object Object]
¿A quién voy a invitar?,[object Object],No se debe contar con todos los miembros de un grupo si no es necesario.,[object Object],Asistentes que: ,[object Object],Tiene capacidad para tomar decisiones. ,[object Object],Posee amplia experiencia.,[object Object],Deben estar conocedores.,[object Object],Tomarán la responsabilidad.,[object Object],Conocen parte de la información. ,[object Object],Pueden aportar soluciones. ,[object Object],Se encuentran involucrados en el asunto tratado. ,[object Object],Son quienes tienen la responsabilidad. ,[object Object]
¿A quién voy a invitar?,[object Object],La metodología debe ser aceptada por los participantes. Debe mostrarse ante todo, imparcial en el desarrollo de toda la reunión.,[object Object],Antes de que comience la reunión y si es la primera vez que se realiza – no vale la pena realizarlo en reuniones temporalizadas con los mismos asistentes – , se establecerá y aprobará el papel de los asistentes. ,[object Object],No se tolerarán las intervenciones sin pedir anticipadamente la palabra y se podrá expulsar a todo reacio/crítico/negativo que no se adapte ni acate las reglas establecidas. ,[object Object]
Participantes:,[object Object],Experto, se establece su papel, y no debe incomodarse si en el curso de las discusiones puede que se le deje de lado. ,[object Object],Observador. Alejado del grupo, escucha, guarda silencio, y expresa su acuerdo o su desaprobación a lo que se dice en el grupo. Si no permanece dentro de los límites el moderador puede pedirle que abandone la reunión. ,[object Object],Presidente o Director de la reunión (líder). ,[object Object],Moderador de los debates de la reunión. ,[object Object],Secretario/a (redactor/a). ,[object Object],Asistente de Logística (opcional) ,[object Object]
¿Cuando debo programarla?,[object Object],El director, gerente general o presidente de una empresa necesita información.,[object Object],Para hacer partícipe de la decisión al equipo de trabajo. ,[object Object],Para aclarar algunas situaciones.,[object Object],Para solucionar y erradicar problemas. (+solución),[object Object],Para aclarar dudas. ,[object Object],Sucede una situación problemática, y no hay nadie encargado porque la situación es un poco confusa y nadie se hace cargo. ,[object Object]
¿Dónde debo celebrarla: Sala?,[object Object],Las sillas eran viejas.,[object Object],Falta documentación.,[object Object],El equipo audiovisual no funciona.,[object Object],Existía en el lugar un calor sofocante. ,[object Object],El local no era el idóneo.+ gente – gente.,[object Object],No habían sillas suficientes.,[object Object],No se tenía un ambiente agradable.,[object Object],No había aislamiento del sonido. ,[object Object],Muchas interrupciones en la reunión.,[object Object],El ambiente físico que es lo que debemos cuidar, estará formado por tamaño y forma del local en relación al número de participantes, la disposición de los asientos, la iluminación y la ventilación.,[object Object]
¿Dónde debo celebrarla: otros?,[object Object],Una sala con cierta inclinación (tipo auditórium) es ideal para proyectar.,[object Object],Iluminación y  ventilación idóneas.,[object Object],La dimensión del local en relación con el tamaño del grupo.,[object Object],Hay dos situaciones extremas:,[object Object],Un local demasiado grande, grupo perdido en el espacio, genera la sensación de “grano de arena en el desierto”. Si, la distancia física es demasiado grande, se reducen la comunicación y la participación.,[object Object],Un local demasiado pequeño produce un hacinamiento que algunos denominan la sensación de “sardinas en lata”. El “apretujamiento” no favorece las interacciones, pues obliga a los miembros del grupo a preocuparse por los problemas de la comodidad física, sin poder concentrarse en las tareas del grupo.,[object Object]
¿Dónde debo celebrarla: Sillas?,[object Object],Influye psicológicamente en todo el grupo. En cuenta ni frente a la pared ni dando la espalda a la puerta ni de espalda a la ventana, etc., brillo del sol y molestias. ,[object Object],En forma circular u ovalada, en donde todos los participantes puedan verse a los ojos cuando estén aportando ideas, comentando situaciones, y en forma circular o semicircular establece que las miradas coincidan alrededor de un único foco de interés. ,[object Object],Sillas vacías. ,[object Object],Ausencia o no comparecencia. ,[object Object],Nunca deben permitirse. ,[object Object],Turba al resto del equipo. ,[object Object],Eliminar y justificar el asiento vacío y unir más, ayuda a la solidaridad y respaldo mutuos, fortifica la armonía. ,[object Object]
¿Cuánto debe durar?,[object Object],Tener en cuenta el tipo de sesión que se llevará a cabo, y calcular el tiempo de acuerdo a la misma, procurar ser puntual en todo momento. ,[object Object],Algunas pautas a considerar en este punto son: ,[object Object],En las reuniones que sobrepasen las dos horas, siempre es necesario realizar un breve receso de 15 o 20 minutos, y este receso al término de las dos primeras horas. ,[object Object],En las reuniones de más de cuatro horas, es necesario realizar algunas actividades dinámicas, que involucren a todo el grupo. ,[object Object],Para reuniones de media jornada, es necesario establecer el mejor momento, ya sea por la mañana o por la tarde. ,[object Object],Para reuniones con una duración hasta de 8 horas, todo el día, es necesario acordar el día de la semana que mejor se adapte al diario de la empresa y de los participantes. ,[object Object]
Inicio y final.,[object Object],Puede que la reunión la esté convocando un Jefe superior, de tal forma que se establece hora de inicio y hora de finalización, y debemos ajustarnos a este lapso de tiempo. ,[object Object],Si la reunión es más flexible, consulta previa, en la cual se pregunte cuánto tiempo y con base en los resultados, se establece inicio y finalización. ,[object Object],Jefes y participantes de común acuerdo pactan la hora de inicio y finalización de la reunión. ,[object Object],Por ejemplo, puede convocarse a una reunión el día de mañana, de 8:15 a.m. a 10:15 a.m. Este es un consejo más que todo psicológico, que podéis probar y evaluar, se llega más puntual porque la persona lo traslada a su agenda en la hora punta. ,[object Object]
Minucias:,[object Object],Cuidado con la hora de la reunión, me desplazo en lugar de que se desplacen, posibilidad de venir con vestimenta informal, disponer el espacio de manera menos formal, servir café para todos… tienen mayor impacto del que nos podemos imaginar.,[object Object],Muchas veces al preparar la reunión sólo tenemos en cuenta los objetivos oficiales y sin embargo, estamos perdiendo una oportunidad para, con pequeñas modificaciones formales o de tono, cubrir otro tipo de objetivos menos medibles, pero igual de importantes, como fomentar el trabajo en equipo o animar a los trabajadores.,[object Object],Sexto ejercicio.,[object Object]
Realización de la reunión.,[object Object]
Rol de las personas:,[object Object],Séptimo ejercicio.,[object Object],Tipología de personassegúnDisney.(empezar 2 min),[object Object]
Áreas clave:,[object Object],La dinámica del equipo:,[object Object],Estimular la participación.,[object Object],Clarificar el asunto.,[object Object],Centrar la atención.,[object Object],Gestionar los fracasos.,[object Object],Afrontar los bloqueos.,[object Object],Revisiones de la situación.,[object Object],Evitar las soluciones únicas.,[object Object],Registrar los acuerdos.,[object Object],Estimular la autogestión.,[object Object],Desarrollar las habilidades para el trabajo en equipo.,[object Object],Las relaciones interpersonales:,[object Object],Controlar las personas.,[object Object],Estimular la comunicación.,[object Object],Estimular la escucha activa.,[object Object],Gestionar la retroalimentación.,[object Object],Controlar las reacciones personales negativas.,[object Object],Controlar a los miembros que hablan al margen del equipo.,[object Object],Controlar los miembros agresivos.,[object Object]
La sinergia:,[object Object],Cuando un equipo acepta y aprende a compartir y potenciar ideas entonces comienza a vivir el fenómeno de la sinergia. Para ello cada miembro tiene que valorar al otro “como otro”, es decir “ver en el otro” (en las ideas del otro) una posibilidad para la co – creación.,[object Object],La sinergia es el punto donde el cambio cuantitativo se transforma en el cambio cualitativo. Cuando deja de ser más de lo mismo para pasar a ser algo diferente. Esto solo se logra desarrollando de relaciones de confianza entre los miembros. Stephen Covey lo llama el Hábito de la Cooperación Creativa. ,[object Object]
Pasar a la acción:,[object Object],Sin acción, no hay resultados. Lo único que produce resultados es la acción.,[object Object],Entendidas las acciones que cada uno se compromete a realizar, el equipo puede aportar ideasa:,[object Object],¿Saber qué hace falta hacer? ¿No saber por dónde empezar?,[object Object],¿Qué es lo que te impide pasar a la acción? ¿En qué objetivo estás detenido?,[object Object],¿Qué Miedos te limitan? ¿Salir de un espacio de comodidad?,[object Object],¿No saber cuál es el mejor momento? ¿Cómo podrías empezar?,[object Object],¿Qué o quién puede ayudarte a salir? ¿Qué necesitas hacer?,[object Object],¿Qué podrías hacer hoy que te acerque a tu meta? ¿Y esta semana?,[object Object]
Proceso de cierre:,[object Object],El proceso de cierre es tan importante como el de inicio. Volver a la reflexión sobre el final facilita las acciones comprometidas y el aprendizaje para el futuro:,[object Object],¿Qué tareas me he comprometido a hacer (y con qué condiciones de satisfacción)?,[object Object],¿Ha quedado algún tema importante sin tratar? ¿Qué vamos a hacer?,[object Object],¿En qué áreas, objetivos y expectativas, dinámica de la reunión, relación entre las personas, y estados de ánimo debemos mejorar con vistas a la próxima reunión?,[object Object]
Compromisos:,[object Object],Hay que tomar en cuenta y verificar:,[object Object],Revisar el control de acuerdos del secretario, y confrontarlos con el pleno, para que queden definidos. ,[object Object],Prevenir la inserción y la realización de mecanismos de supervisión de los acuerdos y de los variaciones a que dé lugar, por ejemplo nuevas obligaciones, …,[object Object],Establecer fechas límite, con el calendario y la agenda.  ,[object Object],Designar responsables o supervisores. ,[object Object],Debemos tomar en cuenta que el objetivo no estará alcanzado en este momento, sino hasta cumplir, obedecer, hacer o dejar de hacer lo acordado en la reunión. ,[object Object],Un principio claro es “no dejar las ideas en el aire”, es necesario que queden plasmadas en papel, dejarlas por escrito, para que puedan ser llevadas a la práctica. ,[object Object]
Cierre:,[object Object],En esta etapa, muchos autores aconsejan alguna actividad o dinámica grupal que, prioritariamente, no consuma mucho tiempo. ,[object Object],Finalmente se debe agradecer a toda la asistencia, el interés, y aportes a la reunión. Se debe concluir la sesión a tiempo, respetando los planes y programas subsiguientes de los participantes. ,[object Object],Lo esencial es que lo acordado se lleve a la práctica. Evitar lo que podríamos llamar “flaqueza del querer”. Se toman decisiones, parece que se quiere hacer, pero…. Los propósitos no se llevan a la práctica. Falta de sinceridad en el querer, o falta de voluntad: se dice “quiero” pero es “quisiera”.,[object Object]
Encuesta de satisfacción:,[object Object],Ejercicio 8. Cualidades de animador.,[object Object]
Papel del/de la ayudante.,[object Object]
El/la ayudante/secretario/a,[object Object],El/la ayudante de dirección se convierte en la memoria del grupo a partir de las intervenciones y del registro que él realiza. Su tarea consiste en conservar cuanto ocurre y se dice y tener esa información a disposición de quienes quieran saber lo que sucedió.,[object Object],Entre los requisitos se encuentran las siguientes: ,[object Object],Escritura legible o rapidez en el uso del ordenador.,[object Object],Entender el lenguaje técnico y ser usuario avanzado con los ordenadores. ,[object Object],Debe poseer rasgos de periodista sobretodo en la redacción final dado que es preciso sintetizar en muchas ocasiones lo que han querido decir los participantes, - lo bueno, si breve, dos veces bueno - . ,[object Object],Forma un auténtico dúo con el moderador y le auxilia en su tarea sin intervenir nunca directamente. ,[object Object]
Tomar notas:,[object Object],Los asistentes se centralizan en el tema específico. ,[object Object],Se puede recapitular, repensar las proposiciones, rectificar, ahorrando reiteraciones, prueba el trabajo, ayuda a los que llegan tarde.,[object Object],Evita faltas y duplicaciones a corto y largo plazo.,[object Object],Salva al grupo de tomar apuntes, aun­que no impide que varios participantes tomen notas. ,[object Object],Otorga crédito de todo lo que se dijo en la sesión. ,[object Object],Permite comprobar si todo fue apuntado. ,[object Object],Las actas pueden ser usadas más tarde, en otras oca­siones, por otros grupos, interesar para otros fines: gráficos, croquis, diagramas, esquemas, etc. ,[object Object],Posibilita la detección de lagunas, las líneas de fuerza, las pausas o desvíos y el camino recorrido, para tomar acciones correctivas. ,[object Object],Resulta poco costoso y brinda muchos beneficios, y se encuentra al alcance de todos los grupos que buscan efectividad. ,[object Object]
Tomar notas, recomendaciones:,[object Object],No se puede apuntar todo la capacidad de síntesis es necesaria. ,[object Object],Cuando un miembro de la reunión se atasca con las palabras y no se expresa con soltura, directamente se obvia o se deja en blanco.,[object Object],Debes reinventar una técnica propia de frases cortas y palabras claves. Utilizar abreviaturas es de gran utilidad. Utiliza símbolos como asteriscos, flechas y cifras. ,[object Object],Mantén fresco en la memoria todo aquello que no llegues a escribir. ,[object Object],Las faltas de ortografía no deben ser la prioridad nunca.,[object Object],Recalca las ideas substanciales, las resoluciones y los resultados, así como los acuerdos tomados, con el ordenador es fácil el uso posterior de negritas, subrayado…,[object Object],Si se toman notas a mano numera las páginas de esta forma las tendrás ordenadas al momento de redactar el informe de la reunión.  – muchas veces cuando se nos caen las hojas son difícilmente ordenables, tenemos el orden en la cabeza justo salir de la reunión pero unos días después no - . ,[object Object]
Tareas en la reunión:,[object Object],El modelo Deepand* se compone de siete labores frecuentes que se dan en las reuniones:,[object Object],* Describe, Explain, Evaluate, Predict, FormulateAlternatives, Negociate y Decide.,[object Object]
Materiales, impresos y documentos,[object Object],Es necesario conciliar las fechas y horas de entrega para que todos los miembros dispongan de su respectiva documentación, además debe revisarse la calidad del mismo, compaginación, etc. (48h.),[object Object],Hay dos tipos principales de documentos:,[object Object],Los documentos de trabajo destinados a los participantes.,[object Object],Los documentos que el coordinador, o alguno de los participantes, ha de presentar durante la reunión (estadísticas, informes, gráficos, diapositivas, etc.).,[object Object],Si es necesario que los participantes revisen algún informe o documento, tratar que sea lo más sintético que se pueda, utilizar en la medida de lo posible informes ejecutivos, etc., para que no se sientan abrumados con mucho material para leer y poco tiempo destinado a ello.,[object Object]
Redacción de actas,[object Object]
Al iniciar  y durante la reunión:,[object Object],Comienza puntual, a la hora fijada. ,[object Object],A los participantes que vayan llegando pregúntales qué es lo que esperan de la reunión. ,[object Object],Debe definirse visiblemente los roles. ,[object Object],Hacer un resumen de la agenda, y si fuera preciso, su contenido debe reorganizarse en función de las necesidades encontradas. ,[object Object],Deben tenerse presentes las conclusiones de la reunión anterior. ,[object Object],Durante la reunión ,[object Object],Una sugerencia que debe tomarse en cuenta es que no hay que tratar más de un problema a la vez, resolverlo y seguir adelante, punto por punto. ,[object Object]
Al final  y después de la reunión:,[object Object],Establecer las actividades que hay que desarrollar: ¿quién?, ¿qué?, ¿cuándo? ,[object Object],Realizar una relectura de la agenda. ,[object Object],Debe fijarse la hora, día y lugar de la próxima reunión. Presenta si puedes un borrador de la próxima. ,[object Object],Realizar una evaluación de la actual reunión. ,[object Object],Cierra la sesión con ecuanimidad. ,[object Object],Después ,[object Object],Bosquejo de conclusión con el resultado.,[object Object],Planificar la siguiente reunión. ,[object Object],Todas las recomendaciones que se dan a lo largo de los puntos siguientes son tanto válidas para tomar las notas a mano o con ordenador.,[object Object]
La agenda:,[object Object],Correlación de las cuestiones que han de concertarse en la reunión para no olvidarlas.,[object Object],La agenda es un instrumento de programación personal y organizacional deferente para cada persona. El ordenador es una buena herramienta para compartirla.,[object Object],Dependiendo del tipo de reunión, así será la necesidad de enviar los puntos de la agenda en forma anticipada. Un buen promedio es enviar la agenda con 48 horas de anticipación. ,[object Object],Debe contemplar los puntos que se tratarán en la reunión, que se deberán convenir o sobre los que se consultará a los asistentes. Los puntos constituyen los objetivos intermedios que posibilitarán alcanzar el objetivo final de la reunión. ,[object Object]
Escritura de la agenda.,[object Object],Al redactar los asuntos de la agenda se debe vigilar la composición de la misma. El lenguaje debe ser claro, breve y explícito. Algunos autores también sugieren que en la agenda se relacionen las actividades a tratar y los resultados esperados de las mismas, con lo que se espera ahorrar energías y optimizar el tiempo de la reunión, ya que los participantes se centrarán más en los resultados finales y no en el camino a seguir para llegar a dichos resultados. De preferencia no utilizar lenguaje rebuscado, ni demasiado técnico, salvo que la situación y la reunión a tratar así lo requieran. ,[object Object]
Orden del contenido:,[object Object],Una vez escritos los asuntos en la agenda, es evidentemente significativo reflexionar qué sucesión deberán llevar, debe tenerse en cuenta que la sucesión de la agenda denota el compás de la reunión. He aquí algunos ejemplos: ,[object Object],Sucesión por grupo uniforme: consiste en agrupar las cuestiones similares, para tratarlas de forma contigua, tales como ventas, decisiones, etc. ,[object Object],Sucesión con agenda variada: Radica en tener una o más agendas alternativas para afrontar una operación, las que se utilizarán de ayuda según se necesite. Como pueden observar, este tipo de secuencias se utiliza en reuniones de negociación, en donde se debe llegar preparado con propuestas y contrapropuestas, según el camino que la negociación tome. ,[object Object]
Formato de agenda propuesto:,[object Object]
Redacción de actas de reunión:,[object Object],Encabezamiento o título ,[object Object],Contendrá el carácter de la reunión (ordinaria o extraordinaria) y la denominación del órgano colegiado.,[object Object], Datos identificativos de la sesión,[object Object],Fecha (en letra),[object Object],Hora (en letra),[object Object],Lugar (local y dirección),[object Object],Relación de asistentes y ausentes,[object Object],Se especificarán los siguientes datos:,[object Object],Nombre y apellidos (precedidos de la condición que tienen dentro del órgano colegiado, en el caso del presidente y del secretario).,[object Object],Puesto de trabajo (sólo si ese dato tiene interés en la composición del órgano colegiado).,[object Object],Órgano o sector al que representan, en su caso (por ejemplo, una organización sindical, una asociación de vecinos, etc.).,[object Object],En la relación de ausentes se harán constar, si existen, las ausencias justificadas.,[object Object],Orden del día,[object Object],Contendrá, tras el punto referido a la aprobación del acta anterior, la enumeración de los asuntos que se abordarán en la reunión.,[object Object],Deliberaciones y acuerdos,[object Object],Se especificarán los puntos principales de las deliberaciones, así como el contenido de los acuerdos adoptados y el número de votos con los que se aprobaron. Se identificará a los intervinientes cuando sea procedente para la correcta interpretación del contenido del acta. Asimismo figurará el sentido del voto favorable o desfavorable al acuerdo adoptado, así como de la abstención, de los que lo soliciten. En el caso de que un miembro del órgano pida la transcripción íntegra de su intervención o propuesta deberá aportar el texto de la misma en ese momento o en el plazo que determine el presidente. Dicho texto se incluirá en el punto correspondiente del acta o se adjuntará a la misma.,[object Object], Pie,[object Object],Figurará la siguiente fórmula: «Sin más asuntos que tratar, el presidente levanta la sesión a las X horas».,[object Object],Firma y sello,[object Object],El acta deberá ser firmada en todas las páginas por el secretario del órgano y en la última deberá constar, además, la firma del presidente como visto bueno. Como excepción a lo anterior, cuando el acta se refiera a acuerdos, pactos o convenios derivados de la reunión de una comisión negociadora, firmarán también todos los presentes o los representantes de cada una de las partes, identificados con sus nombres y apellidos. El sello del órgano correspondiente se estampará a la izquierda de la firma del secretario.,[object Object],Se firmarán y sellarán todas las páginas en el margen lateral izquierdo, excepto la última, en la que las firmas figurarán al final del texto.,[object Object]
Otros:,[object Object],Se añadirán aquellos documentos cuyo contenido haya sido fundamental en la toma de acuerdos, excepto si fueron remitidos a los miembros del órgano junto con la convocatoria.,[object Object],En las certificaciones de acuerdos que se emitan antes de la aprobación del acta se hará constar expresamente tal circunstancia.,[object Object],Aquellas unidades que por el volumen de actas que generan lo consideren oportuno podrán incluir a pie de página la denominación del órgano colegiado y la fecha de la reunión.,[object Object]
otros,[object Object]
Frecuencia y permanencia:,[object Object],Frecuencia de las reuniones y permanencia de sus miembros: Un factor determinante es la frecuencia de las reuniones. Un grupo que se reúne periódicamente (por ejemplo, semanalmente) requiere de una facilitación muy diferente de otro que sólo se reúne un par de veces al año. De igual manera, un grupo en que sus miembros son libres de asistir o no, y por lo tanto su composición cambia constantemente, el lograr una participación es mucho más difícil que en un grupo sólido con relación a la asistencia. ,[object Object]
Distribución de la autoridad:,[object Object],La autoridad es el principio coordinador de las responsabilidades del grupo al momento de llevar a cabo la reunión. Funda las bases en cuanto a cómo conseguir los objetivos. La autoridad que guía al grupo ocurre de diferentes maneras y en distintos grados, dependiendo de lo que está viviendo el grupo en cuanto a los planes de trabajo, la organización y las relaciones afectivas. Las cualidades o atributos de quién ejerce la autoridad son útiles en la medida en que sirven a los requerimientos del grupo. Como éstos van transformándose las cualidades necesarias para cumplir su rol, también son diferentes. Esto brinda posibilidades a la actuación de cada uno de los participantes del grupo en algún momento, haciendo del liderazgo y convirtiéndolo en una función compartida, una propiedad del grupo. ,[object Object]
Estructura:,[object Object],Estructura: entre los aspectos estructurales más importantes podemos mencionar: la distribución entre los miembros, de las obligaciones de cada uno, tareas, roles, y la organización de recursos y tiempo con que cuentan. La estructura debe ser lo mas flexible posible, para adaptarse a cada tarea del grupo. Una revisión continua de la estructura grupal garantiza ésta adaptación. ,[object Object]
Normas:,[object Object],Normas: los integrantes de un grupo se comportan de acuerdo con patrones, de maneras previsibles porque sus conductas están guiadas por expectativas comunes interiorizadas. Estas expectativas y formas de comportamiento contribuyen a configurar la historia del grupo que enlaza a sus integrantes. Estos cánones definen el clima de un grupo; constituyen fuerzas poderosas con respecto a la resistencia al cambio. Sin embargo, la creación de normas que originen la apertura interpersonal, la colaboración y la tolerancia, pueden incrementar la flexibilidad del grupo.,[object Object],Estudiantes y ximpanzés. (con 4 min basta),[object Object]
Interrumpir una reunión,[object Object]
Programadas y no!,[object Object],En cualquier reunión de trabajo se dan dos tipos de interrupciones, las programadas, léase almuerzos, ir al WC, pausas para respirar, incluso juegos que eviten las tensiones entre los asistentes; y las no programadas que pueden ser de dos tipos:,[object Object],aquellas en las que debe comunicarse un acontecimiento que irrumpe en la reunión y que debe ser tenido en cuenta y aquellas que,[object Object],ni hemos programado ni nos gusta realizar.  Se corresponden a momentos en los cuales el moderador, conductor o incluso la secretaria o el director perciben que la reunión no está yendo por donde debe ir.,[object Object]
Estado no deseado en una reunión:,[object Object],Por ello frente a un estado no deseado debe permanecer la calma, no perder la sangre fría y buscar las causas de la nueva situación. Interrumpir la sesión, preguntar a los participantes cuáles son sus insatisfacciones con respecto a lo que pasa y efectuar las modificaciones idóneas. Es una operación de regulación y lo que no podemos hacer es adoptar la política del avestruz. ,[object Object],Cuando las insatisfacciones se han expresado, el animador ha de reaccionar con objeto de suprimirlas y dar pruebas de la capacidad de adaptación, se llama aprendizaje de la flexibilidad, flexibilidad que procede en esencia de una actitud mental dado que el conductor está al servicio del grupo y no el grupo al servicio del conductor. ,[object Object]
Personas «non gratas»,[object Object],Otro estado que pertenece a esta categoría es la de estar delante de un participante difícil, bien por su indiferencia o bien por su agresividad, si bien antes hemos establecido estos roles, podemos utilizar en este caso una  analogía a los combates deportivos. Primero de todo, no debemos formarnos una opinión prematura de las personas. Es preciso siempre dejar un tiempo de observación la primera media hora de trabajo. Exageración sobre lo que no hacer.,[object Object],Actuar escuchando a la persona que parece agresiva, siempre aparece un punto de ruptura el no contestar, le llevará a calmarse.  Conservar la calma es una buena estrategia, las agresiones verbales en una reunión no son personales sino situacionales.,[object Object]
Causas materiales, moviles y citas..,[object Object],Por causas materiales. Debe hacerse participe al grupo y buscar una solución de forma conjunta.  Y nunca perder el sentido del humor. ,[object Object],El móvil del participante que tengo al lado suena provoca un efecto imán en los participantes vecinos y un efecto Ariadna en el conductor que pierde el hilo.,[object Object],La entrada de otra persona en la sala que necesita la ayuda de uno de los participantes, o que comenta que el jefe necesita a alguien, las agendas de los participantes se deben bloquear, prolongar el tiempo del café, cortar a las personas que hablan sin dejar finalizar… en mi caso cuando alguien me interrumpe dos veces seguidas me acabo callando… ,[object Object]
protocolo,[object Object]
El saludo: ,[object Object],La variedad de formas en que se puede concretar el gesto del saludo es amplísima: los esquimales se frutan la nariz, los indios elevan la palma de su mano derecha, etc.   El saludo!!!,[object Object],En las sociedades occidentales el apretón de manos es el gesto utilizado con mayor frecuencia para saludar. A personas allegadas mediante un intercambio de besos en la mejilla. ,[object Object],La sonrisa, la mirada a los ojos de nuestro interlocutor es también un componente imprescindible del saludo. ,[object Object],Lo correcto es acompañar el apretón de manos y la sonrisa con alguna expresión verbal de cumplido, del tipo encantado de saludarle.,[object Object]
Presentaciones:,[object Object],La persona que ha convocado la reunión debe presentar a todos los asistentes y en caso de existir algún tipo de jerarquía social o profesional inferior es presentado al superior.,[object Object],Una breve información puede ayudar a que los recién presentados tengan una idea más clara de quién es cada uno y eviten así equivocas y confusiones molestas a lo largo de la reunión.,[object Object]
Comunicación:,[object Object],Hemos de tener en cuenta estos aspectos:,[object Object],Código común. Sobretodo en la primera reunión. Hay que establecer códigos comunes, desde cómo dar la palabra, como interrumpir a los otros, estar en desacuerdo no es lo mismo que agredir al otro partícipe.,[object Object],Los canales de comunicación: verbal, no verbal y el paraverbal. Por otro lado el canal táctil tiene que ver con la distancia. No implica necesariamente tocar. Si te sientes a gusto, te acercas más a una persona.,[object Object],Escucha: Mantener la atención para escuchar a las demás personas.,[object Object]
Tres reglas de comunicación:,[object Object],También hay tres reglas de comunicación:,[object Object],El mensaje, la información, el contenido.,[object Object],La relación entre los miembros, el metalenguaje. Mediante el canal verbal se transmite el primer componente, mientras que con el canal no verbal y paraverbal se transmiten los sentimientos.,[object Object],La escucha activa. Hacer que la otra persona se sienta escuchada, en la escucha activa se puede hablar pero no se puede interrumpir, debemos dejar que la otra persona exponga sus puntos de vista, posteriormente ya intentaremos solucionar el problema.,[object Object],Las preguntas aclaratorias abiertas nos hacen sentir escuchados.,[object Object],Antes de hablar se debe hacer un resumen correcto de lo que ha dicho la otra persona si se desea parafrasear para dar una solución.,[object Object],Reflejar es parafrasear con sentimientos.,[object Object]
Muchas gracias por vuestra atención.,[object Object],http://www.youtube.com/watch?v=_XKV6uhwk5A&feature=related,[object Object],"Nadie alcanza la meta con un solo intento,,[object Object],ni perfecciona la vida con una sola rectificación,,[object Object],ni alcanza altura con un solo vuelo.",[object Object],Un escrito de Paulo Coelho,[object Object]
Links de interés para la redacción de documentaciónadminstrativa en diversos idiomas.,[object Object],Inglés:http://www.upf.edu/gl/criterisupf/angles.htmlhttp://www.lpsd.ca/ap/Home%20Page (manual de documentación de una escuela pública del Canadá (Alberta) que contiene de todo, hay que ir navegando por las divisiones) Ejemplo de acta en inglés: http://managementhelp.org/boards/minutes.htm  (recordar que es meeting minutes!)http://www.earlystagetechboards.com/pdf/Early%20Tech%20Boards%20Complete.pdf (se ha de ir recorriendo para ir enlazando con links que contienen ejemplos)Castellano:http://www.ulpgc.es/descargadirecta.php?codigo_archivo=6265 (descarga directa del manual en castellano) http://www.ivap.euskadi.net/r61-euskcont/es/contenidos/informacion/euskalduntze_argitalpenak/es_hizkera/adjuntos/Completo.%20es.pdf  (en los anexo figura el lenguaje en euskera!)Catalán :http://www.upf.edu/daupf/http://www.sonservera.es/portal/RecursosWeb/DOCUMENTOS/1/0_1731_1.pdfhttp://www.uji.es/bin/serveis/slt/manual/manual.pdfhttp://www20.gencat.cat/docs/eapc/Home/Publicacions/Materials%20didactics/1%20Material%20didactic%20per%20a%20cursos%20de%20llenguatge%20administratiu/documents/material_cursos_llenguatge_adm.pdfhttp://www.upv.es/entidades/APNL/infoweb/anl/info/manual_administratiu.pdf (catalán valenciano) Gallego:http://elpasatiempo.org/cosas/Doc_adm_man.pdf (es el de la Xunta)http://www.consellodacultura.org/arquivos/cdsg/debolina_det.php?cat=dicci (enlace activo contiene diccionarios de terminología gallego – inglés – francés) Euskera:http://www.ivap.euskadi.net/r61-euskcont/es/contenidos/informacion/euskalduntze_argitalpenak/es_hizkera/adjuntos/IVAPeko%20estilo-liburua.pdf (el anterior del IVAP pero en Euskera),[object Object]

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La organización de reuniones

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