1. Management Special
Expertise aus Wirtschaft
und Personalmanagement Ausgabe 6 • 2011
Sehr geehrter Leser, Inhalt
unsichtbare Aufstiegsbarrieren, Elternzeit für Männer und der perfekte Arbeitge­ Die andere Hälfte der Intelligenz nutzen
ber für die Fachkräfte von morgen. Das Thema Frauen und Karriere nur aus einem Deutschland weist im europäischen Vergleich einen
Blickwinkel zu betrachten, nämlich dem der Frauen selbst, würde zu kurz greifen. der geringsten Anteile von Frauen in Führungsposi­
Schließlich sind es nicht sie, die sich ihrer Karriere in den Weg stellen. Vielmehr tionen auf. Dabei bieten sich für Unternehmen, die
sehen sich Frauen nicht selten noch verkrusteten Hierarchiestrukturen, veralteten auf Diversität setzen, gute Zukunftsperspektiven.
Rollenbildern und unflexiblen Arbeitsumfeldern gegenüber. Seite 2
Warum nicht mehr Unternehmen heute das Potenzial der Frauen – und damit Nicht auf Politiker und Verbände warten
rund die Hälfte der in Deutschland existierenden Intelligenz – nutzen, diese Frage Unternehmen müssen von sich aus aktiv werden,
können wir im Management Special nicht beantworten. Aber wir können die Vor­ und für mehr Diversität sorgen.
teile einer von Diversität geprägten Unternehmensstruktur aufzeigen, positive Seite 4
Praxisbeispiele vorstellen und Handlungsanregungen geben.
Karriere ja, Quote nein!
Darüber hinaus bieten wir Ihnen eine europaweite Bestandsaufnahme des Frauen­ Frauenförderung zahlt sich aus. Zwei Beispiele er­
anteils in Führungsgremien von Unternehmen. Deutschland liegt in diesem Ver­ folgreicher weiblicher Führungskräfte.
gleich weit zurück. Unsere Experten stellen Ihnen Lösungsansätze vor, mit denen Seite 6
die Dominanz der Männer in eine ausgeglichene Präsenz von männlichen und
weiblichen Führungskräften umgewandelt werden kann und zeigen die Vorteile Individualität statt Gießkannenprinzip?
auf, die Unternehmen durch die Förderung von Frauen in Führungspositionen ent­ Attraktive Arbeitgeber von morgen bieten mehr als
stehen. Dass es bessere Ansätze als eine gesetzliche Quotenregelung gibt, darin nur eine gute Work­Life­Balance. Denn die Wünsche
sind sich alle Experten einig. Unternehmen müssen selbst motiviert sein, zu han­ der Mitarbeiter werden immer individueller.
deln und eine familienfreundliche Unternehmenskultur zu pflegen. Denn die wird Seite 7
immer wichtiger, wie unsere Umfrage unter den Fachkräften der Zukunft zeigt.
Kurz nachgefragt...
Bei der Lektüre des Management Special wünsche ich Ihnen nun viel Vergnügen! Wo sehen sich junge Studentinnen und Studenten
in zehn Jahren? Ist die Vereinbarkeit von Familie und
Beruf selbstverständlich? Welche Erwartungen haben
sie an ihre Arbeitgeber?
Seite 8
Peter Blersch,
Vorstand der DIS AG
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2. Management Special Ausgabe 6 • 2011
Die andere Hälfte der Intelligenz nutzen
Der Fachkräftemangel ist nicht zuletzt auch eine Konsequenz der Nichtbeachtung des Potenzi-
als der Frauen. Es wäre jedoch der falsche Weg, Änderungen vor allem durch eine starre gesetz-
liche Quotenregelung erzwingen zu wollen. Vielmehr müssen Unternehmen die Notwendigkeit
der Frauenförderung erkennen – und aus eigenem Interesse handeln.
Was um die Jahrtausendwende mit den IT­Spezialisten begann, griff im Laufe der Jahre auf andere Be­
rufsgruppen, insbesondere die Ingenieure, über – heute schlagen sogar die Krankenhäuser Alarm: In
Deutschland grassiert der Fachkräftemangel. Die Bundesregierung hat jüngst reagiert und Ende Juni
ein Fachkräftekonzept verabschiedet. Dieses erleichtert Ärzten und Ingenieuren aus dem Nicht­EU­
Ausland den Zugang auf den deutschen Arbeitsmarkt, indem für diese Berufsgruppen die sogenannte
Vorrangprüfung aufgehoben wird. In der Regel dürfen Stellen nur mit einer Arbeitskraft aus dem
Nicht­EU­Ausland besetzt werden, wenn der Nachweis erbracht wurde, dass für die Stelle keine ent­
Professor Hagen Lindstädt ist Lei­
sprechend qualifizierte deutsche oder EU­Arbeitskraft vorhanden ist. Doch ist dem Mangel an qualifi­ ter des Instituts für Unternehmens­
zierten Fachkräften tatsächlich nur durch Zuwanderungserleichterungen beizukommen? Nein! Denn führung und Inhaber des Lehrstuhls
vor allem das Potenzial der Frauen wird bis heute nicht ausreichend ausgeschöpft. Um es deutlicher für Unternehmensführung und Or­
ganisation am Karlsruher Institut für
zu formulieren: Nahezu 50 Prozent der verfügbaren Intelligenz in Deutschland werden nicht genutzt!
Technologie (KIT). Nach seinem Stu­
dium der Wirtschaftsmathematik an
Frauen in Führungspositionen: Deutschland weit abgeschlagen der Universität Hamburg arbeitete
Das weiß auch die Bundesregierung und will – ebenfalls Teil des Fachkräftekonzeptes, aber von Lindstädt beim Beratungsunterneh­
men McKinsey & Company als Be­
den Medien weniger beachtet – eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf erreichen. Noch
rater und Projektleiter. Nach seiner
deutlicher drückt es Arbeitsministerin Ursula von der Leyen aus, die in der Frankfurter Rundschau Habilitation an der Johann Wolfgang
betonte: „Ohne die Frauen geht es nicht. Frauen wollen arbeiten, nicht nur in der Breite, sondern Goethe­Universität Frankfurt im Jahr
auch mit Karriereperspektiven bis in die Spitze.“ Und damit sind wir bei einem der Hauptprobleme 2000 übernahm er den Lehrstuhl
für Strategisches Management und
der deutschen Wirtschaft angelangt: Frauen haben in Deutschland schlechte Karten, wenn es um
Organisation an der Handelshoch­
Top­Positionen geht. Das zeigt der Monitor „Frauen in der Wirtschaft“ der Initiative Neue Qualität schule Leipzig, bevor er im Jahr 2004
der Arbeit (inqa) ganz deutlich, für den Personaldaten von 400 europäischen Unternehmen aus an die Universität Karlsruhe (TH)
acht europäischen Ländern ausgewertet wurden. Das Ergebnis ist aus deutscher Sicht ernüchternd: wechselte, aus der dann das KIT
hervorging.
Mit einem Frauenanteil in den Aufsichtsräten von 12,1 Prozent bei den jeweils 50 börsennotierten
Unternehmen steht Deutschland – trotz aller Schwierigkeiten beim Vergleich der unterschiedlichen
Governance­Systeme – als Nachzügler im europäischen Vergleich da. Der Vergleich mit Spanien ist
wegen der Systemunterschiede nicht eindeutig, nur Italien steht noch deutlich schlechter da. Unter
den Systemen mit separatem Aufsichtsgremium, vergleichbar dem deutschen Aufsichtsrat, stehen
Norwegen, Schweden, Dänemark und die Niederlande vor Deutschland – wenn auch zum Beispiel
aufgrund gesetzlicher Regelungen wie im Falle Norwegen. Diese vermögen jedoch nicht alle Unter­
schiede zu erklären. Auch Frankreich und Großbritannien, die ähnlich wie Spanien mit einem Spit­
zengremium auskommen, das Management­ und Kontrollaufgaben in sich vereint, liegen hinsichtlich
des Frauenanteils vor Deutschland. Und das, obwohl der höhere Anteil von Arbeitsnehmervertretern
in deutschen Aufsichtsräten den deutschen Frauenanteil auf dem Papier noch verbessert. Ein wei­
teres Beispiel, um den Nachholbedarf hierzulande noch weiter zu
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verdeutlichen: Zu den Top 100 der 400 untersuchten Unternehmen
mit dem höchsten Frauenanteil in Führungsgremien zählen nur fünf Wussten Sie schon…
Unternehmen aus Deutschland. Spitzenreiter ist Schweden, das mit
… dass sich der Anteil weiblicher Führungskräfte seit einigen
32 Unternehmen nahezu ein Drittel der Top 100 stellt. Jahren nicht mehr erhöht hat? Laut Gleichstellungsmonitor
des DIW Berlin stagniert der Anteil bei 27 Prozent.
Veraltete Rollenbilder, gläserne Decken
Nun liegen beim Betrachten der Ergebnisse zwei Fragen nahe: 1. Der Anteil von Frauen an der Gesamtbeschäftigung lag 2010 bei 45,6 Prozent.
51 Prozent der Bevölkerung in Deutschland ist weiblich.
Wie schaffen wir es, zu den führenden Nationen aufzuschließen? 2.
Welche Vorteile ergeben sich für ein Unternehmen, das auf einen www.diw.de/documents/publikationen/73/diw_01.c.358490.de/diwkom-
hohen Frauenanteil in der Führungsebene Wert legt? Die zweite pakt_2010-056.pdf
Fragestellung kann nicht pauschal beantwortet werden, da es in
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3. Management Special Ausgabe 6 • 2011
jedem Unternehmen zu viele individuelle Merkmale und Strukturen gibt. Dennoch kommen erste
Studien, die genau diese Fragestellung untersuchen, zu relativ eindeutigen Ergebnissen: Je diverser
ein Führungsgremium besetzt ist, umso besser sind die Entscheidungen, die getroffen werden. Es
sind also nicht die Frauen, die besser führen. Ebenso wenig sind es die Männer: Auf den richtigen
Mix kommt es an. Wie aber erreichen wir diese Diversität in den Führungsgremien, wie können wir
es den führenden europäischen Ländern gleich machen? Im Prinzip müssen es Männer und Frauen
einfach wollen. Doch so leicht die Lösung klingt, so kompliziert ist sie in der Praxis umzusetzen. Vor
allem verkrustete Hierarchiestrukturen, gläserne Decken und tradierte Rollenbilder verhindern, dass
Frauen bis in die Spitze eines Unternehmens aufsteigen können. So betrug 2008 der Frauenanteil
in deutschen Vorständen der 330 wichtigsten, börsennotierten Unternehmen (Prime Standard) le­
diglich 2,4 Prozent, in Aufsichtsräten 8,2 Prozent. Das sind in ganzen Zahlen ausgedrückt 307 von
3.758 Aufsichtsräten. Nur jede fünfte Frau schaffte es über die Industriekarriere in diese Position. Bei
dem Rest handelt es sich um Vertreterinnen der Eigentümer­ oder Gründerfamilien oder um Politike­
3,2
rinnen, Investorinnen oder Unternehmensberaterinnen.
Vielfalt in der Unternehmenskultur verankern
Unternehmen, die diese deutliche Dominanz der Männer durchbrechen oder zumindest aufweichen
wollen, müssen vor allem eine Unternehmenskultur entwickeln, in der Vielfalt eine große Bedeutung
beigemessen wird. Wichtig ist, dass diese Werte dann aber nicht nur als guter Wille auf dem Papier
festgehalten, sondern auch tatsächlich in die Praxis umgesetzt und gelebt werden. Entsprechende
Vorhaben zur Frauenförderung sollten daher als Projekt verstanden und gehandhabt werden. Es Wussten Sie schon …
müssen konkrete Maßnahmen verabschiedet, deren Durchführung kontrolliert und der Erfolg ge­
… dass bei den 200 größten Un-
messen werden. Solche Maßnahmen können beispielsweise Mentoring­Programme sein: Frauen, die ternehmen waren 2010 sogar nur
in höhere Unternehmensebenen aufgestiegen sind, vernetzen sich mit weiblichen Nachwuchskräf­ 10,6 Prozent der Aufsichtsrats-
ten, stehen ihnen mit Rat und Tat zur Seite und begleiten und unterstützen sie auf ihrem Weg. Auch positionen und nur 3,2 Prozent
der Vorstandspositionen mit
Gender­Role­Models können helfen, althergebrachte Strukturen und Denkweisen zu durchbrechen.
Frauen besetzt.
Diese Vorbilder können – oder sollten bestenfalls – Frauen und Männer sein, die erfolgreich die
„Doppelbelastung“ von Familie und Beruf meistern und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermu­
tigen, diesen Schritt selbst zu wagen. www.bmfsfj.de/BMFSFJ/
Service/Publikationen/
publikationen,did=76536.html
Für die oben aufgezeigten Maßnahmen zur Förderung der Frauen, aber auch zur Verbesserung der
Vereinbarkeit von Familie und Beruf sollten sich Unternehmen und Frauen nicht auf Vorgaben der
Politik verlassen. Unternehmen sollten stattdessen selbst den ersten Schritt tun, die wirtschaftliche
Notwendigkeit der Frauenförderung erkennen und entsprechend handeln. Je früher sie damit anfan­
gen, umso größer ist ihre Chance, die besten weiblichen Fachkräfte für sich zu gewinnen.
Linktipp
Frauen in Führungspositionen –
In Kürze erklärt: „Gläserne Decke“ Status Quo in der deutschen Wirt­
Bei gerade einmal 2,4 Prozent lag der Anteil der Frauen in deutschen Vorständen im Jahr 2008 schaft – Analyse organisatorischer
Erfolgsfaktoren und individueller
(siehe Artikel). Das liegt jedoch nicht an der Quantität hochqualifizierter und motivierter Potentiale
Frauen. Vielmehr scheint die Karriereleiter weiblicher Fachkräfte früher zu enden, als die ihrer
männlichen Kollegen mit gleichen Qualifikationen. Da diese Aufstiegsbarriere lediglich unaus­ Kurzfassung des Projektberichts:
gesprochen existiert und somit für die betroffenen erst sichtbar – oder spürbar – wird, wenn www.ibu.uni­karlsruhe.de/rd_down­
load/100414_Zusammenfassung_Pro­
sie an diese Grenze stoßen, spricht die Soziologie bei diesem Phänomen von der gläsernen jektergebnisse.pdf
Decke. Geprägt wurde dieser Begriff in den 1980er­Jahren in den USA, wo er speziell auf die
berufliche Diskriminierung von Frauen verwendet wurde. Heute bezieht er sich darüber hinaus
auch auf die Benachteiligung von Menschen aufgrund ihrer sexuellen Neigung oder ethnischen
Herkunft.
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4. Management Special Ausgabe 6 • 2011
Nicht auf Politiker und Verbände warten
Frauen müssen mutiger werden, Männer auch. Dann, da ist sich Prof. Dr. Gunther Olesch, Ge-
schäftsführer für Personal, Informatik und Recht bei der Phoenix Contact GmbH & Co. KG, si-
cher, klappt es auch mit dem höheren Frauenanteil in Führungsetagen. Weitere Erfolgsfaktoren:
Eine entsprechend ausgerichtete Unternehmenskultur und eine gute interne Kommunikation.
Management Special: Herr Olesch, wie viele Männer Aber: Denjenigen, die aufsteigen wol­
arbeiten in Ihrem Unternehmen und wie viele Frauen? len, egal, ob es Männer oder Frauen
Prof. Dr. Gunther Olesch: In unserem Unternehmen sind sind, sollte man gleiches Recht und
68 Prozent der Mitarbeiter männlich, 32 Prozent weiblich. gleiche Chancen zugestehen.
Management Special: Sie setzen sich für Chancengleich­ Management Special: Müssen Män­
heit ein. Welche Rolle spielt da diese Statistik in Ihrem ner denn geschult werden, Frauen in
Prof. Dr. Gunther Olesch studierte
Unternehmen? Führungspositionen „zuzulassen“? Psychologie an der Ruhr­Universität
Olesch: Die Statistik spielt für uns eine große Rolle. Sie Olesch: Bei uns ist das heute nicht Bochum und promovierte 1984 in
gibt uns Aufschluss, in welchen Abteilungen wir unsere Be­ mehr der Fall, da wir durch unsere Wirtschaftspsychologie. Von 1979 bis
1985 war er in einer Personalbera­
mühungen verstärken müssen, um eine möglichst ausge­ Unternehmenskultur, die wir seit vie­
tungs­Gesellschaft in Bochum tätig
glichene Quote zu erreichen. In der Personalabteilung sind len Jahren leben, eine gute Basis für und leitete anschließend bis 1989
wir beispielsweise mit 48 Prozent Frauen gut aufgestellt. gleichberechtigte Aufstiegschancen die Weiterbildung und Personalent­
Im kaufmännischen Bereich arbeiten sogar mehr Frauen als haben. Es gibt aber sicherlich noch wicklung bei den Thyssen Edelstahl­
werken AG, Krefeld, aufgebaut und
Männer. Jedoch sind 97 Prozent unserer Elektroingenieure Unternehmen, in denen traditionelle
verantwortlich geleitet. Seit 1989
männlich, da würden wir gerne bessere Werte aufweisen. Rollenbilder gelebt werden und Frauen ist Olesch bei der Phoenix Contact
es schwerer haben, aufzusteigen. GmbH & Co KG tätig und als Ge­
Management Special: Wie kommt es zu diesem deut­ schäftsführer für Personal, Informa­
tik und Recht zuständig.
lichen Überhang? Management Special: Wie können
Olesch: Es gibt schlicht und einfach zu wenig Frauen die Unternehmen diese traditionellen
Elektroingenieurberufe ergreifen. Nur vier Prozent aller Rollenbilder überwinden?
Studierenden in den Ingenieursstudiengängen sind weib­ Olesch: Dieser Aufbruch muss von
lich. Das Problem ist also, dass wir gar nicht genug Inge­ oben her eingeleitet und konsequent
nieurinnen bekommen – auch wenn wir gerne wollten. durchgesetzt werden. Die Kommunika­
tion ist dabei entscheidend. Beispiels­
Management Special: Sind Sie ein Verfechter der Frauen­ weise stellen wir Frauen in Führungs­
quote? positionen in unseren internen Medien
Olesch: Ich würde hier gerne unterscheiden. In unserem vor. Wir zeigen, wie sie privates und
Unternehmen ist die Verbesserung der Frauenquote in­ berufliches in gleichem
trinsisch motiviert. Wir ermutigen von uns aus Frauen,
aufzusteigen. Diese Form von Quotenregelung befürworte
ich. Bei Unternehmen, die diesen Ansatz nicht verfolgen,
würde eine von außen auferlegte Quote zwar rein stati­
Maße erfolgreich mei­
stern. Damit ermutigen
wir zunächst unsere
Mitarbeiterinnen, die­
Wussten Sie schon …
23
… dass seit der Einführung des Bundeselterngeld- und
stisch gesehen zu einer Verbesserung führen, doch den sem Beispiel zu folgen. Elternzeitgesetzes (BEEG) im Jahr 2007 der Anteil der Väter,
eigentlichen Zweck, Frauen aufgrund ihrer Leistung zu för­ Gleiches gilt aber auch die nach der Geburt ihres Kindes eine berufliche Auszeit
dern erfüllt eine gesetzliche Regelung nicht. Eine echte Di­ für Männer, die wir nehmen, rasant angestiegen ist? 2009 waren 23 Prozent der
Elterngeldbezieher Väter. Bis 2006 nahmen im Schnitt 3,5
versität, in der jeder Mitarbeiter gleiche Chancen hat, kann ermutigen, Elternzeit Prozent das Bundeserziehungsgeld in Anspruch.
nur erfolgreich sein, wenn sie von innen kommt, wenn sie zu nehmen. Als vor 18
im Unternehmen gelebt wird. Jahren der erste Inge­ www.hwwi.org
nieur in unserem Un­
Management Special: Es heißt oftmals, Frauen müssten ternehmen Elternzeit
mehr gefördert werden, damit sie den Sprung in höhere genommen hat, war das noch etwas
Führungsebenen schaffen. Sind Sie auch dieser Meinung? Besonderes. Heute ist es normal, dass
Olesch: Nein, ich denke nicht, dass es einer besonderen sowohl Männer als auch Frauen ein
oder intensiveren Förderung bedarf. Frauen, die aufsteigen Jahr lang pausieren, um sich um ihre
wollen, fördern sich selbst, so wie es Männer auch tun. Familie zu kümmern. Wir als Unterneh­
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5. Management Special Ausgabe 6 • 2011
Fortsetzung des Interviews
men unterstützen dies und weisen bei jeder sich ergebenden mittelt. Auch in den internen Medien
Gelegenheit aktiv darauf hin. haben wir den Schritt ganz offen kom­
muniziert.
Management Special: Ein prominentes Beispiel für Männer
in Ihrem Unternehmen, die der Familie zuliebe ihre beruf­ Management Special: Warum ist es
liche Laufbahn zurückstellen, ist der Leiter der IT­Abteilung. heute immer noch schwierig für viele
Olesch: Dies ist ein besonderer Fall, der auch bei uns im Männer, in Eltern­ oder Teilzeit zu
Unternehmen bislang einmalig ist. Unser IT­Leiter, also eine gehen, um sich stärker um die Familie
Führungskraft aus der zweiten Top­Ebene und verantwortlich zu kümmern?
für 120 Mitarbeiter, kam im Januar auf mich zu und teilte Olesch: Ich habe oftmals die Erfahrung
mir mit, dass er Mitte des Jahres sein Arbeitspensum auf 30 gemacht, dass Männer mehr auf per­
Stunden reduzieren möchte, um mehr Zeit für seine Familie sönlichen Erfolg aus sind, Frauen hin­
und seine kleine Tochter zu haben. gegen sind meist am
68.700
Erfolg des Teams in­
Management Special: Ein Wunsch, der sich nicht ohne Wei­ teressiert. Zieht sich
teres mit einer Leitungsposition in Einklang bringen lässt. ein Mann zurück, ist
Olesch: Das war unserem Mitarbeiter durchaus bewusst. Er es ihm nicht mehr
hat von sich aus auf die Führungsposition und damit auch möglich, sich selbst
auf eine Karriere verzichtet und spürbare finanzielle Einbu­ zu promoten. Darü­
Wussten Sie schon …
ßen hingenommen. Daher habe ich vor dem Mann und vor ber hinaus denke ich,
seiner Entscheidung größten Respekt. dass auch heutzutage … dass in Deutschland laut VDI/IW-Ingenieurmonitor
(Mai 2011) in Deutschland 68.700 Ingenieure fehlen?
immer noch die
Management Special: Wie leicht ist ihm die Entscheidung Sorge besteht, als „zu
letzten Endes gefallen? schwach“ abgestem­
Olesch: Es standen natürlich seine Bedenken im Raum. pelt zu werden. Diesbezüglich haben
Besonders die Reaktion seiner Kollegen und Mitarbeiter wir in Deutschland noch Nachholbedarf.
wusste er nicht einzuschätzen. Ich habe ihm aber stets ver­
sichert, dass ich zu hundert Prozent hinter ihm und seiner Management Special: Was muss
Entscheidung stehe. Das haben wir gemeinsam dann auch sich in der Gesellschaft ändern, damit
der Geschäftsführung und der Management­Ebene so ver­ Frauen gleichwertigere Karrierechancen
haben und mehr Männer bereit sind, in
Eltern­ oder Teilzeit zu gehen?
Olesch: Frauen müssen in erster Linie
Information den Mut haben, schneller Ja zu sagen,
Phoenix Contact, ist Weltmarktführer für elektrische Chancen direkt zu ergreifen. Viele
Verbindungs­ und elektronische Interfacetechnik Frauen wägen lange ab, ob sie einer
sowie der industriellen Automatisierungstechnik. Das Aufgabe gerecht werden können, bevor
Unternehmen beschäftigt rund 11.000 Mitarbeiter. Es sie sich entscheiden. Männer sagen er­
verfügt über 47 eigene Vertriebsgesellschaften und fahrungsgemäß einfach zu und schauen
30 Vertriebspartner weltweit. dann, wie sie mit der neuen Aufgabe
Seit 10 Jahren verfolgt das Unternehmen eine aktive zurecht kommen. Männer hingegen
Employer Branding­Strategie und befand sich unter müssen den Mut haben, sich zurück­
den ersten Teilnehmern der TOP­JOB und Great Place zuziehen, auch entgegen möglicher
to Work®­Arbeitgeberwettbewerben. 2011 wurde Stimmen der Unverbesserlichen. Zudem
Phoenix Contact bereits zum zweiten mal als TOP müssen sie Frauen in Führungspositi­
JOB „Arbeitgeber des Jahres 2011“ gekürt. Von der onen zulassen. Was die Gesellschaft als
Plattform zur Unternehmensbewertung durch Mitar­ Ganzes betrifft, so muss diese von sich
beiter, kununu.de steht Phoenix Contact ebenfalls als aus aktiv werden. Wir dürfen nicht auf
„Top Company“ an der Bewertungsspitze. die Politik oder die Verbände warten,
sondern müssen selbst die Initiative er­
greifen. Jeder von uns.
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6. Management Special Ausgabe 6 • 2011
Karriere ja, Quote nein!
Mehr Frauen in Führungspositionen! Ein Satz, der in einigen Unterneh­
men als Zielsetzung ausgegeben wird, bei der DIS AG aber eher die
Entwicklung der letzten Jahre gut zusammenfasst. Rund 52 Prozent der
Niederlassungsleiter beim Personaldienstleister sind heute Frauen. Ten­
denz: steigend. Zu den weiblichen Führungskräften zählen auch Katja
Teichert, Leiterin der Niederlassungen des Geschäftsbereiches Informa­
tion Technology der DIS AG in Leipzig und Jena, und Annett Schulze,
Leiterin der Niederlassung der euro engineering AG in Leipzig.
Freiwillige Förderung ist zielführender
Bereits seit 1999 hat Katja Teichert ihre Führungsposition inne. „Die Fa­
milienfreundlichkeit der DIS AG hat es mir ermöglicht, auch nach der Ge­ Katja Teichert: Annett Schulze:
burt meiner Tochter vor acht Jahren weiter als Niederlassungsleiterin zu „Wenn sich Unternehmen verstärkt „Die Geschlechtervielfalt in unserem
arbeiten.“ Sie befürwortet die Frauenförderung, lehnt eine Quotenrege­ um die Ausbildung und Förderung Führungsteam hat uns in einigen
weiblicher Fachkräfte bemühen, Situationen schon geholfen. Wir er­
lung aber ab. „Sinnvoller und zielführender ist es, wenn die Unternehmen
haben diese natürlich auch zuneh­ gänzen uns bis heute sehr gut.“
freiwillig Frauenkarrieren im Management fördern. Dass es immer wieder mend bessere Aufstiegschancen.“
mal Zielkonflikte zwischen Familie und Beruf geben kann, sollten dabei
beide Seiten akzeptieren.“ Als Mutter weiß Teichert, wovon sie spricht.
Sie weiß aber auch, dass vieles leichter wird, wenn beide Seiten offen mit dem Thema umgehen. „Meine
Tochter und meine Familie sind ein Teil von mir und damit auch Teil meiner Karriere. Niemand in meinem
Team hat damit ein Problem, ebenso wenig meine Vorgesetzten.“
Das Thema Frauenkarriere will die 47­Jährige jedoch nicht auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf
reduzieren. „Auch bei der persönlichen und individuellen Entwicklung sollte der Arbeitgeber Unter­
stützung bieten. „Im Rahmen des Management Trainings „Seitenwechsel“ der DIS AG wechselte ich
vor einigen Jahren für zwei Wochen in die Sozialarbeit im Suchtzentrum Leipzig. Später stellte ich mich
erfolgreich zur Wahl in den Beirat des Paritätischen Wohlfahrtsverband
Sachsen auf.“ Für die gelernte Industriekauffrau ist das Engagement „ein
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Ehrenamt, das mich persönlich immer wieder erdet.“ Wussten Sie schon …
… dass 2009 laut statistischem Bundesamt 59 Prozent der
Katja Teichert freut sich, dass Frauen zunehmend als wichtige Res­ Mütter und 83 Prozent der Väter aktiv berufstätig waren?
source und als eine der Antworten auf den Fachkräftemangel gesehen 70 Prozent der Mütter arbeiten darüber hinaus in Teilzeit.
werden. „Wenn sich nun zunehmend mehr Unternehmen verstärkt um
die Ausbildung und Förderung weiblicher Fachkräfte bemühen und ihre
Mitarbeiterinnen langfristig halten wollen, haben diese natürlich auch zunehmend bessere Aufstiegs­
chancen. Jetzt liegt es an uns Frauen, aus dieser Erkenntnis Tatsachen zu schaffen.“
Ansprechpartner
Wünschen Sie weiterführende
Vorbehaltlose Förderung durch die männlichen Vorgesetzten Informationen oder haben Sie
Ganz ohne Quote, sondern allein aufgrund ihrer fachlichen Kompetenzen hat es auch Annett Schulze eine Frage? Wenden Sie sich an
geschafft, innerhalb von nur zehn Jahren von der Projektingenieurin zur Niederlassungsleiterin aufzu­ uns, wir helfen gerne weiter!
steigen. Profitiert hat sie dabei auch von der vorbehaltlosen Förderung durch ihre ehemaligen Vorge­
Katja Teichert
setzten, die heute ihre Teampartner auf Augenhöhe sind. „Ich denke, ohne diese Unterstützung hätte Niederlassungsleiterin
ich es nicht so weit nach oben geschafft“, sagt die 39­Jährige. „Nach meinem Aufstieg in die Führungse­ Information Technology
bene hatte ich gleich das Gefühl, das Team zu bereichern. Wir haben vom ersten Tag an gemeinsam an DIS AG
Telefon: 0341/3057151
einem Strang gezogen.“
E­Mail: k­teichert@dis­ag.com
Dass Frauen mitunter einen anderen Führungsstil als Männer haben, kann die studierte Maschinen­ Annett Schulze
bau­ und Wirtschaftsingenieurin bestätigen. „Anders ja, was aber definitiv nicht gleichzeitig besser oder Niederlassungsleiterin
euro engineering AG
schlechter bedeutet. Die Geschlechtervielfalt in unserem Führungsteam hat uns in einigen Situationen
Tel.: 0341/3057133
schon geholfen, da ich ab und zu die Dinge von einer anderen Position heraus betrachte und auf andere E­Mail: annett.schulze@ee­ag.com
Aspekte Wert lege als meine männlichen Kollegen. Ich denke, wir ergänzen uns bis heute sehr gut.“
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7. Management Special Ausgabe 6 • 2011
Individualität statt Gießkannenprinzip
Wollen Unternehmen heute und in Zukunft Fachkräfte für sich gewinnen, müssen sie sich als
attraktiver Arbeitgeber präsentieren. Wie das gelingen kann, darüber sprach „Management Spe-
cial“ mit Markus Rasche, dem Leiter für Personal- und Organisationsentwicklung bei der DIS AG.
Management Special: Herr Rasche, was tut die DIS AG, Lebensumständen, Zukunftsvorstel­
um ein attraktiver Arbeitgeber für Frauen zu sein? lungen und Motiven passt. Und genau
Markus Rasche: Wir wollen nicht nur für Frauen, sondern das ist unser Anspruch: ein individuell
für jeden unserer Mitarbeiter ein attraktiver Arbeitgeber zugeschnittenes Angebot, dass es
sein. Uns ist es wichtig, jedem einzelnen von ihnen die ihnen ermöglicht, ihre Ziele zu verfol­
persönlich optimalen Arbeitsbedingungen zu bieten. Für gen und zu vereinbaren – beruflich und
viele Frauen – aber auch zunehmend für Männer – ist be­ privat.
sonders das Thema „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ Markus Rasche ist Leiter Personal­
von großer Bedeutung, und heute sogar ein extrem wich­ Management Special: Sie sagen, dass und Organisationsentwicklung bei
tiger Faktor bei der Entscheidung für oder gegen einen Sie jeden Mitarbeiter individuell be­ der DIS AG. Nach seinem Psycho­
logie­Studium mit Schwerpunkt Ar­
Job. Wir ermöglichen unseren Mitarbeitern, Beruf und handeln. Woher wissen Sie, was jeder
beits­ und Organisationspsychologie
Familie in Einklang zu bringen. Dies tun wir etwa durch Einzelne sich wünscht, beziehungs­ an der Universität Konstanz war er
flexible Arbeitszeiten, die Möglichkeit, im Homeoffice zu weise was er oder sie braucht? zunächst mehrere Jahre als Consul­
arbeiten, Teilzeitangebote sowie eine Notfallbetreuung für Rasche: Bei uns herrscht eine stark tant, Trainer und Coach in einer Un­
ternehmensberatung tätig. Bevor er
nichtschulpflichtige Kinder. Wir unterstützen unsere Mit­ dialogische Kultur, in der Vertrauen,
2007 zur DIS AG wechselte, war der
arbeiter außerdem dabei, eine passende Tagesmutter oder Individualität und Eigenverantwortung Diplom­Psychologe mit der Perso­
einen Kindergartenplatz zu finden. An unserem Standort in großgeschrieben werden. Wir bieten nalentwicklung bei einem führenden
Dresden haben wir sogar eine eigene betriebsnahe Kinder­ unseren Mitarbeiterinnen und Mitar­ Engineering­Dienstleister betraut.
tagesstätte eröffnet. beitern eine individuelle Entwicklungs­
planung und ­begleitung. Denn nur
Management Special: Viele Unternehmen rühmen sich mit wenn wir wissen, was jeder Einzelne
ihren Maßnahmen im Bereich Work­Life­Balance. Was bie­ braucht und was ihm wichtig ist, ver­
tet die DIS AG ihren Mitarbeitern in diesem Bereich? meiden wir, ihn in eine Schablone zu
Rasche: Der Begriff „Work­Life­Balance“ ist zu einem Mo­ pressen oder Maßnahmen nach dem
dewort geworden, der unserer Auffassung nach jedoch Gießkannen­
etwas unglücklich ist, da er Arbeit und Privatleben in prinzip auszu­
einer falschen Beziehung zueinander darstellt. „Work­Life­
Balance“ suggeriert bei genauer Betrachtung, dass Arbeit
und „sonstiges Leben“ irgendwie in Konkurrenz stehen.
Dabei ist Arbeit ein ganz wesentlicher Teil des Lebens und
rollen. Unsere
aktuelle Kam­
pagne „Work.
Your Style.“
64 Wussten Sie schon …
für die meisten Menschen ein zentraler Aspekt der eigenen bringt unseren … dass bei der DIS AG 64 Prozent der internen Mitarbeiter weiblich sind?
Identität. Mitarbeiter wünschen sich jedoch einen Job, Ansatz auf
der möglichst genau zu ihren momentanen persönlichen den Punkt.
Ansprechpartner
Betriebsnahe Kindertagesstätte „Die Schlaumäuse“ Wünschen Sie weiterführende
Im Jahr 2009 eröffnete die DIS AG an ihrem Standort in Dresden die Kindertagestätte „Die Informationen oder haben Sie
eine Frage? Wenden Sie sich an
Schlaumäuse“. In der Kita werden Kinder ab einem Jahr betreut. Pädagogische Schwerpunkte
uns, wir helfen gerne weiter!
bilden unter anderem die frühkindliche Förderung einer muttersprachlichen, mathematischen
und naturwissenschaftlichen Bildung und spezielle Sportprogramme. Markus Rasche
„Die Schlaumäuse“ ist die erste betriebsnahe Kita in Ostdeutschland nach der Wiedervereini­ Leiter Personal­ und
Organisationsentwicklung
gung und wird nicht nur von dem Nachwuchs der Beschäftigten der DIS AG genutzt, sondern
DIS AG
auch von anderen Kindern aus Dresden und Umgebung. Telefon: 0211/530653­745
E­Mail: m­rasche@dis­ag.com
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8. Management Special Ausgabe 6 • 2011
Kurz nachgefragt...
Wie bestrebt sind junge Akademikerinnen und Akade-
miker, zukünftig eine Führungsposition zu übernehmen.
Und unter welchen Voraussetzungen würden sie dies
tun? Unsere Studentinnen Friederike, Martha und Seija
haben sich an der Uni Köln und an der Hochschule für
Design und Informatik Düsseldorf umgehört.
Katharina, 21, Studentin für Medienmanagement sieht sich in zehn Jahren als Marketingleiterin in
einem Konzern. „Für mich ist diese Position auf jeden Fall mit einer eigenen Familie zu vereinbaren.
Natürlich müssen hierbei Abstriche gemacht werden. Als Frau werde ich es auf jeden Fall schwerer
haben, weil eine Gleichberechtigung im Beruf noch lange nicht erreicht ist. Mein zukünftiger Ar­
beitgeber müsste daher Frauen besonders fördern und auch sonst gesellschaftliche Verantwortung
übernehmen. Ich fände es gut, wenn in dem Unternehmen, in dem ich arbeite, Schwangerschaft und
beruflicher Erfolg keine Seltenheit mehr ist.“
Miriam, 25, studiert Jura und strebt eine Karriere als Richterin an. „Ich denke im Staatsdienst ist es
schon leichter, Familie und Beruf zu kombinieren, als in der freien Wirtschaft. Auch wenn ich als
Richterin eine große Verantwortung tragen werde, hoffe ich, dass mich mein Arbeitgeber flexibel
genug ist und mir die Vereinbarkeit von Karriere und Privatem ermöglicht. Von meinem Partner
erwarte ich, dass er sich in gleichem Umfang der Familie widmet wie ich, also ebenfalls Elternzeit
nimmt.“
Marc, 23, studiert Medienmanagement. Er möchte Videogame Projektmanager werden und Füh­
rungsverantwortung übernehmen. „Meine Branche ist sehr modern und emanzipiert. Ich glaube
nicht, dass Frauen es schwerer haben Karriere zu machen als Männer. Elternzeit würde ich nicht
nehmen – meinen Vater habe ich nur am Wochenende gesehen und ich werde auf jeden Fall öfter zu
Hause sein. Allerdings würde ich meine Partnerin im Haushalt tatkräftig unterstützen – das tue ich
jetzt schon.“
Jeannette, 24, ist Pädagogikstudentin. In zehn Jahren möchte sie in einem großen Unternehmen
in der Personalentwicklung arbeiten. Ob sie eine Führungsposition übernehmen will, macht sie von
der Vereinbarkeit mit ihrer Familie abhängig: „Da ich gerne Kinder haben möchte, werde ich nicht
Vollzeit arbeiten können, da ich meine Kinder nicht von Dritten erziehen lassen möchte. Ein idealer
Arbeitgeber würde mir die Möglichkeit bieten, auch in Teilzeit eine verantwortungsvolle Position zu
besetzen und die Arbeitszeiten an die Betreuungszeiten meiner Kinder anzupassen.“
Mareike, 22, studiert Betriebswirtschaftslehre und strebt einen Job bei einem Tourismuskonzern an.
„Ich strebe eine gute und vor allem gefestigte Position an. Das muss nicht unbedingt eine Stellung
im höheren Management sein. Geregelte Arbeitszeiten sind mir wichtiger, damit ich mich um meine
Familie kümmern kann. Ich denke nicht, dass ich es schwerer habe als meine männlichen Kollegen,
wenn ich durch gleiche Leistung überzeuge. Das zumindest erwarte ich von meinem Arbeitgeber.“
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Herausgeber Konzept & Redaktion Satz & Gestaltung * 0,06 t/Anruf aus dem dt. Festnetz,
DIS AG Boris Kandels crossrelations GmbH (GPRA) aus dem Mobilfunknetz max. 0,42 t/min.
Niederkasseler Lohweg 18 DIS AG (verantwortlich) Corporate Communications Consultants
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gestalten, verwenden wir in der Regel nur
Telefon: 01802/347000*
männliche Sprachformen, zum Beispiel
Fax: 0211/530 653 733 „Mitarbeiter“. Natürlich sind damit nicht
E­Mail: management­special@dis­ag.com nur männliche, sondern auch weibliche
Internet: www.dis­ag.com Beschäftigte gemeint.
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